人力资源部绩效考核员见习工作报告[精选合集]

第一篇：人力资源部绩效考核员见习工作报告

人力资源部绩效考核员见习工作报告

2014年XX月XX日我有幸加入XXX人力资源部，在入职培训三天后开始见习绩效考核员，在这期间我学到了很多平时学不到的东西，看到了自己的诸多不足，同时也得到了锻炼。现将两个多月的见习绩效考核员的工作总结如下：

一、学习好公司的规章制度，以便于整体工作的开展

进入到公司的第一步就是要学习公司的各项规章制度，尤其是考勤制度，严格按公司的制度进行工作，学习公司的企业文化，了解清公司的基本情况。其次就是熟悉自己的工作职责，清楚自己的工作内容，确保绩效考核员岗位的有序运行。最后是通过下车间、RTX、电话沟通等各种方式尽快熟悉各车间各部门所在地点和业务联系人员，以便于日常工作的开展。

二、明确自己的岗位职责，做好本职工作。

1、绩效考核工作

绩效考核做为人力资源管理最核心的一部分，也是员工工资的最重要一部分。绩效考核的施行杜绝了“干好干坏一个样”的现象发生，真正实现了奖勤罚懒，多劳多得，少劳少得的目的。拉开了干得好的员工和干得差的员工的工资差距，有效的调动了员工积极性，提高工作效率，也提高了公司效益。

绩效考核员主要分三方面，一是由于绩效考核细则不可能一直适用，必须要经常更新，上半年收集了XXX等20个部门的更新过的考核细则，保证每次审核各部门绩效考核时，考核内容依据与各部门相符。二是收集各部门的评选的先进班组、先进人员进行统计汇总。三是每月月初收集各部门上月绩效考核，进行审核。首先按照“绩效奖励不能大于绩效扣款”的原则核查绩效考核总体结果是否符合公司规定；其次核查考核内容中的考核依据与现行的考核细则是否一致；再次核查绩效扣分与绩效奖分是否合理，分值汇总是否有误、金额计算是否正确等内容；最后，将核查出的问题进行记录，通知各部门绩效考核员进行修改，将最后的结果统计汇总，形成汇报材料。5月份考核xx人，奖罚xx人，扣罚xx元，奖励xx元，考核率达到xx，查改绩效问题xx条；6月份考核xx人，奖罚xx人，扣罚768502.78元，奖励xx元，考核率xx%，查改绩效问题xx条。

2、合同管理工作

合同管理工作主要是签订新员工劳动合同、续签老员工劳动合同以及解除劳动合同工作。新员工劳动合同在是新入职的员工定岗后签订，截止目前共签订2014年新工劳动合同xx人，整理归档在职员工14盒，离职员工1盒；根据集团公司已签订的劳动合同情况，2015年x月x日将有xx名员工合同到期，续订劳动合同工作将在合同到期之前完成；解除劳动合同主要是在本月底将本月辞职的员工名单汇总打印报送至人保局，截止6月底2014年公司共解除劳动xx人。

3、HR人力资源管理系统信息维护工作

合同管理模块。根据HR系统在职员工的情况，共xx人签订劳动合同，其中x公司xx人，xx有限公司xxx人，xx有限公司14 人，xx公司32人。绩效考核模块。绩效指标和员工绩效的信息是由各部门文员录入上传的。目前主要工作就是熟悉绩效考核模块的使用方法，核查各部门上传的绩效是否合理，是否符合公司对绩效考核的规定，绩效考核信息是否上传重复等等，最后在部门工资表中核查汇总结果是否在合理范围，最后核查出所有问题改正后，重新计算工资，核查结果。

4、人力资源管理的其他工作

到车间进行业务工作时，不仅仅要查绩效做的是否有问题，也要查考勤做的是否有问题。做好班长、主任民主测评，核对考勤，招聘等同事需要协助或领导安排的其他工作。

三、见习体会

1、做事必须要有强烈的责任感。既然在公司的的这个岗位上，就必须要承担起这个岗位的责任。对负责的事情要负责到底，遇到问题及时向同事请教，同事解决不了可以找部门领导，但绝不能因为有困难影响工作的按时保质保量完成。

2、正确处理人际关系。作为员工就必须遵守职业准则，该说的话要说，不该说的话不说，该保密的事就要保密。无论是和领导、同事还是朋友接触，都要做到妥善处理，照顾注意自己的言行，设身处地从对方角度换位思考，而不是只顾己不顾人。

3、加强业务工作联系。任何一项工作都不是轻轻松松就能完成的，更多是需要本部门同事和其他部门合作完成，所以，良好的沟通意识和沟通能力至关重要。沟通是多方面的，在和同事交流沟通的同时，也要和部门领导进行交流沟通，由此可以更好地了解自己在工作上的表现，认识到自己的不足和缺点，以便及时改正。还有就是要向别人学习，作为一个新员工，有很多东西需要向老员工学习。

4、做事要有条理。在见习期间，发现做事必须要有条理，如果没有条理性有什么工作，就做什么，想到什么，就做什么，难免会有疏漏，如果自己制作一张表格，在工作开始和结束的时候都做一些记录，分清楚哪些事情是需要马上做的，哪些可以缓一缓，这样不仅可以提高自己的工作效率，让自己的时间得到最大的利用，也可以让自己对工作有一个清晰的认识。

四、存在的问题和改进的措施

虽然进入公司以来我都在努力的学习各方面的知识，但是具体工作上来仍然很多问题，主要表现在：一是对业务知识还不够精通，有间遇到问题自己无法单独解决，需要经常向同事请教才能解决；二是对各部门的领导、绩效考核员还不够熟悉，对工作沟通方面有一定的影响；三是使用HR人力资源管理系统绩效考核还不够多，有些问题难以发现。

在今后的工作中，我会进一步加强学习，学习和自身工作相关的业务知识，学习领导和同事为人处事的方式方法，经常性的到各部门各车间进行业务联系，熟悉各部门的领导和业务联系人，经常性的使用HR系统让用HR系统办公常态化。

人力资源部 xxxx 2014年7月29日

第二篇：人力资源部绩效考核

江西省南方专用汽车有限公司

人力资源部绩效奖金考核管理办法细则

一、关于细则

1.适用范围：适用于公司人力资源部的员工。

2.考核原则：公平、公正的原则。

3.考核目的：通过对使用员工的规范考核，为员工绩效奖的核算提供依据。

4.考核内容：

4.1 工作业绩。

4.2 信息反馈。

4.3 综合管理。

5.考核部门由总经理监督指导，人力资源部具体执行。总经理权重系数为80%；其他相关人员权重系数20%；部分特殊岗位应增加其直接上司的权重系数。

6.人力资源部在次月的前三日将上月《员工绩效考核表》上交总经理。

7.奖金计提标准与发放：

7.1 考核得分60-90分以上者，绩效工资按实际完成比例计提。

7.2 考核得分60分以下者，当月无绩效工资。

7.3 绩效工资次月核算，隔月发放。

8.员工分为见习员工、合格员工、优秀员工三种级别，考核得分90分以上者，可晋升一级；如果合格员工和优秀员工连续两个月考核得分60分以下者，则降一级；任何一级员工连续三个月考核得分60分以下者，则作调岗或辞退处理。

9.配套表格：《员工绩效考核表》

10.本规定解释权归人力资源部。

二、工资结构

1.月总收入＝（基本工资或保底工资+全勤工资+工龄工资+绩效工资）+公司为员工缴纳的社保-社保个人交费-个人所得税

2.全勤工资：60元/月，只有满勤才能享受。

3.工龄工资：为公司服务满一年为50元/月，以后每递增一年工龄工资在上一年的基础上相应地递增30元/月。

4.绩效工资计算：绩效工资＝每月的绩效工资基数X绩效考核得分百分比

第三篇：人力资源部绩效考核工作总结

人力资源部绩效考核工作总结

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:

一、职能部考核试行结果(附:职能部考核情况一览表)

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

岗位工作目标考核(IP):各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

员工工作能力评估(CP):职能部经理的CP考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的；职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

员工工作态度评价(AT):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题:

1、考核本身设计问题

作为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下:

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；

比如:最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通:

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行:

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力

资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

工作目标:建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路:

职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。

9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。

下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

什么是KPI（关键业绩指标）？

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

一、建立关键业绩指标体系遵循的原则

1、目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

4、强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

二、确立KPI指标应把握的要点

1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。

2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。

3、指标应该可控制，可以达到。

4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。

5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。

三、KPI的抽取与分解示例：

四、运用KPI进行绩效考核的难点

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他

清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。

有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

第四篇：绩效考核--人力资源部目标(范本)

人力资源部目标（范本）

＊＊＊公司

二00三年人力资源部工作目标

一、呈送文

二、人力资源部组织架构三、二00二年人力资源部基本工作情况四、二00三年人力资源部总体目标

1、完善公司组织架构

2、各职位工作分析

3、人力资源招聘与配置

4、薪酬管理

5、员工福利与激励

6、绩效评价体系的完善与运行

7、员工培训与开发

8、人员流动与劳资关系

9、本部门自身建设

10、其他工作目标

五、目标表单

1、费用预算表

2、人员需求预测及招聘计划

3、培训计划表

4、（以下略）呈 送 文

公司总经理：

为配合公司全面推行目标管理，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照公司2003的整体发展规划，以本部门2002年工作情况为基础，特制订出本部门2003工作目标。现呈报公司总经理批阅，请予以审定。

人力资源部

二00二年十一月三十日

2002年人力资源部工作总结(略)

二00三年人力资源部总体目标

根据本工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面开展2003的工作：

1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

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3、完成日常人力资源招聘与配置

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

注意事项：

1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。

2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。

3、此工作目标仅为人力资源部2003全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力资源部将按调整后的目标完成工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。

2003人力资源部工作目标之一： 完善公司组织架构

一、目标概述

公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部在2003年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

二、具体实施方案：

4、2003年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查；

5、2003年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改；

6、2003年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源路桥英才网-----中国最权威的路桥行业求职招聘网站 部负责整理成册归档。

三、实施目标注意事项：

1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司董事会研究特批以外，人力资源部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书；

2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司董事会最终裁定。

2003人力资源部工作目标之二： 各职位工作分析

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第五篇：人力资源部绩效考核指标

人力资源部门绩效考核指标

人力资源部绩效指标

人力资源总监

考核指标设计

关键指标设计

量化指标设计

定性指标设计

人力资源部经理

考核指标设计

关键指标设计

量化指标设计

定向指标设计

招聘主管

考核指标设计

关键指标设计

量化指标设计

定性指标设计

培训主管

考核指标设计

关键指标设计

量化指标设计

定性指标设计

薪酬绩效主管

考核指标设计

关键指标设计

量化指标设计

定性指标设计

人事专员

考核指标设计

关键指标设计

量化指标设计

定性指标设计

人力资源部绩效指标

1．招聘计划完成率

2．培训计划完成率

3．员工任职资格达标率

4．关键人才流失率

5．员工自然流动率

6．人力成本总额控制率

7．员工满意度

8．人事档案归档完整率

人力资源总监

考核指标设计

工作项

人力资源总监考核指标

企业人力资源战略管理

进行企业人力资源战略规划

企业人力资源战略发展规划的质量

人力资源事务管理

1.人力资源制度管理

人力资源制度的有效性

2.招聘管理

招聘计划完成率

3.培训管理

培训计划完成率

4.薪酬福利管理

工资奖金计算错误人次

5.绩效管理

考核组织工作完成的及时性

6.员工流动管理

员工自然流动率

关键人才流失率

7.员工关系管理

员工满意度

成本与费用管理

部门费用控制

部门费用预算达成率

人力成本管理

人力成本总额控制率

部门协作

部门协作满意度

关键指标设计

培训计划完成率

员工自然流动率

招聘计划完成率

关键人才流失率

人力成本总额控制率

K

P

I

量化指标设计

序号

量化项目

考核指标

指标说明

权重

招聘管理

招聘计划完成率

10%

培训管理

培训计划完成率

10%

薪酬管理

工资奖金计算错误人次

出现工资、奖金计算错误的人次

5%

员工流动管理

员工自然流动率

考核公司员工稳定性和人员代谢情况

10%

关键人才流失率

检测公司关键人才的流失情况

10%

成本费用管理

部门费用预算达成率

5%

人力成本总额控制率

15%

定性指标设计

考核项目

考核内容

权重

人力资源战略发展规划制定的质量

是否符合企业总体发展战略

10%

人力资源管理制度的有效性

制度的完善性与执行效果

5%

考核组织工作完成的及时性

当期未按规定完成考核组织工作而延期的天数

5%

员工满意度

员工对公司人力资源管理工作的综合满意程度

10%

部门协作满意度

公司其他职能部门对该部门所提供的支持和服务的满意程度

5%

人力资源部经理

考核指标设计

工作项

人力资源部经理考核指标

人力资源规章制度管理

规章制度的制定及监督执行

各项人力资源管理制度的全面性与可行性

招聘管理

招聘组织实施与评估

招聘计划完成率

员工结构比例

招聘费用预算达成率

培训管理

培训组织实施

培训计划完成率

培训费用预算达成率

绩效管理

员工绩效管理

员工绩效计划的按时完成率

绩效考核组织实施

考核组织工作完成的及时性

薪酬福利管理

工资管理

人力成本

福利管理

员工保险、福利计算差错次数

员工关系管理

满意度调查

员工满意度

部门协作满意度

人员流动管理

员工自然流动率

关键人才流失率

关键指标设计

培训计划完成率

员工自然流动率

招聘计划完成率

关键人才流失率

员工绩效计划的按时完成率

K

P

I

人力成本

量化指标设计

序号

量化项目

考核指标

指标说明

权重

招聘管理

招聘计划完成率

10%

员工结构比例

各层次员工的比例分配状况

5%

招聘费用预算达成率

5%

培训管理

培训计划完成率

10%

培训费用预算达成率

5%

绩效管理

员工绩效计划的按时完成率

10%

薪酬管理

人力成本

10%

员工保险、福利计算差错次数

员工保险、福利计算出现差错的次数

5%

员工流动管理

员工自然流动率

考察公司人员稳定性和人员代谢情况

5%

关键人才流失率

检测公司关键人才的流失情况

10%

定向指标设计

考核项目

考核内容

权重

各项人力资源管理制度的全面性与可行性

各项管理制度中出现遗漏或失误的情况

10%

考核组织工作完成的及时性

当期未完成考核组织工作而延误的天数

5%

员工满意度

员工对公司人力资源管理工作的综合满意程度

5%

部门协作满意度

公司其他职能部门对该部门所提供的支持和服务的满意程度

5%

招聘主管

考核指标设计

工作项

工作职责部分

考核指标

1.招聘计划的制定

根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制人员招聘计划

招聘计划制定的及时性与完善性

2.招聘实施

（1）利用各种招聘渠道发布招聘广告、寻求招聘机构

应聘比

（2）执行招聘、甄选、面试、选择、录用工作

招聘费用预算达成率

招聘成本

招聘计划完成率

招聘空缺职位的平均时间

入职手续办理的及时性和准确性

部门满意度评价

（3）建立后备人才选拔方案和人才储备机制

3.招聘效果评估

撰写招聘效果评估报告和录用人员适用性分析报告

录用成功比

关键指标设计

招聘成本

招聘计划达成率

招聘费用预算达成率

招聘空缺职位的平均时间

K

P

I

量化指标设计

序号

量化项目

考核指标

指标说明

权重

招聘信息发布效果

应聘比

5%

招聘计划完成情况

招聘计划完成率

25%

招聘空缺职位的平均时间

所有空缺职位招聘的平均时间

15%

录用人员评估

录用成功比

5%

招聘费用与成本控制

招聘费用预算达成率

10%

招聘成本

10%

定性指标设计

考核项目

考核内容

权重

招聘计划订制的及时性与完善性

计划的编制在规定的时间内完成5%

上级审核发现所制定的计划中重要内容的缺失项数

5%

入职手续办理的及时性和准确性

新员工入职时按照规定办理相关手续的及时性和准确性

10%

部门对新进人员满意度评价

用人部门对新进人员的满意度评价

10%

培训主管

考核指标设计

工作项

工作职责细分

考核指标

1．培训组织和实施

（1）进行培训需求的调查、分析，拟定培训计划方案并组织实施

培训计划完成率

（2）按时组织实施培训，确保培训工作顺利完成培训参与率

（3）辅导公司员工完成员工职业生涯规划

员工职业生涯规划完成率

（4）培训费用的预算与控制

培训预算达成率

人均培训成本

2．培训效果跟踪与评估

监控培训过程，评估培训效果，组织培训考核

培训考核达标率

3．员工外派培训管理

（1）根据公司的业务需求组织员工进行外部培训

（2）与外部培训单位建立良好的联系，以满足企业外部培训的需要

外部合作单位满意度

关键指标设计

培训计划完成率

培训参与率

培训费用预算达成率

人均培训成本

培训考核达标率

K

P

I

量化指标设计

序号

量化项目

考核指标

指标说明

权重

培训成本与费用

培训费用预算达成率

10%

人均培训成本

10%

培训组织与实施

培训计划完成率

20%

培训参与率

15%

培训考核与评估

培训考核达标率

15%

员工职业生涯规划

员工职业生涯规划完成率

通过该指标考核人力资源部门对员工职业通道的设置，使员工能力的提高与企业发展相一致

10%

定性指标设计

考核项目

考核内容

权重

培训效果评估报告的编制

评估报告编制的及时性及其质量

5%

满意度评价

领导对培训效果的满意度评价

5%

受训学员对培训效果的满意度评价

5%

外部合作单位满意度

外部培训单位合作情况满意度评价

5%

薪酬绩效主管

考核指标设计

工作项

工作职责细分

考核指标

1．薪酬调查

（1）了解企业内部员工对目前薪酬状况的满意程度

员工满意度

（2）组织相关人员了解当地整体薪酬水平与同行业市场平均薪酬水平，为公司制定合理的薪酬，并撰写薪酬调查报告

薪酬分析报告提交及时性

2．考核组织实施

（1）根据企业发展要求和考核指标体系，组织相关人员编制考核表

考核表设计的完整性

（2）根据制定的绩效计划、职位说明书组织公司各部门、各员工实施绩效考核

考核组织工作完成的及时性

（3）统计汇总考核结果

考核数据统计的准确性

3．考核结果异议处理

受理考核申诉，并提出处理方案

绩效考核申诉处理及时率

4．日常薪酬管理

（1）根据公司薪酬方案和员工日常考勤，组织编制员工工资表，以保证员工工资的按时发放

工资奖金计算错误人次

（2）据绩效考核的统计结果、岗位变动以及职位的升迁，按照公司薪酬管理制度及时调整员工的薪资

（3）核算与缴纳企业员工社会保险，并对员工其他福利项目进行管理

员工保险、福利计算差错次数

（4）考勤、休假等管理制度的完善与管理

（5）协助人力资源部经理不断完善公司的激励机制，并提出合理化建议

合理化建议采纳数量

5．薪酬总额控制

执行薪酬预算，合理控制薪酬费用

薪酬总量预算安排达成率

关键指标设计

考核组织工作完成的及时性

绩效考核申诉处理及时率

薪酬总量预算安排达成率

工资奖金计算错误人次

员工保险、福利计算差错次数

K

P

I

量化指标设计

序号

量化项目

考核指标

指标说明

权重

员工考核申诉处理

绩效考核申诉处理及时率

15%

薪酬总额控制

薪酬总量预算安排达成率

15%

员工日常薪酬福利管理

工资奖金计算错误次数

出现工资、奖金计算错误的人次

10%

员工保险、福利计算差错次数

出现员工保险、福利计算差错的次数

10%

提出合理化建议

合理化建议采纳数量

5%

定性指标设计

考核项目

考核内容

权重

考核表设计的完善性

主要考核内容在员工绩效考核表中缺失的情况

10%

考核组织工作完成的及时性

当期未按规定完成考核组织工作而延迟的天数

10%

考核数据统计的准确性

当期考核统计工作中出现差错的次数

10%

薪酬分析报告提交的及时性

当期未按规定完成薪酬分析报告的次数及延迟天数

5%

员工满意度

员工满意度调查评价情况

10%

人事专员

考核指标设计

工作项

工作职责细分

考核指标

1．公司人事事物管理

(1)组织并协调各部门进行招聘、培训和绩效考核等工作

领导满意度

(2)负责员工管理的相关工作，包括入职、离职、转正等流程的执行与优化

入职、离职手续办理的及时性与规范性

（员工变动后的）职位描述更新及时率

考核统计的准确性

(3)为公司员工办理各项社会保险

办理各项社会保险手续的及时性与准确性

(4)日常员工关系管理

员工满意度

2．公司各类人事资料的管理

员工人事信息管理与员工档案的维护

人事档案的归档率

关键指标设计

考勤统计的准确性

员工满意度

入职、离职手续办理的及时性与规范性

人事档案归档的完整率

K

P

I

量化指标设计

序号

量化项目

考核指标

指标说明

权重

公司职位管理

（员工变动后的）职位描述更新及时率

10%

公司人事档案管理

人事档案的归档率

25%

定性指标设计

考核项目

考核内容

权重

入职、离职手续办理的及时性与规范性

新员工入职及员工离职时按规定办理的相关手续的及时性和规范性

20%

考勤统计的准确性

当期考勤记录统计错误次数

15%

办理各项社会保险手续的及时性与准确性

公司员工社会保险办理是否及时、各项支付数据是否准确

10%

员工满意度

员工满意度调查评价情况

10%

领导满意度

领导满意度调查评级情况

10%