总部有关各部门对下一步工作的要求(要点)[5篇范文]

第一篇：总部有关各部门对下一步工作的要求(要点)

附件5：

总部有关各部门

对下一步工作的要求（要点）

一、办公厅要求

相关单位在‚三集五大‛体系建设中，要把信访稳定工作关口前移、重心下沉。认真细致做好防范和化解稳定风险工作，确保职工队伍稳定，确保‚三集五大‛体系建设平稳推进。

一是要坚持以人为本，贯彻落实公司各项决策部署，稳妥解决好职工关注的岗位、待遇和发展通道等重点敏感事项。

二是强化思想引导，深入开展政策宣讲等系列活动，消除职工的思想顾虑。对‚三集五大‛体系建设中事关员工切身利益的改革举措，在实施前开展风险评估。

三是各级单位应成立由主要领导亲自负总责的‚三集五大‛体系建设维稳和应急处臵领导小组，统一指挥部署、协调处臵改革中的各类不稳定问题。果断高效开展信访稳定事项处理，及时解决职工关心的热点问题和实际困难。

四是实施对‚三集五大‛体系建设全过程、全方位、全流程的跟踪和管控，强化落实信访稳定工作责任制，努力把不稳定苗头和矛盾化解在基层，解决在萌芽状态。

二、发展部要求

（一）加快规划设计体系建设进度

重建系统完备的规划设计机构，是公司‚大规划‛体系建设的重点，是‚大规划‛体系运转的基础。重建的目标是：构建‚国网经研院、省经研院、地市经研所‛三级规划设计机构；具备‚特高压-输电网-配电网‛各级电网发展全方位技术支撑能力；具有规划、可研、设计、评审全过程业务支撑能力；建立国网经研院技术归口管理、上一级指导下一级、技术标准统一、编评分开、分级管理机制。各省级和地市公司要拥有一家自己的设计院（与经研院所‚一套人马、两块牌子‛，一体化运作），对基础差、起点低、建设难度大的单位，由上一级经研院设立分院，同时培育当地经研院所的规划设计力量；面向社会广泛招聘有经验的专业技术骨干，配足配好规划设计人员队伍；经研院所必须确保规划设计工作为其核心业务。2～3 年，省经研院（国网经研分院、中心设计院）具备工程咨询甲级和工程设计甲级资质，地（市）经研所（设计院所）具备工程咨询乙级和工程设计乙级资质；5 年基本恢复到公司系统原有的规划设计能力和资质水平。

各单位必须加快规划设计机构建设进度，2012年上半年 要完成省经研院挂牌组建、3季度前要完成地（市）经研所挂牌组建工作，确保人员及时到位和工作有序开展，采取切实措施加快资质建设。

（二）重塑规划计划管理体系

按照‚创新理念、顶层设计、协调推进、整体优化‛的原则，公司进一步加强了总部‚三集五大‛体系建设。各单位要严格按照公司要求，优化完善本单位的‚大规划‛体系建设实施方案，尽快调整组织架构、管理机制、工作流程和人员配臵；全面完善‚大规划‛体系相关制度标准；规范管理程序，明晰岗位职责，明确工作内容，并落实到具体岗位和业务；加强‚大规划‛与‚三集五大‛相关专业的有效衔接，确保业务界面清晰，职能不重叠，职责无空档；加快推进信息化平台开发部署，为‚大规划‛体系提供信息化支撑。

（三）确保工作信息畅通

各单位要按要求及时报送周报、月报，加强信息沟通，以便及时发现和解决遇到的困难和问题，促进各单位‚大规划‛体系建设顺利实施。

发展部将认真贯彻本次会议精神，加强组织领导，加大工作力度，确保‚大规划‛体系建设有序推进、务期必成。

三、安监部要求

今年以来，各单位认真落实‚安全年‛活动要求，将安全稳定作为‚三集五大‛体系建设的‚硬约束‛，深入开展 风险评估，落实防控措施，全面防控了过渡过程中的安全风险，安全生产保持了良好局面。但是，通过开展‚三集五大‛安全工作适应性调研以及‚安全年‛活动及春检安全生产工作督查，发现了一些与‚三集五大‛体系不完全适应的地方，下一步，各单位要采取有效措施加以解决。

一要修订安全规章制度。随着‚三集五大‛新的组织机构正式运行，新的业务流程和管理模式开始流转，各单位要结合具体安全生产具体实践，认真梳理各项操作规程、管理标准和制度满足实际需求，针对内容不适应、缺失或无法涵盖的，要抓紧修改完善，做到凡事有章可循。

二要强化安全协调机制。要动态优化‚五大‛体系之间、关联业务之间的工作界面、工作流程和职责分工，强化‚两票三制‛执行流程，加强各级调度、检修、建设、市县供电公司之间的协调，定期召开协调会，互相通报情况，逐级落实风险预控措施，确保各项生产任务有效衔接、有序实施。

三要做好关键环节管控。要做好安全责任移交和安全责任落实工作，避免出现安全生产的“盲点”和‚死区‛。要强化新单位（部门）职工、转岗人员、新员工、分包队伍等的安全教育培训，防范因不熟悉岗位职责、不清楚工作流程、不掌握安全保障措施而发生意外事故。

四要防范人身安全事故。针对生产业务切换等特殊时期、供电检修交叉地带等特殊部位，以及检修作业现场，要 严格落实安全措施，加大反违章工作力度，组织开展安全监督，相关领导要到岗到位，坚决防范人身和人为责任事故。抓好春检预试收尾工作，保证安全和质量。

五要做好迎峰度夏工作。滚动开展电力供需平衡分析，安排好电网运行方式。加强设备运行维护，保证设备健康水平。强化安控装臵和继电保护管理，防止发生人员‚三误‛。按照‚实用、实际、实效‛的要求，全面检查梳理应急预案。针对夏季特点，完善应急处臵和事故抢修方案。

四、运检部要求

（一）加强顶层设计，加快建立标准统一的“大检修”体系

根据公司加强和优化总部‚三集五大‛体系建设工作部署，总部运维检修部优化完善了部门职责，纵向、横向业务界面和核心业务流程。按照‚标准统一、纵向贯通、横向协同、运转高效‛的原则，各单位要结合实际，进一步加强操作方案顶层设计，优化完善省公司、地（市）公司运维检修部机构和岗位设臵，明晰工作职责和界面，梳理修订制度标准和业务流程，实现与总部运维检修部的纵向贯通以及与规划、建设、运行、营销相关业务横向协同，纵向分层管理、业务上下贯通。严格落实公司批复的‚大检修‛建设实施方案，涉及机构、职责等方面的调整要及时向总部汇报沟通。要加大协调管控力度，加快工作步伐，确保用2年时间全面 完成‚大检修‛体系建设任务。

（二）加强业务培训，保障新模式平稳导入

‚大检修‛体系建设涉及广大生产人员的岗位调整，涉及业务范围重新划分和新的工作秩序重新建立。要充分考虑各方面情况，制定科学合理的生产人员调整方案，保护好员工的积极性，确保调整过程中人员思想稳定和队伍稳定。要采取在岗培训、转岗培训、集中安全培训等方式，切实加强员工安全教育和岗位技能培训，提升员工新岗位的适应性，保障新模式平稳导入，各项生产业务安全有序开展。要高度关注员工思想动态，发挥党政工团作用，提高员工对改革的认同感和参与度，推动‚大检修‛体系建设顺利开展。

（三）加大工作力度，推进检修专业化和运维一体化 推进检修专业化和运维一体化是‚大检修‛体系建设的核心内容之一，是转变传统运维检修方式，提升生产效率和效益的重要途径。各单位要在变革生产组织架构的同时，结合实际情况，细化明确专业化检修工作方案，江苏、重庆、天津、河南、山东等条件较好的单位，要大力推进工厂化检修示范基地建设，稳步推进主变压器、断路器、隔离开关等设备工厂化、轮换制检修。各单位要建立运维一体化业务规范，开展工作试点，积极稳妥推进运维一体化工作，进一步持续提升设备运维工作效率。

（四）加强风险防控，确保电网安全稳定运行 当前，公司系统正值迎峰度夏准备的关键时期，设备检修试验任务重，现场作业人员众多，部分地区暴雨洪涝等灾害多发，电网设备安全运行面临严峻考验，对各单位安全管控能力提出新的挑战。各单位要深入排查岗位调整、业务变更、界面变化、流程改变等带来的安全风险，逐项制定防控措施。要严格落实新旧体系过渡期间的安全责任，有效防范工作交接、磨合过程中的安全风险。要加强组织领导，强化措施落实，完善保障体系，做好应急准备，全力保障迎峰度夏期间电网安全稳定运行，确保‚大检修‛体系建设安全、平稳、有序推进。

五、营销部要求

在下一阶段的建设过程中，各单位要进一步统一思想、凝聚力量、攻坚克难、全力以赴，确保又好又快地完成‚大营销‛体系建设各项任务，特别要注意做好以下五个方面的工作。

一是要全面统一思想认识。各单位要面向全体营销干部员工，常态化开展‚大营销‛体系建设宣贯培训，充分学习领会‚大营销‛体系建设对于实现营销资源大范围优化配臵，推动营销发展方式实现根本性转变的重大意义；正确面对并妥善处理‚大营销‛体系建设过程中大量机构调整、人员调配、职责变更带来的困难与风险；营销系统各级领导干部要带头服从组织安排、带头维护企业稳定、带头执行政治纪律，确保职工情绪稳定，确保方案的平稳实施。方案进入试运行阶段，要深入基层和班组进行检查走访，了解基层员工对‚大营销‛体系建设的各类意见和建议，在实践中不断优化和完善实施方案，确保‚大营销‛体系建设稳妥实施。

二是要切实做好风险防控。在新模式导入阶段，要全面梳理涉及用电客户的各项在途业务，周密制定业务交接方案，明确业务交接计划、内容、方式以及交接前后责任主体，确保业务交接平稳有序，不影响客户感知与服务质量；对涉及服务程序、人员与地点变化的业务流程，要编制统一、严谨的对外宣传方案，做好客户告知、优质服务以及必要的解释工作；特别是对于业扩报装、电费交纳、故障抢修、计量装臵故障等客户敏感度高的营销业务，要缜密计划、妥善安排相关交接工作并落实突发事件应急预案，最大限度避免对客户服务质量的影响。

三是要建立制度标准体系。各单位要根据公司总体部署，结合营销管理模式创新及组织架构变革，建立健全‚大营销‛制度标准体系，对业务分层集约、新型业务发展、大客户差异服务等方面所涉及的管理模式与业务规则进行全面优化，建立覆盖包括全资（控股）公司在内的城乡一体化标准制度体系，实现管理标准全流程覆盖、技术标准全业务覆盖、工作标准全岗位覆盖，全面适应‚大营销‛体系下的营销组织架构、管理模式和业务流程。四是要同步调整自动化系统。根据总部提出的营销自动化系统支撑‚大营销‛体系建设适应性调整指导方案，全面梳理业务流程、机构设臵、岗位配臵等营销业务应用系统数据，编制适应性调整工作方案并报总部审查后实施。对于‚大营销‛体系建设涉及的营销系统提升功能，公司总部已根据各单位上报的业务变更需求完成标准化设计工作，下一步将结合各单位‚大营销‛体系建设进度，统筹开展营销自动化系统适用性调整开发、测试和部署工作。

五是要注重管理模式创新。各单位要坚持‚规定动作‛不打折、‚自选动作‛有创新的‚大营销‛体系建设基本原则，充分开拓思路、勇于创新，积极应对并稳妥解决建设过程中存在的问题，要将营销管理效率和客户服务水平的提升作为检验‚大营销‛体系建设成效的重要标准；按照‚三集五大‛体系建设‚集约化‛方向，结合自身条件，尽可能提高业扩报装、电费抄核收等业务集约化、扁平化、专业化运作水平；在建设过程中，加强横向交流沟通，充分借鉴、灵活运用各单位优秀做法，妥善解决‚大营销‛体系建设过程中的难点问题；对于符合‚大营销‛体系建设实施方案要求，取得实际成效且具有推广价值的创新做法，各单位应注重总结共享、持续改进，动态提升‚大营销‛体系建设水平。

六、基建部要求

（一）下一步工作安排 一是开展两年建成单位的操作方案审查。计划从5月下旬开始分三批于6月中旬完成审查工作。请相关建设单位进一步优化操作方案，做好审查准备。二是启动制定‚大建设‛体系建设专业评估验收办法。计划5月底，编制完成专业评估验收办法，以便于各单位根据专业评估指标进一步完善各项工作。三是加快开展基建管理制度修订工作。计划5月底前完成《国家电网公司输变电工程设计施工监理资信管理办法》和《国家电网公司基建队伍管理规定》初稿。6月20日完成征求意见稿，7月底完成报批稿。

（二）有关工作要求

1.进一步优化各省公司‚大建设‛体系操作方案 各单位要根据‚大建设‛体系总体方案和实施方案，突出‚做实省公司‛、‚集约化、扁平化、专业化‛、‚建立科学分工、分层承担电网建设任务‛的要求，结合具体情况，进一步完善和优化‚大建设‛体系操作方案。要切实落实省公司直接管理项目的管理责任，配臵好基建部项目管理处、省经研院项目管理中心的岗位和人员。具备条件的单位可进一步向下延伸直接管理的工程项目，提升集约化水平。

2.优化基建部与相关业务部门、各层级基建部门间的管理界面划分

依据‚横向协同、纵向贯通、分层管理‛的基建业务管理运作方式，加强工程建设过程中相关业务的有效衔接与横 向协同，加强基建管理流程与管控机制的有效运作与纵向贯通。切实做好体系调整后相应的管理流程、信息系统以及管理制度的调整，切实做好管理业务的交接。

3.努力做到‚大建设‛体系与当前工程建设的有效融合 当前基建工程建设逐步进入高峰，各项工作比较繁忙，各单位要高度重视‚大建设‛期间的队伍稳定和基建安全，尤其是要高度重视在建项目移交中的平稳过渡。统筹各项工作，确保全面完成上半年和全年建设任务。

七、信通部要求

（一）工作要求

加强组织领导，精心做好实施准备，严格按照公司制定的‚七步走‛阶段工作安排，快速适应业务调整需要，实现管理模式、业务流程在信息系统中的固化落地，确保业务正常开展、系统平稳切换，全面支撑‚三集五大‛体系建设。

1．信息共享、沟通融合

各单位应高度重视‚三集五大‛体系建设过程中业务部门与科信部门，总包方与原厂商的沟通工作，一是业务部门与科信部门充分融合，业务部门安排关键用户进入专业组，全程参与信息系统操作方案的编制与调整切换过程，信息专业人员全面参与业务调整操作方案的讨论与制定，在动员准备阶段，紧跟业务方案修编过程，同步制定系统调整操作方案并及时修编完善，确保业务方案明确后快速形成系统调整 操作方案。二是建立健全信息沟通机制，确保与总部纵向沟通顺畅，实现各机构间横向交流便捷。在动员准备阶段组织内部宣贯培训，项目建设过程中通过定期工作例会，进行工作总结和部署。按总部统一周报模板要求概述每周阶段性里程碑、工作成果、重要任务的计划与完成情况，并定期上报。借助信息信通业务管理系统(IRS)实现各系统适应性调整进度、实施人员的汇总统计与问题两级闭环管理，定期更新。

2．周密计划、统筹推进

严格按照公司七个阶段的建设要求，合理安排系统调整切换顺序，为全面推进‚三集五大‛体系建设提供重要支撑。一是合理计划业务调整时间，新模式导入阶段严格控制在三个月以内，随机构调整、人员调配、工商变更或注册、机构部室及业务单元设立、主体人员到岗及资产业务交接等工作的开展，同步、有序进行信息系统的数据迁移、权限转换、功能更新等适应性调整工作，同时需保证在最后一笔资产业务交接完成后预留不少于两周的系统切换时间。二是有序安排信息系统切换调整时序，考虑到各调整系统间数据、接口方面存在的紧耦合依赖关系，应参照总部下发的典型调整操作方案中系统的切换顺序，结合自身业务调整特殊性，在保证业务处理连续性的前提下，科学、合理制定各系统切换顺序，确保系统切换平稳过渡、安全可靠、数据完整准确。

3．确保安全、运维保障 系统调整过程中，除充分细化信息系统调整操作方案外，还需做好数据本地备份和异地容灾演练，信息系统切换前应制定完备的应急预案，提前开展系统的模拟切换演练，上报月度检修计划，下达停机通知，确保系统平稳切换、安全可靠、数据不丢失。运维团队要全过程配合并参与适应性调整各阶段实施工作，对各实施团队提供IT技术支持，主动做好运维交接和知识传递，确保系统切换后运维支撑到位。

（二）下一步工作计划

1.组织各单位开展对验收办法及标准的研讨和修订，形成信息通信支撑专业验收办法。

2．山西、安徽、湖南、四川、吉林、陕西、新疆7家单位完成适应性调整项目的招标工作，确定总包队伍。

3．组织召开现场交流推进会及内部PMO会议，加强一年完成单位对2-3年完成单位的知识传递及经验交流；在各单位完成系统切换调整一个月后，适时开展督导检查工作。

4．一年完成的12家单位，确保7月底完成所有在运信息系统的切换。

5．2-3年完成的13家单位，积极跟进业务操作方案的编制情况，明确系统调整操作方案，并保持与一年完成建设单位的横向交流，典型经验的学习，及时与总部沟通，反馈问题，确保各项工作的稳步推进。

八、物资部要求

按照公司‚三集五大‛体系建设方案，各单位要继续深化物资集约化管理，加快推进‚集中采购机制、供应保障机制、质量监控机制‛建设，扩大公司集中采购范围，推进库存协议、超市化采购等多种方式；深化物资调配机制建设，全面建成物资调配中心；做好质量管控体系建设，全面加强物资抽检和监造，有效支撑‚五大体系‛建设工作。

（一）深化集中采购机制建设

1.继续加强招标采购的规范管理。最大限度采取公开招标方式，严格执行公开招标备案及非招标采购审批程序；按照国家有关法律法规，公示评审原则、授标原则等，坚持废标原因公示制度，确保实现程序合法和结果公正；加快设计、施工、监理招标在电子商务平台上应用进程。

2.加大协议库存及超市化采购推广应用。各单位要成立专项小组负责后续推广工作，业务部门要积极参与，保证工作执行到位；开展协议库存采购范围及超市化采购梳理工作；高度重视协议执行、价格联动和后期管控工作；做好权限收集和系统优化工作。

3.注重供应商资质业绩及绩效评价的全面应用。督促投标人充分应用‚一纸证明‛并按照标准化文本编制投标文件，评标专家主动应用资质业绩核实成果；完善供应商绩效评价内容、招标文件中的供应商不良行为处理规定，将绩效评价 结果应用到招标采购环节。

（二）深化物资保障机制建设

1.完善物资调配机制建设。建立月计划、周协调、日调度的常态化工作机制。建立物资采购合同台账，统一受理物资实际到货需求，统一安排供应商发货，编制月度物资供应计划；每周召开履约协调会，每日监督物资到货情况，及时协调计划执行中的问题，强化物资供应全过程的管控。

2.加快物资调配中心建设。按照整洁规范、注重实效的原则，合理确定物资调配中心规模，配备满足业务运作的设备和内、外网信息系统，落实岗位人员，建成省公司物资调配中心。各单位要于2012年7月31日前完成物资调配中心建设任务。

3.加快仓储体系建设。建立公司库存信息‚一本帐‚，全部库存物资纳入ERP系统管理。整合仓库资源，建设以虚拟库为信息中心、区域库为枢纽、周转库为支撑的现代仓库网络，仓库规模降低30%。建立物资储备体系，合理确定物资储备定额和方式，形成‚定额储备、按需领用‛的机制，提高库存周转率。

（三）深化质量监控机制建设

深化质量管控总部与省公司上下联动、部门之间横向协同的物资质量监督机制，提升电网装备质量水平。

1.健全省、地（市）物资质量监督机构。充实各级物资 质量监督队伍，明确工作职责，建立纵向到底的质量监督网络，加强人员配备，配臵技术装备。

2.落实省、地（市）业主单位质量监督职责。按照‚谁的设备谁管控‛的原则，落实业主项目单位的质量管控责任，运用监造和抽检等手段，加强产品制造、运输、验收、安装等各阶段的质量监督，保证 ‚零缺陷‛投运。

3.深化质量管控举措。全面推行监造、抽检标准化管理，加强关键点把关，提高抽检覆盖面；加强交接验收环节质量把关，细化验收检查标准，确保设备材料质量。加强中低压电网物资供应商的资质业绩审核，着重把好配网供应商‚入口关‛。

九、经法部要求

为贯彻落实‚三集五大‛体系建设工作现场会议精神，经法部下一阶段开展公司制度体系建设的工作思路确定为：坚持‚制度先行、制度创新、制度求实‛的整体要求，组织公司各实施单位初步建成全面统一的公司制度‚两图一表‛，服务和保障公司‚十二五‛发展和‚三集五大‛体系建设。

（一）前期工作

经济法律部据此全面梳理并逐一分析公司各部门299项职责和现行有效规章制度，分别指出制度存在的‚对‘三集五大’工作的全面适应性有待加强‛、‚一定比例的职责尚无制度标准‛、‚制度对考核奖惩的规定尚存缺失‛、‚制 度对总部分部一体化工作的指导性有待加强‛、‚公司系统制度制定和执行的统一性和一致性需大力提升‛等五类问题。

为统筹解决上述问题，经济法律部组织在公司总部全面启动制度梳理和修订工作，下发《关于全面开展总部制度梳理和修订工作的通知》，确定了‚公司一套制度‛、‚按照‘三集五大’要求全面调整‛、‚总部分部制度一体化‛、‚按照职责、根据流程‛四项制度建设原则，并提出了整改‚四个目标‛、‚五项工作‛、‚五大步骤‛，同时汇编整理公司《现行有效规章制度名录》，并根据总部机构职责编制《总部部门职责、考核制度化管理落实情况表》。

（二）近期总部进展

目前，经济法律部会同总部各个部门正抓紧工作，力争按期实现以制度保证‚三集五大‛推广落实、用制度落实总部分部一体化要求、按制度贯彻职责落实责任、将制度与各项考核工作做好衔接四项工作目标。具体进展如下：

经初步统计，公司现有580项规章制度中，拟保留342项，拟修订的169项，拟新建的90项，拟废止的69项。按计划完成修订制订任务后，公司299大类334小类职责将基本实现制度化管理。

（三）后续工作举措

1.经提请公司规章制度管理委员会同意，向公司各‚三 集五大‛体系建设实施单位（以下简称‚各单位‛）通报《公司规章制度全面梳理和修订工作计划》。

2.要求各单位尽快着手根据国家电网公司制度体系建设方案的整体要求，对规章制度进行对应性、适应性评价，即编制‚总部规章制度落实图‛、‚本单位职责制度化落实图‛和‚本单位规章制度名录表‛（简称‚两图一表‛），全面对接总部制度要求。

3.要求各单位报送‚三集五大‛制度体系建设工作进展半年度汇报材料，主要内容包括：

一是各单位下发的制度体系建设具体实施方案或操作方案及有关文件（注：《各单位制度体系建设实施方案》不需报送，我部已掌握）；

二是各单位梳理形成的本单位规章制度目录明细。三是各单位本年度已新制订、修订的规章制度名录。四是如各单位已着手编制‚总部规章制度落实图‛、‚本单位职责制度化落实图‛和‚本单位规章制度名录表‛，报送阶段性成果。

五是本单位制度体系建设特色经验和成果。

十、人资部要求

（一）各省公司机构设置和人员配置工作进展情况 计划1年完成建设任务的12家单位，按照公司下发的工作安排，全面完成动员准备阶段的各项工作，相继进入新 模式导入阶段，其中，天津、上海、青海等3家单位基本完成机构人员调整和资产业务交接工作，已进入‚磨合改进阶段‛。

2-3年完成建设任务的13家省公司中，有6家单位部分工作已进入‚新模式导入阶段‛。

江苏、重庆公司积极开展‚三集五大两中心‛体系建设完善提升工作，公司二季度工作会后，先后就问题梳理和完善提升方案等与总部进行了多次沟通，目前两家公司的完善提升方案已经上报，正在审批中。

（二）机构设置和人员配置有关问题

为统筹‚三集五大两中心‛体系建设，总部对建设中的问题进行了反复梳理和研究，公司领导多次主持召开会议，对有关问题进行集中讨论，处理意见如下：

1.在省经研院内按二级机构设立建设管理中心，在省公司的指导下负责建设项目管理，监理公司不再承担建设项目管理职责。

2.市检修分公司和市客户服务中心达到500人以上的，可增设中间管理层工区和业务部。具体操作程序：由省公司基于批复方案提出申请，总部人资部会商专业部门后批复。对年售电量大于30亿千瓦时、客户数大于20万户的县供电公司，客户服务中心达到500人以上的，经公司总部批复后可参照地市公司三级管理模式设臵营销组织机构。3.地市公司划县并区和偏远地区，营销管理确有困难的，在不增加管理层级的情况下，可由省公司提出申请，总部人资部、营销部会商审核后，作为特例在划县并区和偏远地区设臵客户服务分中心。

（三）“三集五大两中心”体系建设近期重点工作 1.狠抓批复方案的贯彻落实。根据公司统一部署，‚三集五大两中心‛体系建设工作已进入全面实施阶段，为确保改革取得成效，人资部建立了‚三集五大两中心‛体系建设周报制度，全过程跟踪、指导、督促各单位实施方案的顺利推进，并将从严考核批复方案的执行情况，严查超权限调整机构、超职数配备领导干部、超编制配臵人员问题。

2.加快岗位标准序列建设。随着拓展新型业务、规范主多分开和加强集体企业管理、实施农村供电所业务委托等相关工作的推进，各单位要遵循集约化、扁平化、专业化方向，根据总部‚三集五大两中心‛体系建设组织机构优化调整和核心业务流程设计，对本单位业务流程、组织机构进行优化改进，尽快理顺各部门、各单位及其内设机构的工作职责，健全完善岗位标准序列体系，优化人员配臵，确立‚三集五大两中心‛体系新的运行模式。

3.组织开展工作标准体系建设，深化岗位体系应用。按照公司标准化建设统一部署，组织各单位编写工作标准，并通过信息化手段，实现岗位与业务流程、主要职责、关键能 力和量化考核指标的关联，适应岗位价值评估、员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬激励和职业通道建设等工作的开展。

十一、国调中心要求

（一）积极扎实推进大运行体系建设

1.要抓好方案优化与落实。今年完成大运行体系建设的9家单位要针对建设过程中的重点和难点问题，加强组织研究，细化、优化操作方案；提前1年完成建设任务的3家新增单位，将于近期组织建设方案的评审工作；后续的建设单位要抓紧实施方案的编制工作，及早明确任务和工作计划。各单位要以公司总体方案为依据，坚持‚集约化、扁平化、专业化‛的方向，不断深化、优化方案设计，差异化设计要制定专项操作方案，并完备审批程序，确保方案切实可行和真正落地。

2.要抓好建设组织实施。大运行体系建设开发系统多，改建项目多，分布站点多，面临大量实实在在的建设工作量，任务十分繁重。各单位要周密安排建设计划，抓住工作重点，抓牢关键节点，集中力量，统筹安排，加快推进大运行体系建设。第一批9家单位要确保上半年完成组织机构和人员的调整；在迎峰度夏前，完成设备集中监控系统调度主站的建设工作，落实集中监控变电站的业务交接，满足调控一体化监控需求。同时，需再次强调的是，一定要全面实施‚两个 一体化‛建设。大运行体系建设目标是调控一体和调度一体两个‚一体化‛，调度一体化也是大运行体系建设的主要内容，两者不能偏废，不要忽视了调度一体化建设工作。从实际工作进展看，调度一体化系统应用功能开发任务困难更大些，进度相对滞后，更需要加大人力和物力投入，要确保‚两个一体化‛建设工作全部得到落实。

3.要抓好建设质量标准。按公司要求，‚五大‛建设分阶段性的开展工作推进，为此，需明确各阶段的‚转段标准‛。大运行体系建设工作将重点明确‚新模式导入‛和‚总结验收‛两个阶段的工作标准，建设过程中须先达标、再转段。大运行体系建设要坚持高标准、严要求，各单位要切实做到机构人员配备、技术手段建设、制度标准修编、调控人员培训、值班场所改造和安全风险管控‚六个到位‛，努力提高调控一体化覆盖率，同步实现调度一体化四项核心功能上线应用。为保证质量，加快进度，考虑到建设的实际情况，可以对‚两个一体化‛实施差异进度安排，分别分阶段进行控制，要保证把更多的力量投入到建设中去，确保年内完成大运行体系建设任务的总体目标。

(二)着力构建大运行体系运转机制

大运行体系机制建设既是大运行体系建设的内容，也是大运行体系运作的重要基础。要建设好大运行，更要运行好大运行，这有赖于大运行体系机制的构建。大运行体系机制 建设将以业务流程为导向，引进先进的管理理念和方法，构建科学、配套的制度标准体系，形成横向协同、纵向贯通的调度业务管理模式。各单位要抓住大运行体系建设的机遇，大力实施标准化建设和同质化管理，提升调度管理水平。

最近，按照总部优化业务流程、强化安全管控的要求，国调中心对运行方面业务核心流程进行了梳理；同时，制定了大运行体系重要制度标准编制目录和计划；并开展了业务工作标准操作程序（SOP）的研究。各单位一要全面梳理自身的业务职责、流程和界面，进一步优化流程，明晰界面；二要按照总部要求，抓紧编制大运行各项制度标准，构建大运行制度标准体系；三要围绕调度控制运行业务和专业管理两项主要职责，完善大运行运作机制，提升大电网调度控制能力，强化运行体系管控能力。

(三)强化大运行安全风险管控

大运行体系建设直接关系到电网设备运行安全状况，保证电网安全是建设的前提，也是检验成败与否的重要标准之一。为此，一要强化大运行体系建设过程中的安全风险管控。要认真分析大运行体系建设各个阶段的风险点，制定并落实相应的风险防控措施，确保大运行体系建设过程中的安全可控；二要确保大运行体系建设业务交接的安全责任到位。大运行体系建设业务交接项目点多面广，需视建设进度分别逐项进行。要做好业务交接的组织安排，明确交接业务的工作 职责和界面，落实安全责任，确保安全责任无缺失、无缝隙。三要确保迎峰度夏电网安全稳定。今年迎峰度夏期间，大运行体系建设同步开展，特别是大范围变电设备集中监控业务进入新模式导入的试运行阶段。要针对新员工、新岗位、新业务、新流程等诸多新变化，提前做好准备，制定针对性专项措施，周密部署，早做落实，确保迎峰度夏期间的电网安全稳定。

十二、企协要求

标准体系是‚三集五大‛体系重要的支撑系统，是保证‚三集五大‛体系落到实处、规范运转的保障系统，是‚三集五大‛体系建设成效的具体体现和展示，在‚三集五大‛体系建设过程中，标准体系建设应同步推进、同步完成。

（一）下一步工作安排

公司总部（分部）：今年上半年，完成内外部规范性文件梳理工作，开展现有标准的规范性修订以及成熟完善规章制度向标准的转化工作；今年下半年，结合实际提出标准制修订计划，并加快组织实施，明年年底前基本完成公司总部（分部）标准体系建设。

各单位：在贯彻落实公司标准的同时，分前期准备、业务辨识、流程调整、体系建设、体系运行、完善固化和总结评估七个阶段，随‚三集五大‛体系建设同步推进标准体系建设。其中，今年完成‚三集五大‛体系建设的单位，9月 底前基本建成标准体系，10月底前完成自验收，11月底前具备总部综合验收条件；其他单位明年年底前基本完成本单位标准体系建设。

（二）有关工作要求

1.建设公司统一标准体系，保证‚三集五大‛体系规范运转

一是认真贯彻落实公司基础标准。要按照《标准化工作导则》、《标准体系表框架》和《标准编写规范》，健全标准化组织体系，理顺标准化工作运作机制，在统一的平台和框架下，整体构建技术、管理和工作标准体系，规范编制各项标准，为建设公司统一的标准体系奠定基础。二是逐步统一业务和流程。标准体系建设过程中，要结合‚三集五大‛业务调整，按照省（区）、直辖市公司标准体系建设典型模式，全面开展电网业务辨识和流程梳理，进一步完善、优化业务和流程体系，逐步实现业务、流程的统一。三是逐步统一公司标准。要以业务体系和典型模式的技术标准、管理标准、工作标准和作业指导书（卡）为基础，完善相关标准，逐步实现公司标准的统一，实现技术标准的全业务覆盖、管理标准的全流程覆盖、工作标准的全岗位覆盖，实现三大标准与业务体系和管理流程的高度融合，以及三大标准之间的协同一致，建设公司统一的标准体系。

2.与‚三集五大‛体系同步按期完成标准体系建设任务 根据公司‚三集五大‛体系建设总体安排，1年完成‚三集五大‛体系建设的单位，要按照9月底前基本建成标准体系的要求，倒排工作进度，按期完成标准体系建设任务。对于部分进展较缓的单位，公司将采取现场督导的方式，加强指导和推动。其他各单位要结合本单位‚三集五大‛体系建设进程，不断优化调整工作方案，有序推进标准体系建设。已经申请加快‚三集五大‛体系建设的单位，标准体系建设也要相应加快，与‚三集五大‛同步、配套。

在流程梳理、体系构建和标准编制等关键环节上，特别是‚三集五大‛相关专业的标准体系建设上，各单位业务部门要加强与总部业务部门的沟通汇报，及时反映本单位工作进展及存在的问题，保证公司整体管理流程的上下贯通和标准体系的有序衔接。

3.实施监督评价，持续改进完善标准体系

标准化建设是一项长期的、渐进的过程，不可能一蹴而就。适应‚三集五大‛的标准体系建设基本建成后，各单位要及时转入体系运行阶段，以信息化手段推动标准的实施落地，并开展标准实施的监督检查。要定期对标准体系的科学性、实用性、系统性以及标准之间的协同性等方面进行评估，总结经验，查找问题，改进完善，形成标准化建设的长效机制。目前，公司正在组织制订标准体系评估指标体系，对标准体系进行科学评价，促进标准体系的持续完善。

十三、运营监测（控）中心要求

两级运营监测（控）中心建设是‚三集五大‛体系建设的重要内容，是加快转变公司发展方式的重要实践。刘总在二季度工作会上强调，要按照统筹规划、整体设计的原则，科学制定建设方案，抓紧组织实施，明年一季度要建成运营监测（控）中心。为确保建设工作的顺利开展并达到预期目标，就运营监测（控）中心近期重点工作谈五点意见：

一是加快运营监测（控）中心筹建工作。各单位要按照《国家电网公司‚五大‛体系机构设臵和人员配臵指导方案》，尽快落实运营监测（控）中心组织机构和人员配臵。还没有成立运营监测（控）中心的单位要尽快成立；已经成立的要加快人员的落实到位，以满足运营监测（控）中心工作开展的需要。同时，本着充分利用现有资源的原则，合理选择监测大厅建设场地。

二是落实运营监测（控）中心建设费用。建设费用主要包括监测大厅建设费用和信息化建设费用两部分。其中，信息化建设费用已经纳入2012年综合计划和预算调整，近期即将下达各单位。关于监测大厅建设费用，请各单位根据场地情况，科学测算建设改造的投资需求，与建设方案一并报总部批复后，列入本单位计划和预算，以满足中心建设的资金需求。总部运营监测中心将与相关部门做好衔接，将相关费用适时补充纳入公司计划和预算调整。三是积极配合总部开展顶层设计。在各单位的大力支持下，总部已经抽调精干力量组成工作组，统一开展运营监测（控）中心顶层设计工作，各单位要保障工作组成员全程参与顶层设计工作。试点单位要积极思考、深入研究，与总部同步开展方案设计，多出经验、出好经验，并将成果报送总部，以丰富总部顶层设计。同时，各单位要根据总部统一部署，围绕运营监测（控）中心建设和运行的关键性问题，选择具备相关条件的研究领域，积极开展专项研究工作。

四是制订建设里程碑计划。按照公司审议通过的运营监测（控）中心建设方案，江苏、重庆、山东、上海、四川、陕西六个试点单位运营监测（控）中心在2012年底前建成投运，非试点单位运营监测（控）中心在2013年第一季度建成投运。各单位要按照《运营监测（控）中心建设建设行动计划》明确的关键节点和进度安排，结合本单位实际，制订里程碑计划。同时，加强运营监测（控）中心建设的过程管控，及时协调解决建设过程中的重大问题，确保建设任务圆满完成。

五是坚持建设工作的标准化管理。运营监测（控）中心建设是一项管理创新，需要谋定而后动。为确保两级运营监测（控）中心的横向集成、纵向贯通，各单位要按照《关于推进运营监测（控）中心建设的意见》（国家电网运监“2012”510号），依据顶层设计所形成的典型设计开展相关建设。按照计划，顶层设计预计在6月底完成。之后，各试点单位依据典型设计，完善建设方案，报总部批复后开展试点建设；非试点单位直接依据典型设计提出本单位建设方案，在总部批复后开展建设工作。在总部进行顶层设计阶段，各单位可以开展业务梳理、信息系统评估、数据准备等基础工作，为运营监测（控）中心支撑系统上线提供基础保障。

十四、客户服务中心要求

在公司总部统一集中建设客户服务中心，是公司党组做出的重要部署，是建设公司‚三集五大‛体系的重要内容，是推动公司业务创新发展的重要举措，是全面提升公司优质服务水平的重要保障。

（一）关于中心目标及定位

1.建设目标。客户服务中心的建设目标是：以为客户和公司创造价值为导向，优化整合服务资源，大力拓展服务内容，打造‚全业务、全天候，服务专业化、管理精益化、发展多元化‛的‚两全三化‛供电服务平台，确保2013年底初步建成公司总部客户服务中心，力争在‚十二五‛期间，建成国际一流公共服务中心。

2.定位及职责。客户服务中心是公司集中供电服务业务的执行单位，是总部营销决策的支撑机构，承担各省95598服务工作质量的监督、检查与评价。主要职责是：负责公司95598呼叫中心与智能互动网站的统一建设及运营；负责开 展客户满意度调查，提出供电服务改进建议；负责电费充值卡的设计、制作、配送，以及后台支持系统的建设运营；负责实施示范性节能服务、合同能源管理项目；负责节能与电动汽车展示体验中心的建设运营；负责总部电动汽车充换电支持系统的建设运营；负责总部集中部署的供电服务业务系统及数据中心的建设、运维与应用管控；负责拓展社会化服务项目，延伸服务领域；配合完成相关营销服务工作。

3.与省（市）电力公司的工作界面。在95598服务方面，客户服务中心负责全面集中受理客户诉求，需省（市）公司处理的业务，以工单方式传递至相应电力公司，并进行全程督办；各省（市）公司的省、地（县）两级远程工作站，分别负责非抢修类工单、抢修类工单的转派及回复审核；蒙东、青海、新疆、西藏等地区设臵95598远程座席，负责为属地提供民族语言服务。在其他服务方面，客户服务中心负责重要客户的电话及网站服务，负责电费充值卡、电动汽车跨省资费清算及电池调管、节能及电动汽车推广等业务的后台支持服务；各省（市）公司负责相关业务的属地推广及现场服务。

（二）关于基地建设

依据‚两地部署、互为备用‛原则，打造客户服务中心南北两大基地，设臵生产运行、业务培训、专业展示和后勤辅助四大功能区，2015年基地拟设臵座席6000个，2020年 座席规划12000个，全面支持客户服务中心95598电话及外包服务、95598网站及电子商务服务、资费收缴服务、节能与电动汽车推广服务、重要客户服务、技术与平台支持服务等六项业务全面发展。为加快95598集中服务建设进程，在正式基地建设期间，采取过渡基地方式，支持中心快速开展业务集中上收和运营。正式基地建设由客户服务中心负责投资，基建任务拟委托所在地省（市）公司承担，过渡基地由所在省（市）公司改造后，交由客户服务中心使用。

（三）关于95598业务上收

将按照‚先易后难、厉行节约‛的思路，逐步实现全业务上收。首先，一次性上收南北基地所在单位95598电话全业务；其次，全部上收公司27家单位投诉、举报、意见、建议、表扬五项业务；第三，上收已实现95598座席省级集中单位电话全业务；最后，上收其余单位95598电话全业务（95598网站业务上收与电话业务同步推进），确保2012年底实现‚2+2‛业务运营目标，即实现南北基地所在省（市）95598全业务上收，另外再遴选两个省（市）公司，实现投诉、举报等五项业务上收，计划利用3-5年的时间逐步实现全业务上收。

（四）有关建议

为确保95598全业务顺利上收，有效节约公司系统资源，建议：一是未实现电话系统省级集中的单位，继续推进系统

省级集中建设，正在实施和尚未实施座席省级集中的单位，建议停止座席集中。未建设95598网站系统的单位，原则上应停止实施。二是95598全业务上收后，调整各省（市）供电服务中心职责及机构，新增95598非抢修类工单的转派及回复审核，以及知识库内容采编更新等职责，新设省级95598远程工作站，并继续推进市（县）远程工作站建设。

第二篇：各部门对销售人员流程建议

1、每周工作总结和计划上交结点必须准时，销售人员上报部门经理处时间为每周六中午12点前部门经理上报营销总监处时间为每周六下午17点前，营销总监上报副总经理处时间为每周日中午12点前。所有人员内容要求：详细、标准，能明确反映工作情况和工作成果。

2、工作时间外出必须填写外出登记表，并由部门经理签字确认外出办公事实，内容写清楚。

3、考勤每周二早会人力资源部均会通报上周缺勤人员情况，同时在公司群里公布，要求缺勤人员周三下班前将缺勤说明上报至人力资源部，过时按旷工处理。

4、公司考勤请假、调休等事项均须提前一天，如遇特殊情况可在回公司上班当天补办手续。

5、人力资源部所安排的培训计划，均会提前通知，要求员工都须准时参加，如遇特殊情况须请假者，都必须提前一天上报培训部张倩帆处，补办手续也须已提前请示过为原则，补办手续在一天内完成。

6、周例会和销售部门例会开会时间早已明确规定，每周一早上9点和每周一下午4点。

7、任何公司通知要求的事项结点都须及时完成。

8、公司对于请假条、调休单、工作申请单、费用申请单、合同会签单等各类单据均有统一在早会中下发版本，所有人员均须按照公司流程由部门经理审批，然后逐级审批后完成。

9、员工需要对员工手册的内容进行了解，很多具体要求和流程员工手册内都有具体要求和标准。

10、通体需配合放样，必须填写日常联系单，填单业务员私自不得询价、下单所有补货合同一律手续齐全需交财务统一下发，才能到商务部确认送货时间

11、合同补单应及时上交财务部，如因未及时补单导致延误送货时间，业务员自行负责。

12、应收收款及时收回，款未到账，不予下单。

13、如遇特殊情况要求先下单、送货的，必须提前申请，并在事后第一时间补齐所有手续。

14、合同下发至各部门，由当事人签收后，请自行保管好合同等相关资料。如遗失，财务部不再提供任何资料。

15、新签合同上要注明收货人及联系方式，并注明跟单的售后人员。

16、签订合同后财务部将不再下发会签单给业务员，设计师返点金额业务员自行备注和确认。

17、由于特殊原因周二下午未能报销者，在周二下午17：00前向财务部顾晓雯以电话或短信形式报备，将报销时间延迟到周三中午12：:00前，逾时则在下周报销时间报销。

第三篇：各部门对邪教人员帮教的职责

各部门、乡（镇）对“12类重点人员”社会大帮教的职能、任务分解 第六类对象：“门徒会”等邪教人员

乡（镇）、村（社区、居委会）、组

乡（镇）政府成立领导小组，制定对“第五类对象”的帮教工作方案，由乡（镇）政法委组织各职能部门开展对解除强制戒毒人员的帮教管理工作，使他们尽快改变思想，脱离“门徒会”等邪教组织。

村（社区、居委会）、组负责调查、统计”门徒会”等邪教人员，及时造册建档，对”门徒会”等邪教人员的实际表现和家庭状况进行详细的记录，为各职能部门开展帮教工作提供资料；及时走访谈话，掌握其思想动态，并动员其家人共同做好思想转化工作。要针对老年人特别是空巢老人精神生活贫乏的特点，积极组织志愿者上门看望慰问老年人，读书读报、谈心聊天、帮做家务，于温暖关爱之中提高老年人的反邪教免疫力。要认真贯彻落实“防控结合、预防为主、标本兼治、重在治本”的方针，积极开展特色防治体系建设，多管齐下，群防群控，加强人性化的服务和人文化的管理，使辖区及周边的邪教组织失去民心，丧失滋生的土壤，有效地预防和遏制外地邪教的各种渗透活动以及本地一些苗头性的邪教活动，对调查摸排的重点人员建立防控措施，建立台帐，落实专人管控帮教，采用“一盯一”、“几盯一”的措施盯死看牢，遇有脱管滋事情形，及时报综治部门和公安机关处理。维护社会政治大局的稳定。

应完成的主要任务：

1、乡（镇）政府结合各部门职责制定帮教工作方案；

2、乡（镇）政法委收集帮教各职能部门汇总资料、建立个人档案、每季度组织召开一次以上的职能部门工作会议、做好协调指导与督促检查记载、每半年和全年撰写帮教工作总结、做好信息上报工作；

1、村（社区、居委会）、组建立个人档案记录、走访记录；建立信息上报制度；做好“一盯一”、“几盯一”登记表；建立遏制外地邪教渗透活动的预案；建立帮扶计划和落实帮教措施的记载。

公安部门（派出所）

积极参与乡（镇）、村（社区、居委会）、组对“门徒会”等邪教人员的帮教管理工作，将乡（镇）、村（社区、居委会）、组对”门徒会”等邪教人员列为重点人口管理，特别是对“门徒会”等邪教人员组织者做到不脱管、不失控，建立健全监管档案。对继续散播、发展“门徒会”等邪教人员组织者依法从重从快打击，并转交司法机关处理。

应完成的主要任务：

1、制定“门徒会”等邪教人员列为重点人口的管理方案及措施；

2、建立监管档案；做好“门徒会”等邪教人员犯罪的依法从重从快打击记录。

司 法 部 门

积极参与乡（镇）、村（社区、居委会）、组“门徒会”等邪教人员开展帮教工作，组织开展好“崇尚科学、反对邪教”的宣传活动。经常组织人员对“门徒会”等邪教人员进行法制教育，组织学习法律知识等，增强”门徒会”等邪教人员法律意识，建立健全帮教档案。

应完成的任务：

1、做好对“门徒会”等邪教人员进行法制教育、法律知识学习、“崇尚科学、反对邪教”的宣传活动记录；

2、制定定期考察制度和情况反馈分析；做好与外出务工的“门徒会”等邪教人员的联系记录。

教 育 部 门

积极参与乡（镇）、村（社区、居委会）、组开展对“门徒会”等邪教人员的帮教工作，教育部门要帮助青少年树立正确的世界观、人生观和价值观为宗旨，充分利用法制课、班队活动等形式组织青少年观看反邪教警示教育片，开展反邪教主题绘画等比赛，积极配合司法部门传授反邪教知识，引导青少年远离邪教侵害，崇尚科学文明，走向健康向上的生活轨道。

应完成的任务：

做好积极开展各种形式的反邪教教育活动、配合各职能部门做好宣传工作的记录。

民 政 部 门

积极参与乡（镇）、村（社区、居委会）、组对“门徒会”等邪教人员的帮教管理工作，对“门徒会”等邪教人员家庭人均收入低于当地最低生活保障标准的，要经常走访，了解生活实际困难，纳入当地最低生活保障范围，做到“应保尽保”建立专门的帮教档案。

应完成的主要任务：

根据生活实际困难做好“应保尽保”及走访记载。

团委、妇联、工会、关工委部门

要关心、支持、参与“门徒会”等邪教人员的帮教工作，积极组织反邪教志愿者上门入户，向“门徒会”等邪教人员边讲解边宣传，边倾听边疏导，释疑解困，稳定思想，为他们提供咨询与帮助，帮助他们走出困惑与烦恼。在法律保障、心理咨询、宣传教育方面，给予积极帮助。动员、组织本部门基层组织和发动社会各界力量，对“门徒会”等邪教人员开展帮教活动，增强社会大帮教工作的力度和效果。

应完成的主要任务：

做好对“门徒会”等邪教人员法律保障、心理咨询、宣传教育方面给予积极帮助的详细记录。

文体广电部门

积极参与对“门徒会”等邪教人员的帮教工作，通过自身优势大力宣传法律法规和政策导向，为各职能部门帮教工作做好宣传，增强社会大帮教工作的力度和效果。

应完成的主要任务：

积极宣传法律法规和政策导向，及时报道各部门相关的帮教成果。

第四篇：工厂各部门对品控的控诉会

工厂各部门对品控的控诉会

。生产淡季，一位生产总监带领下属聚餐，下面是饭桌上对品控部门的控诉：

常说，喝酒不谈工作，但当菜慢慢上齐，话题却不知不觉转到工作中来了。“许总，昨天生产几乎停线那件事，我们对品控的意见真的很大。”计划部小刘跟生产部老张干了一杯，转过头对我说。

“说说，有什么意见，什么反正休息，又喝酒，什么都可以谈。”我陪了工程沈工一杯，接口说道。

“情况你基本知道，但具体细节你不一定清楚，借这个机会，我详细说一下这个事。”

小刘说事情不耽误喝酒，只见他和仓库大刘干了一杯，继续说：“因为上一家冻肉供应商突然出现问题，冻肉供应不上，昨天，如果上午10点前肉不上生产线解冻，生产线下午将会停线待料，经多方努力，采购临时启用的供应商终于在9点将肉送到工厂，检测检验完成，质量符合要求，大家都松了一口气，生产正准确直接领料时，品控突然喊停，说经他检查供应商材料，发现临时启用的供应商资质不全，故这批产品不合格，生产不能使用。我当时在现场，赶紧问什么情况，品控得意的告诉说缺少厂家的生产许可证，要采购联系厂家将生产许可证传真过来后方可使用此批产品。”

小刘继续和物流的老王喝了一杯，接着说：“我晕，这个备用供应商比我们合作的供应商规模和名气都大得多，他们能没有生产许可证，只要肉质量没有问题，我们生产完全先使用，证件让他们慢慢传就行了，但品控怎么也不同意，我只好联系采购，采购再联系供应商，供应商负责我们业务的人再联系他们工厂仓库，……半小时过去了，供应商回复，现在他们负责此事的人员有事，答应下午传过来，但品控还是坚持什么时候生产许可证传过来什么时候生产方可领料。许总，我们实在没办法才向你汇报，想来，如果不是你发火，昨天下午生产肯定是要停线的。”

.重回面馆以来，一直觉得生产体系和品控好象有点不对路，不如今天就听听大家到底有什么看法，我和物控小李喝了一杯，说：“大家好象都对品控不怎么感冒，那么，今天，大家借这个喝酒的机会，都来诉诉苦，和品控有什么仇什么怨都说说吧，要么，计划小刘先来。”

小刘这次没和人喝酒，他想了想，说：“我觉得快速响应客户，满足客户需求是我们面馆的最终目的，而优质客户资源非常少，我们目前的订单大多是小而杂，生产频繁换线不可避免，而品控坚持每次换线必须清场和做首检，造成生产效率低下，而因生产效率低，导致不断的改单插单，从而使生产换线更频繁，结果是恶性循环，和品控沟通过很多次，我们可以不清场换线，在换线过程加大检查和监控力度，可以大幅度提高我们的生产效率，但品控怕承担责任，认为换线清场是最有保障的，我也是醉了……”

“品控怕承担责任是他们的常态！”物控部小李说：“保障物料供应控制库存是我们物控的主要任务，再加上我们仓库库容本来就偏小，我们迫切需要减少库存，于是，我们多次要求采购交期缩到最短，但我们采购辛辛苦苦和供应商沟通缩短交期的成果在品控这里被吞了，他们要求大部分原物料要给他们两天的检验周期，也就是说物料到仓库后得要两天生产才可领用，至于增加两天的库存对库容的压力他们不管，我不懂品控，更不懂检验，但我经历过几家食品企业，个别原料或特殊时期需要两天检验周期我理解，但这样的为了免除他们品控责任而人为增加两天的库存的做法我想不通。

“另外，还有一件事更为可笑，上次，为了更好的做好物料先进先出，品控提出要求我们每一物料进出库时要将生产日期录入系统，我告诉他们按目前我们的仓库实际情况、仓库管理水平和单证管理水平做不到，他来一句：这么简单的事都做不到，你们能做什么？领导味十足，晕。”

“简单？他们自己来试试。”仓库大刘接口说：“说别人会说，自己事做好了再说别人。每次来料，我们仓库都得求爷爷拜奶奶全世界请人检验，每次提出来这个问题，都说品管很忙，不是专门等在这里检来料，还有别的事，我靠，你忙，别的部门就天天没事闲着？我仓库就是整天玩着？我们象牛马一样进进出出收料发料你们没看见，我们象保姆一样整理打扫着仓库你们不知道，我们象佣人一样免费加班盘点的时候你们品控早YMD去电影院卿卿我我了吧。再说，其实他们忙个鬼，都去泡新来的化验小姑娘了，另外，如果是给他们送过红包的供应商送货，他们检验时屁颠屁颠的跑得比免子还快。”

“没亲眼见过的事不要乱说。”物流部老王提醒着大刘：“我们物流方面，我想先问一句，品管到底知不知道我们的最终目的是满足客户？上次，业务小马一笔较大的团购单因为多方面的原因突然要求提前发货并且特别急，生产全员行动急赶两小时，团购产品终于包装完成，而我们那天送货车辆当天全出去了，我费九牛二虎之力临时从隔壁厂请来一部车，但品控硬是不让发货，说车辆卫生不符合要求，有质量风险，人家是配送新鲜蔬菜的冷藏车，是和我们的条件不一样，但我们这车团购产品是速冻产品，有内外包装，产品一送到客户手中即会被发给他们员工做福利，并且员工最终食用还得经过高温蒸煮，能有多大风险，和他纠缠了十多分钟，怎么也不同意发货，并且高大上的理由一大堆，业务员在那边急得跳脚了，最后我实在没办法，说了句出了问题我承担，不屌他，我们直接装车发货，事后，为这事，他们不依不饶、锲而不舍的闹了一个多月，加之东海老大是品质出身，和他们穿一条裤子，这段时间，不知道给我们物流部穿了多少小鞋。” “穿小鞋？老王，没证据的事你也不要乱说。”工程部沈工调侃着：“我呢，最看不惯他们高高在上的样子，我们现场维修设备时，他们象只乌鸦一样不停的在我耳边要求我们随时保持现场卫生，随时清扫，然后是一大堆冠冕堂皇的说教，卫生多么重要，质量多么重要，这油污会给我们带来多大的风险，我们要提高质量意识等等等等，我们是修理设备的，保证设备正常运行是我们的责任，其它方面我没吃过猪肉也看过猪跑路，不用你品控指点，至于卫生，我们维修完成生产班长会安排一下清扫整理，如果在维修过程中随时保持现场整洁，那我们到底是维修设备还是做卫生？”

看到大家说的不亦乐乎，而生产老张还在不紧不慢的吃着，不由得问道：“老张，你生产可是全方面和品控打交道，你没有苦要诉诉？或者，品控给了你们较大的帮助，你要感谢他们？”.“帮个P！”老张终于发话了，“我理一理，以下四方面是我主要对品控不满的地方。” “

1、我看到那位品控经理就烦，他的口头禅是有事到我办公室找我，MD，多大的官啊，好大的官架，要不要提前预约呀，没见过这么官僚的人；

“

2、品控在现场发现问题就象捡到宝一样，但往往整改通知一扔啥都不管了，却从不想想现场的实际情况，从不想想按现有条件生产能不能改得了，他们是品质控制部，不是单纯的质检，个人觉得他们有责任提出可切实操作的解决建议，而不是每次会议时质问“同样的问题为什么解决不了？”“我们重视不够，一定要引起重视”等等等等；

“

3、尽管猪猪老板有雄心将面馆做成百年老店，做成世界500强，但现在不是，现在我们还是小企业，所以麻烦品控部同事不要动不动就说应该怎么做，必须怎么做，大企业怎么做，我们只要知道怎么做最合适最好操作就行；

“

4、麻烦品控尤其是品控经理学一点成本知识，这样，你们才知道有些锦上添花式的提高质量而付出高昂的成本是一件怎样蛋疼的事，比如纸箱稍微有点皱褶或轻微破损就要求报废（指现场造成的而不是送货来就这样），而不想想纸箱成本和处理这些事的人工损失，更不去看看在物流运输过程中的我们的外包装箱到底是啥样子。”

“好，今天酒喝得差不多了，苦也诉了，今天先到这吧，明天上班大家不要有任何影响。我会找机会和老总谈谈今天说的这些问题，当然，我们会给品控部说话的机会。”

第五篇：财务部门对材料管理的要求

财务部门对材料采购管理的要求

一、采购计划

由使用部门根据需求编制材料、物资采购计划，报经部门主管审核后，报总经理审批，按公司规定采购。材料购入必须持有生产或安装、维修等部门的采购申请单，经领导批准后方可到财务部门借款。

二、付款

材料采购可按下列方式付款。

1、预付货款。采购人员凭购货合同、采购计划、借款单据、供货方全称、开户行、账号等到财务科办理借款手续。材料的采购须签订购货合同，采购人员接到材料采购计划后，向财务部门提出用款申请，列明用款的性质、用途、金额等要素，先报部门经理审批同意，报请总经理签字同意后办理支票等付款手续。

2、货到付款。凭采购计划、购货合同、发票及清单、验收入库单等，经理及相关人员签字后到财务科办理付款手续。

3、赊购材料。对于赊购的材料，应在材料到货后，采购人员把采购计划、购货合同、发票、验收入库单、供货方全称、开户行、账号等一同交财务科办理入账手续，之后按合同约定付款。

三、验收入库

业务部门按采购申请单所购材料送达企业后，须持总经理签批的采购单、购货发票，购销合同（协议）等到仓库部门办理入库手续。大宗原材料购进都要签订购销合同，使用票据结算，各种材料采购验收入库后，不论是否付款，原材料保管员都要在入库时填制入库单，将发

票或入库单交财务处理账务，以便真实反映各项债权债务，以避免发生账外资产。

采购人员必须将购回材料送交仓库由保管验收入库，同时应出示发票及材料清单（原则上要求取得发票，对没有发票的材料要求有发货清单）；保管员根据材料采购计划及随货单据分别验收材料的类别、数量、质量、规格、金额等，审核无误后填制入库单，保管人员及经办人签字生效。

如所购材料、物资等直接运送到使用地点的，由保管员现场验收后填制验收入库单，同时填制出库单，领用、使用部门、施工单位等相关人员签字。

所购材料在未收到相应发票前，保管员须建立货到票未到材料登记簿，并根据合同、发货清单等有效单据及时登记材料入库、领用情况，月底保管将货到票未到的入库单、出库单、领料单等记账联上交财务，在收到发票后才可办理付款手续。

四、材料出库

业务部门根据工作计划和设计预算用料开具领料单，领料单一式三联，财务一联，仓库一联，领用部门一联，超出预算或计划外的用料由部门主管签批，月底统一报总经理审批。材料发出原则上采用先进先出法，先购进的物品先发出。材料领用时必须办理出库手续，领用人填写领料单或出库单，由领用及保管部门负责人审核签字，保管员方可办理出库；行政各部门只有经主管领导批准后方可领取。领料

员和保管员应核对物品的名称、规格、数量、质量状况，核对正确后方可出库。每月保管应定期将领料单、出库单汇总交财务科。

五、月末对账

每月月底之前把当月材料的出库单按类别、名称归集，注明领用、使用部门，编制出库材料汇总表，保管员及部门主管签字后报财务科。出入库数据月底会计与保管进行核对，材料要做到账实相符、账账相符、账表相符。

六、材料盘点

保管应当定期或不定期对材料进行实地盘点，每月末编制库存材料盘点表报财务核对，每年年终至少进行一次全面盘查，查明盘盈、盘亏的数量，盘点清查结果要形成书面报告。