做个优秀的基层管理者(班组长)

第一篇：做个优秀的基层管理者(班组长)

做个优秀的基层管理者（班组长）

沟通是人与人之间通过一定的方式传递思想、交流观点或交换信息，并由此达成共识的过程。沟通是组织活力的来源，也是班组成员间的粘合剂。班组中的沟通是为了实现预定的班组目标，将信息、思想和情感在班组成员或班组群体间传递，并取得共识的过程。

从组织层次来看，沟通分为向上沟通、向下沟通和水平沟通。向上沟通是信息由组织中的低层次向高层次传递；向下沟通是信息由组织中的高层次向低层次传递；水平沟通是指信息在同一层次中传递。在班组管理和领导活动中，沟通目的主要有以下四个方面：分解目标任务，让班组成员充分认识班组的工作目标，并深刻理解所承担的工作任务；执行目标任务，通过沟通找到完成任务的最佳方案和方式；团结班组成员，通过沟通营造和谐的工作环境，形成精干协作的工作团队；排解成员压力，压力会影响员工的工作热情和注意力，因此排解班组成员的压力至关重要。

沟通是人与人之间交往的重要形式，是一个人超越自身，与他人建立联系，丰富和扩展自身的主要途径。沟通是用来影响他人的重要工具。在沟通过程中，讲话的方式和态度会在很大程度上影响沟通效果。班组长沟通技巧：班组长听班组员工汇报工作时，要尽量避免分神，如：不要一边接电话一边听下属汇报；班组长在与班组员工沟通时，可适时提问，恰当的提问不仅表示你在听，还说明你在思索；当下属讲了一段时间之后，你应对其意见做一个整理，可以说：‚我理解你的意见是不是主要是这几个方面‛。有目的地倾听；鼓励说话者继续说下去；用脑子想，用心去听，及时与讲话者互动。

在沟通中，我们必须注意的要点包括：做一个积极的倾听者；避免含混不清的表达；避免引起抵触情绪；沟通前需理清自己的思路。

班组长核心沟通技能：维护员工的自尊，提升其自信程度；表达认同感和同理心；提出问题、概括总结、确认理解；处理疑问与异议，提出进程建议。

班组长对待员工：班组长要能‚容人‛，对各种性格的人都要能包容；班组长要能容人之长，要敢于使用能力超过自己的人；优秀班组长，善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。班组自主管理建设要注重发挥职工的主观能动性，形成全员参与班组管理的良好氛围。

班组长批评策略：班组长对班组员工的批评原则是：少批评，私下批评；班组长要切忌在领导面前或其他班组面前指责抱怨自己的部下；班组长对班组员工的缺点要敢于批评，而且批评一定要及时，否则也是害了员工。

班组长受权力所限，为了达到有效协调和激励的目的，应更多地学会运用表扬和批评的手段，这是最常见和最基本的激励方式，同时也是班组工作当中行之有效的润滑剂。运用表扬和批评一定要讲究技巧。运用得好，能够达到目的，否则就会产生负面影响。在表扬和批评中，总的原则是：多表扬，少批评；公开表扬，私下批评。人的本性总是希望被肯定的，所以班组长要不断地发现下属的优点并及时的肯定，不断强化。

建立班组成员之间的公开性是很重要的，通常为班组成员创造一些机会和环境，增加班组成员之间的公开性。做法有：面对每个成员说出自己真实的感受；通过班组集体活动，帮助成员相互了解；欣赏班组成员不同形式的贡献。

班组长处理班组矛盾：班组长要正确分析矛盾的性质，查找矛盾的真实原因，寻找解决矛盾的理想方法；在争论中，班组长要让当事人注意表达自己意见的方式，不能把意见之争演变成意气之争；班组长本人必须注意自己始终站在一个公正的立场上，防止偏袒一方使矛盾复杂化。有些由于彼此价值观方面差异造成的矛盾，一时难以协调，那就要让双方尊重对方观点的合理性，寻找共同的方面，在发展中逐渐扩大共同方面；当冲突双方都在气头上时，班组长可以先作‚冷处理‛，然后等待适当时机，协商解决；仲裁解决法，班组长作为仲裁者要具有权威性，秉公办事，不可有偏心。

班组长要有使命感，要考虑所做的事情能使多少人受益，而不是仅仅为自己利益思考。公司抓班组建设，对于所有班组长来说，都是难得的成长机会；要借此契机，努力提高自己的管理能力；要积极充实自 1 己，把班组建设带上新台阶。班组长作为管理者，不能过于计较一时一事的得失，要有大格局、大胸怀，才会有长远的发展。

班组长应将自己的定位由关心自身业绩转变为关注整个团队的业绩。技术骨干员工和班组长的不同：

1、技术骨干员工主要是做事，班组长的首要任务是协调员工完成班组任务并发展、培育班组员工，然后才是自己做事；

2、技术骨干员工需要的工作技能主要是做事的技巧，班组长的工作技能更侧重管理技巧；

3、对技术骨干员工的评价标准是个人业绩，对班组长的评价标准则主要是班组的业绩；

4、技术骨干员工的发展方向是技术专家，班组长的发展方向是管理专家。

5、职责范围不同，骨干员工为事务，班组长为团队

‚兵头将尾‛的班组长既是一线战斗的直接组织者和指挥者，上级指示和决定的执行者，班组的主心骨、带头人，也是上级和作业人员之间的桥梁。作为一名班组长需要具备：专业技术技能；组织授权的能力；交流倾听的能力；指导培养员工的能力。

班组长提高管理技能：班组长要学会使用企业赋予的各项职位权力；班组长要不断提高自己的领导力和影响力；班组长要发挥各种非权力因素，如班组长的专长权、个人影响力等在工作中的作用。

培养成功班组长的基本准则：明确的目标。要做成功的班组长，首先为自己建立明确的人生目标，无论是事业目标，还是生活目标，或是信念目标；合作致胜。就是要把合作作为自己成功的前提、尊重差异、设身处地站在他人的立场看问题，注重发挥团队的力量；沟通无极限。善于聆听，善于表达自己，逐步将开放的沟通方式变成班组的工作语言；成功的班组长把每一位为之服务的人都视为自己的客户，上司、其他部门都是客户，班组员工也是为之服务的客户。

班组长的领导方式可以影响班组的激励水平，优秀的班组长通常都具有较高的激励技巧：要求员工时总是以身作则；对工作充满热情，并用自己的热情去感染员工；张班组长非常信任自己的下属，努力提供条件帮助他们完成任务。改变一下语速、语调和走路姿态，也可以提高班组长的领导魅力。

班组长是基层管理者，不仅要自己在现场做事，更要协调组织员工开展工作；要掌握发展培养员工的策略和技巧；还要管理好上司，向上级争取资源完成班组任务。管理需要资源，而资源分配的权力在你的上司手上。因此，作为管理者，班组长需要对自己的上司进行向上管理。班组长向上管理的核心是有意识的配合上司取得工作成效；在与上司配合过程中，要经常沟通双方的期望，并通过不断提升期望来提升各自的能力；与上司配合过程中，要保持信息的有效流动；作为班组长，要‚配合上级的长处，尽量避免上级的短处，不断地自问‘作为下属，我和我的班组如何做才能使上级的工作更顺利？’‛

班组团队文化塑造策略：班组长须保证全部班组成员明确班组目标；班组长要提高自己的领导能力，加强班组的凝聚力；班组长要及时修正班组不良文化，引导班组健康发展；塑造班组成员的责任心，事业心，激发员工上进。

班组长要消除不安全因素，给员工归属感；协助员工为其制定职业发展规划，并建立实施保障；建立员工教导培训计划；充分尊重员工的合理意见与建议，并协助其实现

领导高效团队的班组长应具有较强的教练技能。下列策略可以帮助班组长提高教练技能：理解班组员工，评估每一位员工的技能，从而帮助他们发挥最佳水平；帮助班组员工开发技能，‚指导‛而不是‚告知‛，激发员工主动性和自制力；让班组员工知道你对他有很高的期望；给予员工足够的感情支持，为员工创造一个合适的环境。

班组长是管理者，管理者的工作是集合所有成员同心协力完成组织目标；发展培养员工。因此，班组长的职责是把班组员工协调好，让每个人恪守本职工作，保质保量按时实现班组目标。张班长是车间的技术骨干，肯吃苦，好钻研，多次在公司的技能比武中名列前茅；走上班长的岗位后，他更加任劳任怨，难活、累活一手包揽，每天从早忙到晚，总是第一个到岗，最后一个回家。张班长这么做，不仅自己累，班组任务完成不好；对员工发展也非常不利。有些班组长是典型的劳模，事必躬亲、劳累不堪，但管理的效果不理想，此类班组长应理解过分集权的弊端和分权的重要性，并能在工作中合理运用。

作为管理者，班组长要学会为班组员工的发展负责：

1、提供企业、部门、班组清楚的发展方向及努力的目标；

2、鼓励下属追求更高的绩效，指引、辅导下属不断超越自我；

3、了解班组成员的优缺点、能力、爱好等，为下属设置合理的职业发展通道；真诚关心下属的生存发展，支持下属成长、成功；

4、班组长本 2 人要学习领导艺术，对人友善、宽大胸怀，不断发现下属的长处，避开他们的不足和缺点，帮助下属充分发挥其优势。

5、建立积极向上学习型班组文化，认识理解企业战略发展目标，在此之下确定自己的目标同企业一起成长。

班组基础建设要健全以岗位责任制为主要内容的各项规章制度，并保证各项制度的切实落实，实现班组管理制度化。关于班组建设：创新理念，学习借鉴先进管理思想和技术，顺应班组建设时代要求；提升素质，畅通职业发展通道，构建班组员工成长平台；激发活力，尊重班组员工首创精神，挖掘班组自主管理潜能；传承精神，建设优秀班组文化，打造和谐敬业班组团队。

搞好安全生产是企业获取最大经济效益、维护职工根本利益、实现企业稳定的基础。

班组安全建设要完善班组安全生产的激励约束机制，加大安全生产考核和责任追究力度，并将班组安全作为班组、班组长和员工效益工资分配、推优评先的重要指标，促进班组安全管理水平不断提高。

班组长现场管理：安全意识，高度重视班组现场生产安全；掌握并严格执行国家及企业安全生产的各种法规制度；制定班组现场安全操作规程，做好班组安全培训，使每位员工都重视、执行安全规程；班组长是班组安全的第一责任人，并明确相关奖惩制度。

跟进是执行的核心，所有善于执行的班组长都会带着极大的热情跟进自己制定的计划。

1、跟进能够确保班组员工按照预定时间表执行自己的预定任务；

2、跟进能暴露规划和实际行动之间的差距，并迫使班组员工采取行动推动工作；

3、如果情况发生变化以致班组员工不能按照预定计划开展工作，班组长的跟进可以确保执行人员及时得到新的指令，并根据环境及时采取相应的行动。

要让班组成员全力以赴地为实现班组目标而努力，就必须在班组中营造一种积极的、能促进班组成员活性化的班组文化。公开、充分的沟通；全方位的信任，班组中存在向上、向下及横向的信任；为班组成员保证职业的稳定性等有利于形成这种文化。

班组岗位培训要大力开展‚创建学习型班组，争做知识型员工‛活动，制订和实施班组培训计划，通过开展多工种、多层次、多渠道的技能培训、导师带徒、技术交流等活动，培养知识型、技能型、创新型的复合型人才。

班组长应把组织员工学习创造作为班组创新建设的重要内容，通过建立攻关团队、创新小组等形式，增强员工创新意识，提高创新能力。

作为班组长，应掌握授权技能：班组中部分成员做这件事比自己做得好；自己今天不能做的事，别人可以来做；自己必须要做一些更为重要的事情。在授权的过程中出现了问题，比如员工在完成工作的过程中使项目进展偏离了正常的轨道，在这样的情形下，班长应该做的是：继续信任和关注该员工；制订一份双方一致同意的行动计划；为员工提供必要的支持。

权变管理理论认为，高明的管理者能根据环境的不同，不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，从而及时变换自己的管理方式。常见管理方式包括以下四种：

命令：没有下属参与，只是执行上级的命令，这一领导方式又被称为严父式的领导。

说服：指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。

参与：指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。

授权：指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。管理方式没有优劣好坏之分，只有适合不适合之别。班组长在实际工作中，具体采用哪种管理方式，则主要受班组长本人的水平、班组成员的素质、工作环境三方面因素的制约。

班组长本人的成熟度和班组员工的成熟度以及工作任务的难易等因素决定着班组长的领导方式

权变管理理论认为，高明的管理者能根据环境的不同，不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，从而及时变换自己的管理方式。常见管理方式包括：命令、说服、参与和授权。管理方式没有优劣好坏之分，只有适合不适合之别。班组长在实际工作中，具体采用哪种管理方式，则主要受班组长本人的水平、班组成员的素质、工作环境三方面因素的制约。

班组长作为基层管理者必须能根据实际情况选择合适的管理方式，带领班组员工优质、高效的完成班 3 组任务，并引领班组员工不断成长。授权是班组运作的关键，班组长将完成某项工作所必须的权力授给班组成员，即将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，同时托付完成该项工作的必要责任。班组长授权能力是影响其班组绩效的重要因素，也是衡量其管理水平的重要指标之一。

班组长管理过程中容易犯的错误：事前计划不周详，事中管理执行不到位，事后检讨不改进，没制定工作目标；为人做事和稀泥，什么都不大管，好好先生、怕得罪人，对下属严格要求不够，不敢管理；敢于管理、强加于人，但管理方式简单粗暴；利用职权徇私舞弊，无格局无胸怀，做事斤斤计较；不配合主管做事，让其难堪；欠缺责任，无主见只想做个传话筒；被动做事拨一下动一下，在班组长岗位却仍做员工做的事。

第二篇：基层管理者、班组长人群的培养

锻造卓越的“兵头将尾”

——基层管理者、班组长人群的培养

企业领导力的提升不应只聚焦于高层领导力，基层管理者、班组长人群的培养也是卓越经营的重要法宝。随着现代企业的进步发展，企业领导力越来越被人们所重视，但大多数企业所看重的领导力往往是聚焦于高层领导力，高管团队建设是所有人眼中的重中之重。然而，丰田、索尼、松下等国际一流企业成功的经验都在向我们揭示一个道理：班组建设是卓越经营的另一个重要法宝。班组建设是提升企业竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和前提。班组建设的缺失会直接导致企业战略无法实施、企业执行力不足、组织行为不健全、制度形同虚设、员工士气低落等问题。

基层班组的建设是一个综合工程，需要制度、文化、激励、培养各个方面的互相配合。制度层面上，需要形成一套集成的管理方法、规范与制度，将管理在实际工作中予以具体化；文化与激励层面上，需要开展各类丰富多彩的文化活动，从组织上给予班组激励，提升班组管理的积极性；培养层面上，需要形成班组内部人人爱学习，人人要学习的良好氛围。

然而，这样一个重要的管理者队伍，所得到的培养却非常不足。由于层级不高，班组长往往无法得到足够的培养资源，在管理方面的培养不成体系，通常情况下是赶上什么课程就上什么课程，无法真正帮助班组长应对繁忙而复杂的管理工作。班组长的管理能力更多是依靠于自己长期工作的经验积累，而不是系统的学习与培养，这就导致班组长管理能力参差不齐，各行其是，没有通用的管理语言。

发展的需要与现实的不足形成了一对矛盾，那么，该如何改变这柙矛盾的现状，培养一支强而有力的班组长队伍呢?作为组织学习与发展先行者的Keylogic（凯洛格）公司经过深入的研究，形成了一套行之有效的解决方案。

基层班组长——“兵头将尾”

班组的领头人——班组长，位处“兵头将尾”，是管理者

和业务带头人，也是员工培训的教练。然而，受制于自身

角色所决定的困境，班组长经常被多方向的人际管理和多

任务的事件管理所累，对上，班组长既要充分支持和配合中高层管理者的决策，又要充分了解这些决策并具体落实

到班组工作上；对下，班组长是整个班组的指挥官，既要

合理计划、安排、分配班组工作，又要做好班组成员的沟

通、交流工作，建设班组；与此同时，在日常工作中，班

组长还不可避免地要和公司内部的其他部门与团队合作。

这样的工作状况就不可避免地导致了班组长工作的琐碎

性、复杂性，使得班组长每天疲于奔命，所需要解决的问

题更是应接不暇。

多任务管理是长期困扰班组长群体的又一大问题。班

组长不仅要计划安排长期的工作任务，也要妥善管理班组

短期的工作任务，更是经常面临着公司内、外部各项突如其来的任务。如何合理分配资源，高效地进行多任务的管理成了广大班组长群体的最大困惑之一。

从班组长所面临的这些困难与存在的典型问题入手，同时考虑到班组长人员多、覆盖面广的特点，笔者认为有必要对班组长的群体特性进行深入分析，根据工作职责的不同、层级的不同、所属业务线条的不同进行必要的人群划分与归类。在此基础上，再从能力重要程度和能力关注度两个维度对班组长的关键素质能力进行分析，明确班组长在管理能力方面的主要缺口（如图1）。

接着，选取本企业内数名具有代表性的优秀班组长进行对标研究，解读其所具备的能力；在这个基础上，结合Keylogic自有的通用能力素质库，最终形成班组长关键素质能力体系。能力体系根据班组长所属类别的不同而不同。

根据班组长的自身角色和工作共性，结合通用素质分类惯例，兼顾学员的学习接受便利性，Keylogic将班组长所需的关键素质能力划分为支持上级、管理关系、管理团队、管理绩效、管理资源及自我管理六个大类。这也是后续设计班组管理面授课程的主要依据（如表1）。

基层班组长体系化混合式培养方案

在了解基层班组长工作特点和所需关键能力的基础上，Keylogic提出了基层班组长体系化培养思路。设计了将在线学习、集中面授、各项专项活动融为一体的基层班组长混合式培养方案。

分段实施，循序渐进

以某移动公司为例，其基层班组长的体系化培养方案共分为三个阶段（如图2）。

第一阶段主要是通过电子课程与面授课程的学习，提升基层班组长群体迫切需要提升的能力，使他们成为一名“合格”的班组长。

在集中面授课程的研发过程中，该公司首次尝试按照班组长群体的“多角色”来安排学习内容模块，使班组长能够在学习的过程中，快速进入角色，第一时间将学习的知识与技能与自己的工作实际相结合，融会贯通，有效帮助班组长解决在工作中的实际问题，提高其工作效率。电子课程的设计则以班组长日常工作的多个真实情境为主题，生动活泼，且打破了地理位置的限制，使班组长在工作之余可以反复学习。为了巩固学习效果，更好地解决班组长在实际工作中碰到的问题，还要设计以班组管理分享论坛为主的专项活动，把内部专家请到讲台上，以论坛的形式和大家讨论、讲解、分享所储备的内部知识，并辅之以各个成员的激烈讨论，从而形成具有“群策群力”特征的管理方法，最后，将现场的知识讲授制作成电子课件，供其他班组长学习。内部讲师的集中辅导，则促进了班组管理知识与技能在组织内部的传承，也解决了基层班组长分布广、基数大，无法全体经常性地进行集中培训的问题。

第二阶段的学习以第一期的培训效果为依据，提供可选课程，班组长根据自身需求，在直属上级的许可下，自行选择课程学习。学习的形式仍然是在线学习和集中面授的结合。在修完所有自选课程之后，公司将对班组长学员进行一次统一的能力测评，测评的结果将作为设计第二阶段班组长综合课程的依据。这主要是为了避免班组长由于工作或者个人原因无法参加自选课程的学习。和第一阶段一样，这个阶段也会设计相应的专项活动，帮助班组长巩固所学知识，进行知识的总结与沉淀。第二阶段的目的是有针对性地提升班组长的综合管理能力，帮助其从“合格”走向“优秀”。

第三阶段在流程与形式上与第二阶段没有区别，目的在于将前两个阶段所需的知识与技能进行固化的同时，进一步提升基础良好的基层班组长的能力，使其从“优秀”走向“卓越”。

行动学习与教练式跟踪辅导将所学用于实践

学习的最终目的是应用于实践。无论是管理理论的学习还是管理实践经验的借鉴，只有应用于实践，指导实际工作，才能发挥学习的作用。为了

真正实现管理提升落地，实现外化于形，还

需要依据企业班组长人群较多，素质参差不

齐的特点，分别设计方案，比如可为能力素

质较高的班组长设计基于行动学习的能力优

化培养方式，为服务能力素质一般或者比较

差的班组长设计跟踪辅导培养模式。行动学习

经过系统培养之后的基层班组长，其能

力素质有了一定的提高，但在实际工作中仍

会存在各种各样的管理问题，还需通过行动

学习的方式进行能力优化培养。可选择其中最为关键，最为迫切的问题或难题，与公司中高层管理部门进行协商，确定相应的行动学习主题。这些主题原则上应满足以下条件：

a 问题应该来自于班组管理的实际。紧迫性高，且确实能帮助个人提升和改善班组绩效：b 问题要有一定的复杂度与挑战性，同时有一定的可控性；

c 解决问题所能达到的效果应具有一定的可衡量性；

d 所设定的目标要确实有助于业绩的改善，而不仅仅是计划、培训、措施或文件的改善；e 短期内（如1—2月内）可收到一定效果。

由于行动学习对于学员的基本素质要求较高，在实际操作过程中，可将优秀的基层班组长作为主要候选人。这些基层班组长的直属上级则会依据情况被聘为行动学习小组的内部专家导师，同时公司还要对这些内部导师进行相应的教练式辅导的培训，帮助他们更好地辅导自己所带的行动学习小组，推动小组成员形成计划，实施方案，赢得成果。

某移动公司班组长行动学习方案的流程（如图3）。

在该公司的第一次行动学习研讨会上，外部培训顾问带领这批优秀的班组长学员们运用科学的分析工具与方法对相应的选题进行研讨，制定出团队宪章以及针对问题的调研方案及计划。之后，各行动学习小组依据在第一次研讨会上确定的分工，分头进行资料收集、实地调研，在这个过程中，外部顾问及时跟进，内部导师及时辅导。得出的调研报告要在第二次研讨会一开始进行展示，专家将给出针对性的评价与建议，并促动各个小组形成行动学习方案及实施计划。第二次研讨会结束之后，班组长用了相对较长的时间实施行动计划。具体实施过程中，外部顾问根据班组长学员的需要提供即时帮助，并安排内部导师对各自所带小组进行正式与非正式的沟通。在第三次行动学习研讨会上，各小组各自汇报自己的行动学习实践总结作为成果展示，对这个过程中发现的问题，领导、内部导师以及外部专家则及时给予专业的意见，帮助其完善与优化方案，并鼓励其继续实施这一优化方案。

这样，通过不断的“学习—反思—行动—再反思—再行动”，班组长就会及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，产生新的学习体验。这一过程能真正丰富班组长的管理与专业知识，帮助班组长更加全面地认识自我，全面提升班组长的综合管理能力，锻造出一批可以在企业班组内部充当“促动师”角色的“卓越”班组长。教练式跟踪辅导

经过系统的管理类通用类课程培训之后，尽管有各类专项活动的辅助，也不可避免地会存在一部分班

组长由于自身素质偏低，跟不上进度，综合管理能力仍旧处于整体平均水平之下。对于这些人员，则需要进一步实施教练式跟踪辅导。即由外部专业顾问或班组长管理课程内部认证讲师担任教练，旁观现场管理工作，在实践中提出管理改进意见，寓教于实践，边实践边学习；与此同时，设立解疑热线、指导这一部分基层班组长拟写个人管理日记，并定期与他们一起进行分享与回顾，帮助他们总结实践中获得的经验。这种“做中学，学中做”的方式能有效帮助知识在实践工作中的运用，从而真正实现提升班组长综合管理能力的目的。

基层班组长的进阶式培养

班组长的培养不是一蹴而就的，这需要一个周期性的过程。如果没有计划性，班组长培养只能是头痛医头，脚痛医脚。随着人员的变化和运营环境的改变，知识往往很难自然沉淀下来作为一种管理文化延续下去。要改变这种局面，就应该形成针对基层班组长群体的阶梯式培训规划，这也是基层班组长培养最终希望达成的目标。

图4是Kevloqic为某移动公司所设计的基层班组长进阶式培养方案。根据这个方案，在班组长正式任职前就应当提前做好培养规划，有意识地帮助他们实现从冲锋陷阵的骨干员工到基层团队管理者的转变，并对其进行最为基本的团队管理能力的培训。

在正式成为一名基层团队管理者之后，班组长的发展周期将进一步划分为三个主要的阶段：成长期、发展期和成熟期。这一划分也同样适用于其他企业的基层班组长。在不同的成长阶段，企业应当根据自己本身的行业特点从意识、业务、管理等不同层面来制定培训计划，对班组长在各阶段需要重点培养的能力，运用混合式学习链条，予以培训与辅导，帮助班组长一步一个脚印地实现从“合格”到“卓越”的蜕变，并进一步向中层管理者、高层管理者的目标继续迈进。

基层管理者是企业今日的雏鹰和明日的雄鹰。他们来自于基层，身上已形成企业自身的DNA特质，是中高层管理者最理想的后备人才。对这代“雏鹰”的培养，无疑是最有投资回报价值的高潜力投资。这种投资既能巩固企业与广大基层员工的紧密联系和组织管理，又能为企业中高层关键人群输送人才，就好像为我们企业的金字塔夯实塔基的同时，又不断地添砖加瓦、越筑越高。只有这样，企业的高塔才是最难以撼动的。

作者简介：

凯洛格（北京）咨询有限公司

第三篇：优秀基层管理者事迹介绍

优秀基层管理者

一年来，在公司各层领导的帮助下，在相关部门领导支持下，物业部建行物管处103名全体员工 努力拼搏、团结务实、凝心聚力、勇挑重担，在2011年中，累计完成工作时40.5万小时，超额完成了公司下达的指标242万元，达270余万元。

在整个物业部建行物管处员工印象中，从来不回避面临的任何困难和挑战，主动从员工、业主中去征询意见，倾听他们的心声，通过不断提升服务质量、全心全力为业主考虑，为公司和业主带来双赢。

一、务实是做事准则

建行物管处在经营和管理上实事求是，不盲目攀比，不为了单纯的指标而弄虚作假，务实工作、干好事，落实层层责任制，制度管人。

在管理上务实工作。

1、房屋租赁方面：泰山北路老邮电大楼，里面除了驻有德阳电信公司、德阳移动公司和德阳市邮政局外，还有很多大大小小的租户，过去这些租户们都没有交物业管理费。今年5月，按照部门的安排，与这些租户们分别进行了多次沟通，最终以不怕麻烦的精神和特有的沟通技巧，排除了一个又一个的障碍，23家租户都交了物业管理费，联通公司也由往年1万元的费用增加到2.4万元，移动公司由往年的1.7万元增加到3.4万元，这几项为公司创收4.74万元。利用休息时间为主业公司投送电报，年创造效益4800元。同时，中江单身楼方面，回龙电杆厂是报废资产，且非常脏、乱、烂，没人愿意租用。不分份内分外，深入到中江县，与找来的人一道，把单身楼一至五楼的楼道、厕所，以及部分房间和楼周边环境的卫生死角，杂草杂物清除和整理得干干净净、整整齐齐。目前出租率100%。今年中江单身楼和回龙电杆厂的资产盘活可以为公司增加收入2.1万元。

2、催收欠款

2011年3月，都还有一些租户借故经营不好，拖欠2010年的租金和水电费。想尽办法，在短期内协助资产管理员成功催收了2010年租金11.7万元，水电费2万余元。

3、拓展业务务实

建行物管处的服务项目今年三月以前都还是比较单纯，仅有会议接待、大堂服务、保安和保洁。但到目前为止，已经发展多元化服务项目，即除了传统的服务项目外，还新增了银行网点经理助理、汽车4S店销售员、“2303533”客户中心话务员、个贷中心业务员，国业部综合管理人员，pos机管理员，建行后台服务，“110”热线服务等，这些项目的增加为客户单位德阳建设银行的业务发展起到了坚实的后盾支撑作用，同时也为企业增加了相应的效益。这部分收入34万元。

4.在管理上务实。为了将经营压力、经营责任得以有效传递，实现了以班.组为管理考核为主题的管理经营模式，实现扁平化管理，将物管处的工作重心用绩效考核办法实现，引导员工以增收为重点，突出抓好安全文明服务和提升服务质量。使全管理制度在物管处闭环管理的重要手段。

5..实施奖惩制度。从原来的固定工资到绩效考核都严格遵守相关制度，对在工作中服务质量好的，在个方面都优秀的员工实施奖励。以此来鼓励后面的员工。

6.班组长的建立。在市区、绵竹、中江、什邡等管理上实施小的为区域的班组，绵竹小组、中江小组、什邡以及把市区分为长江北和长江南，在应对各种指标任务时，能高效分配任务。

二、创新的工作核心

创新是发展灵魂，也是工作核心。

1、创新用人机制，努力为各类人才提供展示舞台和发展空间，利用绩效考核杠杆，加大活工资的考核力度，使得员工越做越有信心，从“要我做”到“我要做”的转变，打造成为部门一支战斗力极强的队伍。

三、和谐的团队

在物管处中，坚持人人平等。让员工融入集体。使得自己即使领导也是朋友。对有困难的员工及时了解信息，及时帮助。

第四篇：如何做优秀的基层管理者

如何做优秀的基层管理者

——泉州邮政储蓄所所主任/邮政支局长

主讲：庄培章教授

所主任/支局长是基层管理者，是邮储/邮政形象的代言人，是邮储/邮政的灵魂。一个优秀的员工未必能成为合格的所主任/支局长，要成为合格乃至优秀的所主任/支局长，首先要实现角色转换，要具备基层管理者所应具备的能力、素质和工作态度，同时要掌握基本的管理知识，掌握管理员工的技能和手段。本讲内容分为四部分：即什么是管理，为什么要进行管理；优秀所主任/支局长应当具备哪些素质和能力；掌握必要的管理人的技巧和艺术；以及向海尔学习先进的服务理念。

▲爱子的烦恼

▲沙漠求生的心理测试 ▲对“王”的解释

一、为什么要进行管理

（一）什么是管理

企业经营四要素----投资、营销、管理、专业(投资、利润、成本)管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。通俗地说是管人理事。即把合适的人放在合适的岗位，做合适的事。管理就是调动人的积极性，从而提高效率，产生收益。

（二）为什么要进行管理

▲盛田昭夫的故事：一是跑得快；二是挑好鞋并穿好鞋

（三）管理的三重性

1、科学性：正确做事，高效做事

2、道德性：做正确的事

3、艺术性：愉快地做事

（四）管理者的技能要求

▲管理者是指那些能够让别人完成工作的人。管理的技能要求包括技术技能（过硬的专业技能）、人际技能（和人打交道的能力）以及概念技能（了解内外环境变化并迅速作出决断）。

▲高层管理者做正确的事，中层管理者正确的做事，基层人员把事做正确。▲管理就是弹钢琴，就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。▲管理的核心就是修路，而不是管人。

▲管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果。“牛肉在哪里？”

▲要用脑做事，用心管理

用脑做事：听话不等于称职，热情不等于正确，忙碌不等于有效，勤奋不等于业绩。

用心管理：高薪不等于高兴，口服不等于心服，出工不等于出力，行动不等于心动，做事不等于成事。（业绩=态度*能力，即我想做，我能做，我会想）

（五）管理者的五种权力

1、合法权：有职才有权，无职即无权

2、报酬权：奖励别人的权力

3、强制权：处罚别人的权力

4、专家权：专业知识的影响力

5、典范权：即个人的名誉和人格魅力，它来自三种品质，即自信和负责、道德操守、牺牲和奉献。（当前中国社会的两大顽症，是不诚信和不敬业）这五种权力中，前三种是授予的，因而脆弱，后两种是靠自身努力去获得的，因而较强，别人难以剥夺。▲佛像上的老鼠 ▲弥勒佛和韦驮的故事

（六）管理者应具备的素质和条件

没有天生的领导者，只有后天成长起来的领导者，不是因为你有能力才走上管理岗位，而是因为有这个岗位才能发挥你的能力。作为所主任/支局长，你是否了解员工和客户的关系，是否懂得自己的权力来自哪里；如何用好权力，怎么建立威信，管好下属；用什么策略抓住客户，用什么方法培养人才，究竟如何才能达到良好的执行力等等。（煤采光了怎么办）优秀的管理者应具备如下素质和条件：

1、使命感。帮助更多人获得成功。

2、有伟大的目标

3、有远见和有所作为

4、创新（乔布斯）

5、有服务的心态，并把服务观念传播给每个员工。

6、以人为本。选才和育才

7、了解各方面的需要，建立良好的沟通能力和人际关系。

8、时时给部属激励。强将手下无弱兵。

9、不断给部属灌输成功的意识

10、凡事比任何人努力

▲儒家对管理者修养的“九字诀”：温、良、恭、俭、让、宽、信、敏、惠。▲管理者商数LQ=IQ(智商)+EQ（情商）+AQ（逆商）+FQ（财商）+HQ（健商）等 ▲对“经理”的解释

二、优秀所主任/支局长应具备的基本素质和要求

（一）优秀所主任/支局长的“开门九件事” 一个合格乃至优秀的所主任/支局长要做九件事

1、进行正确的角色定位，完成角色定位（你是谁）

即了解所主任/支局长的使命、角色、工作职责和内容，提高自身的能力和素质，树立正确的心态，并做好自身的职业生涯规划。

2、储蓄所形象管理（无声的导购员）

3、高效的商品管理（货如轮转）

4、沟通式员工管理（开心乐业）

5、销售计划与策略（运筹帷幄）

6、促销策划与实施（天天热销）

7、顾客开发与管理（真诚到永远）

8、团队合作（狮子带绵羊）

9、顾客服务与投诉处理（超越满意）

（二）角色定位与角色转换

所主任/支局长的使命与角色（山姆大叔与沃尔玛）▲所主任/支局长的三大使命：

a.贯彻落实企业的营运目标，创造优异的销售业绩，为消费者提供优质的服务； b.领导、布置店员的日常工作；激发其积极性和创造性，营造愉快的工作环境。c.企业文化和政策的执行者与捍卫者。▲所主任/支局长的角色定位

只有清楚自己的角色才能演好戏，所主任/支局长作为基层管理者，扮演了五种角色，即代表者、经营者、管理者、协调者和培训者。

要成为一个优威信的所主任/支局长，要锻炼“四力”即无形的影响力、巨大的感召力、向心凝聚力和磁石般的亲和力。

（三）所主任/支局长的工作职责

优秀的工作职责有四大类，即实现利润最大化、提供优质商品和服务、储蓄所财产的保全与培训员工，具体的说：

1、执行企业的各种政策和指标；

2、负责日常经营管理；

3、员工管理；

4、财务管理

5、商品管理

6、信息管理

7、顾客关系管理

8、异常情况处理 ▲陈小姐买的劣质醋

（四）所主任/支局长应具备的素质与能力

1、素质（冰山素质模型）

（1）身体素质：身体健康、年富力强、吃得消、扛得住。（2）性格要求：A积极主动性 B忍耐力强 C乐观开朗 D包容力强

2、能力

A经营管理能力； B组织领导能力； C培训辅导能力； D专业技能； E自我学习提高的能力； F诚信的职业道德

3、工作态度 A以身作则

B赢得员工的尊敬与信赖 C善于与员工沟通交流 D不断改善工作方法 E吾日三省吾身

4、心态

“态度决定一切”

A．积极乐观的心态（两个卖鞋的推销者）

积极乐观是指一方面心理状态是乐观的，另一方面指态度是积极的。（秀才赶考）

B．主动热情的心态

主动是指没有人告诉你而你正做着恰当的事 C．专业务实的心态

D．空杯学习的心态（禅宗的故事）E．老板的心态

三、要掌握必要的驭人之术

作为管理者，除了自身的修养、人格之外，要怎样管理下属，要掌握一些技巧，这就是驭人之术。

（1）如果把管理者与员工比喻为伯乐与马的关系。显然，仅有千里马是不够的，要真正使人才发挥核心竞争力的作用，还要正确地用马、驯马、赛马、留马。一个成功的人力资源管理者，应当思考如下问题： A谁是好马？

很多企业感叹人才难得，殊不知这和缺失人才的标准有关，他们往往陷入一个误区，对空降兵视之神灵，不吝重金，而对本土人才视为草芥。实际上，人才就在你身边。要正确处理好引进和培养的关系，不要迷信外来的和尚。B 怎样用马？

不少企业实行人才高消费，把人才当花瓶。清洁工有必要招聘大专生吗？本是千里马，却用来拉车犁地，这是伯乐的不幸，更是千里马的悲哀。只有因人施用，人尽其才，才能真正留住人才。

▲ UT斯达康的名言“60分的能力，80分的舞台”。该公司鼓励个人能动性和创造力，大胆赋予有潜力的员工以挑战性的职责。

C 怎样驯马？

如果不驯马，原本的千里马也会成为普通的马。如果驯马机制好，普通马也会很快成为千里马。要有好的培训人才的机制和方法。

▲ 唐骏：“微软的成功取决于员工对微软的热爱和对微软技术的热情。一直以来，公司为员工进行了大量的培训，尤其为每位员工量身定做的培训计划，保证他们在公司获得更大发展空间。”

D 怎样让马跑得快？

要让马儿跑得快，就要让马儿多吃草，吃好草。要做到“待遇留人”、“环境留人”、“事业留人”。

E 怎样看待马的失蹄？

千里马也有失蹄之时。要正确对待犯过错的员工。在我看来，宁要偶尔犯错误但能改正错误的员工，也不要永远不犯错误的员工。▲ 亚洲最佳酒店波特丽曼丽嘉的“一碗冷饭”的故事。

F 怎样对待马？

马不是工具，而是你的伙伴。要让马对主人忠诚，仅给草料是不够的，要在各方面善待它，和它建立深厚的感情。要善待你的下属，你如何对待他们，他们也同样对待你。你把员工当作草芥，员工视你为豺狼。▲ IBM沃森：“你可以接受我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这 6 些人，我就可以重建IBM。”

▲ 美国联邦快递：“如果我们对员工好，那样我们的收益也会好。”(2)要真正了解一个人，需要长时间的、持续性的观察。只有通过了细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。▲“士别三日，当刮目相看”

▲骡子和驴子的争辩，花园里的牡丹和杂草

(3)管理者一定要记住两句话“人才放错了位置就是垃圾”；“世上的人，各有所长，皆有所短，只要能扬长避短，兼收并蓄，天下都是可用之人。” ▲弥勒佛和韦陀

▲“西邻五子不愁食”：老实的务农，机灵的经商，瞎眼的按摩，驼背的搓绳，脚瘸的防线。

管理者要分析员工的性格特征，合理分配工作，用其所长，避其所短。比如让成就欲较强的员工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的员工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的员工担任一个与之能力相适应的主管；等等。

员工的性格类型：老虎、孔雀、猫头鹰、考拉。

老虎：优点：果断自信、做事积极，有很强的权力欲和成就欲，缺点是缺乏耐心、傲慢。

孔雀：富有想象力和创造力，善于沟通，缺点是不太符合实际。猫头鹰：做事细心谨慎，有逻辑性，善于分析事理，但过于严肃，缺乏亲和力。

考拉：温暖而友善，善于倾听，但多愁善感，缺乏主见，依赖感强。（4）世界上有两件东西比金钱更为人们所需-------认可和赞美。真诚地赞美你的部属，能使他们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜能。打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。▲日本人在纽约

▲与小偷殊死搏斗的清洁工

技巧性的赞美与技巧性的批评一样，能起到意想不到的激励作用。首先，7 对员工的赞美以当是真诚的，虚假、夸大的赞美往往会起反作用；其次赞美要具体，针对员工的特定行为和工作进行表扬，不要笼统地说“今天你的表现很好”，而是说：“你今天提交的报告很有创意”等等。

养成赞美员工的行为表现的习惯，可以避免领者因为偏见而引起的误差，也可使员工明白自己什么样的做法是正确的。若能举出员工的一些特点来，吉利的效果会更好。

金钱在调动下属的积极性方面不是万能的，而赞美却能弥补不足。因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬和赞同，就是对他们的价值的最好承认和重视。“今天你赞美了吗”

（5）信心对人的成功尤为重要，动的加强部署信心的领导，既是在给你的下属打气，更是在帮助你自己获得成功。要懂得尊重人权，重视个体，友善地询问和关切的聆听相当重要。如果能做到这些，你会发现，与员工沟通是十分容易的，甚至他们会自动找你沟通。▲九头牛的价值

你期望你的下属、同事是什么样子，你就要把他们当成你期待的样子对待和栽培，那么因你的暗示，他就会向你期望的方向发展，最终变成你所期望的样子。

作为管理者，你必须懂得增强人的信心，切不可动不动就打击你部属的信心

和积极性。应尽量避免用“你不行、你不会、你不知道”的字眼，而要经常对你的下属说“你行、你一定会、你会和你知道”。当然，要技巧性地运用挫折教育。

（6）作为一名管理者，在教育好员工的同时，也要以身作则，总结教训。失败永远不会是成功之母，而成功是从总结失败中得来的。

▲“墨菲定律”：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起更大可能的损失。

容易犯错误是人类与生俱来的弱点，而且错误不总是坏事。因此，要勇于尝试，勇于犯错。关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。

▲刘遵义教授教育子女的方法。

▲“我不要这个10年没有犯过错误的人。我要一个人，犯过10次错误，但是每次都能立即改正，得到进步，他才是我需要的人。”

学走路的孩子一定会摔倒，甚至每一百万个学走路的小孩中会有一个因跌倒摔成脑震荡。但如果你怕孩子摔倒而不让他学走路，结果是他成为一个瘫子，终生要坐在轮椅上。对待错误的态度是：允许犯错误，但不允许再犯同样的错误，避免犯低级错误。

（7）管理者如果能广泛听取下属的意见，会使工作得到更多的改善和改进，减少不必要的损失，提高生产效率和工作效率。▲发现不拉马的士兵。

▲全日空的“智慧办公室”，一个办事处单单冲水马桶的改进年节水60吨。

▲土光敏夫的巡回管理法和合理化建议。

（8）成熟的管理者应掌握一种外圆内方，绵里藏针的管理方法和处世技巧，要雍容大度，不要过分在意内心的不愉快，不迁怒别人。▲唐太宗与魏征

（9）学会微笑管理。微笑管理不是光会傻笑，用微笑代替管理。二是强调在管理过程中，管理者要发自内心地对下属员工的尊重、信任和关怀。通过微笑实施管理，就是让管理者用微笑面对每个员工，让微笑为员工增添信心和力量，让员工更有决心做好工作；用微笑塑造和谐融洽的氛围，使员工消除压抑和紧张，更乐意做好工作；用微笑不断传递对员工的尊重、信任、关怀的信息，让员工从微笑中获得价值满足，从而更积极地做好工作。

▲美国企业家丹尼尔靠一张“笑脸”拯救了一家企业。▲希尔丹的“微笑服务”

（10）掌握发现人才的技巧，找到“把信送到加西亚”的人（美国总统麦金莱与送信人罗文中尉）

怎样发现人才，慧眼识人才呢？不妨用以下方法： ①从广州实践中发掘人才

▲徐悲鸿看画展发现了齐白石。②从人的行为举止发掘人才。

曾国潘识人术：第一人低头不敢仰视，是忠厚之人；第二人面前恭敬，背后左顾右盼，将来必定阳奉阴违，不能任用；第三人是刘铭传，双目注视，始终挺立不动，可委以重任。③从人的智能中发掘人才。

德国人斯特曼斯在福特画圈要价一百万美元，消息传到通用电气，通用拟高薪挖人，挖不走，索性把他所在的公司买下。④从生活小节中发掘人才。

积小节而成伟大。法国大银行家恰科年轻时求职，曾经连续52次遭拒绝。最好一次走出银行大门见一根大头针而随手拾起，被董事长看见，次日就录用恰科，理由很简单：“如此精细小心有修养的人，将来必成大事”。（11）“两只刺猬的距离”的故事说明了人与人之间要有适当的距离。一方面，管理者与下属要保持较亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作中会从领导的角度替领导考虑，尽力把工作做好。另一方面，又要保持适当的距离，尤其是心理距离，“距离产生美”。这样可以保持领导的神秘感，减少部属之间的相互猜疑和内斗。

四、海尔服务文化的启示

（一）市场观---创造市场

1、创造市场，创造有效需求（把冰箱卖给爱斯基摩尔人）

2、只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场

3、个性化服务

（二）质量观----有缺陷的产品就是废品

1、事情第一次就做对

2、不打价格战，只打价值战

（三）营销观----先卖信誉后卖产品

1、市场营销不是卖而是买（用户的意见、需求和忠诚度）

2、信誉是企业生命的底线

3、用真诚和消费者“心换心”----真诚到永远

4、企业目标不是利润最大化，而是用户满意度最大化、社会价值观最大化。（210工程，于师傅）

（四）服务观----用户永远是对的

1、质量意识意味着满足标准，金牌意识意味着满足用户；

2、用户的满意度就是我们的工作标准；

3、一个中心两个基本点（以市场为中心，以提供优质产品与优质服务为两个基本点）

▲“ 冰箱没问题，是脑袋有问题”，犹太人“两个脑袋”的说法

（五）管理观---日事日毕，日清日高

1、下棋找高手

2、管理无定势，目标无止境

3、管理要反复抓、抓反复、抓重点、抓提高

第五篇：公司优秀基层管理者事迹材料

公司优秀基层管理者事迹材料

XX，男，大学文化，汉族，XX人。XX年至今任XX公司经理、教授级高工，XX年至XX年兼任XX公司党委书记。XX年来，XX公司在他的带领下，连年获得XX局双文明单位，XX省先进职工之家、模范职工之家、厂务公开民主管理先进单位，全国青年文明号等多项重大荣誉，XX年至XX年XX连续被评为XX金牌队。他个人也先后获得局优秀管理干部、局劳动模范称号等多项荣誉。主要事迹如下：

一、不断学习，与时俱进，具有较高的政治素质和群众威信。

XX同志作为行政一把手，政治立场坚定，思想作风过硬，坚持以马列主义、毛泽东思想和邓小平理论为指导，身体力行“三个代表”重要思想，坚决贯彻执行党的基本路线和各项方针政策。平时工作率先垂范，廉洁勤政，勇于创新，干群关系和谐融洽，在干部群众中具有较高的威信，近几年在民主测评中班子和个人优秀率均在95%以上。

在兼任公司党委书记期间，XX同志还始终坚持做到带头学、带头写、带头讲、带头做。特别是在XX年保持共产党员先进性教育活动和XX年深入学习实践科学发展观活动期间，除按规定完成必读资料、做好学习笔记、写好心得体会、讲好党课外，他还多次率队深入偏远录井队调研，与员工们共议公司发展大计。在基层的一次党课中，他深情地讲到：通过对邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观，特别是对党章的再次学习，理想信念更加坚定，全心全意为人民服务的宗旨意识更加明确，为企业谋发展，为职工谋利益，建设和谐小康家园的信心更加坚定。

二、善于思考，勇于实践，具有较高的专业技能和领导水平。

在XX同志的带领下，公司XX队和XX队多次发现新增油气层，为中国油气勘探开发事业做出了重大贡献，XX年至XX年连续被评为XX金牌队。如今，XX队和XX队仍然征战在新疆大漠腹地。

作为教授级高工，中国XX界的技术专家，XX同志对基层队伍管理和生产经营管理一向都尽心尽责，善于思考，勇于实践，充分表现出良好的组织能力、专业技能和领导水平。在XX年X月X日召开的XX技术总结大会上，XX同志代表XX行业作了XX的报告，深受行业专家赞誉。

XX公司成立X年来，产值翻了4翻。XX年实现产值XX万元，利润XX万元。公司连年获得XX局双文明单位，XX省先进职工之家、模范职工之家、厂务公开民主管理先进单位，全国青年文明号，XX金银牌队等多项重大荣誉。目前，XX公司以初步建成XX一流专业化XX公司。

三、开拓创新，心系发展，具有较强的开拓意识和创新能力。

针对XX改革重组和公司发展所面临的新形势、新任务，XX同志带XX人开拓创新，审时度势，组建XX研究院，积极寻找公司新的经济增长点；心系发展，努力探索由规模发展向内涵发展的新路子，加快推进公司的“第二次创业”。

1.开拓创新，建立XX研究院。

XX年，XX同志带领班子成员深入调研，围绕做精、做强工程作业，打造“王牌”队伍，抓住数字XX建设的有利时机果断组建研究院，以技术强品牌，向技术要效益。XX年来，XX研究院坚持“以人为本，技术优先，质量致胜”的公司理念，以开发XX为龙头，紧跟前沿技术，把脉现场施工，服务甲方需求，储备发展后劲，不仅迅速提升了XX公司在XX队伍中的排位，而且成为了潜力十足的研究实体。通过三年的匍匐前行，XX研究院已经“崭露头角”：以井场综合数据平台系统为龙头推进技术进步，地质研究、特殊录井齐头并进，XX年收入突破XX万元，人均劳动效率超过XX万元，悄然成为XX“小有名气”的XX科研队伍。

2．心系发展，掀起公司“第二次创业”的热潮。

为适应市场经济发展形势，XX同志不断思考着公司的未来，走什么样的路才能保持公司又好又快的发展？他带领公司领导班子深入调查研究，走访各XX兄弟单位，虚心学习，认真研讨，最终确定出一条从走“规模发展”到走“内涵发展”的新路子，实现公司的“第二次创业”。即：做精做强XX主业，创新XX技术，提高XX质量，打造“XXXX”品牌；大力发展XX研究院，培养壮大科研队伍，通过5年到的奋斗，把XX研究院实现新的经济增长点的目标转变为XX公司重要的收入来源，最终打造成为一支具有高素质、高战斗力的XX铁军，成为中国的一流XX公司。

四、艰苦奋斗，乐于奉献，具有领先的基层创建水平。

XX同志从一个普通的XX成长为一名优秀的基层管理者，他把自己的一生都奉献给了祖国的油气勘探开发事业，以饱满的工作热情投身到基层创建活动中，团结带领广大职工艰苦奋斗，在新疆工区享有“XXX”的美誉，在XXX工区XX品牌效应不断彰显，在XX地区XX施工独揽魁首。XX公司每年均超额完成上级下达的各项目标任务，实现了安全无事故，确保了基层队伍的稳定，在XX“创建金银牌基层队”活动中取得了“2金5银”的优秀成绩。目前，XX公司已跻身于XX一流XX公司行列，XX同志正带领着XX人加快推进公司“第二次创业”，相信建设“中国一流XX公司”的目标将指日可待！