采煤一区2010对标创水平活动措施

第一篇：采煤一区2010对标创水平活动措施

采煤一区“对标创水平”活动措施

为认真贯彻落实好公司4月份“对标创水平”活动，全面夯实安全生产基础，确保实现4月份安全生产创水平。经区队班子研究，特制定以下“对标创水平”活动措施：

一、为确保“对标创水平”活动开展的扎实有效、取得实际效果。区队成立以区长张明国、支部书记赵湘潭为组长，各班跟班副区长、正工长为成员的领导小组，具体负责全区的“对标创水平”活动的开展。

二、具体措施：

1、搞好宣传和发动，及时召开班子会、圆班会。充分利用班前班后会大讲搞好“对标创水平”活动的重要性。引导职工牢固树立“安全第一、预防为主”的安全生产理念，坚决做到不安全不生产，先安全后生产。对在“对标创水平”活动中没有破皮伤以上的事故的班组加奖10000分、对享受“安全奖”考核的人员每人加奖200元。凡出现事故的加倍进行扣罚。

2、全区从规程编制、措施制订、现场施工等各个工序抓起，强化现场精细管理，确保工程质量优、安全生产好、员工操作精。把对标管理理念融入到区队的日常管理中，以“安全质量、降耗提效”为主题，采取由区队、班组对标到个人对标的三级对标管理模式，并与其它区队开展安全质量管理对标、材料消耗对标和劳动效率对标竞赛活动；在班组内开展“三违”对标、工程质量对标、材料消耗对标、安全事故对标、班组长履职对标、产量对标“六种对标”促进全区的安全生产，提高管理水平。

3、狠反“三违”，规范职工安全行为，在“对标创水平”活动中出现的“三违”除公司考核以外，区队加倍考核班组和个人，并且要求各班工长要及时组织“三违”人员进行分析，分析他们的安全思想动态、违章行为、违章发生的根源。并写出分析报告上交区队。对严重违章、违章指挥、典型违章的考核：各班少出现一起对工长跟班干部加奖200元，对班加奖2000分、多出现一起严违或违指对跟班干部、工长、群监员每人扣200元，对班扣2000分，依次类推。对严重违章或违指的责任者加扣300元，并且取消安全方面的各种奖励。各班出现的典型违章除严格按照矿有关要求去分析、落实外，对跟班区长、工长分别罚款200元，责任者罚款400元。对班扣5000分。责任者停止工作，进行学习培训三天，否则不允许下井。

4、严格现场工程质量管理，加大奖惩力度。要求班班、天天保持工程质量时时处处合格，不搞检查前的突击工作，确保工程质量稳定。4月份工程质量验收出现不合格品，扣班工作量5000分，被停面的对班扣工作量8000分，跟班干部每人罚款400元。在各级领导检查验收中达优良品的给予同等奖励。真正做到以质量保安全、促生产、求效益、树形像。

5、科学组织精心安排，按照公司下达生产任务，分解到各班组，区队根据现场实际情况制定台阶式目标，做到班班兑现、天天考核，完成区队规定的任务正工长吃全班平均数的1.5倍、副工长吃1.4倍，每增加一个“一”工长增加1%的系数，并对班加奖1000分，完不成区队规定的生产任务扣班1000分，工长一律吃80%。，以此类推。

6、强化机电管理，机电维修人员要对全区的机电设备进行全面的检查维修，对查出的问题、隐患及时进行处理。对出现问题不能及时处理的根据影响时间，对机电组长、责任者进行100—200元的罚款。三个班的小班电工、机组司机、面溜子司机，要加强对机组、面溜子的管理，发现问题及时处理并汇报区队，对隐瞒机电事故者一次罚款200元。对全月不出现机电事故者月底进行一次性奖励。

采煤一区 2011-4-6

第二篇：一区三无活动措施

“一区三无”和“星级党员安全责任区”

活动方案

综 采 一 队 党 支 部

2018

综采一队党支部“一区三无”考核办法

为落实集团公司《关于深入开展党员“一区三无”创建活动的通知》（汾党发【2018】9号）文件要求，牢固树立安全发展理念，强化红线意识，坚守安全底线，大力发挥党组织和党员在安全生产中的战斗堡垒作用和先锋模范作用，确保公司安全生产。综采一队党支部深入开展党员责任区“无违章、无隐患、无事故”活动，特制定本考核办法。

一、考核范围 支部所有党员 党员划分的两个责任区：生产责任区、机电责任区

二、考核领导组

组长：张鸿焘

王建伟 副组长：薛有为 成员：支部全体党员

三、考核办法：

1、由考核领导组牵头，坚持实事求是，客观公正的原则，每月月底对参与活动的党员安全《“一区三无”创建活动考核细则（党员）》进行现场指导、检查、打分、排名。

2、根据水峪公司“星级党员安全责任区”星级创建考核细则评定标准，对责任区进行评定等级。

3、按照“一区三无”创建活动考核细则对党员进行打分，考核分为优秀、合格、不合格三个等级。等分在95（含95分）分以上为优秀党员，考核得分在95—90分（含90分）之间的为合格党员，考核得分在90分以下的为不合格党员。

四、结果应用

1、在创建“星级党员责任区”活动中，被评为“三星”及“三星”以上的责任区党员给予200分的奖励，被评为“三星”以下的责任区党员给予200分的处罚。

2、在“一区三无”创建活动中，被评为优秀党员的给予300分奖励，合格的给予100分奖励，不合格的给予200分处罚。

3、考核结果每月在月度工作会上进行通报

五、本办法从下发之日起执行。

综采一队党支部 2018年4月

“一区三无”和“星级党员安全责任区”创建活动实施方案

——综采一队党支部

根据集团公司《关于深入开展党员“一区三无”创建活动的通知》（汾党发【2018】9号）要求，围绕两级集团公司工作部署和全面实施“13377”行动计划及我公司“12345”工作思路，牢固树立安全发展理念，强化红线意识，坚守安全底线，大力发挥党组织和党员在安全生产中的战斗堡垒作用和先锋模范作用，确保公司安全生产。综采一队党支部深入开展党员安全责任区“无事故、无隐患、无违章”活动，根据党支部的实际情况，特制定党支部《“一区两无”和“星级党员安全责任区” 》活动实施方案，具体如下：

一、成立活动措施领导小组： 组

长：

张鸿焘

王建伟 副组长：

薛有为

成员：全队在册在岗所有党员

二、活动实施方案

1、根据我党支部的实际情况，成立两个党员安全责任区，分别为生产责任区和机电辅助责任区，根据每名党员的工作岗位，分别划分到两个责任区内；

2、每月党支部对本支部党员和职工进行安全教育，做好思想政治工作。

3、支部汇总责任区党员排查安全隐患汇报卡内容，做好党员查“三违”、查隐患登记，对安全隐患及时进行处理。

4、建立健全相关制度台账，制定具体考核办法，坚持按月对本支部的党员进行考核。

5、组织党员认真学习安全文件、安全法规和作业规程，带头实践“三不伤害”，搞好传、帮、带、和示范操作，发现“三违”行为，要当场制止、提醒、汇报，保证自身及责任区内无事故、无隐患、无违章。

6、党员在责任区内发挥积极作用，组织党员开展隐患排查，彻底查清政治隐患和隐蔽至灾因素，保证安全生产。对发现的“三违”人员和“不放心”人员及时进行谈心帮教。

7、开展好“包保联系”和“结对帮扶”工作，掌握好身边职工的思想动态，维护好职工的正当权益，将他们的建议、意见和要求及时向党组织和有关部门反映。

8、党支部要建立隐患排查整治登记薄，确保排查在一起，整治在一起，责任到人；组织职工对党员在安全生产中发挥作用的情况进行评分。

9、“一区三无”和“星级党员安全责任区”创建活动考核标准，按照水峪公司《关于开展“一区三无”和“星级党员安全责任区”创建活动的通知》要求实施。

三、活动时间

2018年3月—2018年12月

四、活动目标 实现一消灭一减少三提高。即：消灭党员轻伤以上责任人身事故；党员“两违”（无违章、无事故）问题明显减少；党员“三无”率明显提高，党员安全示范岗比例明显提高。党组织和党员保安全作业明显提高。

到年底所有党员安全责任区达到“二星”标准，力争50%达到“三星”以上标准，20%达到“五星”标准。

此规定从四月份开始执行。

综采一队党支部

2018年4月

第三篇：采煤工区对标管理办法

五矿采煤工区对标管理制度

根据阳煤五字[2013]177 号文件精神，在全矿构建全面成本管控体系的要求，通过实行对标管理，寻找差距、提出问题、强化管理，通过改进管理并采取措施从而挖掘我矿内部潜力，达到增产增效的目的；激励我矿在节支、降耗、增产、提效等方面达到集团公司乃至行业先进管理水平，提高我矿持续经营能力和市场竞争能力。依据阳煤财字【2012】305号《阳煤集团煤炭产业对标管理活动办法（试行）》、阳煤发【2013】230号《集团公司关于构建全面成本管控体系实施方案》文件精神及阳煤五字【2013】60号《构建全面成本管控体系实施方案》，提高经济效益为目标的成本管理对标工作。特制定以下管理制度，具体如下：

一、工区成立对标管理活动领导组

为了搞好此次对标管理活动，矿成立了对标活动领导组。组织机构设立如下：

组

长：任全有 杨俊生

常务副组长：李佩政

副 组 长: 韩永发 张海珍 刘宏杰 杨海力 尹建新

成 员：工区各业务组组长，工区各队组行政正职、分管经营副职、各队组的成本员。

主要负责人：成怀国 领导小组的项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各队组对标管理工作进展情况，查找各主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。

为确保对标管理工作顺利开展，成立某矿对标管理办公室，负责对标管理日常工作。对标管理活动办公室设在工区经营区长办公室，办公室主任由经营区长担任。

对标管理办公室职责：负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导各单位开展对标工作；开展各类调研和专题论证；组织开展对标管理培训和经验交流；负责标杆工作总结、改进和完善。

二、对标管理的工作原则

全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现区队、班组、个人不同层面的对标比较。实现工区系统管理水平和经营业绩的提高。

循序渐进原则。在对标管理工作中，各队组要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。

闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现对标管理工作的闭环管理，不断地完善、改进和提高。

三、对标管理活动整体构架

（一）分组

对标管理指标分责任工区组和井区下属队组二个小组分别设置。

工区是：采煤工区

工区下属队组分别是：综一队一组、综一队二组、综二队一组、综二队二组、皮带队

（二）标杆指标

对标管理选定的标杆指标采用工区、队组前三年历史最好值、同期实际、考核指标进行绩效评价。同时选定的标杆指标与集团内其他企业、行业先进指标对比。

（三）对标方式

工区及下属队组结合自身工作量、工作范围制定内部对标管理办法，建立对标管理组织体系，明确责任人，设定对标指标（特别是人工效率指标、各项成本指标等）。同时搜集本单位历史数据及同行业先进水平数据，建立对标历史基础数据库，加强核算基础工作，层层分解，逐步落实，把工作压力传递下去，形成对标管理活动的正常运行机制。

工区及下属队组要定期对本单位对标指标完成情况进行专题分析，找出本单位管理的短板，提出针对性的措施。通过对标活动，使本单位的单耗、工效等指标有较大幅度的改进。

四、指标设置及说明

（一）采煤工区

承担15项指标，其中：

单耗额指标8项，分别为：乳化液、坑木、截齿、金属网、皮带、单体柱、配件、马丽散；

数值指标2项，分别为：回采工效、期末人数。

（二）工区下属队组指标：

采煤工区下属队组按照分采区（队组）历史最好值开展纵向对标，队组之间按照消耗可比项目树立标杆开展横向对标，下属队组结合自身工作量、工作范围，搜集本单位历史数据及同行业先进水平数据，设置对标指标不少于10项，开展对标活动。将最终确定的指标报对标管理办公室审定。采煤队组指标设置示例见附表

（三）。

五、实施步骤及规定

1、工区在对标管理办法出台后，各队组要及时召开专题会议研究部署并积极组织实施。各队组必须于8月30日前完成本单位对标管理构架（设置标杆指标，确定标杆值等），确保9月份此项工作正常开展。对工作不到位的队组的行政正职、相关责任人考核300元/人，并按工区经营问责管理规定予以考核处理。

2、每月/季度结束后5日内各队组将本队组对标指标完成情况、重大调整事项报工区对标管理活动办公室，工区对标管理活动办公室对各队组上报的材料审定后上报矿对标管理活动办公室，并接受矿跟踪督导检查落实情况。

3、通过对标，各队组要对完成不好指标值进行专项分析，寻找管理短板，拿出整改措施，并要限期整改。从10月起，参与对标管理工作的所有行政正职、经营副职每月每人根据对标情况找一项本单位成本管理短板，并提出解决措施，每月初上报矿对标管理活动办公室。每少一项，考核单位正职（经营副职）200元，对按要求找出管理短板且采取措施取得一定效果的，奖励单位正职（经营副职）200元/项。

4、本次对标管理活动以正面激励为主，以物质和精神相结合的方式进行奖励，月度公示、季度考评、进行考核兑现。每完成一项指标，给予指标单位1000元奖励，指标完成值比标准值超过10%以上的，每项指标给予指标单位追加1000元奖励。对在开展对标工作中，推诿扯皮、统计不严格、指标值失真、恶意作弊、措施不力等问题，一经查实，对责任人、领导给予1000元的经济处罚，并在全工区范围内给予通报批评。对在对标管理活动中，措施得力，主动工作，认真完成各项工作且质量达到标准的相关单位，矿将给于一定的工作组织奖励。以上奖励用于对标管理活动中，为本单位节支降耗、提高经济效益做出贡献的相关人员。对标奖励或考核，专项工作专项奖励或考核，对人头，对责任人，不得其他人参与分配。

5、对标管理工作是集团公司和矿及工区全面成本管控的主要形 式，要作为工区开展全面成本管控的重点工作，要提高认识、高度重视、统一思想，以对标活动为契机，加强内部管理，寻找管理短板、规范管理流程，逐步提高成本管控水平，在全工区范围内形成人人降成本、抓管理的良好氛围，推工区经营管理工作再上新台阶。

6、通过对标工作的深入开展，各队组要机会成本管控实际，逐步修订完善各项标杆指标，完善对标体系，推动此项工作扎实有效实施。

五矿采煤工区

2014年1月1日队标实施方案：

确定项目，总单耗、坑木、金属网、截齿、乳化液、单体柱、马丽散、配件、皮带；

标杆值的确定，1-8月份最差月与最好月平均值；

定期召开队标工作会议，对利润好的进行奖励，对利润不好的队组进行考核；

工区及下属队组要定期对本单位对标指标完成情况进行专题分析，找出本单位管理的短板，提出针对性的措施。通过对标活动，使本单位的单耗、工效等指标有较大幅度的改进。

每月/季度结束后5日内各队组将本队组对标指标完成情况、重大调整事项报工区对标管理活动办公室，工区对标管理活动办公室对各队组上报的材料审定后上报矿对标管理活动办公室，并接受矿跟踪督导检查落实情况。

工区在对标管理办法出台后，各队组要及时召开专题会议研究部署并积极组织实施。各队组必须于当月30日前完成本单位对标，上报工区，对工作不到位的队组的行政正职、相关责任人考核300元/人，并按工区经营问责管理规定予以考核处理。

第四篇：综采一区对标管理分析文档2014

综采一区对标管理指标分析文档

为进一步规范综采一区对标管理工作，务求对标管理实效，确保2014年综采一区各项工作目标的完成，现将2014年指标分析如下：

对标项目1.原煤发热量：考核对标值：≥ 5000kcal/kg，目标对标值:≥5100kcal/kg

1、内外部环境分析

320工作面所采煤层为山西组三层煤，黑色，以半暗型煤为主，夹半亮型，煤较松散。煤层普氏系数(f)一般在1.91左右，为软～中等硬度煤层。煤层可采性指数为1.0，变异系数2.9%。

320工作面地质构造较复杂，320轨顺掘进过程中共揭露断层4条，落差大于8m的断层1条，小于5m的3条，均为正断层。FV-9（260～270°∠50°H＝8.80m）断层，落差大、延展距离长，预计落差6.0m；桲椤树五号（125°∠75°H＝3.0m）断层，该断层延展距离长，附近煤层受断层的牵引，煤层破碎严重；SF3断层靠近FV-9断层，向工作面外延伸，附近煤层有变薄现象，对回采有一定的影响；320运顺预计将揭露SF9（260°∠80°H＝3.0m）正断层。以上断层的存在，工作面回采过程中割煤和放煤时会对煤炭的发热量会造成一定的影响。

2、树立该标杆的原因分析

煤炭的发热量是煤质好坏的重要评价标准，发热量的大小也直接影响煤炭的销售情况以及煤炭的价格问题。

3、标杆获取方式：

杨煤矿发[2014]3号、《320工作面作业规程》、《煤质运销科关于煤质的考核办法》

4、人员构成及分工

工区管理人员：区长、党支部书记、技术主管、副区长、技术员负责班组人员的管理、技术问题的解决，突发事件的应急准备等。

班组内每班有正、副班长、验收员各一名，正班长负责安全，副班长组织生产，验收员负责工程质量验收工作。

职工职责：煤机司机根据措施要求和工作面情况严格控制煤机的瓢刹刀，皮带头司机注意煤矸的分流，尽可能的将矸石与煤分开，以提高煤炭的发热量，液压支架工：采用多轮顺序放煤，严格控制放煤质量。

5、资金预算：

发热量越高，煤炭的平均价格就会越高，发热量越低，煤炭的平均价格就会越低。

6、完善及改进措施

（1）工区严格控制煤炭的湿度、夹矸的数量控制在规定的范围内，并定期对煤炭的发热量进行测试。

（2）工作面过断层期间，制定相应的措施，严格控制煤机的飘刹刀；当出现割矸石，煤质科质检员要求煤、矸分流时，跟班副区长要提前与矿调度室、胶带输送机工区联系，掌握好煤、矸分流。

（3）制定相关的制度对出现割煤、放煤不符合规定的进行扣罚。

7、进度计划与激励方法

煤机割煤过程中出现飘刹刀角度过大情况时，支架工放煤过程中出现大量矸石时，由当班验收员对当班进行扣罚。

完成矿下达的指标考核时，工区根据实际情况对班组进行奖励。对标项目2.原煤灰分：考核对标值：≤30%，目标对标值：≤29%

1、内外部环境分析

原煤灰分分为内在灰分和外在灰分，内在灰分是成煤的原始植物本身所含的无机物，内在灰分越高，煤的可选性越差；外在灰分主要来自采煤和运输过程中混入煤中的顶、底板和夹石层的矸石，外在灰分可用洗选的方法将其从煤中分离出去。

320工作面地质构造复杂，工作面在过断层期间，严格控制好煤机的飘刹刀和放煤质量，尽量减小原煤中外在灰分的增加。

2、树立该标杆的原因分析

灰分的存在直接影响煤炭的质量，灰分增加，发热量降低、排渣量增加，煤容易结渣。煤中灰分是煤炭计价指标之一。在灰分计加重，灰分是计价的基础指标；在发热量计加重，灰分是计价的辅助指标。

3、标杆获取方式

杨煤矿发[2014]3号、《320工作面作业规程》、《煤质运销科关于煤质的考核办法》

4、对标项目组人员构成及分工

工区管理人员：区长、党支部书记、技术主管、副区长、技术员负责班组人员的管理、技术问题的解决，突发事件的应急准备等。

班组内每班有正、副班长、验收员各一名，正班长负责安全，副班长组织生产，验收员负责工程质量验收工作。

职工职责：煤机司机根据措施要求和工作面情况严格控制煤机的瓢刹刀；支架工采用多轮顺序放煤，严格控制放煤质量。

5、完善及改进措施

为保证该指标的顺利完成，通过制定一系列过断层技术措施指导，严格控制放煤质量，严禁将垃圾和淤泥混入原煤之中来减少原煤中灰分的含量。

6、进度计划与考核激励方法

（1）根据对原煤灰分的测算，若原煤灰分达到对标值，则按规定给予奖励；若未达到对标值则给予相应的处罚并分析原因。

（2）对工作中违反规定的职工扣罚相应的分值。

对标项目3.原煤水分：考核对标值：≤9%，目标对标值：≤9%

1、内外部环境分析

320工作面原煤中水分按结合状态分为游离水和化合水。游离水是吸着润湿在煤表面和吸附凝聚在煤内部毛细孔中以机械方式结合的水；化合水是煤中与矿物质结合的除去全水分后仍保留下来的水分,又称结晶水。矿井开采采掘机械化的发展和井下安全生产的加强，以及喷露洒水、煤层注水、综合防尘等措施的实施，原煤水分呈增加的趋势。

2、树立该标杆的原因分析

煤的水分直接影响煤的使用、运输和储存。煤的水分增加，煤中

有用成分相对减少，且水分在燃烧时变成蒸汽要吸热，因而降低了煤的发热量。煤的水分增加，还增加了无效运输，并给卸车带来了困难。

3、标杆获取方式

杨煤矿发[2014]3号文、《320工作面作业规程》、《煤质运销科关于煤质的考核办法》

4、对标项目组人员构成及分工

工区管理人员：区长、党支部书记、技术主管、副区长、技术员负责班组人员的管理、技术问题的解决，突发事件的应急准备等。

班组内每班有正、副班长、验收员各一名，正班长负责安全，副班长组织生产，验收员负责工程质量验收工作。

职工职责：严格控制工作面的打尘方法和打尘水量。

5、完善及改进措施

为保证该指标的顺利完成，打尘时用雾化效果好的喷头，合理打尘，严禁工作面上的其它用水等混入原煤。

6、进度计划与考核激励方法

根据对原煤水分的测算，若原煤水分达到对标值，则按规定给予奖励；若未达到对标值则给予相应的处罚并分析原因。

对打尘时水量过大和向原煤喷水等情况扣罚相应的分值。对标项目4.煤炭回采率：考核对标值：≥87%，目标对标值：≥88%

1、内外部环境分析

320工作面地质构造较复杂，320轨顺掘进过程中共揭露断层4条，落差大于8m的断层1条，小于5m的3条，均为正断层。

FV-9（260～270°∠50°H＝8.80m）断层，落差大、延展距离长，预计落差6.0m；桲椤树五号（125°∠75°H＝3.0m）断层，该断层延展距离长，附近煤层受断层的牵引，煤层破碎严重；SF3断层靠近FV-9断层，向工作面外延伸，附近煤层有变薄现象，对回采有一定的影响；320运顺预计将揭露SF9（260°∠80°H＝3.0m）正断层。以上断层的存在，工作面回采过程中割煤和放煤时会对煤炭的发热量会造成一定的影响。

320工作面为采用倾向长臂综采放顶煤一次采全高采煤法，采用综采放顶煤两刀一放采煤工艺。开采过程中以上断层的存在将对工作面的回采率造成一定的影响。

2、树立该标杆的原因分析

煤炭的回采率的高低直接体现工作面煤层的利用率和煤炭开采过程中的浪费情况，因此必须保证煤炭产量的完成率达到87%以上。

3、标杆获取方式

杨煤矿发[2014]3号、《生产矿井煤炭资源回采率暂行管理办法》、《国家储量管理规定》

4、对标项目组人员构成及分工

工区管理人员：区长、党支部书记、技术主管、副区长、技术员负责班组人员的管理、技术问题的解决，突发事件的应急准备等。

班组内每班有正、副班长、验收员各一名，正班长负责安全，副班长组织生产，验收员负责工程质量验收工作。

职工职责：煤机司机根据措施要求和工作面情况严格控制煤机的瓢刹刀并根据验收员的要求合理调整工作面；支架工采用多轮顺序放煤，保证放煤彻底、不留顶煤。

5、完善及改进措施

为保证该指标的顺利完成，工作面过断层期间制定专项过断层技术措施，严格控制好煤机飘刹刀角度并根据工作面情况合理调整工作面，放煤时保证煤质的前提下放煤彻底，坚持正常探煤厚制度。

6、进度计划与考核激励方法

根据对煤炭回采率的测算，若回采率达到对标值，则按规定给予奖励；若未达到对标值则给予相应的处罚并分析原因。

割煤时飘刹刀角度不合格时对煤机司机进行相应的惩罚，放煤时对放煤不彻底的支架工进行相应的惩罚。

对标项目5.吨煤材料费用：考核对标值：2.3017元/吨，目标对标值：2.3017元/吨

1、内外部环境分析

为保证工作面正常开采，必须要准备好所需的材料及各种工具和设备。工区会根据工作面的情况做出计划，并向矿上申请相应的材料费用支出。

2、树立该标杆的原因分析

为加强矿井经营管理，健全完善成本控制体系，全面提升内部市场化运作质量，降低材料费用，减小吨煤成本，提高经济效益。

3、标杆获取方式

杨煤矿发[2014]3号文

4、对标项目组人员构成及分工

各班班长或验收员对工作面所缺材料向工区管理人员汇报，管理人员审核后，由技术员做出材料计划，材料员负责准备材料并下井。

5、完善及改进措施

（1）控制总量，逐级承包考核；（2）将材料分类存放和控制；

（3）谁使用，谁管理，谁承包，谁负责；

6、资金运算

每月的计划费用由内部市场半进行监督，并根据实际情况对材料的多少进行修改。

7、进度计划与考核激励方法

每月的月底会根据上月的材料消耗款进行计算，并制定下月的计划并上报。对完成对标管理值的业务包保班组及责任人，受到矿及公司各项奖励时按比例给予奖励。达不到对标管理值的业务包保班组及责任人，受到矿及公司处罚时按比例给予相应处罚，同时纳入班组竞赛考核。

对标项目6.采煤正规循环率：考核对标值：95%，目标对标值：95%

1、内外部环境分析

采煤正规循环作业是指根据采煤工作面的生产过程，配备一定的工种及定员，在规定的时间内按质、按量、安全地完成既定任务，并保证周而复始地、不间断地进行采煤的作业方法。采煤正规循环率一般指全月正规循环次数与全月工作日数乘作业规程规定的日循环次数之比

320工作面采用倾向长壁综采放顶煤一次采全高采煤法，工作面长126m，工作面生产期间每日按2个循环组织生产，循环进尺1.2m，采高2.7m，放煤高度5.63m，按月工作日21.5天，正规循环率95%。工作面劳动组织情况为执行“三八”工作制，两班生产、一班检修，中、夜班为生产班，早班检修并试运转割煤。生产班主要负责割煤；检修班主要职责为对煤机、转载机、刮板输送机等综机设备进行检修，以保证设备的正常运转，为生产班的正常生产提供可靠的保证。

2、树立该标杆的原因分析

采煤正规循环作业是完成破煤、装煤、运煤、支护、顶板管理等基本工序并周而复始地进行的作业过程。采煤正规循环率体现了工作面正规循环作业的情况，直接体现了职工每月的工作量，在生产中有指导性作用。

3、标杆获取方式

《320工作面作业规程》

4、对标项目组人员构成及分工

工区管理人员：区长、党支部书记、技术主管、副区长、技术员负责班组人员的管理、技术问题的解决，突发事件的应急准备等。

班组内每班有正、副班长、验收员各一名，正班长负责安全，副班长组织生产，验收员负责工程质量验收工作。

职工职责：各岗位工负责其岗位工作，直接生产或检修、运输。

5、完善及改进措施

（1）完成作业规程中规定的产量、进度、效率、煤质、主要材料消耗、工作面煤炭采出率等指标。

（2）工作面工程质量合格，加强技术培训，不断提高技术水平，确保机电设备保持完好。

（3）安全生产，消灭事故。

6、进度计划与考核激励方法

根据对采煤正规循环作业情况，若正规作业情况良好，工作面保持良好，则给予一定的奖励；若因本身事故影响生产的，对事故的负责人和班组进行处罚。

对标项目7.乳化油：考核对标值：860kg/万吨，目标对标值：860kg/万吨。

1、内外部环境分析

为保证工作面各支护设备有足够的压力，采用乳化液为工作面液压支架和单体液压支柱供液。

320工作面泵站使用ME15-5微乳型乳化油，并按比例配置乳化液供工作面顶板支护使用。

2、树立该标杆的原因分析

乳化液泵站是综采工作面液压支架供液的动力核心，乳化液泵站供液压力的高低和供液质量，直接关系着采煤工作面工人的人身安全和设备的使用寿命，因此乳化液对于综采生产至关重要。

3、标杆获取方式

杨煤矿发[2011]61号

4、对标项目组人员构成及分工

各班泵站工或验收员对工作面乳化油的需求量向工区管理人员汇报，管理人员审核后，由技术员做出计划，材料员负责准备乳化油并下井。

泵站工负责乳化液的配制。

5、完善及改进措施

（1）严格控制配制乳化液的浓度。（2）控制乳化液的使用，严禁随意浪费。

6、资金运算

根据乳化油的使用量计划好当月所需要的乳化油所使用的资金。

7、进度计划与考核激励方法

每月计算乳化油的使用情况，若发现乳化液配比不符合标准，则对泵站工进行处罚，若发现有浪费现象，则对责任人进行处罚。

对标项目8.设备完好率：考核对标值：95%，目标对标值：95%。

1、内外部环境分析

煤矿井下生产条件恶劣，对设备造成了很大危害，湿度大、温度

高、淋水、围岩、腐蚀性气体等是普遍存在的现象，要加大对设备的维护，为设备创造一个相对良好的环境。例如，当现场出现淋水时，就应保护好电气设备，以免淋水进入；当工作面进入断层区域时，顶板压力较大，且割矸时对煤机截齿等设备的磨损较快，应当合理控制工作面的情况。

在使用方面，操作人员除了按规程操作之外，还应当熟知设备的性能、参数及内部结构，否则，将很难用好设备，误操作是损坏设备的一个重要原因，因此，应当严禁误操作。

2、树立该标杆的原因分析

设备完好率，指的是完好的生产设备在全部生产设备中的比重，它是反映设备状况和评价设备管理工作水平的一个重要指标。设备完好是保障生产正常进行的必备条件，只有设备保持完好，生产才能有序进行。

3、标杆获取方式

新版质量标准化[2013]版

4、对标项目组人员构成及分工

工区管理人员：区长、党支部书记、技术主管、副区长、技术员负责设备的总体管理，并对职工设备操作及检修、保养进行培训和监督。

职工职责：各岗位工负责其岗位所属设备的操作、检修与维护；电工班负责井下电气设备的检修和维护工作；验收员负责检查井下设备的完好情况。

5、完善及改进措施

（1）采煤设备使用必须坚持使用维修相结合，预防为主，使用、维护和计划检修相结合，专业管理和基层区队管理相结合的原则，做好设备管理工作。

（2）建立、健全设备管理和维修的各种工作制度、工作标准、工作流程。

（3）设备要实行日检制度，掌握设备技术状态，及早发现设备异常，做好预防措施。

6、进度计划与考核激励方法

对工作面设备进行定期检查，并对设备完好率进行统计。对于工作面设备工作状态良好且对操作、检修与维护及时到位的给予奖励；对于工作面出现的设备事故，立即分析事故原因，并对责任人进行处罚；对设备事故隐瞒不报或弄虚作假的情况，一经发现当加倍处罚。

对标项目9.一字顶梁铰接率：考核对标值：90%，目标对标值：90%。

1、内外部环境分析

采用两排铰接一字顶梁与单体支柱配合进行超前支护，距离巷中偏工作面侧煤壁0.2±0.1m、1.8±0.1m各支设一排一字顶梁。超前支护成直线支设，柱距1.0±0.1m。

沿空区段沿非工作面侧煤壁支设一排点柱或一字顶梁，确保人行道侧两排单体支柱排距不小于800mm。

一字顶梁与单体支柱的配合使用确保了顶板支护强度。

2、树立该标杆的原因分析

一字顶梁铰接率体现了顶板支护质量，确保一字顶梁铰接就是确保顶板支护强度。

3、标杆获取方式

《320工作面作业规程》

4、对标项目组人员构成及分工

两巷工支设单体液压支柱时，确保一字顶梁铰接；验收员对单体液压支柱支设情况进行验收。

5、完善及改进措施

（1）两巷工支设单体液压支柱使采用两人同时作业方式，并在支设完成后检查一字顶梁的铰接情况。

（2）一字顶梁铰接处必须插紧圆柱销和水平销。

（3）定期对巷道一字顶梁铰接情况进行检查，确保一字顶梁铰接良好。

6、进度计划与考核激励方法

定期对一字顶梁铰接情况进行检查，发现铰接不合格的及时整改，当出现大量铰接不合格时，对责任人进行处罚。

第五篇：烟草行业对标措施汇总

烟草行业对标措施汇总

什么是对标？

对标管理是源自西方的管理思想，也被称之为标杆追寻或标杆管理，基本要义是通过规范、连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，它是对标杆管理的内部工作结果指标的应用管理，管理的过程主要是把本企业的运行情况同标准对比，并比照标准持续改进。

对标管理始于上个世纪70年代，日本企业的全面崛起，特别是在电子产品领域，极大地冲击了美国企业的优势地位。为了扭转市场上的被动局面，美国企业掀起了向日本学习的热潮，首开先河的是施乐公司。从1976年开始，在全球复印机市场长期保持霸主地位的施乐公司，遭遇了以佳能公司为代表的日本企业的有力冲击，市场份额从最高时期的82%一直下降到35%，施乐公司开始针对佳能公司进行对标研究，并因此而重新夺回失去的市场。施乐公司的成功经验，让理论界和企业界很快认识到，对标管理对于提高管理水平、提升管理效率的作用和价值，尤其是对于那些处于追赶位置的企业而言，对标管理让他们有了学习、借鉴直至超越的对象和方法。菲利普.科特勒认为，“对标是寻找在公司执行任务时，如何比其他公司更出色的一门艺术。”

为什么要对标？

回顾对标管理的发展历程，可以清楚地看到从被动到主动，从模仿到学习，从借鉴到创新的过程。对标管理的实践鼻祖施乐公司，在推行对标管理之初，实际上是处于被动的，因为被竞争对手超越，市场份额被对手掠食，所以反过来学习竞争对手。在通过对标管理重新获得市场份额及竞争优势之后，对标管理在此后逐渐发展为企业主动地去学习、借鉴行业内最优秀的企业和标准，改进和提升本企业，最终缩小差距，以实现超越。

对标管理的作用是显而易见的，一是能够帮助企业找准差距，通过与一流企业和标准进行比照，可以很直观地找到企业的差距和不足；二是便于企业确立发展目标，对标管理实际上是探索最优管理的一种方法，因为有企业和标准做参照，最优管理也就有了明确的目标；三是可以建立有益的竞争机制，对标管理的核心思想是寻找差距和持续改进，不同于简单的借鉴和模仿，通过对标管理，可以在行业内建立有益的竞争环境。

对于烟草行业而言，推行对标管理的好处主要体现在：有助于在行业内部建立良性的竞争机制，以竞争促发展，以竞争保增长；有助于提高行业整体的管理水平，提高行业整体的竞争力；有助于提升行业整体的管理效能，有效降低成本费用；有助于推动行业的节约式发展，促进行业的可持续健康发展；有利于建立和完善业绩考核体系，更加科学、准确地确定考核目标和考核方式。

一以概之，正如施乐公司所总结的，“对标是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。”

对什么标？

目前，学术界将对标管理主要分为四大类，即：内部对标、竞争性对标、行业或功能对标和类属或程序对标。

1、内部对标。有些企业内部不同部门具有相似的功能设计，通过部门之间的相互比较，可以找出内部业务的运行标准，也可以帮助判断不同部门之间的工作业绩。内部对标的优点是分享的信息量大，信息公开程度高，便于内部知识的交流使用，缺点是相对封闭，缺乏对行业标准的关注和掌握。

2、竞争性对标。这是最常见的一种对标管理方式，将主要的或最直接的竞争对手作为对标对象，对标是为了在竞争中占据领先，取得优势。竞争性对标的优点是能够直接看到对标管理的结果，缺点是难以真正获取竞争对手真实、准确、详尽的标准和信息。

3、行业和功能对标。是指处于与同一行业，但在不同市场的企业进行对标，企业与对标对象之间没有直接的竞争关系。行业和功能对标的优点是因为对标双方不是直接竞争对手，更容易获取对标对象的有关信息，缺点是建立在对标双方之间的良好关系，甚至有些对标对象会收取一定的费用。

4、类属或程序对标。是与不同企业之间就某个类似的工作程序进行对标，对标的内容是具体而单一的工作程序。类属或程序对标的优点是非常细化对标的内容和要求，缺点是企业在实施过程中较为繁琐，不利于长期或大量施行。

烟草行业推行的对标管理，属于广义的内部对标，虽然不是一个企业内部不同部门之间的对标，但是因为烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖体制，可以把烟草行业推行对标管理视为内部对标。从国家局公布的对比考核看，烟草行业对标管理的基本内容是比对主要经济技术指标，对比重点是配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用。

怎么样对标？

一般认为，对标管理的关键，在于选择和确定学习和借鉴的对象和标准。也就是说，重点是选择什么样的企业作为对标对象，通过系统的对照，了解对标对象的主要做法，借鉴其经验教训，并从中找到差距，加以改进。

烟草行业推行对标管理，充分发挥了垂直管理、专卖专营的体制性优势，相关司局对照国际先进水平科学制订了主要经济技术指标，并定期公布对标的信息和结果。由此，企业在对标管理的过程中，省去了选择对标对象和确立对标标准的过程，对标管理的重心可以调整到找准差距、持续改进。

行业要通过推行对标管理，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展，笔者认为，应当重点把握好以下几个方面的问题：

一是要把对标管理置于行业长远发展的战略高度抓好落实。推行对标管理，是建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的基本要求，是国家局针对行业现状，着力推进行业节约发展、科学发展和可持续发展而做出的一项战略决策，也是提升行业基础管理水平的有效手段。对标管理不同于一般性的事务性工作，也不只是定期的数据发布和信息公开，各企业要把对标管理作为企业管理的基本战略，通过对标管理，找准自身的行业坐标，找准与行业先进和行业平均水平的差距，找准改进和提升的内容和目标。同时，对标管理是一项长期性的系统工程，不能一蹴而就，更不能用一时之功，求一时之效，要在行业上下建立起长效的对标管理机制。

二是要充分认识到对标管理是税利保增长的内在要求。在国家局提出2009年“烟叶防过热、卷烟上水平、税利保增长”的主要任务中，烟叶防过热、卷烟上水平是基础性工作，防得住、上得去，才能保增长。税利保增长，不仅要向市场要增长，更要向管理要增长，通过有效降低成本费用，努力提升行业管理水平，切实转变增长方式，不断提升管理效能，来实现税利增长目标。烟草行业的对标管理，对照国内外行业先进水平设置主要经济管理指标，对标对象包括行业各工商企业，对标内容涵盖效率、能耗、费用、成本等指标，指标设置科学、准确，对标方法有效、可行。烟草行业推行对标管理，能够有效提升管理水平，提高管理效能，提高两烟经营水平，是烟叶防过热、卷烟上水平的重要途径，也是税利保增长的重要支撑。

三是找准差距是前提，持续改进是关键，不断创新是根本。首先，找准差距是前提。前文提及，对标管理的关键是找准差距和明确目标，因为国家局已经确立了对标的内容和标准，工商企业对标的重点就是在指标中找到差距。一方面，要根据国家局发布的指标情况，比对本企业通行业先进和行业平均水平在哪些指标上有差距，差距有多大，是否高于行业平均水平；另一方面，要针对有差距的指标，重点要控制成本费用，要在企业内部深入查找分析原因，有针对性地制定解决问题、缩小差距的措施，加以改进。

其次，持续改进是关键。持续改进实质上是一种不断自我完善、自我修炼的精神和努力，是企业员工广泛参与、对现行行为进行的渐进式改变过程，具有计划性、组织性等特点，包括查找问题，提出改进措施，实施改进和检查反馈等过程。推行对标管理，在找准差距的过程中，已经能够查找出问题，在找准差距的基础上，更重要的是要根据查找出来的差距和问题，制定有针对性的措施，将措施分解到部门、岗位、员工及各个工作流程，将措施和目标分解落实，并通过专门的部门和人员，对改进落实的情况进行检查，未能达到目标的，要继续改进，直至落实到位。