第一篇：项目时间管理总结重点
项目时间管理总结
时间管理首要任务是制定进度管理计划而不是活动定义，进度管理计划没有做为一个单独的过程定义，但是实际存在的做为项目管理计划的一部分，进度管理计划告诉你如何进行已经如果有效的管理和跟踪项目进度。进度管理计划应该包括确定制定进度表的方法和步骤，估算要采用的方法和如何估算，确定进度的度量指标和偏差管理方法，确定如何跟踪进度绩效和项目变更的程序。
1.活动定义
在范围定义过程或产出WBS工作分解结构，WBS的最底层是工作包，而活动定义则是针对最底层的工作包进行分解，作为估算，安排进度，跟踪和控制的基础。在实际项目中我们往往是在做WBS分解的时候直接就分解到了活动，或者由于分解到活动数量太大而直接在网络图中采用工作包，这些都是不科学的作法。
活动定义的输出是活动清单和里程碑清单，注意清单仅仅是列出有哪些活动，有哪些里程碑而不含持续时间或具体的时间点等信息。另外一个输出是活动属性，这是在时间管理的后续所有过程组都要不断更新的一个产出物，都是多活动的一个或多个属性进行更新或补充。
2.活动排序
活动排序就是要确定活动的前后和依赖关系，形成网络图。在活动排序阶段网络图仅体现活动依赖关系，当活动持续时间估算完成后活动图可以计算关键路径，当考虑到资源平衡和资源日历的时候活动图才可能成为一个有价值的进度表。
单代号网络图（PDM，AON）
A.可以有开始－完成，开始－开始，完成－开始，完成－完成四种关系
B.有滞后量和提前量
C.活动在节点上面
双代号网络图（ADM，AOA）
A.活动在箭线上
B.为了表示依赖，需要使用虚拟活动
C.没有滞后量
D.只有完成对开始一种关系。
图形评审技术（GERT）：也是一种网络图画法，重点是运行循环或条件本文转自项目管理者联盟计划评审技术（PERT）：三点法
PERT值的计算：（乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/6，偏差为（乐观时间-悲观时间）/6
三种依赖关系
A.强制性逻辑
B.自由依赖（优先选用逻辑或软逻辑）
C.外部依赖（依赖来自于项目外，一般网络图无法体现）
里程碑：注意可以分为一级里程碑，二级里程碑等。为了监控项目进度绩效，设置的小的检查点也是里程碑的一种形式。
超前和滞后（Lead and Lag）：超前往往是在快速根进的时候要采用的方法。
3.活动资源估算
注意资源包括设备，原材料和人力资源。一旦活动定义和排序完成，则活动所需要的资源类型和资源数目也就确定了。活动资源估算的输入是活动清单和活动属性，另外一个输入来自于人力资源管理的团队组建过程组产生的可利用资源，对于有些组织有资源池的概念，可利用资源都在资源池中。活动资源估算和费用估算过程紧密结合，因为高效资源往往成本也很高。
活动资源估算的结果就是要确定每个活动所使用到的资源的类型和资源的数量。另外资源分解结构也是一个重要的输出，这主要是应用在对于有层次的原材料资源的估算上面。
资源日历也是资源估算的重要输出，对于不同类型的资源都可以定义不同的资源日历。
4.活动持续时间估算
全面所有工作都是为了确定活动的持续时间。有很多因素都会影响到活动的持续时间，如资源的生产率水平如何，投入的资源数量情况等。因此活动持续时间估算是一个复杂的估算过程。估算方法可以采用参数估算，类比估算或三点法进行估算，但积累了足够多的数据的情况下仍然推荐采用参数估算方法得到较好的精度。
这里要注意费用估算是活动持续时间估算的一个输入，而不是活动资源估算的输入。基本说明这样一个先后关系活动资源估算->活动费用估算->活动持续时间估算。
5.制定进度表
活动持续估算完成后可以开始在网络图上面计算关键路径，可以开始排进度，通过赶工或快速跟进对进度进行压缩，通过模拟或关键链法对资源进行评审，再考虑具体的资源日历后可以可以得出最终的进度表。所以进度表一定需要考虑资源日历的情况。
活动资源估算直接跟进活动清单进行。因此项目范围说明书是时间管理其它所有过程的输入，除了活动资源估算和进度控制。在开发一个进度表的时候需要如下内容：
1.对项目需要做哪些工作的理解（范围说明书）
2.定义活动（WBS，WBS字典和活动清单）
3.做工作的顺序（活动排序）
4.需要资源的估算（活动资源估算）
5.每个活动的持续时间（活动持续时间估算）
进度开发是一个需要综合考虑多方面因素的过程，包括干系人优先级，资源平衡，三要素的平衡，依赖和约束，项目的假设信息，资源的获取，更其它项目关系和冲突等。
在开发进度表中提到的工具和技术有：进度网络分析，关键路径法，关键链法，资源评审，进度压缩，PERT和假设分析等。关键路径是网络图中持续时间最长的路径也是可以完工的最短周期，关键路径上的自由浮动和总浮动都为零。如果要压缩项目的进度必须要压缩关键路径上的进度，但要预防次关键路径的出现。资源评审和关键链法的重点都是在排进度计划的时候要考虑具体资源的约束。关键路径的计算首先通过正推确定ES和EF，再根据反推确定LS和lF.本文转自项目管理者联盟自由浮动和总浮动：总浮动是在整个路径上有效，总浮动有当前活动的最晚-最早即可以得到LS1-ES1，总浮动不会影响到整个项目的结束时间。而自由浮动是不影响到下游获得最早开始时间能够有的浮动，自由浮动需要上下两个获得才能够计算LS1-EF0.注意总浮动的值是大于等于自由浮动的值的。注意浮动是可以为负值的。
快速跟进和赶工是进度压缩常采用的两种方法，但两者是有区别的，快速跟进往往会调整Lead和Lag时间，调整获得排序因此往往增加项目的风险。而赶进度一般是投入更多的资源或加班，因此往往是增加项目的费用。
制定进度表有两个重要的输出，一个是进度表，进度表由横道图，里程碑表和活动依赖关系三者叠加形成。另外一个重要的输出是进度基准，进度基准是后期进行进度绩效测量和进度跟踪的重要依据。
第二篇：项目时间管理
1． 项目计划：是项目组织根据项目目标，对项目实施的各项工作作出周密安排。2．项目计划是 龙头，它引导项目各种管理职能的实现，是项目管理工作的 首要环节。3．项目计划是为方便项目的 协商、交流及 控制而设计的。
4．项目计划的作用：⑴可以确定完成项目目标所需的各项工作范围，落实责任，制定各项
工作的时间表，明确各项工作所需的人力、物力、财力并确定预算，保证项目顺利实施和目标实现。⑵可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南。⑶可以确立项目组各成员据工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险。⑷可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素。⑸可以促进项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标。⑹可以为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础。
5．项目计划的原则：⑴目的性⑵系统性⑶经济性⑷动态性⑸相关性⑹职能性
6．项目基准计划：是项目在最初启动时制定的计划，也即初始拟定的计划。
7．项目基线：是特指项目的范围、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其他资源使
用指标等。
8．项目计划按计划制定的过程，可分为 概念性计划、详细计划、滚动计划三种
形式。
9． 项目计划的种类：⑴工作计划⑵人员组织计划，其表达形式主要有框图式、职能分工说明式和混合式⑶技术计划⑷文件控制计划⑸应急计划⑹支持计划
10． 项目计划的内容 按项目管理的知识领域划分，包括：⑴项目范围计划⑵项
目进度计划（进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。可以分为 进度控制计划与 状态控制计划。）⑶项目费用计划⑷项目质量计划⑸沟通计划⑹风险应对计划⑺项目采购计划⑻变更控制计划。
11． 项目控制：是指项目管理者根据项目进展的情况对比原计划，找出偏差、分
析成因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的过程。
12． 项目控制的基本内容：进度控制，费用控制，和质量控制。
13． 项目控制过程的内容：⑴制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准。⑵衡
量项目实际工作状况，获取偏差信息。⑶分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动。
14． 可能造成偏差的责任方有以下五个：⑴由于业主的原因⑵由于项目承包方的原因⑶第三方的原因⑷供应商的原因⑸由于不可抗力的原因。
15． 项目偏差的根源：⑴项目设计的原因⑵项目设计方案的原因⑶项目计划的原
因⑷项目实施过程的原因等
16． 进度计划：是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间以及相互衔
接关系的计划。
17． 常用制定进度计划方法：甘特图 里程碑计划 网络计划。
18． 采用何种进度计划应考虑方面：⑴项目的规模大小⑵项目的复杂程度⑶项目的紧急性⑷对项目细节掌握的程度⑸有无相应的技术力量和设备。
19． 项目进度计划的目的：⑴保证按时获利以补偿已经发生的费用支出⑵协调资
源⑶使资源在需要时可以利用⑷预测在不同时间上所需的资金和资源的级别，以便赋予项目以不同的优先级。⑸满足严格的完工时间约束。
20． 项目进度计划编制步骤：⑴项目描述⑵项目分解⑶工作描述⑷工作责任的分
配⑸工作先后关系的确定⑹工作时间估计⑺绘制网络图⑻进度安排
21． 项目描述的依据是项目的立项规划书、已通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。项目描述一般由项目管理办公室或项目主管人员完成。
22． 工作先后关系的确定 原则是从逻辑关系到组织关系，即先确定逻辑关系，在确定组织关系。包括：⑴逻辑关系的确定⑵组织关系的确定⑶外部制约关系的确定
23． 确定工作时间的主要方法：⑴专家判断⑵类比估计⑶单一时间估计法⑷三个时间估计法
24． 工作分解结构图：是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。
25． WBS分解类型：基于可交付成果的划分；基于工作过程的划分。
26． WBS工作分解的原则：⑴功能或技术的原则⑵组织结构⑶地理位置⑷系统或子系统原则
27． 责任分配矩阵：是将所分解的工作落实到有关部门或个人。并明确表示出有关部门对组织工作的关系、责任、地位。
28． 网络计划的基本形式：关键线路法（CMP）和计划评审技术（PERT）。其区别：CMP是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差值可以分析每一项工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度；PERT的形式与CMP网络计划基本相同，只是在各种延续时间方面CMP仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间 a、最可能时间m最长时间b。
29． 时间—成本平衡法：是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法
30． 工期优化：也称时间优化，其目的是当网络计划计算工期不能满足要求时，通过不断压缩关键线路上的关键工作的持续时间等措施，达到缩短工期、满足要求工期的目的。
31． 缩短工期的方法：强制缩短法、调整工作关系、利用时差缩短工期。
32． 项目进度控制原理：动态控制原理、系统原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理和网络计划技术原理。
33． 项目进展报告：是记录观测、检查的结果，项目进展现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式。
34． 比较与分析项目的实际进度和计划进度的方法：⑴甘特图比较法⑵实际进度前锋线比较法⑶S型曲线比较法⑷橡胶型曲线比较法⑸列表比较法
35． 论述：如何对项目进度计划进行分析和调整？
⑴分析进度偏差的影响
① 分析产生进度偏差的工作是否为关键工作②分析进度偏差是否大于总时差③分析进度偏差是否大于自由时差
⑵项目进度计划的调整
① 关键工作的调整②改变某些工作的逻辑关系③重新编制计划④非关键工作的调整⑤增减工作⑥资源调整
36． 资源计划所依赖的数据⑴工作分解结构WBS⑵项目工作进度计划⑶历史信息⑷范围陈述⑸资源安排描述⑹组织策略
37． 资源计划的方法：⑴专家判断法⑵选择确认，头脑风暴法是团队的全体成员自发的提出主张和想法。⑶数学模型
38． 资源计划的工具：⑴资源矩阵⑵资源数据表⑶资源甘特图⑷人力资源负
荷图
39． 资源均衡：是在项目的资源需求图中，为了是个工作的资源需求的波动最小，对总时差或自由时差进行的再次分配。
40．论述：在资源约束的条件下，如何进行资源分配？方法，假设，规则，程序资源分配的方法：⑴各种可能方案的排列组合⑵设计一种最佳的方法⑶基于合理的规则设计一种最快的方法⑷使用软件
资源分配的假设：⑴每项工作时间是固定的⑵每项工作所需资源是固定的⑶一旦开始对某项工作分配资源，将不间断地分配完成⑷资源没有空闲
资源分配的规则：⑴合格工作的定义当所有的紧前工作都被分配资源后，当前的这项工作就变成合格的工作⑵优先权的设置。关键工作优先，当有多个合格工作时，最迟开始时间小的优先⑶比较选择。当有两个以上的工作具有相同优先权时，使用最小编号的原则。
资源分配程序：⑴识别合格的工作，若没有 转5⑵从当前的合格工作中确定优先工作⑶如果在整个工作持续时间内，所有的资源都可得到，则安排这项工作 否则尝试下一个⑷如果一项工作安排了资源，转1⑸将没有安排的工作移到下一单位时间，更新它们的ES值⑹从下一单位时间起重新开始。
40． 项目费用计划包括：确保在限定的预算内完成项目的资源计划过程、费用估计过程、费用预算过程
41． 项目费用控制内容：费用变更控制、绩效测量、挣得值分析、补充计划编制、修正费用估算、更新预算、采取纠偏措施和完工估算。
42． 项目费用管理主要内容：
⑴资源计划过程—决定完成项目各项活动需要哪些资源（人材机）及每种资源的需求量
⑵费用估计过程—估计完成项目各活动所需每种资源费用的近似值
⑶费用预算过程—把估计总费用分配到个具体工作
⑷费用控制过程—控制项目费用的改变
43． 费用估算：是估计未完成项目的各个活动所必须的资源费用的近似值。
44． 费用估算的主要内容：⑴劳动力⑵原材料⑶分包商和顾问公司⑷租用的机器设备和工具⑸差旅费⑹其他费用⑹意外开支准备金
45． 费用估算的输入的条件：⑴工作分解结构⑵资源需求分析⑶资源单价⑷活动历时估算⑸历时信息⑹账目表
46． 费用预算要素：⑴费用估算文件⑵工作分解结构⑶项目进度计划⑷项目风险管理计划
47． 费用基准计划：是按时间分段的预算，它是按项目进度计划将各工作单元的预算费用累加而得到的。
48． 香蕉图：是项目进度控制的依据，它给出了项目进度允许偏差的范围。
49． 项目费用控制包括：⑴对造成费用基准变化的因素施加影响，以保证这种变化向有利的方向发展⑵确定实际发生的费用是否已经出现偏差⑶在出现费用偏差时，风险偏差对项目未来进度的影响，并采取适当的管理措施。
50． 挣得值分析法：是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行状况的目的。
51． 已完成工作量的预算费用（BCWP）：是指项目实施过程中某阶段按实际
完成工作量及按预算定额计算出来的费用。
52． 项目完成费用估计EAC是指在检查时刻估算的项目范围规定的工作全部完成时的项目总费用。
53． 进度比值=实际进度/计划进度，费用比值=预算费用/实际费用。关键比值=进度比值*费用比值，关键比值应控制在1附近
第三篇：项目时间管理-课件
项目时间管理的定义 项目时间管理： 就是要采用科学的方法对项目范围所包括的活动及其之间的相互关系进行分析，对各项活动所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理的安排和控制活动的开始和结束时间。5.1 项目活动定义 活动定义以活动清单的形式给出了完成项目所必须进行的各项活动。活动就是需要消耗一定时间的一项明确的工作，但不一定消耗人力。活动定义的主要依据： 项目目标 项目范围的界定 项目的工作分解结构 参考组织的过程资产和各种历史的信息与数据等。项目活动定义过程 5.2 项目活动排序 活动排序就是对活动清单中各项活动的相互关系进行识别，并据此对各项活动的先后顺序进行安排和确定。项目中的逻辑关系 强制性依赖关系 可灵活处理的关系 外部依赖关系
二、项目活动排序的技术与工具 活动排序的输出通常使用项目网络图来描述项目活动及其逻辑关系。常用的网络图工具有： 前导图法 箭线图法 甘特图法
1、前导图法
2、箭线法
3、甘特图法 也称条形图或横道图，是描述进度计划的最常见的工具。特点：简单、明了、直观、易于编制。
三、绘制项目网络图的规则与步骤 绘制项目网络图的规则 流向性质 约束性质 编号法则 首尾原则 循环和假设原则 项目网络图的绘制步骤 借助工作分解结构列出项目的活动清单，该步骤其实就是活动定义所要完成的任务； 接顶各项活动之间的关系 绘制项目网络图 检查项目网络图的逻辑关系 5.3 活动资源估计 项目活动资源，就是完成项目所必需的各种实际投入。包括： 硬件：完成任务的人员、设备、物资、资金以及时间等。软件：项目所需的各种技术、信息 资源分类 根据项目实施中所需资源用途划分： 人力资源、原材料设备资源、工具和场地。根据项目实施中所需资源的可得性划分： 可持续使用资源、消耗性资源、双重限制资源。根据项目进行中所需要的资源的特点分： 没有限制的资源 有限制的资源
二、资源估计过程 资源种类、质量和用量的确定。确定各种资源的使用限制。确定各种资源的单价。资源投入量――时间关系直方图确定各资源的使用时间和地点。确定项目的后勤保障体系。确定各个资源的供应方案。5.4 活动持续时间估计 活动持续时间估算：是根据项目范围、资源和相关信息对项目已确定的各种活动的可能持续时间长度的估算工作。影响活动持续时间估算的因素有： 参与人员的熟练程度 不确定性因素 工作效率 误解和失误 5.5 开发进度计划 开发进度计划就是根据项目的活动定义、活动排序及活动持续时间估算的结果和所需要的资源进行的进度计划编制的工作，其主要任务是要确定各项目活动的起始和完成日期、具体的实施方案和措施。指定项目进度计划的目的是控制项目的时间，从而解决时间。
二、网络计划技术 关键路线法 计划评审技术 计划评审技术PERT 计划评审技术的思路是，对每项活动都采用三个时间估计值，使用贝塔分布进行分析，它强调用灵活的成本来达到进度要求。不过这种方法现在已很少使用。活动历时的三种估计： 悲观（P），最可能（M），乐观（O）。悲观时间（Pessimistic time）――最坏情况。这一历时下的情况比计划的要差。乐观时间（Optimistic time）――最好情况。这一历时下的情况比计划的要好。最可能时间（Most Likely time）――应在这个历时左右估计。历时计算（Duration Calculation）计算每个活动的平均历时。计算每个活动标准差σ和方差（VARIANCE）。计算项目的平均历时，它是每项活动历时均值的和。计算项目方差（project VARIANCE），是每项活动方差之和。计算项目标准差σ（STANDARD DEVIATION），是项目偏差的平方根。记住下列PERT计算公式： 均值Te ＝（P + 4M + O）/6 标准差σ ＝（PO）/ 6 ]2 两种网络分析技术的比较 CPM假设项目持续时间确定，PERT认为随机 CPM侧重活动，PERT侧重事件 PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的可能性大小，CPM不能 PERT做出的时间进度计划比CPM更现实 CPM是一种确定型的网络分析方法，PERT属于非确定型的网络分析技术。5.6 进度控制 项目进度控制就是对进度计划实施与进度计划变更所进行的控制工作。根据项目管理层次可以分为： 项目总进度控制 项目主进度控制 项目详细进度控制 简化项目进度控制的优化方法 识别工序的进度偏差 分析工序的进度偏差对总工期和后续工序的影响程度 拟订可行调整方案 考虑约束方案的约束条件 决策优化的调整方法 决策的调整方法必须满足优化控制的目标，包括工期-费用优化、资源均衡和合同索赔最小。赶工（Crashing）：在分析如何以最少的成本最大限度地压缩工期的大量替代方案后，采取措施压缩项目总工期，是成本和进度之间的权衡。向关键活动增加资源。（1）赶工几乎总会增加成本；（2）赶工会导致所使用的技术发生变化；（3）技术上的变化不仅会导致产出方面的不连续性，而且会使成本也出现不连续性。无论是赶工还是快速跟进，首先都要在关键路径上进行。一旦压缩了工期，就要重新检查关键路径。工期压缩之后，可能出现新的关键路径 加班工作（延长工作时间，周末加班）：增加了劳动力费用，有可能会降低生产率； 倒班工作：提高设备使用率； 不同的技术和/或设备； 学习曲线：重复的工作可以提高生产率； 工期压缩如何缩短进度计划？
监控实际进度是项目进度控制的关键 及时、定期地将实际进度与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正、措施。项目控制过程的执行步骤； 确定实际进度完成情况对项目进度的影响 将项目变更融入进度计划 计算出更新的进度计划 控制项目进度 进度控制执行步骤 项目控制过程 项目控制过程包括定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况数据与计划进度进行比较，以便及时采取纠正措施。这个过程在整个项目进行中必须经常进行。项目控制过程贯穿于整个项目。通常，报告期越短，早发现问题并采取纠正措施的机会越多。为了确保项目目标的实现，在项目开始后除了建立一个基准计划外，还必须积极主动地管理项目。项目控制过程 制定基准计划（进度、预算）项目开始 每个报告期内 收集实际进程数据（进度、成本）计算出更新的项目 进度、预算和预测 分析当前状况并与计划比较（进度、预算）识别纠正措施和协调相关变化 将变化列入项目计划（范围、进度、预算）需采取纠正措施吗？ 等待，直到 进入下一个 报告期 否 是（1）缩短活动的工期估计的方法：（2）投入更多的资源以加速活动进程；（3）指派经验更丰富的人去完成这项活动；（4）缩小活动范围或降低活动要求；（5）通过改进方法和技术提高生产率 进度控制方法 * 项目时间管理 进度是计划的时间表确定为完成一个项目目标需要完成哪些活动，这些活动应按照什么顺序来完成以及各项活动各需要多少时间。本章内容 估计每项活动的工期 确定整个项目的预计开始时间和要求完工时间 在项目预计开始时间的基础上计算每项活动必须开始和完成的最早时间 利用项目的要求完工时间计算每项活动必须开始和完成的最迟时间 确定每项活动能够开始（或完成）与必须开始（完成）时间之间的正负时差 确定关键路径 项目进度计划 时间管理 制定进度 计划 进度计划 控制 活动定义 活动排序 活动资源 和持续时 间估计 进度更新 WBS 范围说明 活动网络图 活动估计 活动清单 时间管理过程
1、二作分解结 构和词典
2、项目范围说 明书
3、组织的过程 资产
4、项目管理计 划
1、分解
2、模板
3、详细程序
4、专家判断
1、活动列表
2、活动属性 列表
3、工作分解 结构和词典更 新
4、里程碑列表 输入 技术与工具 输出 设计 施工 设计 施工 设计 施工 设计 施工 四种逻辑关系 1 2 活动A 事件 事件 1 2 3 4 5 7 9 10 11 6 8 用箭线法绘制的网络图 对某项活动的工期进行估计时，必须以这项活动所使用的资源数量为基础，这个估计应既有挑战性，又符合实际。通常，稍微激进的估计要比过分保守的估计要好一些。对于一个项目，如果含有高度不确定性工期估计的活动，可以用三种工期估计：（1）乐观时间（optimistic time,to）（2）最可能时间（most likely time,tm）（3）悲观时间（pessimistic time,tp）经验规律：在少于乐观时间估计的时间内完成活动的机会仅有10%。经验规律：在超出悲观时间估计的时间内完成活动的机会仅有10%。一项准确的估计是一种矛盾：如果不管理好估计问题，项目就永远不能按时、按预算完成。项目活动的工期估计技术和工具 项目活动的工期估计 最可能的 乐观的 悲观的 β分布 可能工期 PERT加权平均=（乐观的+4×最可能的+悲观的）/6 随着成功的概率越来越接近100%，该项目得到资金的概率越来越接近0。项目活动的工期估计 输入 1.活动清单 2.约束条件 3.假设 4.资源需求 5.资源能力 6.历史信息 7.已确定风险 工具和技术 1.专家评定 2.类比估算法 3.基于数量的工期 4.预留时间（应急）输出 1.活动工期估计 2.估算的基础 3.活动清单更新
1、必须调整分配到某项任务的人员的经验和技能。
2、用更有效率的人员。首先为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间（项目目标的一部分），这两个时间规定了项目必须完成所需的时间段，或者说规定了项目必须完成的时间限制。整个项目的开始时间和结束时间，通常在合同中明确。如果已经估计出每项活动的工期和项目必须完成的时间段，就必须根据活动的工期和先后顺序来确定这些活动是否能在要求的时间内完成。因此，可以计算一个项目进度，为每项活动提供一个时间表，明确以下内容：（1）在项目预计开始时间的基础上，每项活动能够开始和完成的最早时间；（2）为了在要求完工时间内完成项目，每项活动必须开始和完成的最迟时间。
一、进度计算（1）最早开始时间（Earliest Start Time,ES）是指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和所有紧前活动的工期估算基础上计算出来；（2）最早结束时间（Earliest Finish Time,EF）是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估算计算出来，即： EF=ES+工期估计 最早开始和结束时间 活动描述 最早开 始时间 最早结 束时间 练习剧本 1 5 制作演出 服装 2 10 彩排 4 2 制作道具 3 4 0 5 0 10 0 4 10 12 以节点表示活动形式 图解 活动序号 工期估计 正推法（Forward Pass）EF(4)=EF(1)+5=0+5 EF(4)=EF(2)+10=0+10 EF(4)=EF(3)+4=0+4 选其中较大的一个10 也可用圆点表示 最早开 始时间 最早结 束时间 0 5 0 10 0 4 10 12 以箭头表示活动形式 1 2 3 4 5 4 10 制作演出服装 练习剧本 5 制作道具 活动描述 事件序号 事件序号 图解 2 彩排（1）最迟开始时间（Latest Start Time,LS）是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间，它可以用这项活动最迟结束时间减去它的工期估算计算出来，即： LS=LF-工期估计（2）最迟结束时间（Latest Finish Time,LF）是指为了使项目在要求完成时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间，它可以在项目的要求完工时间和各项紧随活动工期的基础上计算出来。最迟开始和结束时间 总时差有时也叫浮动量； 总时差为负值（0），表明完成这个项目缺少时间余量； 总时差为正值（0），表明这条路径上各项活动花费时间总量可以延长； 总时差等于零（=0），表明这条路径为关键路径； 总时差可以用最迟结束时间和最早结束时间的差值，或最迟开始时间与最早开始时间的差值计算出来，即
第四篇：如何制定项目时间管理实施方案
教你如何制定项目时间管理实施方案
做项目管理的肯定知道，项目时间管理之于项目成功的重要性。在这里就不多加累赘，项目时间管理主要是以项目交付物为标志的。这要求我们在项目立项时，在建立WBS页面的时候就要为项目时间管理做一个规范。虽然随着项目时间管理活动分解的深入和细化，WBS可能会需要修改。但变动并不会太大。对于刚接触项目管理的人来说，项目时间管理是比较复杂的。毕竟时间很抽象，也很难去把控。庆幸的是，现在项目管理软件越来越多，也越来越切合我们管理的需求。目前项目管理软件正被广泛地应用于项目时间管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在项目管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。项目时间管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。我们要巧用项目管理系统来进行项目时间管理。下面我就以8thManage的项目管理软件为例进行说明。
在接到一个项目时，我们就可以建立项目的WBS结构了。8thManage项目管理软件支持采取项目模板、多人同时编写项目WBS结构。这个有利于借助多人的项目管理经验，利用专家评审、模拟估算等方法进行项目工期估算，确定更准确的项目计划时间。项目时间管理的优先次序
1、活动与可交付成果
活动可交付成果完成了，活动才能完成。时间上的互相约束。活动可交付成果的计划完成时间不允许超过活动的计划完成时间。活动的实际完成时间不允许在可交付成果的实际完成时间之前。
2、里程碑：
里程碑是指项目中重大的事件或者进度阶段。通常用里程碑来表示项目的实质性进展或者达成了特定的项目目标。项目中常见的里程碑包括：
项目正式启动（《项目章程》被正式签署）；
项目管理计划开发完成（《项目管理计划》获得接收）；
需求收集和分析完成（客户正式接收《需求规格说明书》）；
架构设计完成（团队和客户正式接收《架构设计说明书》）；
概要设计完成（团队正式接收《概要设计卷宗》）；
详细设计完成（团队正式接收《详细设计卷宗》）；
测试完成（团队正式接收《测试报告》）；
验收完成（客户正式接收验收卷宗和产品）。
在8thManage系统中，里程碑计划完成日期就是可交付成果的计划完成日期。同一个活动中，可以给多个可交付成果设置里程碑标识，此时，此活动的里程碑计划完成日期为最晚结束的可交付成果的计划完成日期。而里程碑的实际完成日期是指可交付成果的验收日期，在活动有多个里程碑可交付成果的情况下，里程碑的实际完成日期是指最后一个验收的可交付成果的完成日期。利用项目管理软件可以严格把控项目时间规范。
项目时间管理的安排框架
项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执
行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。
进度限制即项目时间计划的优先逻辑关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，如前置活动或依赖；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的项目时间管理thldl.org.cn进度的决定性因素，制定相应时间计划。
在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。这个在WBS结构中可以得到体现。
关键路径法（CPM）是项目时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。
时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。
总而言之，项目时间管理最主要要控制里程碑、活动与可交付成果、项目资源规划、项目进度计划这几个要点，这些只要利用好项目管理系统，都可以很好的解决。另外，项目时间管理，沟通也是非常重要的，这个也要重视。
第五篇：项目时间管理实践报告
某软件公司的进度计划控制
题 目：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理 考生姓名： 叶健鹏 准考证号： 292108100072 考 核 号： 071 考核教师：
目 录
案例一：某软件公司的进度计划控制 „„„„„„„„„„1 问题1：请分析影响该项目进度的主要总问题是什么？„„„1 问题2：你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？„„„2 问题3：如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个
项目进度？„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 案例二：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管
理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 问题1：试分析此项目工期分析不准确的原因 „„„„„„„4 问题2：试分析此项目进度超期的原因 „„„„„„„„„„4 问题3：试分析此项目进度控制不足的原因 „„„„„„„„5 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 案例一：某软件公司的进度计划控制
问题1：请分析影响该项目进度的主要总问题是什么？
随着社会的日益进步和科学技术的发展，现代工程也变得越来越庞大。涉及面越来越广，使得现代项目管理越来越复杂，因此反映项目运动状态的信息量也就爆炸性增大。人们是根据项目活动状态决定项目控制的方向、方法和手段的，项目控制的基础是信息，而信息的获得市靠对项目的跟踪。因此在建立项目控制系统的同时，必须建立项目实施跟踪系统。
影响该项目进度的主要问题是省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企业多，企业管理的离退休人员多，离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难。
项目信息对于项目有效控制和管理是非常有必要的，信息的主要有益方面包括：（1）对项目目标的一致理解。（2）了解同时进行的各工作的进展情况、工作中存在的问题及需要协调的方面。（3）给工作在项目上的人员和小组更现实的计划。（4）了解个人工作之间、个人工作与项目整体之间的相互关系。（5）潜在问题和厌恶的早期预警。（6）通过交流，将因变更带来的混乱降低。（7）对于不能落实或不适当的工作，做出最快的反应和行动。（8）给高层管理者更高的透明度和能见度。（9）保证业主和外界其他团体急事了解到项目的最新动态，特别是有关项目成本、里程碑、交付物方面的情况。
信息时物质系统运动的质，所以项目运作的工程急事项目信息流动的过程。项目果冻中的信息载体丰富多彩，信息的收集同样存在多种方式。对应于信息的收集，一要善于总结、敢于创新。二要考虑针对性、可靠性与经济型。一般项目信息的采集可用下列五种方法进行。（1）发生频率统计法。发生频率统计法即对某一时间发生的次数进行记录的信息收集方法。这方法常用于“投诉”、延误报告次数、无事故天数、计算机软件故障次数等。这类信息容易收集，并常常以频率或百分比形式进行报告。（2）原始数据记录法。这是对项目运行中世纪资源投入量和项目产出技术指标进行统计。如某活动已投入的工作日、资金、机器设备工作台时或技术性能指标。（3）经验法。经验法是指用人的主观意志来为指标进行定量或定级。如用德尔菲法确定产品的质量等。（4）指标法。在项目实施工程中，有一些对象的有关信息时较难甚至无法直接获得的，这是我们可以寻找一种间接地度量或指标。如要判断项目小组的工作效率，可以用项目变更指令下达速度以及变更指令被接纳、工作进入协调状态的速度来度量。而对项目变更的响应程度和速度，同样是项目成员沟通质量的指标。在用这种方法收集信息时，要先确定替代对象，特征指标及特征关系，这需要建立多个候选指标并对它们与测定对象的特征差异或关系进行分析和评价，选择差别最小或关系清楚而又易于测量的对象特征作为替代指标。（5）口头测定方式。这种方法常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目组与业主之间合作程度等。但这种方式往往不成系统，但效率较高。
问题2：你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？
凡事预则立，不预则废。这正是我们一直强调项目计划重要的原因。对于任何带有目的性的活动，都要在实施前制定工作计划。项目计划是项目前期工作的重要内容。它是对项目的全部活动作出的事先分析、策划和安排，包括对项目的跟踪及报告、控制活动的计划。
我认为影响该项目进度最关键的原因总共有六点。（1）该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项重要工总是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进度都是哪个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划。（2）当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90％不能按计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作。（3）每次讨论阶段内的计划时，基本上是用户安排阶段内的事情所以该公司的主动权很少。（4）写的项目进度在遇到五一、十一、元旦、春节等这样的节假日时，一般节假日的前后15天内基本上也做不成事，中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。（5）被调查人员的基数太大，省局需调动的调查人员人数过多，人手可能不够，经费也可能会出现紧张。（6）省局在开始这个项目之前，没有做出一个统一的具体的可行的项目计划。
由于计划是对未来活动做出的事先确定和安排，它具有假设性和预测性。预测工作的成效直接与计划者所掌握的信息和经验有关。这离不开已完成或正在进行项目的信息积累，与项目跟踪及后控制工作直接相关。为做好项目计划，在项目计划之前必须尽量找出所有有关项目未来实施中的模糊之处及存在的问题。对于主要方面还要设立专项课题进行研究。这不仅需要在项目的前期工作中，投入大量的信息和脑力资源，还要建立相应的管理与信息系统，力争减少由于对影响未来项目实施因素的认识不清所带来的计划部当，降低项目实施风险。
计划工作本身也是一项带有目的性的活动。为做好计划工作，同样要对计划进行计划。而对计划的计划实施时同样要进行过程跟踪与控制。这是迈好第一步的关键。项目计划不变时相对的，变是绝对的；平衡时暂时的，不平衡时经常地。计划既是项目跟踪与控制的服务目标与对象，又是项目跟踪与控制的行动指导，因此一个好的项目计划应有利于项目跟踪与控制的实施和目标的实现。问题3：如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？
（一）关注薄弱环节，实现动态平衡
项目的进度管理并不是一个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，在项目进度的管理过程中，需要不断调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。进度管理是一门艺术。在资源供应方面，按照资源供应计划，即时组织资源的供应工作，保证项目最需要资源支持的环节能及时得到资源。项目的关键路径始终是项目领导最为关心的，但随着项目的实施，关键路径可能会由于一些情形而发生变化，项目的延迟可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路，因此，项目组成员需要随时关注项目进展，跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度。
（二）明确每个成员的责任
对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式，设立子项目，就是定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度。
（三）资源平衡
编制项目进度计划时,必须进行资源的平衡。不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量,还要力求做到资源的均衡使用。也就是说,要使资源的计划控制在可供应的资源限额以内,并使每天使用达到资源量都相差不多,在平均数上下波动不大。很明显,资源用量越趋于均衡,资源用量高峰就越小,资源使用的一次性费用就越少,经济效益则越好。
计划是控制的前提,没有计划,就谈不上控制,通过进度计划控制,可以有效地保证进度计划的落实与执行,减少各单位和部门之间的相互干扰,确保项目目标以及质量、成本目标的实现。同时也为可能出现的索赔提供依据。只有编制进度计划,确定一个控制工期的计划值,并制定出保证计划实现的有效措施,才能确保合同工期的圆满完成。
案例二：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理 问题1：试分析此项目工期分析不准确的原因
西安标准工业股份有限公司对新产品研制的工期分析不准确的原因主要是在前期制定研制程序时，主要是对产品的构思、构思的筛选、形成产品概念、研制与鉴定上投入了大部分的经历，而没有对项目的整个工期做一个系统详细的工作计划，在产品构思，研制上花费大量的时间，而忽略了整个工作的进度安排，所以导致了此项目工期分析不准确。
施工单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度现场管理工程师在制定施工计划时，必须要将施工工序细化，并熟悉各项工序之间的逻辑关系。如果现场施工经验不足，则在制定计划时很容易有漏项，无法仔细计算施工时间，并安排合适的劳动力，造成工期拖延。
工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需的时间，网络图中所有时间参数的计算、进度安排都是由工作持续时间来推算。因此，其数量的估计是项目时间管理的一项重要的基础工作，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力、机械装备、环境等各种因素的情况下，把工作置于独立的正常工作状态下进行估计。要做到通盘考虑，不可顾此失彼，尤其要注意尽可能不应受到工作重要性及完工期限的影响。当必须要满足某个较为苛刻的时间目标时，时间估算要做到技术上可行、经济上可以接受。
工作时间的估计要依赖于某些数据基础，主要有：工序清单；项目的约束条件；资源需求与供应状况；历史信息。
在基本掌握了上述数据基础之后，可以依据以下方法估算工作的持续时间：专家判断法：主要依赖于专家的个人经验和能力；类比估计法：主要依赖于历史经验，特别是同类项目的详细信息；定额估算法：依据有关部门颁布的劳动定额标准或企业定额进行估算，应用时要注意针对具体的项目特征进行必要的换算。另外还有三参数法、单一时间估计法等。
现实的工程实践中，由于时间管理控制不力，导致项目拖期交付使用而使各相关方蒙受损失的案例屡见不鲜，究其原因，不完善的项目时间（工期）计划安排是一个重要的方面。如本文开篇所述，成功的项目管理的关键之一就是成功的时间管理，而成功的时间管理的前提就是要有一个好的时间计划。运用上述方法，确保制定一个切实可行的好计划，并在实施中根据情况适时调整，才有可能使项目实施获得成功。
问题2：试分析此项目进度超期的原因
大中型投资项目建设周期长，影响其进度的因素纷繁复杂。通过通读材料，分析出影响该项目进度超期的原因主要有以下几点：（1）相关单位进度的影响。影响施工进度计划实施的单位并不只是施工单位，还涉及涉及单位、材料物资供应单位、资金贷款单位以及与项目建设有关的部门的工作进度，任何一个部门工作的拖后都将对施工进度产生影响。对于施工中涉及的有关政府其他职能部门，若无法进行协调控制，则在进度计划工期上应留有足够的机动时间。（2）设计变更因素的影响。它是进度执行中的最大干扰因素，其中包括建设单位或政府主管部门在项目实施中改变了部分发包工程的功能，大量增加或减少了施工工作量；涉及图纸的错误或变更，打乱了原定的施工进度计划，只是施工速度降低和停顿等。（3）资金原因。施工的顺利进行必须有足够的资金做保障。施工过程中建设单位要按期付给施工单位工程款，如果建设单位出现资金短缺的现象，将会直接影响到施工单位的施工进度。（4）技术原因。技术原因也是造成进度失控的一个因素。例如。施工单位有时会低估施工在技术上的困难，或者末考虑到某些设计和施工问题的解决还需要进行必要的科研和实验，而这一切既需要资金也需要时间。对新技术、新材料以及新工艺的采用，应以保证和加快施工进度并确保质量为原因。（5）施工组织不当。施工现场情况千变万化，常因劳动力和施工机械的协调部当而影响进度计划的实现。监理工程师应协助施工单位及时做好进度计划的调整，抓好进度执行中的主要矛盾，确保进度计划的实现。
总之，我们在工程管理过程中，只有不断地对施工计划进行、执行、检查、分析和调整，才能在保证工程质量的前提下，确保工程建设进度目标的实现。在现场检查施工进度时，一旦发现工期拖延，现场管理工程师应该冷静、客观地分析拖延原因，才能依据合同予以正确、妥善的处理。即便发现工期拖延的原因不是施工方造成的，现场管理人员也要根据平时整理的设计变更单、现场签证、收集的自然灾害资料等，及时地向业主方申请工期延期，才可能获得批准。
问题3：试分析此项目进度控制不足的原因
通过分析材料，得出此项目控制不足的原因主要有：（1）项目进度安排背后的第一个错误假设就是 “一切运作良好”。每一项任务仅花费它所“应该”花费的时间。体现在项目经理对时间的估算上，往往过早的承诺和敲定项目实施的工期，而不给自己留有足够的余地。事实上，当面临大型项目时，业务人员之间概念的不一致性和非预期事件的发生，都将导致不出错的概率是零。由于任务之间的关联性，错误将会发生连锁效应。纠正这些错误将会耗费团队成员很多时间，使项目进度发生拖延，有时甚至对滞后的时间跨度都不能预期。（2）不成熟的项目计划。项目计划是用来协调其它具体计划，以指导项目执行和控制的文件。一个成功的项目应该从制定正确的项目计划开始。项目计划的主要内容包括：明确项目交付物、定义工作包、估算工期、制定工作包的进度计划、资源有效性的管理、成本预算、整合进度计划和预算、定义关键绩效指示器或里程碑、明确关键成功因素。但是从目前的行业趋势来看，大部分IT项目经理是从程序员转型而来，很多人没有接受过该职业的正规培训和教育。在制定项目计划时，过多地依赖以往工作经验或直觉，缺乏数据支持，采用非阶段化方法，对系统开发原理认识不够，不能有效利用项目管理软件辅助进行项目计划的制定。估算项目工期作为项目计划中的一个重要环节，不仅会影响其他计划环节定义上的正确性和精确性，同时也会受到其他环节定义的影响。例如在工作包的优先秩序上，安排不合理使执行过程中的变更导致工期延误。（3）系统测试。根据软件开发行业的成功经验法则，早期模块、单元测试和系统整体测试的时间应该占到整个工期的一半，当然也包括发现错误后解决问题的时间。但是系统测试却往往最容易被忽略。首先系统测试的工期要按系统出现的错误、缺陷多少而定，存在较高的不确定性，加上多数人员的乐观主义，实际出现的缺陷数量要比预期多。一旦发现的错误数量超出估计，由于这一部分工作受到任务前后顺序的牵制和对任务熟悉程度的约束，导致的进度滞后便很难扭转。另外，由于系统测试带来的进度滞后一般发生在项目末期，这时人力、物力、财力都将要消耗殆尽，筹集资源必定要付出更高的成本。更为严重的是，该项目如果是在即将发布的时候出现延误，所付出的二次商业代价也相当高昂。（4）用户需求发生变更。在此项目的实施过程中，用户或利益相关者的需求非预期地发生变化和增长，从而造成项目范围蔓延也是导致项目进度滞后的关键因素之一。这种情况的发生可能是前期没有严格地对项目范围进行界定，分析调研人员没有正确地领会用户意图或是没有成功地引导用户配合做好需求分析，以至于产生项目需求方与项目实施方在项目界定上的不一致。另外，用户自身原因造成的需求变更也是常见因素。这种非预期情况可以通过加强实施方与需求方的沟通，改善系统启动阶段和系统分析阶段的工作绩效，同时以合同的形式对项目范围进行严格定义，明确权责，重视和加强合同管理，免除因为用户自身原因造成的需求变更给项目实施方带来的损失风险。
综上所述，盲目的乐观主义、不成熟的项目计划、缺乏对系统测试的重视程度以及非预期的用户需求变更是导致此项目进度滞后的四大关键因素。除此之外，当然还有其他诸多因素会影响项目进度，比如企业重组和管理人员的调整。排除这些客观不可控因素的制约，此项目经理在项目管理的整个过程中，应该以严谨的态度进行项目计划的制定和充分考虑可能影响项目进度的主客观因素及造成的后果，加强对项目执行过程中关键环节的监控，提升风险规避意识，提高项目管理能力和项目管理技术。另外，企业应该加强在职培训的投资，力求培养高素质的项目经理和有效的项目团队，使团队能够在合理预期、合理成本的范围内完成项目任务，更好地为企业带来行业声誉与效益。参考文献: 1.吴之明，卢有杰.项目管理引论.北京：清华大学出版社，2000 2.袁义才，陈军.项目管理手册.北京：中信出版社，2001 3.【美】凯西 施瓦尔贝，项目管理新视角。北京：机械工业出版社，2002 4.简得三.项目管理.上海：上海财经大学出版社，2001 5.魏连雨.建设项目管理.北京：中国建材出版社，2000 6.田振郁等.工程项目管理实用手册.北京：中国建筑工业出版社，1991
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