如何提高项目成本管理水平开题报告

第一篇：如何提高项目成本管理水平开题报告

一 论文名称：如何提高项目成本管理水平二 文献综述

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。全面的项目成本管理体系应包括两个层次：

A.组织管理层。负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。

B.项目经理部。负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

项目成本管理应遵循下列程序：

a)掌握生产要素的市场价格和变动状态。b)确定项目合同价。

c)编制成本计划，确定成本实施目标。

d)进行成本动态控制，实现成本实施目标。

e)进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款。f)进行项目成本分析。

g)进行项目成本考核，编制成本报告。h)积累项目成本资料。

纵观当前企业项目成本管理的现状,总体上是好的。但是,随着建筑市场的不断发展,市场对工程项目管理的标准要求越来越高,在这种高尺度面前,有些国有施工企业的管理,较现代企业管理的发展水平,便显得有点滞后。

具体问题主要体现在：

（1）成本管理体制不健全,没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来,造成责任不明确,分配制度不合理 ,奖惩制度不完善,严重挫伤了员工的生产积极性，我们应该知道惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，同时，相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益，建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保证。

（2）材料管理不严，浪费现象严重。材料费在工程成本中约占60%，是成本能否有效控制的关键。材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

(3)各部门缺少交流与沟通。在项目工程实施过程中,搞技术的只负责技术和质量,搞生产的只负责施工和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场验收。表面上看来职责清晰,分工明确,但是项目成本管理必须依靠全员管理、共同控制,也就是说只有全员成本控制,才能创造经济效益。如果搞技术的为了保证工程质量,选择技术可行、但并不经济的施工方案,虽然保证了质量,但是增加了成本;如果搞生产的只为了保进度而增大成本,搞材料的只从产品质量出发,采购优质高价材料,即使材料没有一点浪费,但是材料成本还是降不下来。

（4）在施工过程中,习惯于强调工程质量而忽视控制工程成本,虽然工程质量得到了较大提高,但增加了因提高工程质量所付出的质量成本,造成经营效益不理想。当然也存在片面追求经济效益而忽视工程质量的现象,可能引起因未达到质量标准而付出更大的“质量成本”,同时企业信誉也会因此遭受不良影响。这些都是我们所不乐见的。

（5）成本核算流于形式，指导意义不大。一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此，管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

三 论文提纲

（一）对当前企业项目成本管理的现状和其中出现的问题进行概述

1对当前企业项目成本管理的现状进行说明。

2对当企业项目成本管理工作中出现的问题进行概述。

（二）企业项目成本管理的重要意义

（三）针对目前项目成本管理中存在的问题提出相关措施

1完善成本管理体制任何管理活动,都应建立责、权、利相结合的管理体制。2提高质量成本管理水平“质量成本”。3加强工期成本管理“工期成本”。

4提高合同管理水平,节约成本开支成本管理要以合同为依据。

5加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。6加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。

四 参考依据

[1]熊晓波，《路桥施工企业成本控制分析》[J].公路与汽运,2006(4)

[2]王宝平，《关于施工项目成本管理的问题》[J].财务月刊，2006，(7).[3]李济贵，《试析项目成本管理》[J].财会月刊，2004年

[4]黄棉生，.《 如何提高工程项目成本管理水平》,中国建设信息,2006年12月 [5]杨宏钰，《项目成本考核在建筑施工企业中的应用》,建筑经济,2009年08期 [6]吴万良，《施工企业工程项目成本管理研究》西南交通大学,2005年 [7],张放钧，《公路工程项目成本的有效管理[D]》,西南财经大学,2004 [8]李公璞，《工程项目成本管理探讨[D]》武汉大学,2004年

[9]吴军发，《如何控制成本提高企业经济效益》今日科苑,2008年第8期 [10]熊素锋.汪杰东《强化项目成本管理提高施工企业盈利能力》建筑经济,2007年04期

[11] 张韬，《工程项成本管理中存在问题及对策》产经网

[12]尹贻林 严玲 孙春玲《世界工程造价学科教育发展报告》天津大学出版社 [13]任宏《建筑工程成本计划与控制》高等教育出版社

第二篇：浅谈如何提高项目管理水平

浅谈如何提高项目管理水平

对公司的管理模式，作为项目管理者，要比较关注项目成员能力的提高，在项目开始就对每个人的能力做初步了解，对每个人的优势、兴趣和欠缺做到基本把握，然后结合公司远期的发展目标，对每个人在项目工作中个有侧重的进行分配，尽量做到让每个人的优势能够充分发挥，让每个人有足够的兴趣去做自己的工作，如果项目团队整体比较年青，大家不计较而且甘于奉献，项目做起来得心应手，不仅项目工作顺畅圆满，而且每个人都在技术和综合能力上有所提高，直到项目做完，大家仍然斗志昂扬。

谈到物质激励，在我看来，物质只能是短期激励，作为长期的回报，个人能力的提高才是更有长期价值的激励。而且作为物质激励，还要看项目的利润和公司的薪酬体系，这是一个很难平衡的话题。金钱对每个人都很重要，但多少才能让人激情彭湃，那就更难衡量了。

综合能力的提高，比物质激励来的更加实惠。技术能力、沟通能力、协调能力、市场能力、管理能力……，这些对每个人来说，都是需要逐步提高的，而且，如果你专注某个方面能力提高的话，这是能让你废寝忘食的事情，也是能让你略有所得便能“沾沾自喜”的事情，能让你比得到金钱更痛快。把事情做好比把钱挣到更重要，这也是做事的出发点问

题，虽然我也需要更多的钱，但我很认同这个观点。

公司这几年，一直坚持“讲科学、高标准、严要求”的管理理念，以标准化为载体、结合公司“三标一体”管理体系宣贯，围绕“使习惯符合标准，让标准成为习惯”的主题，从制度建设、人员配置、过程控制、现场管理四个方面全面提升项目标准化建设水平。

一、制度重在实用与落实

全面推行标准化管理，制度建设是基础。先从整章建制入手，建立了科学合理、操作性强的各项规章制度，先后制定框架性制度、补充完善制度，确实做到了施工生产有章可循。

制度的落实是保证实现项目管理目标的一个重要因素，根据所承担工程的特点，结合实际，对各部门、各岗位的职责进行明确划分，完善各岗位责任制。通过标准宣贯培训，开展全员大培训活动，使参建员工熟悉标准、掌握标准、执行标准，确保工程施工得到有效控制和保证。同时采用每月定期和不定期检查相结合，对各项制度落实情况进行检查、考核，有效地促进项目管理工作的提高。

二、人员重在精干与培养

设置工程管理部、预算合同部、财务部、物资部、试验室、机电设备部、安质部、综合办公室等五部两室，根据实际工作需要配备相关的管理人员。下设多个架子队，各架子

队负责管辖段落的安全、进度、质量。

架子队人员配置在公司规定的基础上，根据现场实际需要进行加强，每个架子队配备架子队长1名、架子队技术主管1名，下设技术员、材料员、试验员、安全员、质检员各1名，架子队再分成若干管理段落，每个管理段落安排1名副队长和1名主管工程师负责日常的施工生产管理。针对管理人员相对缺乏，特别是拔尖人才明显不足的情况，主要从以下两方面着手：一是合理搭配。根据项目工作岗位的要求，和到岗人员的特点、能力安排岗位，做到“以老带新、以新促老、优势互补、共同发展”，实现了岗位设置、人员素质基本满足管理需求的标准化。二是加强培训。对各类进场人员，尤其是一线技术人员，坚持重培训强素质的原则，通过专题培训、方案会、现场观摩、技能竞赛等方式进行培训。在施工测量、施工方案编制、现场检测、室内检测等方面进行专题培训，召开预制梁场方案，另外还专门邀请业主对技术人员进行专项培训。

三、过程控制重在责任与监控 1.安全重在责任落实和应急落实

项目以安全、质量、进度为重点，抓细节、抓落实，确保执行标准不走样。严格按照“求真务实、长抓严管，全员参与、动态监控”思路，切实抓好四个到位：一是组织机构到位。严格按照标准建立健全项目架子队管理机构，明确安

全管理责任，将安全生产的任务、责任明确落实到具体岗位、具体人员，并逐级签订了安全责任书；二是措施到位。架子队针对各道工序、各个环节、各个岗位，都有相应的安全控制措施，做到在标准的指导和约束下进行施工；如在要点施工前，我们都严格按要求召开调度会，每次调度会主管领导、安质部、工程部到现场检查，将现场措施未到的位置指出，在开调度会前再进行复查，保证了施工安全。三是现场管理到位。将高空作业、大型设备、跨线跨路施工等列为安全控制的重点，落实安全技术措施和监控措施、安全责任和应急预案，做到防患于未然。每次涉及关键工序，必须由主管领导、安质部、架子队共同参加现场检查，落实相关的准备工作，准备工作不到位坚决不开工。四是责任追究到位。建立责任追究制度，无论什么人在安全上出了问题，均坚持“四不放过”原则，从严从重，深入追究，一追到底，从而警示教育大多数人切实增强安全责任意识，真正吸取教训，举一反三。

2.质量控制重在源头与过程监控

项目按照“讲科学、高标准、严要求”的指导方针，以优质样板工程引入为契机，不断强化质量管理手段，明确创优目标。通过“层层把关、加大监控力度”来争取项目创优。

监控关口前移，堵住质量隐患源头。为严把工程原材料的“入口关”，加大对原材料的监控力度，对水泥、钢材、砂石料、添加剂等材料，通过开招标会，一律货比多家，所有进场材料，中心试验室都坚持全程跟踪样品，确保样品和进场原材料的一致性，按规定的时间、频次、技术标准、对符合要求的原材料样品进行严格的试验检测，从源头上控制好材料的“入口关”。针对上级通报的共性问题，认真开展自查自纠工作，分类汇总梳理，实现闭合管理，定期进行复查，防止出现反弹，确保管理不留死角，使上级的检查真正促进项目质量管理水平的提高。

加大监控力度，规范施工行为。严格报验程序，坚持每道工序都要经过主管工程师自检、复检、监理工程师验收确认的程序，未经监理工程师同意，决不进入下道工序施工，杜绝蛮干、盲干现象；提高技术交底的针对性，严格按照施工规范和作业指导书组织施工。坚持日检、月检、不定期检等，确保每一个分项工程、每一道施工工序和每一段施工过程的施工质量全程控制。抓工序，步步为赢；抓交底，杜绝野蛮施工；盯重点，确保工程施工质量。

3.合同管理重在开源节流

明确“以安全为重点、以质量为前提、以进度为中心、以效益为目标”的管理理念，切实抓好重点。

在经营收入方面，成立以项目经理为首，副经理、总工程师协助，预算合同部、工程部具体负责的组织机构，从优化设计、施工方案入手，以分析施工图和核备概算为基础，引领变更设计思路。以多方协调业主、设计关系为手段，实施变更设计方案。根据目前施工图和核备概算分析，项目经营初步分析显示，要达到公司下达的目标还存在较大差距，从土方改良、临时用地、土方调配等提出15个较大的变更设计提议，并组织实施。

在成本控制方面，一是严格控制项目管理性成本。根据项目实际情况，与各架子队签订目标责任状，明确了架子队的管理奖励费用，并每月进行管理核算，严格控制管理性费用成本，对超出管理费用的架子队提出警告，通过减少管理人员、车辆、加快施工进度等措施来达到控制管理费用的目标。二是优化方案降低成本。通过现场调查，结合施工工艺，对施工图中不合理的地方提出变更建议，降低直接施工成本。一些涉及费用较大的工程，都要通过方案比选、方案评审，选用便于组织、成本费用低的方案进行实施。三是严格队伍过程控制管理，降低合同风险。各主管工程师对施工队伍进场的机械、人员进行登记，建立机械、人员进出场台账，并对作业机械、人员进行点名，有效地避免合同风险。四是严格材料管理，减小风险。各工点按件名进行限额发料，每月核销，发现问题及时分析、整改；对于贵重材料，采用集中存放管理。五是加快进度控制，降低内耗。制定了“以施工进度为中心、安全质量一票否决”的考核制度，每月对架子队、施工队伍进行月度考核，进行评比，采取通报、奖罚

等措施，提高所有参建人员的积极性。

四、现场管理重在规划与实施

在抓文明施工方面，自觉地和项目文化建设、“三工建设”相结合，努力实现由注重硬性制度约束向注重品质提升转变。项目开工之初，提出 “施工进度领先、安全质量受控、项目管理标准、信用评价争先、成本管理高效、项目团队和谐”的项目管理目标，明确表达全体员工的决心。

首先，在项目部、架子队驻地选址、搅拌站设置、任务划分等方面进行整体性规划，并确定样板工程示范点，为每个样板工程点制定详细的实施措施。

其次是按照业主和公司的有关标准，结合项目实际，有效地加强现场布置标准化管理，统一了企业视觉识别系统。

第三篇：浅论-如何提高项目工程质量管理水平

如何提高项目工程质量管理水平

“靠质量树信誉，靠信誉拓市场，靠市场增效益，靠效益求发展”，建筑市场的竞争已转化为工程质量的竞争。而工程质量形成于施工项目，是企业形象的窗口。因此，抓工程质量必须从施工项目抓起。项目质量管理是企业质量管理的基础，也是企业深化管理的一项重要内容。

提高项目工程质量管理水平应从以下方面做起。

一、质量管理必须覆盖所有的工程项目。

工程质量形成于施工项目，每个施工项目质量的总和代表企业的整体质量水平。优质名牌工程是企业市场竞争取胜的法宝。也是企业形象的金字招牌，劣质工程损害企业形象，会带来更大的负面影响。在激烈的市场竞争中，优质工程的正面效应与劣质工程的负面影响并不是一比一的对等关系，对企业信誉的影响可以说是“十誉不足，毁一有余“。企业为维护自身的形象，必须重视抓好所有工程项目的质量管理，提高企业的整体质量水平，才能在市场竞争中立于不败之地。良好的社会信誉，带来的品牌效应就是市场来找项目部，而不是项目部找市场，这种甲乙方需求关系的转换证明了抓质量管理重要意义。

二、抓项目质量管理必须选好项目经理，配好项目班子。

找正确的人做正确的事，项目经理是企业在项目上的委托代理人，是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥，必须具备懂技术、善经营、会管理，有真正把质量放在第一位、努力抓好质量管理、创建名牌工程、为企业形象“贴金’而不是抹黑的质量责任意识。项目班子管理人员是履行质量职能的骨干力量，是执行质量计划实行全过程控制的实际执行者，选配项目班子要注重学历、资历、能力的合理搭配，只有项目部管理人员匹配得当，正真各施其责，才能实现项目的质量管理目标。在选用项目经理和选配项目班子上，公司既有成功的范例，也有失败的教训。有的工程条件很好，但由于没有选好项目经理或者项目班子总体功能发挥不好，使工程创优计划失败，甚至丢失了一方市场。因此，选好项目经理、配好项目班子，是项目质量管理成败的关键，也是企业管理层次的职责。在选配项目经理和项目班子时，应十分注重质量业绩，特别是创名牌工程的重点项目或开拓市场的第一个工程，选派项目经理要坚持“好钢用在刀刃上”的原则。

三、抓项目质量管理必须注重质量保证体系覆盖工程施工的全过

程。

质量体系是为实现质量保证所需的组织结构、程序、过程和资源。企业按照IS09000标准建立的质量体系(包括文件化的体系程序)要覆盖工程质量形成的全过程并有效运行，关键也在企业和项目两个层次。企业要注重提高主管部门经理的质量意识，发挥总工程师和技术负责人的重要作用，建立以总经理为第一责任、总工程师全面负责、各级质量、技术管理部门和质量监督部门实施的监管体系。经常通过监督检查和管理评审等手段，对工程质量形成的全过程及其所有质量活动进行分析，有针对性地制定对策和改进措施，监管质量体系的有效运行。作为项目层次的管理层项目经理部，对公司又是执行层，要在对公司质量方针目标提供保证的同时还要依据合同对建设业主提供保证。必须建立以项目经理为核心、技术负责人为主、专职质量检查员、工长、施工队检查员、班组长及其兼职质量检查员组成的质量管理、控制网络，对施工现场的质量职能进行合理分配，健全和落实各项管理制度，形成分工明确、责任清楚的执行机制。在施工质量形成的全过程，坚持高标准严要求，坚持“三检制”和隐蔽验收制度，每个分部、分项工程都严格按照国家工程质量检验评定标准进行质量评定。使施工现场事事、处处、时时、人人都严格按照质量管理制度和规范、规程办事，确保质量体系覆盖从工程开工到竣工验收的全过程，才能保证项目质量目标的实现。

四、提高项目质量管理水平必须实行目标管理和质量预控。凡事都要预控先行，制定质量管理目标是实现项目最终质量水平的基础。项目质量目标一是要满足与业主签订的合同要求，二是要满足企业质量计划的要求。有的工程与业主签订的合同质量等级为优良，而企业为满足市场需要确定其为创省、部级优质工程或创“鲁班奖“工程，那么该工程的最终质量目标就应定在省、部优质工程或“鲁班奖”工程上，按照这个质量目标进行全面质量设计。首先按照“分项保分部、分部保单位工程”的原则，把质量总目标进行层层分解，定出每一个分部、分项工程的质量目标。然后针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度，结合施工人员的技术水平和施工经验，确定质量管理和监控重点。在每个分项工程施工前，写出详细的作业指导书和质量保证措施，召集施工主要负责人及技术、质量管理人员和参加施工的所有人员进行交底，做到人人目标明确、职责清楚。对于新技术、新材料、新工艺和施工经验不足的分项工程，还应事先对人

员进行培训，通过试验或做样板确定施工工艺。对质量控制的难点，组织群众性的QC小组活动进行攻关。在施工管理中还要坚持“样板引路“，即在各分项工程全面施工前，首先组织技术熟练的操作工人做出样板墙、样板间或样板层。特别是对于楼地面、墙面饰面工程，事先应根据规范要求和图纸设计图案以及结构实际尺寸划出排板设计图，然后再做样板。在样板通过验收确认能达到质量目标和操作工艺要求时，组织施工班组全体人员进行现场观摩，使各施工班组不仅有直观的质量标准，而且可以通过“样板”，总结操作经验，进一步向班组做较深层次的技术交底，对搞好按照样板质量标准进行跟踪检查验收，从而达到质量预控，少走弯路，一次成优。

质量目标管理和预控可用以下几句概括：

①确定目标，细致周到；

②明确责任，分解落实，③样板示范，详细交底；

④创新攻关, 总结经验；

⑤跟踪把关，规避风险。

五、提高项目质量管理水平必须安排好交叉作业，注重细部处理和成品保护。

在装饰装修施工阶段，往往是多工种、全方位交叉作业，是管理难度较大的施工阶段。俗话说“优不优看装修“，就说明装饰装修阶段的施工质量，对实现项目总质量目标是至关重要的。在这一阶段，除各分项工程要精心组织、精心施工外，管理的重点应放在合理安排交叉作业，抓好细部处理和成品保护上。合理安排交叉作业，一是要合理安排工序，解决好各分项工程施工的先后顺序，不影响施工质量；二是要合理安排时间和空间，保证各分项工程必要的技术间歇；三是要合理安排人力以保证工期并防止窝工。

细部处理和成品保护是保证装修装饰最终质量的关键。所谓“细部处理”，是一种习惯说法，它包含两层意思:“细部”一般是指大面积施工以外的细小部位、各分项工程接合部，不同材料、不同做法的交接处。例如:墙面、地面、顶棚相交处(阴阳角)、踢脚线与墙面、地面相交处;门窗洞口周围;预埋管、卡、预留洞周围;室外墙面出檐口、滴水线、滴水槽、分格缝;屋面下水口周围、泛水收头等等。这些部位的质量在规范和标准中难以用定量的方法进行描述，大部分没有具体规定。这些“细部”部位都是影响观感质量的重要部位，体现

施工管理水平和操作技术的关键部位，做好了能够对整个工程质量起到画龙点睛的效果。“处理”二字说明了这些部位一般设计无规定、无规范要求不太明确，要靠现场施工管理者、操作者的经验和技术水平进行恰当的处置。

抓好细部处理，一是要抓好预防预控，即把问题想在前矛盾解决在前。例如:室内房间地面与走廓地面材料做法不同，门口相交处的处理，就要在做地面基层时预先考虑解决标高、厚度、颜色、接茬方法等问题，才能在最后做到浑然一体过渡自然；二是要统一标准、统一工具、统一做法，即在一个单位工程的不同部位相同的做法要一致；三是要精工细做或精雕细凿，例如管道堵洞、墙面预留洞修补等活必须选派技术好、责任心强的工人精心操作；四是要把重点放在不同分项、不同材料、不同做法的相交处和最后的“交活工序”上，俗话说“编筐织篓全在收口”，最后的交活工序既要保证本工序质量，又要弥补前面工序的不足或缺陷，起到“收口”的作用。

成品保护在装饰装修施工阶段尤为重要，要在一开始就制定措施、落实责任，做好有利于成品保护的交叉作业安排，防止相互破坏或污染，减少翻修或返工损失，确保工程质量目标的实现。

施工项目的质量管理是一个系统工程，涉及企业管理、项目管理的各层次和施工现场的每一个操作工人，再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了项目质量管理的难度大。因此，施工企业必须运用现代管理的思想和方法，按照IS09000质量管理标准建立自己的质量体系并保持有效运行，覆盖所有施工项目和每个项目施工的全过程，才能保证企业质量水平不断提高，在市场激烈竞争中立于不败之地。

第四篇：加强项目文化建设 提高企业管理水平

加强项目文化建设 提高企业管理水平

我们中国中铁作为有着百年历史渊源、与共和国共同发展的中国最大的建筑企业，在为国家铁路和基础建设作出突出贡献的同时，积淀了丰厚的文化底蕴，形成了独具特色的“中国中铁”文化。近年来，我们坚持从适应现代企业制度和建筑市场规律出发，大力加强项目文化建设，“上下”同步、“内外”兼修、“点面”结合，推动企业文化落地生根，全面促进了企业管理。公司先后荣获全国企业文化建设示范单位、全国学习型组织标兵单位、全国五一劳动奖状等荣誉称号。

一、“上下”同步，以项目文化引领管理

文化管理是管理的最高层次，工程项目是企业管理的基础、市场竞争的前沿、生产一线的指挥中枢、经济效益的源头和企业形象的窗口。为此，我们坚持从企业发展战略的高度，上下同步，固本强基，大力加强项目文化建设，充分发挥项目文化在企业管理中的引领作用。

１、上到战略精心谋划。2004年初，在中国中铁连续6年实现跨越式发展，成为中国最大建筑企业的关键时期,公司党委适时提出了推进“两大转变”，即由传统的国有老企业向现代企业转变、由中国的大企业向具有国际竞争力的大企业集团转变的新的发展战略。在全面实施这一战略中，公司党委认识到：基础不牢,地动山摇。面对建筑市场纷繁复杂的竞争形势，如何以文化建设为突破口，为推进“两大转变”提供强有力的理念、制度、行为和形象支撑，引领和推动全公司上万个工程项目“更新管理理念、创新管理模式、改革管理体制、转换管理机制、提高管理质量”，成为迫切需要解决的重大课题。为此，2004年6月，公司党委召开企业文化建设推进会，把项目文化建设上升到战略发展的高度，制定出台了企业文化建设实施纲要和发展战略，大力实施铸魂、育人、塑形“三大工程”，明确提出“加强项目文化建设，突出工程项目主阵地、突出员工主体地位，推动项目文化由生产领域向生活领域延伸、由职工队伍向民工队伍延伸、由企业内部向社会领域延伸”的“一加强、两突出、三延伸”的工作思路，着力建设以忠诚守信为重点的精神文化、以安全生产为重点的行为文化、以精细化管理为重点的制度文化、以品牌形象为重点的物质文化、以“工程优质、干部优秀”为重点的廉洁文化和以协调发展为重点的和谐文化，全面推动了项目文化建设。

２、下到一线落地生根。近年来，我们不断探索创新，推动项目文化建设逐步深化发展。2004年８月，公司党委在青藏线召开政治工作现场会，总结推广了青藏线把文化建设纳入项目建设目标、纳入项目管理全过程，做到与项目管理同部署、同检查、同考核、同奖惩的“两纳入、四同步”的成功经验，从机制上为企业文化落地生根提供了保障。2006年６月，公司党委在杭州湾跨海大桥召开项目管理现场会，提出了项目管理和项目文化要实现“五个转变”，即由传统管理向现代管理转变、由粗放型管理向精细化管理转变、由经验型管理向科学型管理转变、由行政型管理向效益型管理转变、由物本管理向人本管理转变，推动了项目文化与项目管理的全面融入。今年３月，公司党委在广深港铁路狮子洋隧道工地召开项目文化建设现场会，全面推广了15个项目文化示范点经验，制定《项目文化建设指导意见》和《项目文化建设操作手册》，提出了项目文化建设三年推进目标，进一步规范了项目文化建设的内容、载体、工作流程和考评标准，推动项目文化上桥头、进洞口、下工班、到宿舍，使项目文化对项目管理的引领作用得到不断加强。

二、“内外”兼修，以项目文化创新管理

员工队伍既是推动企业发展的根本力量，也是企业管理活力的源泉，更是项目文化建设的主体。在项目文化建设中，我们发扬“筑路育人”的优良传统，坚持以人为本，内外兼修，内聚人心，外塑形象，以文化管理推动项目管理不断创新。

１、内化于心，大力弘扬企业精神。中国中铁在长期的发展进程中，广大员工逢山开路、遇水架桥、四海为家、南征北战，特别是通过三十年改革开放和市场经济的洗礼，形成了“勇于跨越、追求卓越”的企业精神。实践使我们深深体会到：全公司几十万员工、上万个项目，市场竞争激烈，高度流动分散，工作环境艰苦，工资收入不高，靠什么传承，靠什么凝聚，靠什么支撑，靠什么激励，靠什么自我加压、自我超越，创造辉煌，最根本的还是要充分发挥企业的政治优势，形成报效祖国、发展企业的强大精神力量。为此，公司党委始终坚持把构建以企业精神为核心的中国中铁价值理念作为项目文化建设的精髓，统领项目文化建设，引领员工思想、激励员工斗志、凝聚员工力量。我们先后参与拍摄了电影《青藏线》、电视连续剧《雪域天路》、《铁血》、《长江大桥》，组织编写了《历史性的跨越-中国中铁改革发展十年回顾与思考》一书，用企业的光荣历史、辉煌业绩和拼搏精神，激发员工自豪感、使命感和责任感，努力将企业理念转化为员工的价值取向和自觉行为。公司党委还大力宣传了中铁建工集团七次远征南极的“新时代南极精神”，关键时刻挺身而出、危难关头彰显本色的“中国中铁抗震救灾精神”。特别是在举世瞩目的青藏铁路建设中，面对“高寒缺氧、高原冻土、生态脆弱”三大世界性难题，广大员工不畏艰难、顽强拼搏、挑战极限，不仅在“生命禁区”创造了世界铁路建设史上的奇迹，而且锻造出“艰苦不怕吃苦、缺氧不缺精神、风暴强意志更强、海拔高追求更高”的青藏铁路建设精神，进一步丰富、升华和发展了企业精神，成为鼓舞员工斗志、激发员工智慧、推动管理创新的强大动力。

２、外化于形，精心打造企业品牌。在市场经济条件下，企业品牌是最重要的无形资产，也是企业形象的集中体现。为此，公司党委大力实施“塑形工程”，把精心打造“中国中铁”品牌作为项目文化建设的又一战略任务。依托项目，统一品牌。公司党委先后下发《企业文化手册》和《视觉识别系统管理手册》，各项目部从办公场所到施工现场、职工住地，从宣传画册到名片、胸卡，从工程机械到工作服、安全帽，规范使用“中国中铁”标识，全面整合、全方位统一企业形象。建造精品，彰显品牌。我们着力把重点工程作为展示企业实力、彰显企业文化的窗口，大力实施精品工程战略，全面推进科技创新，不断巩固和扩大在桥梁、隧道、电气化铁路、高速道岔等领域的领先地位，以卓越的文化、先进的技术、创新的管理，引领中国建筑行业向世界前沿和高端迈进。近年来，党和国家领导以及社会各界多次视察中国中铁承建的重点工程，对我们的业绩和品牌给予了高度评价。扩大宣传，提升品牌。我们着力创新品牌建设理念、拓展品牌宣传途径，通过集中宣传企业整体上市、改革发展成果、重点工程建设、先进典型人物，对内凝聚人心、激发活力，对外展示形象、扩大影响，全面提高企业的综合实力。2008年，中国中铁在世界500强中排名第242位，提升了99位。中国中铁品牌在世界品牌500强中排332位，品牌价值687.36亿元。

三、“点面”结合，以项目文化提升管理

项目文化建设重在激发活力、提升能力、形成合力。我们坚持点面结合，以“点”示范引导，以“面”深化拓展，不断推动项目文化与项目管理的有机融合，以文化管理提升项目管理。

１、着眼于点，示范引导。公司党委坚持突出工作重点、抓好典型示范，引领项目文化不断发展。为使广大员工学有榜样、赶有目标，我们先后总结宣传了一大批叫得响、过得硬、推得开的先进典型。尤其是“知识型产业工人”窦铁成的先进事迹和“五种精神”，受到中央领导的高度评价，中宣部等五部委将其作为“新时代产业工人的楷模”在全国进行大力宣传，全国总工会、国资委党委、全国铁路总工会相继作出学习决定，在社会引起强烈反响，在企业内部产生了广泛共鸣，迅速掀起了“学铁成、作贡献”的热潮，全公司建立“铁成业校”161 个，并涌现出“十大专家型技术工人”、“十大新型农民工”、“十大杰出青年”、“十大杰出女性”等各类先进典型。为使项目文化建设发展有方向、创建有标尺，我们大力开展项目文化示范点创建活动，形成了一整套具有中国中铁特色的规范化、精细化、信息化的工程项目制度文化体系，推动生产工厂化、环境园林化、手段机械化、控制信息化、队伍专业化、管理规范化，促进工程项目管理的全面提升。为使项目文化建设体现共性、彰显个性，我们及时总结推广了开路先锋的“路文化”、跨越天堑的“桥文化”、穿山越海的“隧文化”、四海为家的“家文化”等一批具有企业特色的项目文化，推动了项目文化建设繁荣发展。为发挥项目文化对管理的促进作用，我们结合项目管理实际，特别是针对建筑施工企业特点，始终把安全文化作为项目文化建设的重点，不断增强员工的安全意识，大力加强员工安全生产培训，努力创建安全质量标准工地，以文化促管理、以文化保安全，推动构建本质安全型企业。

２、立足于面，深化拓展。公司党委坚持从建筑市场竞争的要求出发，积极探索项目文化建设的新途径和新方法，展示项目文化建设的新作为。向生产领域深化。紧密围绕重点工程“急、难、险、重”任务，在各工程项目大力开展“创建红旗项目部”、“青藏高原党旗红”、“党旗飘扬杭州湾”、“党员先锋工程”、“三保一创劳动竞赛”等主题实践活动，激发广大党员和干部职工的工作热情和拼搏精神，促进了各项任务的完成，充分发挥了项目文化对施工生产的保证作用。向高技能队伍建设拓展。组织各项目部积极开展“创建学习型组织、争当知识型员工”活动，大力培养选树专家员工、金牌员工、首席员工，广泛开展劳动竞赛，激励广大员工爱岗敬业、顽强拼搏，刻苦钻研、建言献策，努力成为技术标兵、岗位能手。全公司先后有12.1万人成长为各类技术人才，9870人成为高技能人才，涌现出2368个“学习型项目部”，全面发挥了项目文化对员工素质的提升功能。向生活领域渗透。大力加强工地文化、工地生活、工地卫生“三工建设”，落实一线员工资正常增长和支付保障机制，广泛开展送温暖、送清凉、送健康活动。近三年，全公司投入7.1亿元“三工”建设资金，改善一线职工生活条件；举办各类现场文体活动3.4万场次，丰富员工的物质文化生活，充分发挥了项目文化对一线员工的服务功能。向农民工队伍延伸。全面推行农民工与职工同学习、同劳动、同管理、同生活、同报酬的“五同”管理，对农民工签订《劳动合同》，按时足额发放工资，建立社会保险，推动180多万农民工融入企业，与企业共铸诚信、共创和谐、共同发展，有效发挥了项目文化在队伍建设中的凝聚功能。公司先后在国务院农民工工作会议和国资委有关会议上交流“五同”管理经验，并荣获“全国农民工工作先进单位”称号。

第五篇：成本管理开题报告

开题报告

论文题目：网络环境下成本管理问题研究

一，选题背景

成本管理的话题由来已久，熊·彼特提出在越来越激烈的竞争中提高企业核心竞争力的三种战略中低成本战略就是其中一条。无论在何时，成本都是企业管理永恒的话题，不断降低成本是每个企业的目标。

进入21世纪，网络经济有了快速发展，信息技术正在推动企业管理进入一个新的时代，不久的将来，我们必将生活在一个信息技术无所不在的社会。会计——作为经济生活不可或缺的一部分必将更多的运用信息技术，并以信息网络为载体，准确及时地为企业经营管理者决策提供重要依据。网络技术的应用范围涉及整个企业的经济活动。不仅如此，网络环境也为企业对成本进行合理的预测和科学的决策，以及进行有效的成本控制构筑了新的管理平台。网络环境对企业成本管理构筑的平台，要求我们以科学的态度进行成本管理创新研究，以便提升中国企业参与国际竞争的能力。

随着网络技术在企业中的应用，社会科学技术的突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求个性化、多变化和企业产品多元化、独特化，使得企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈。企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存发展空间，为了在激烈的市场竞争中保持持续的竞争优势，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动由战术提高到战略层次，形成战略和战略管理的概念。由于网络的正反馈、兼容性、锁定效应等特点，企业规模在20年的发展中不断壮大，而企业规模的壮大，必然会使企业管理成本增加，战略管理的发展对传统成本管理提出挑战。传统成本管理方法存在一些不足：第一，是基于实时实地控制的管理思想，无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析都是以日常经营管理活动为基础而进行的约束性管理，因此无法提供战略决策所需要的成本信息；第二，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗用，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性；第三，传统成本管理的目标是通过最大限度的压缩企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化，这难以与战略管理的目标相协调；第四，传统成本管理对决定成本高低的因素分析不全面。

因此，传统的以生产资料消耗控制为核心的成本管理已远不能满足企业实现战略管理的要求，明显存在着与现代企业成本不相适应的症结。为了实现企业战略管理的目标，企业的成本管理也必然要进行重新定位。战略管理这一管理领域的重大创新，同时引发了企业成本管理领域的重大革命。

二，文献综述

孟凡生在《网络环境下企业成本管理模式的创新研究》中指出，在网络环境下，生产自动化的大幅提高，ERP系统被众多企业广泛采用，JIT生产方式的出现，使成本管理由后向成本管理转变为前向成本管理，工作重心也由事后核算转变为事前预测与事中控制，因此传统的成本管理已不能很好运作。陆秀云在《新形势下加强成本管理的发展趋势及方法》中指出，随着市场经济的发展，我国企

业面临着越来越多的压力，然而传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束不能提供战略决策所需要的成本信息。张晓光在《浅谈我国企业成本管理的改革与发展》中指出，传统成本管理在诸多方面存在弊端，主要表现在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，存在着大锅饭，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系。

田志学在《目标成本管理和作业成本管理集成的成本管理体系结构建立》中阐述了目标成本管理和作业成本管理集成的成本管理体系结构，田冠军在《网络经济下的成本范畴拓展和成本管理创新》中阐述了信息网络下的网络经济理论，认为网络经济时代成本范畴拓展为外部成本、未来成本和无形成本，并在此基础上论述了成本管理的创新。孟凡生在《我国企业成本管理模式创新研究》中阐述了基于网络环境和价值链意义上的大成本控制体系。曹志华在《企业实施战略成本管理需要注意的问题中》也从改变管理理念和模式，在战略环境下进行成本决策，树立成本管理意识，引进先进信息技术等方面给出了实施战略成本管理的建议。周妙琴在《在战略成本管理》一文中阐述了战略成本管理的竞争优势并提出重视成本管理重点与企业竞争战略相协调而且要积极借鉴和吸收国外先进的经验和方法。

三，论文结构

一 成本管理方法综述及我国当前成本管理方法

(一)成本管理方法综述

(二)我国当前成本管理方法

二 网络化对成本管理的影响

(一)网络化给成本管理带来的优势

(二)传统成本管理在网络环境下的缺陷

三 网络环境下成本管理发展趋势及带来的影响

(一)网络环境下成本管理发展趋势——战略成本管理战略成本管理概述战略成本管理的基本框架

(二)网络环境给成本管理带来的影响

四 网络环境下成本管理应注意的问题

(一)成本管理的重心

(二)成本管理的弹性

(三)辨别成本管理信息

(四)成本信息系统的整体有用性

(五)管理人员素质要求

四、参考文献

[1]孟凡生、李玲，网络环境下企业成本管理模式的创新研究，物流科技，2004,114:41-43

[2]陆秀云，新形势下加强成本管理的发展趋势及方法，西安财经学院学报，2007,2:45-48

[3]张晓光，浅谈我国企业成本管理的改革与发展，财经管理，2010，5:43-4

4[4]田志学、李军，目标成本管理和作业成本管理集成的成本管理体系结构建立，航空学报，2001,7:51-53

[5]田冠军，网络经济下的成本范畴拓展和成本管理创新，财会月刊，2007,1:81-82

[6]孟凡生，我国企业成本管理模式创新研究，学习与探索，2005,5:165-168

[7]梁彤缨、陈光兵，网络环境下中小企业财务管理模式的创新思考，会计研究，2003,5:50-51

[8]孟韬，企业网络与中国企业集团的比较研究，中国软科学，2002,11:37-39

[9]成思危，网络与管理变革，中国软科学，2002,4:43-44

[10]孟宁，现代企业战略成本管理与应用探讨，合肥工业大学学报，1999,9:60-62

[11]杨宇红，作业成本法与价值链会计的有机结合，内蒙古农业大学学报，2004,6:61-63

[12]董益锋，加强企业管理成本控制的探讨，财税改革，2011,1:73-74

[13]江治平，论组织成本与管理成本，商场现代化，2008,5:17-20

[14]张文祥，市场经济环境下企业成本管理问题的研究，财务与会计导报，2005,2:47-50

[15]乐艳芬，战略成本管理，上海：复旦大学出版社，2008

[16]周朝民，网络经济与管理，上海：上海人民大学出版社，2008

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[18]Don R.Hansen、Marryanne M.Mowen,Cost Management Accounting and Control,北京：北京大学出版社，2003