房地产企业的项目时间管理（★）

第一篇：房地产企业的项目时间管理

房地产企业的项目时间管理

摘要:项目的时间管理是PMI九大知识领域中最早纳入项目管理体系的领域,可见其在项目管理中举足轻重的地位。项目时间管理至今仍是管理领域的炙手可热的话题,并没有因为时间管理技术的成熟而有所降温。反而因为企业的发展,管理者面临着对时间管理的种种困惑。拿房地产行业来说,随着房地产企业加强自身市场竞争能力和市场大环境的影响,集团管理模式、组织结构、工程项目管理、人力资源管理、项目时间管理、项目风险管理等方面的管理变革已经被引起了一定高度的认识。从房地产项目时间管理角度,讲述时间管理在项目管理中的作用,以及如何做好时间管理的一些具体做法,起到大家彼此交流的目的。关键词:项目管理;时间管理;房地产

Project time management of real estate enterprises Abstract: Project time management is the earliest in the PMI nine knowledge areas into the field of project management system, its important role in project management.Project time management is still is a hot topic in the field of management, not because of time management technology of mature and cooled.But because the development of the enterprise, managers faced with confusion on time management.For the real estate industry, as the real estate enterprises to strengthen their market competitiveness and market environment, the influence of group management mode, organizational structure, project management, human resource management, project time management, project risk management, and other aspects of the management change has been caused a certain height.From the perspective of real estate project time management, time management role in project management, and how to do some specific methods for time management, the purpose of the people communicate with each other.Key words :The project management, Time management, The real estate;

0,引言

项目的时间管理(在房地产行业主要是项目进度计划的管理)的重要性对房地产公司是相当的重要。工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。出于资金安排和房屋销售的需要,房地产公司会拿出一整套项目总体时间计划安排,项目开工后,房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间,这就要求工程项目必须在开盘前完成主体施工,在交房前完成项目竣工验收。现实中,房地产公司确能做到上述两点吗?问题在于目前的工程施工往往是前松后紧,即前阶段超期,后阶段赶工的的现象,以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价,将问题爆发于物业管理阶段,加大了公司物业管理成本。那么,如何改进房地产企业的工程时间管理的水平呢?我们可以从项目的前期、中期、后期三个阶段的工程时间管理的重点来进行分析。

1,项目前期管理

1.1合理制定时间计划 项目的计划和跟踪是项目管理的核心思想,缺乏项目进度计划和计划跟踪的管理就谈不上是时间管理。但是现实中,人们往往会因为对此认识不清,阻碍了计划与跟踪体系的建立;也因为缺乏有效的方式方法,约束了计划与跟踪的贯彻和落实。计划是控制管理的依据,计划制定合理则进度管理成功了一半,计划制定的不合理则进度管理失败的风险增大了几倍。

现在很多房地产企业,计划制定不受重视,计划的制定过程要么非常粗略,根本不根据自己公司自身的情况出发,来编制计划,要么以走过场、交差的形式敷衍,要么就是制定计划后,经常又随意改变计划,造成以后的工作混乱。一般来说,供高层监控的计划是里程碑式的宏观计划,可在项目早期定义,成为项目的总体“路线图”。该计划凸现项目控制的关键点,也就是高级管理者最关注的信息:项目当前处于什么阶段、当前达到了哪些里程碑、有哪些交付物、有哪些关键的任务等等。

公司制定计划过程为:业务部门根据市场情况制定项目总体开发计划框架,项目总体开发计划框架经各个部门审查,提出自己部门的意见,汇总后进行相应的调整,报总经理室批准,批准后分发给各个部门,要各部门拿出各部门的详细计划节点,如销售部门根据总体开发计划制定销售计划,项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划,两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求,经确认后其他部门以此为依据制定各自计划,同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注,最后再由总经理或副总经理召开项目协调会,经协调调整最终确认。

当然,计划制定过程可以有多种方式,但不论采用何种方式均应注意三方面:计划的制定应以项目为中心,各部门围绕项目制定详细的计划;计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通,在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认;计划在实施过程中修改需要得到各个部门的重视,不要随意进行修改或者单个部门的随意修改,修改后必须拿入项目总体开发计划之中,对总体计划进行平衡。

用来控制项目施工进度的计划应该是优化的计划。计划的优化,是提高经济效益的关键。施工工期、资源投入量与成本消耗量,是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度计划的优化,就是通过合理的改变工序之间的逻辑关系,充分利用关键工序的时差,科学地调整工期与资源消耗使之最小,不断地改善初始的计划,在一定约束条件之下,寻求优化的项目进度计划.1.2严格审查设计图样

现在大多房地产开发商对对建筑设计的外观总体设计很重视,但对建筑的具体细部结构考虑的不是很周到,再加上对设计工期要求普遍紧,造成设计院提供的施工图中细化程度不够,错误、失误较多,如果在开工前,对设计图样把关严格就不会导致设计问题到后续施工阶段暴露。目前,设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误、工程造价增加的关键因素之一,所以对图样的设计和审查很关键。

2项目中期管理

施工项目进度管理是一个不断进行的动态循环过程。从项目施工开始,计划即进入执行的动态。实际进度与计划进度不一致时,便产生超前或落后的偏差。分析偏差原因,调整原有计划,使两者在新的起点上重合,继续按其进行施工活动。在新的干扰因素作用下，又产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。

2.1项目节点分析

供项目经理指导项目执行的计划是中层计划,在项目早期可能定义不完整,在项目执行过程中不断渐进明细,滚动细化并跟踪,防止任务缺失。根据项目的规模和复杂度采用不同的滚动周期,一般是按月滚动,任务颗粒度划分到周。项目施工计划需要详细分解的,如一般分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点,每一个阶段又可以细分为更小的节点,如采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS(工作任务分解)等,其中WBS比较简单,但灵活,比较适用于动态控制,建议WBS和施工计划甘特图结合使用。

2.2项目节点控制

完成进度计划的定义后,要形成基准。基准计划的形成与变更务必要有正式的评审或审批流程。具有严肃的进度计划,进度的度量才有依据,进度偏差控制才有意义。节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。

节点过程控制是进度控制实施的主体阶段,也是进度控制成败的关键阶段。事实上,几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以拿出前述的甘特图之类的施工计划,遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划,缺乏过程控制。

项目部对项目的控制和管理要通过监理单位来实现,而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。项目部严格对监理单位的控制,以制度为主,对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高,如果负激励太多可能产生负面影响,可以多采用正激励的方式进行。

还可以运用网络技术,以Primavera Project Planner(P3)为进度计划与进度控制的工具,重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间(工期),通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式,达到优化和缩短项目总工期的目的;对于非关键线路上的大量活动,充分利用其浮动时间,在资源利用和资源平衡方面获取管理效益;即:“对关键线路促使工期缩短,对非关键线路实现资源优化”。

2.3项目节点跟踪 对项目进度的跟踪也可以通过晨会、周例会和里程碑会议。计划的跟踪,主要包括实际的投入情况、任务的完成情况、后续任务安排等。计划的跟踪涉及任务数目和任务汇报人较多,存在一定的工作量,可通过项目管理工具中的进度管理模块与员工报工模块自动协同完成。控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段也有:状态跟踪表、不履约通知、记日工,日报、月报、现场指令、现场巡视等。

节点完成应及时组织项目节点验收,并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。

3项目后期管理

3.1项目进度计划变更

在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。不管何种计划变更,其处理都应是及时与相关部门取得联系,最好是组织召开计划变更协调会,将计划变更的影响降到最低。把变更的计划报告公司相关部门,有相关部门纳入总计划安排之中,进行协调,最后由相关部门做出计划变更的原因分析总结,为以后工作的改进提供建议。3.2项目进度计划超期

进度超期一般分为进度超前和进度超后,目前一般都存在进度超后的问题,问题发生之后的处理一定需要引起重视。不少项目部发生超期后便拼命往前赶工期,争取将进度追回来。一般来说,进度控制和投资控制、质量控制的目标是对立又统一的,进度快就要增加投资,工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。所以如果把进度追回来,导致的结果是增大成本和降低质量要求,加大后续服务难度。因此,在进度超后发生之后,首先应知会领导及其他相关部门,而不是隐瞒;其次,决定是否需要变更计划,如变更计划采取前述处理;再次,分析总结,形成书面材料;最后,追究有关责任。3.3加强协调沟通: 保证项目部门与其他项目部门之间的沟通顺畅,是提高项目工作效率,缩短有效工期的根本办法之一,项目的沟通包括沟通计划的确立,建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。

项目验收后进行经验交流。对影响项目管理进度的因素进行分析,取得相关工作的进度经验值,形成文档存放企业知识库,以便后续项目中使用。从以上分析可以看出,由于房地产项目开发的复杂性,房地产企业的工程项目时间管理是一项系统工程,不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧,灵活控制监理单位和施工单位,还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通,从系统的角度去完善改进。

房地产企业作为建设项目的组织和管理者要有效地进行时间控制,就必须对影响进度的各种因素进行全面的评估和分析。这一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服,使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性,既积极进取又稳妥可;另一方面也便于事先制定预防措施,事中采取有效控制,事后进行妥善补救,达到缩小实际进度与计划进度的偏差,实现对进度主动控制和动态控制的目的。

参考文献

项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].卢有杰,王勇,译.3版.北京:电子工业出版社,2005.

第二篇：项目时间管理

1． 项目计划：是项目组织根据项目目标，对项目实施的各项工作作出周密安排。2．项目计划是 龙头，它引导项目各种管理职能的实现，是项目管理工作的 首要环节。3．项目计划是为方便项目的 协商、交流及 控制而设计的。

4．项目计划的作用：⑴可以确定完成项目目标所需的各项工作范围，落实责任，制定各项

工作的时间表，明确各项工作所需的人力、物力、财力并确定预算，保证项目顺利实施和目标实现。⑵可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南。⑶可以确立项目组各成员据工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险。⑷可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素。⑸可以促进项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标。⑹可以为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础。

5．项目计划的原则：⑴目的性⑵系统性⑶经济性⑷动态性⑸相关性⑹职能性

6．项目基准计划：是项目在最初启动时制定的计划，也即初始拟定的计划。

7．项目基线：是特指项目的范围、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其他资源使

用指标等。

8．项目计划按计划制定的过程，可分为 概念性计划、详细计划、滚动计划三种

形式。

9． 项目计划的种类：⑴工作计划⑵人员组织计划，其表达形式主要有框图式、职能分工说明式和混合式⑶技术计划⑷文件控制计划⑸应急计划⑹支持计划

10． 项目计划的内容 按项目管理的知识领域划分，包括：⑴项目范围计划⑵项

目进度计划（进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。可以分为 进度控制计划与 状态控制计划。）⑶项目费用计划⑷项目质量计划⑸沟通计划⑹风险应对计划⑺项目采购计划⑻变更控制计划。

11． 项目控制：是指项目管理者根据项目进展的情况对比原计划，找出偏差、分

析成因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的过程。

12． 项目控制的基本内容：进度控制，费用控制，和质量控制。

13． 项目控制过程的内容：⑴制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准。⑵衡

量项目实际工作状况，获取偏差信息。⑶分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动。

14． 可能造成偏差的责任方有以下五个：⑴由于业主的原因⑵由于项目承包方的原因⑶第三方的原因⑷供应商的原因⑸由于不可抗力的原因。

15． 项目偏差的根源：⑴项目设计的原因⑵项目设计方案的原因⑶项目计划的原

因⑷项目实施过程的原因等

16． 进度计划：是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间以及相互衔

接关系的计划。

17． 常用制定进度计划方法：甘特图 里程碑计划 网络计划。

18． 采用何种进度计划应考虑方面：⑴项目的规模大小⑵项目的复杂程度⑶项目的紧急性⑷对项目细节掌握的程度⑸有无相应的技术力量和设备。

19． 项目进度计划的目的：⑴保证按时获利以补偿已经发生的费用支出⑵协调资

源⑶使资源在需要时可以利用⑷预测在不同时间上所需的资金和资源的级别，以便赋予项目以不同的优先级。⑸满足严格的完工时间约束。

20． 项目进度计划编制步骤：⑴项目描述⑵项目分解⑶工作描述⑷工作责任的分

配⑸工作先后关系的确定⑹工作时间估计⑺绘制网络图⑻进度安排

21． 项目描述的依据是项目的立项规划书、已通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。项目描述一般由项目管理办公室或项目主管人员完成。

22． 工作先后关系的确定 原则是从逻辑关系到组织关系，即先确定逻辑关系，在确定组织关系。包括：⑴逻辑关系的确定⑵组织关系的确定⑶外部制约关系的确定

23． 确定工作时间的主要方法：⑴专家判断⑵类比估计⑶单一时间估计法⑷三个时间估计法

24． 工作分解结构图：是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。

25． WBS分解类型：基于可交付成果的划分；基于工作过程的划分。

26． WBS工作分解的原则：⑴功能或技术的原则⑵组织结构⑶地理位置⑷系统或子系统原则

27． 责任分配矩阵：是将所分解的工作落实到有关部门或个人。并明确表示出有关部门对组织工作的关系、责任、地位。

28． 网络计划的基本形式：关键线路法（CMP）和计划评审技术（PERT）。其区别：CMP是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差值可以分析每一项工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度；PERT的形式与CMP网络计划基本相同，只是在各种延续时间方面CMP仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间 a、最可能时间m最长时间b。

29． 时间—成本平衡法：是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法

30． 工期优化：也称时间优化，其目的是当网络计划计算工期不能满足要求时，通过不断压缩关键线路上的关键工作的持续时间等措施，达到缩短工期、满足要求工期的目的。

31． 缩短工期的方法：强制缩短法、调整工作关系、利用时差缩短工期。

32． 项目进度控制原理：动态控制原理、系统原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理和网络计划技术原理。

33． 项目进展报告：是记录观测、检查的结果，项目进展现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式。

34． 比较与分析项目的实际进度和计划进度的方法：⑴甘特图比较法⑵实际进度前锋线比较法⑶S型曲线比较法⑷橡胶型曲线比较法⑸列表比较法

35． 论述：如何对项目进度计划进行分析和调整？

⑴分析进度偏差的影响

① 分析产生进度偏差的工作是否为关键工作②分析进度偏差是否大于总时差③分析进度偏差是否大于自由时差

⑵项目进度计划的调整

① 关键工作的调整②改变某些工作的逻辑关系③重新编制计划④非关键工作的调整⑤增减工作⑥资源调整

36． 资源计划所依赖的数据⑴工作分解结构WBS⑵项目工作进度计划⑶历史信息⑷范围陈述⑸资源安排描述⑹组织策略

37． 资源计划的方法：⑴专家判断法⑵选择确认，头脑风暴法是团队的全体成员自发的提出主张和想法。⑶数学模型

38． 资源计划的工具：⑴资源矩阵⑵资源数据表⑶资源甘特图⑷人力资源负

荷图

39． 资源均衡：是在项目的资源需求图中，为了是个工作的资源需求的波动最小，对总时差或自由时差进行的再次分配。

40．论述：在资源约束的条件下，如何进行资源分配？方法，假设，规则，程序资源分配的方法：⑴各种可能方案的排列组合⑵设计一种最佳的方法⑶基于合理的规则设计一种最快的方法⑷使用软件

资源分配的假设：⑴每项工作时间是固定的⑵每项工作所需资源是固定的⑶一旦开始对某项工作分配资源，将不间断地分配完成⑷资源没有空闲

资源分配的规则：⑴合格工作的定义当所有的紧前工作都被分配资源后，当前的这项工作就变成合格的工作⑵优先权的设置。关键工作优先，当有多个合格工作时，最迟开始时间小的优先⑶比较选择。当有两个以上的工作具有相同优先权时，使用最小编号的原则。

资源分配程序：⑴识别合格的工作，若没有 转5⑵从当前的合格工作中确定优先工作⑶如果在整个工作持续时间内，所有的资源都可得到，则安排这项工作 否则尝试下一个⑷如果一项工作安排了资源，转1⑸将没有安排的工作移到下一单位时间，更新它们的ES值⑹从下一单位时间起重新开始。

40． 项目费用计划包括：确保在限定的预算内完成项目的资源计划过程、费用估计过程、费用预算过程

41． 项目费用控制内容：费用变更控制、绩效测量、挣得值分析、补充计划编制、修正费用估算、更新预算、采取纠偏措施和完工估算。

42． 项目费用管理主要内容：

⑴资源计划过程—决定完成项目各项活动需要哪些资源（人材机）及每种资源的需求量

⑵费用估计过程—估计完成项目各活动所需每种资源费用的近似值

⑶费用预算过程—把估计总费用分配到个具体工作

⑷费用控制过程—控制项目费用的改变

43． 费用估算：是估计未完成项目的各个活动所必须的资源费用的近似值。

44． 费用估算的主要内容：⑴劳动力⑵原材料⑶分包商和顾问公司⑷租用的机器设备和工具⑸差旅费⑹其他费用⑹意外开支准备金

45． 费用估算的输入的条件：⑴工作分解结构⑵资源需求分析⑶资源单价⑷活动历时估算⑸历时信息⑹账目表

46． 费用预算要素：⑴费用估算文件⑵工作分解结构⑶项目进度计划⑷项目风险管理计划

47． 费用基准计划：是按时间分段的预算，它是按项目进度计划将各工作单元的预算费用累加而得到的。

48． 香蕉图：是项目进度控制的依据，它给出了项目进度允许偏差的范围。

49． 项目费用控制包括：⑴对造成费用基准变化的因素施加影响，以保证这种变化向有利的方向发展⑵确定实际发生的费用是否已经出现偏差⑶在出现费用偏差时，风险偏差对项目未来进度的影响，并采取适当的管理措施。

50． 挣得值分析法：是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行状况的目的。

51． 已完成工作量的预算费用（BCWP）：是指项目实施过程中某阶段按实际

完成工作量及按预算定额计算出来的费用。

52． 项目完成费用估计EAC是指在检查时刻估算的项目范围规定的工作全部完成时的项目总费用。

53． 进度比值=实际进度/计划进度，费用比值=预算费用/实际费用。关键比值=进度比值*费用比值，关键比值应控制在1附近

第三篇：项目时间管理-课件

项目时间管理的定义 项目时间管理： 就是要采用科学的方法对项目范围所包括的活动及其之间的相互关系进行分析，对各项活动所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理的安排和控制活动的开始和结束时间。5.1 项目活动定义 活动定义以活动清单的形式给出了完成项目所必须进行的各项活动。活动就是需要消耗一定时间的一项明确的工作，但不一定消耗人力。活动定义的主要依据： 项目目标 项目范围的界定 项目的工作分解结构 参考组织的过程资产和各种历史的信息与数据等。项目活动定义过程 5.2 项目活动排序 活动排序就是对活动清单中各项活动的相互关系进行识别，并据此对各项活动的先后顺序进行安排和确定。项目中的逻辑关系 强制性依赖关系 可灵活处理的关系 外部依赖关系

二、项目活动排序的技术与工具 活动排序的输出通常使用项目网络图来描述项目活动及其逻辑关系。常用的网络图工具有： 前导图法 箭线图法 甘特图法

1、前导图法

2、箭线法

3、甘特图法 也称条形图或横道图，是描述进度计划的最常见的工具。特点：简单、明了、直观、易于编制。

三、绘制项目网络图的规则与步骤 绘制项目网络图的规则 流向性质 约束性质 编号法则 首尾原则 循环和假设原则 项目网络图的绘制步骤 借助工作分解结构列出项目的活动清单，该步骤其实就是活动定义所要完成的任务； 接顶各项活动之间的关系 绘制项目网络图 检查项目网络图的逻辑关系 5.3 活动资源估计 项目活动资源，就是完成项目所必需的各种实际投入。包括： 硬件：完成任务的人员、设备、物资、资金以及时间等。软件：项目所需的各种技术、信息 资源分类 根据项目实施中所需资源用途划分： 人力资源、原材料设备资源、工具和场地。根据项目实施中所需资源的可得性划分： 可持续使用资源、消耗性资源、双重限制资源。根据项目进行中所需要的资源的特点分： 没有限制的资源 有限制的资源

二、资源估计过程 资源种类、质量和用量的确定。确定各种资源的使用限制。确定各种资源的单价。资源投入量――时间关系直方图确定各资源的使用时间和地点。确定项目的后勤保障体系。确定各个资源的供应方案。5.4 活动持续时间估计 活动持续时间估算：是根据项目范围、资源和相关信息对项目已确定的各种活动的可能持续时间长度的估算工作。影响活动持续时间估算的因素有： 参与人员的熟练程度 不确定性因素 工作效率 误解和失误 5.5 开发进度计划 开发进度计划就是根据项目的活动定义、活动排序及活动持续时间估算的结果和所需要的资源进行的进度计划编制的工作，其主要任务是要确定各项目活动的起始和完成日期、具体的实施方案和措施。指定项目进度计划的目的是控制项目的时间，从而解决时间。

二、网络计划技术 关键路线法 计划评审技术 计划评审技术PERT 计划评审技术的思路是，对每项活动都采用三个时间估计值，使用贝塔分布进行分析，它强调用灵活的成本来达到进度要求。不过这种方法现在已很少使用。活动历时的三种估计： 悲观（P），最可能（M），乐观（O）。悲观时间（Pessimistic time）――最坏情况。这一历时下的情况比计划的要差。乐观时间（Optimistic time）――最好情况。这一历时下的情况比计划的要好。最可能时间（Most Likely time）――应在这个历时左右估计。历时计算（Duration Calculation）计算每个活动的平均历时。计算每个活动标准差σ和方差（VARIANCE）。计算项目的平均历时，它是每项活动历时均值的和。计算项目方差（project VARIANCE），是每项活动方差之和。计算项目标准差σ（STANDARD DEVIATION），是项目偏差的平方根。记住下列PERT计算公式： 均值Te ＝（P + 4M + O）/6 标准差σ ＝（PO）/ 6 ]2 两种网络分析技术的比较 CPM假设项目持续时间确定，PERT认为随机 CPM侧重活动，PERT侧重事件 PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的可能性大小，CPM不能 PERT做出的时间进度计划比CPM更现实 CPM是一种确定型的网络分析方法，PERT属于非确定型的网络分析技术。5.6 进度控制 项目进度控制就是对进度计划实施与进度计划变更所进行的控制工作。根据项目管理层次可以分为： 项目总进度控制 项目主进度控制 项目详细进度控制 简化项目进度控制的优化方法 识别工序的进度偏差 分析工序的进度偏差对总工期和后续工序的影响程度 拟订可行调整方案 考虑约束方案的约束条件 决策优化的调整方法 决策的调整方法必须满足优化控制的目标，包括工期-费用优化、资源均衡和合同索赔最小。赶工（Crashing）：在分析如何以最少的成本最大限度地压缩工期的大量替代方案后，采取措施压缩项目总工期，是成本和进度之间的权衡。向关键活动增加资源。（1）赶工几乎总会增加成本；（2）赶工会导致所使用的技术发生变化；（3）技术上的变化不仅会导致产出方面的不连续性，而且会使成本也出现不连续性。无论是赶工还是快速跟进，首先都要在关键路径上进行。一旦压缩了工期，就要重新检查关键路径。工期压缩之后，可能出现新的关键路径 加班工作（延长工作时间，周末加班）：增加了劳动力费用，有可能会降低生产率； 倒班工作：提高设备使用率； 不同的技术和/或设备； 学习曲线：重复的工作可以提高生产率； 工期压缩如何缩短进度计划？

监控实际进度是项目进度控制的关键 及时、定期地将实际进度与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正、措施。项目控制过程的执行步骤； 确定实际进度完成情况对项目进度的影响 将项目变更融入进度计划 计算出更新的进度计划 控制项目进度 进度控制执行步骤 项目控制过程 项目控制过程包括定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况数据与计划进度进行比较，以便及时采取纠正措施。这个过程在整个项目进行中必须经常进行。项目控制过程贯穿于整个项目。通常，报告期越短，早发现问题并采取纠正措施的机会越多。为了确保项目目标的实现，在项目开始后除了建立一个基准计划外，还必须积极主动地管理项目。项目控制过程 制定基准计划（进度、预算）项目开始 每个报告期内 收集实际进程数据（进度、成本）计算出更新的项目 进度、预算和预测 分析当前状况并与计划比较（进度、预算）识别纠正措施和协调相关变化 将变化列入项目计划（范围、进度、预算）需采取纠正措施吗？ 等待，直到 进入下一个 报告期 否 是（1）缩短活动的工期估计的方法：（2）投入更多的资源以加速活动进程；（3）指派经验更丰富的人去完成这项活动；（4）缩小活动范围或降低活动要求；（5）通过改进方法和技术提高生产率 进度控制方法 * 项目时间管理 进度是计划的时间表确定为完成一个项目目标需要完成哪些活动，这些活动应按照什么顺序来完成以及各项活动各需要多少时间。本章内容 估计每项活动的工期 确定整个项目的预计开始时间和要求完工时间 在项目预计开始时间的基础上计算每项活动必须开始和完成的最早时间 利用项目的要求完工时间计算每项活动必须开始和完成的最迟时间 确定每项活动能够开始（或完成）与必须开始（完成）时间之间的正负时差 确定关键路径 项目进度计划 时间管理 制定进度 计划 进度计划 控制 活动定义 活动排序 活动资源 和持续时 间估计 进度更新 WBS 范围说明 活动网络图 活动估计 活动清单 时间管理过程

1、二作分解结 构和词典

2、项目范围说 明书

3、组织的过程 资产

4、项目管理计 划

1、分解

2、模板

3、详细程序

4、专家判断

1、活动列表

2、活动属性 列表

3、工作分解 结构和词典更 新

4、里程碑列表 输入 技术与工具 输出 设计 施工 设计 施工 设计 施工 设计 施工 四种逻辑关系 1 2 活动A 事件 事件 1 2 3 4 5 7 9 10 11 6 8 用箭线法绘制的网络图 对某项活动的工期进行估计时，必须以这项活动所使用的资源数量为基础，这个估计应既有挑战性，又符合实际。通常，稍微激进的估计要比过分保守的估计要好一些。对于一个项目，如果含有高度不确定性工期估计的活动，可以用三种工期估计：（1）乐观时间（optimistic time,to）（2）最可能时间（most likely time,tm）（3）悲观时间（pessimistic time,tp）经验规律：在少于乐观时间估计的时间内完成活动的机会仅有10%。经验规律：在超出悲观时间估计的时间内完成活动的机会仅有10%。一项准确的估计是一种矛盾：如果不管理好估计问题，项目就永远不能按时、按预算完成。项目活动的工期估计技术和工具 项目活动的工期估计 最可能的 乐观的 悲观的 β分布 可能工期 PERT加权平均=（乐观的+4×最可能的+悲观的）/6 随着成功的概率越来越接近100%，该项目得到资金的概率越来越接近0。项目活动的工期估计 输入 1.活动清单 2.约束条件 3.假设 4.资源需求 5.资源能力 6.历史信息 7.已确定风险 工具和技术 1.专家评定 2.类比估算法 3.基于数量的工期 4.预留时间（应急）输出 1.活动工期估计 2.估算的基础 3.活动清单更新

1、必须调整分配到某项任务的人员的经验和技能。

2、用更有效率的人员。首先为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间（项目目标的一部分），这两个时间规定了项目必须完成所需的时间段，或者说规定了项目必须完成的时间限制。整个项目的开始时间和结束时间，通常在合同中明确。如果已经估计出每项活动的工期和项目必须完成的时间段，就必须根据活动的工期和先后顺序来确定这些活动是否能在要求的时间内完成。因此，可以计算一个项目进度，为每项活动提供一个时间表，明确以下内容：（1）在项目预计开始时间的基础上，每项活动能够开始和完成的最早时间；（2）为了在要求完工时间内完成项目，每项活动必须开始和完成的最迟时间。

一、进度计算（1）最早开始时间（Earliest Start Time,ES）是指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和所有紧前活动的工期估算基础上计算出来；（2）最早结束时间（Earliest Finish Time,EF）是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估算计算出来，即： EF=ES+工期估计 最早开始和结束时间 活动描述 最早开 始时间 最早结 束时间 练习剧本 1 5 制作演出 服装 2 10 彩排 4 2 制作道具 3 4 0 5 0 10 0 4 10 12 以节点表示活动形式 图解 活动序号 工期估计 正推法（Forward Pass）EF(4)=EF(1)+5=0+5 EF(4)=EF(2)+10=0+10 EF(4)=EF(3)+4=0+4 选其中较大的一个10 也可用圆点表示 最早开 始时间 最早结 束时间 0 5 0 10 0 4 10 12 以箭头表示活动形式 1 2 3 4 5 4 10 制作演出服装 练习剧本 5 制作道具 活动描述 事件序号 事件序号 图解 2 彩排（1）最迟开始时间（Latest Start Time,LS）是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间，它可以用这项活动最迟结束时间减去它的工期估算计算出来，即： LS=LF-工期估计（2）最迟结束时间（Latest Finish Time,LF）是指为了使项目在要求完成时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间，它可以在项目的要求完工时间和各项紧随活动工期的基础上计算出来。最迟开始和结束时间 总时差有时也叫浮动量； 总时差为负值（0），表明完成这个项目缺少时间余量； 总时差为正值（0），表明这条路径上各项活动花费时间总量可以延长； 总时差等于零（=0），表明这条路径为关键路径； 总时差可以用最迟结束时间和最早结束时间的差值，或最迟开始时间与最早开始时间的差值计算出来，即

第四篇：房地产企业项目管理模式分析

房地产企业项目管理模式分析

能够在同一时间同时运作多个处于不同开发周期的项目，是一个房地产开发企业成熟的标志，也是房地产开发企业走向规模化的必经之路。然而多项目运作管理相对单个项目管理要复杂得多，它需要企业在多个项目之间协调和分配现有资源，以获取最佳的项目实施组合。同时对企业的人力资源也提出了更高的要求。但这些困难，对房地产企业来说并非无法克服的。通过灵活的运用现有的管理工具，就可以构筑起房开地产开发企业多项目运作的管理基石，使之成为企业的一项重要竞争能力。

选择合适的组织与项目管理模式

房地产开发项目运作可以采用职能式、项目式和矩阵式等三种不同的项目管理模式。职能式的项目管理，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。

项目式的项目管理，是指项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的拓展、设计、工程、销售部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但总部对项目控制较弱，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。

矩阵式的项目管理，是指项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、销售等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显。

三种项目管理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的控制重点设立项目拓展、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式。而从事异地多项目运作的房地产开发公司，则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。

反观公司目前的项目管理模式，虽然建立了建设项目部和工程项目部，但究其本质还是更加类似于职能式管理，建立清晰的权责体系

清晰的权责体系是克服房地产企业多项目运作中双重领导、权责不清的一种重要管理工具。为了分清项目开发过程中的各项权责、削弱双重领导的负面影响，应该从部门职责和业务流程两个维度来构建权责体系。通过部门职责维度，区分清楚职能部门间、职能部门与项目部间的职责权限。通过业务流程维度，将公司的权责具体到项目开发过程中的具体环节。以两个维度的交叉，明确出项目开发中的关键事项由哪个部门具体负责，哪些部门参与，并由哪级管理层最终确定。

业务流程体系

清晰的权责体系告诉每个部门应该做什么，但并没有解决如何做的问题，因此还需要房地产开发企业进一步建立起业务流程体系以规范和支撑多项目的运作。房地产开发企业的流程体系首先应该从房地产开发的价值链考虑，从项目拓展、产品策划、设计管理、工程管理、营销管理、客服管理等方面建立起基于价值创造和面向客户并对灵活应对市场的流程模块。同时还应该从管理支撑角度考虑，建立起成本、采购等方面的流程模块。越靠近房地产开发价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润、产品质量等起决定性因素，因此项目拓展、产品策划、设计管理等流程应该重点关注品质、成本策划以及风险的控制。价值链中段是整个房地产开发项目的成本和质量具体控制阶段，决定了利润的最终实现大小和产品的最终质量，因此工程、成本、采购等流程重点关注质量和动态成本的控制。越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的价值实现、品牌有重要影响，因此营销、客服等流程重点关注营销推广的效果与客户服务。为了准确的将各个流程模块内的关键事项描述清楚，以指导各项目的日常运作，流程体系文件又可以由流程文件、作业指引和配套表格三个层次构成。流程文件规定为完成某项活动的具体步骤；作业指引针对某一作业具体操作过程、方法、标准或要求的描述；配套表格用以分析和记录流程、作业指引操作过程中形成的数据和资料。

计划管理体系

房地产开发业务流程体系规范了一个项目从拓展到售后的整个运作过程，但为支撑多项目运作还需要计划管理这一工具来进行全局考虑和优化企业内部资源配置。房地产开发企业的计划管理主要应该从项目和公司两个层面来进行建立。

以项目为单位的项目计划管理，应全面考虑项目开发的整个周期，建立起包括项目设计、项目施工、项目采购、项目报批报建、项目资金、项目销售等各专业计划。由各专业计划汇总形成项目的总体控制计划，以指导项目的运作。同时随着项目外部环境的变化对项目各专业计划和总体控制计划进行调整更新，以保证计划的灵活性。

公司层面的计划管理，可以基于公司的战略规划按进行编制并实施。由各部门根据各项目的专业计划和总体控制计划，形成各部门的计划；再将各部门计划进行协调汇总形成公司的计划。然后各部门依据计划制订月度计划进行分解实施，并每月对计划执行的情况进行总结评估，以保证计划执行的有效性或及时发现计划调整的时机。合适的组织与项目管理模式可以解决横向的资源配置；计划管理体系可以解决纵向的资源配置；权责体系可以解决权责分配问题，从而减少不必要的协调和沟通；业务流程体系规范项目的运作，降低对人力资源的要求。通过上述四项管理工具的巧妙结合，从根本上克服了房地产开发企业多项目运作过程中面临的各种管理难题，构筑起房地产开发企业多项目运作的管理基石。

第五篇：如何制定项目时间管理实施方案

教你如何制定项目时间管理实施方案

做项目管理的肯定知道，项目时间管理之于项目成功的重要性。在这里就不多加累赘，项目时间管理主要是以项目交付物为标志的。这要求我们在项目立项时，在建立WBS页面的时候就要为项目时间管理做一个规范。虽然随着项目时间管理活动分解的深入和细化，WBS可能会需要修改。但变动并不会太大。对于刚接触项目管理的人来说，项目时间管理是比较复杂的。毕竟时间很抽象，也很难去把控。庆幸的是，现在项目管理软件越来越多，也越来越切合我们管理的需求。目前项目管理软件正被广泛地应用于项目时间管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在项目管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。项目时间管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。我们要巧用项目管理系统来进行项目时间管理。下面我就以8thManage的项目管理软件为例进行说明。

在接到一个项目时，我们就可以建立项目的WBS结构了。8thManage项目管理软件支持采取项目模板、多人同时编写项目WBS结构。这个有利于借助多人的项目管理经验，利用专家评审、模拟估算等方法进行项目工期估算，确定更准确的项目计划时间。项目时间管理的优先次序

1、活动与可交付成果

活动可交付成果完成了，活动才能完成。时间上的互相约束。活动可交付成果的计划完成时间不允许超过活动的计划完成时间。活动的实际完成时间不允许在可交付成果的实际完成时间之前。

2、里程碑：

里程碑是指项目中重大的事件或者进度阶段。通常用里程碑来表示项目的实质性进展或者达成了特定的项目目标。项目中常见的里程碑包括：

项目正式启动（《项目章程》被正式签署）；

项目管理计划开发完成（《项目管理计划》获得接收）；

需求收集和分析完成（客户正式接收《需求规格说明书》）；

架构设计完成（团队和客户正式接收《架构设计说明书》）；

概要设计完成（团队正式接收《概要设计卷宗》）；

详细设计完成（团队正式接收《详细设计卷宗》）；

测试完成（团队正式接收《测试报告》）；

验收完成（客户正式接收验收卷宗和产品）。

在8thManage系统中，里程碑计划完成日期就是可交付成果的计划完成日期。同一个活动中，可以给多个可交付成果设置里程碑标识，此时，此活动的里程碑计划完成日期为最晚结束的可交付成果的计划完成日期。而里程碑的实际完成日期是指可交付成果的验收日期，在活动有多个里程碑可交付成果的情况下，里程碑的实际完成日期是指最后一个验收的可交付成果的完成日期。利用项目管理软件可以严格把控项目时间规范。

项目时间管理的安排框架

项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执

行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。

进度限制即项目时间计划的优先逻辑关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，如前置活动或依赖；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的项目时间管理thldl.org.cn进度的决定性因素，制定相应时间计划。

在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。这个在WBS结构中可以得到体现。

关键路径法（CPM）是项目时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。

时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。

总而言之，项目时间管理最主要要控制里程碑、活动与可交付成果、项目资源规划、项目进度计划这几个要点，这些只要利用好项目管理系统，都可以很好的解决。另外，项目时间管理，沟通也是非常重要的，这个也要重视。