项目时间管理实践报告[5篇]

第一篇：项目时间管理实践报告

高 等 教 育 自 学 考 试

《项目时间管理》

实践报告

题

目：

案例九电信模块局建设项目时间管理

案例十伊通河野外烧烤的准备的活动

考生姓名：

胡

学

富

准考证号：

010411101846

考 核 号 ：

B8

考核教师：

目录

案 例 九 电 信 模 块 局 建 设 项 目 时 间 管 理..........................1.问 题 1、在 进 行 准 备 阶 段 进 度 控 制 时 关 键 要 做 好 哪 些 工 作...................................................................................1 问 题 2、准 备 阶 段 引 起 工 期 变 更 的 原 因..........................2 问 题 3、施 工 阶 段 引 起 工 期 变 更 的 原 因..........................3 案 例 十（加 分 题）

......................................................4

伊 通 河 野 外 烧 烤 的 准 备 的 活 动........................................4

问 题 1、活 动 排 序.........................................................6

问 题 2、工 期 估 算.........................................................9

参 考 文 献......................................................................9

案例九 讨论 1、在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作 答 ：

A 建 立 进 度 计 划 准 备 阶 段 的 项 目 进 度 控 制 必 须 要 有 控 制 项 目进 度 的 相 对 固 定 的 基 准，如 果 没 有 比 较 基 准，或 者 总 是 以 改 动 了 的进 度 计 划 去 控 制 项 目，就 有 可 能 失 去 对 进 度 的 控 制。准 备 阶 段 的 进度 计 划 一 旦 被 确 认 就 不 能 随 意 更 改，以 便 为 测 量 实 际 进 展 提 供 比 较和 衡 量 的 基 准，在 建 立 进 度 基 准 的 同 时 也 就 有 了 衡 量 项 目 绩 效 的 办法。

其 中 建 立 进 度 计 划 包 括 6 个 过 程，即 项 目 活 动 的 分 解 现 定 义，项 目 活 动 的 排 序，项 目 活 动 资 源 需 求 估 计，项 目 工 期 估 算，项 目 时间 计 划 编 制，项 目 时 间 管 理 计 划 的 通 过。

B 跟 踪 和 记 录 项 目 的 实 施 情 况

由 于 在 准 备 阶 段 的 实 施 过 程 中各 种 任 务 的 完 成 情 况 不 同 对 其 后 续 任 务 的 影 响 也 不 同，即 提 前 完 成则 后 续 任 务 就 可 以 有 更 多 的 时 间，如 果 完 成 的 进 度 拖 延，则 后 续 任务 的 按 进 度 计 划 完 成 也 就 很 难 有 保 证，甚 至 对 项 目 的 关 键 路 径 产 生影 响。

所 以 所 以 一 开 始 就 必 须 保 证 每 项 任 务 的 进 度 使 其 按 基 准 进行。由 于 本 阶 段 的 项 目 周 期 短 所 以 跟 踪 与 记 录 的 周 期 也 必 须 短。不管 进 度 实 施 快 慢 必 须 找 出 原 因。本 阶 段 只 有 2 天 的 时 间，则 跟 踪 怀记 录 的 时 间 最 好 是 每 隔 几 个 小 时 就 检 查 记 录 一 次，如 果 发 现 进 度 比较 慢 则 可 以 及 时 地 进 行 调 整。如 果 发 现 进 度 过 快，则 可 能 是 项 目 的施 工 不 满 足 设 计 的 规 范，需 要 及 时 纠 正，或 者 在 本 阶 段 的 设 计 不 合理，本 阶 段 根 本 不 需 要 投 入 那 么 多 的 资 源，需 要 及 时 的 调 整 设 计 方案 以 避 免 资 源 的 浪 费。

C 计 算 偏 差

进 度 偏 差 可 以 通 过 关 键 路 径 法 计 算 出 来，关 键路 径 上 的 工 期 决 定 着 整 个 项 目 的 工 期。如 果 活 动 的 延 影 响 了 关 键 路径 就 必 须 采 取 补 救 措 施。

其 中 偏 差 分 析 的 工 具 和 方 法 如 下。

有 反映 当 前 进 度 信 息 如 实 际 的 开 始 和 完 成 时 间 以 及 剩 余 的 持 续 时 间 的进 度 报 告。

有 反 映 进 度 偏 差 SV 与 进 度 指 数 SPI 的 绩 效 衡 量 技 术。有 一 条 反 映 当 前 状 态，另 一 条 反 映 经 过 批 准 的 项 目 进 度 基 准 的 进 度比 较 横 道 图。有 将 项 目 的 实 际 进 度 和 计 划 进 度 进 行 对 比 的 偏 差 分 析

技 术。

有 规 定 了 改 变 项 目 进 度 计 划 应 该 遵 循 的 程 序 的 变 更 控 制 系统。

有 用 来 均 衡 项 目 工 作 资 源 的 项 目 管 理 软 件。

D 采 取 补 救 措 施 适 当 的 补 救 措 施 可 以 将 已 经 拖 延 进 度 赶 回 来或 尽 可 能 地 跟 上 进 度，具 体 包 括 以 下 一 些 措 施。赶 工 方 法 是 考 虑 怎样平衡 时 间 与 成 本，从 而 以 最 低 的 增 加 成 本 进 行 最 大 限 度 的 时 间 压缩。赶 工 方 法 并 不 总 是 生 成 一 个 有 效 的 替 代 计 划，而 且 常 常 会 导 致成 本 的 增 加。

快 速 跟 进 法 是 考 虑 如 何 并 行 进 行 那 些 通 常 会 按 顺 序完 成 的 活 动。但 快 速 跟 进 方 法 由 于 太 早 开 始 某 些 任 务 常 常 增 加 项 目风 险 并 可 能 导 致 返 工。

加 强 控 制 对近期 内 即 将 发 生 的 活 动 加 强 控制，对 工 期 估 计 最 长 或 预 算 估 计 最 大 的 活 动 加 强 控 制，对 进 度 偏 差予 以 密 切 关 注。另 外 还 包 括 改 变 工 艺 或 流 程，加 强 沟 通，加 班 加 点，外 包，牺 牲 项 目 的 范 围 质 量 等 其 他 约 束 条 件 等 补 救 措 施。

通 过 快 速 跟 进，赶 工，改 变 计 划 基 线 等 可 以 将 已 经 拖 延 的 工 期 减 少或 赶 回 来。、准备阶段引起工期变更的原因 答;A,最 有 可 能 引 起 工 期 变 更 的 原 因 是 返 工，即 由 于 工 人 技 能 不高 或 态 度 不 认 真 或 工 程 设 计 的 缺 陷 导 致 的 工 序 不 合 格，返 工 直 接 造成 项 目 进 度 的 落 后，资 源 的 浪 费。

B

也 有 可 能 是 在 本 阶 段 的 进 行 中 遇 到 了 意 想 不 到 的 困 难 如 下。

1,由 于 找 不 到 合 适 的 房 屋 而 需 要 搭 建 室 外平台，即 要 在 本 项 目中 增 加 子 项 目 而 直 接 要 进 行 新 的 项 目 进 度 计 划 的 建 立 的 资 源 的 分配。

2,房 东 不 愿 意 出 租，则 需 要 谈 判 和 提 高 租 金 也 就 需 要 管 理 人 员 增加 新 的 成 本 预 算 及 将 谈 判 也 纳 入 项 目 的 进 度 计 划 之 内。

3,如 果 用 户 达 不 成 用 电 协 议 而 需 另 设 输 电 装 置 的 子 项 目 则 项 目的 必 须 重 新 进 行 规 化 这 将 严 重 影 响 到 该 项 目 的 可 行 性 或 才 项 目 实施 的 难 度。

4,或 在 导 电 性 差 的 干 燥 地 基(即 地 基 的 导 电 电 阻 高 于 所 要 求 的 2欧 姆)上 需 要 采 购 更 高 要 求 的 防 雷 装 置 就 需 要 专 门 的 技 术 人 员 和 更

多 的 资 金 以 及 需 要 的 项 目 进 度 计 划 进 行 变 更。

在 主 设 备 订 购 过 程中，由 于 供 应 商 不 能 给 出 足 够 数 量 的 设 置，或 者 给 出 的 设 置 不 配 套不 合 格，以 及 供 应 商 的 办 事 效 率 低 下 等 原 因 造 成 采 购 过 程 的 工 期 延长。

C 也 可 能 是 组 织 内 部 的 因 素。

1,如 由 于 工 作 分 解 结 构 WBS 分 解 不 彻 底 而 导 致 没 有 明 确 的 工 作范 围，责 任 分 工 不 清 楚 而 使 某 个 工 序 停 滞。

2,引 起 准 备 阶 段 工 期 缩 短 的 积 极 因 素 有，（1）因 为 管 理 人 员 的 都督 控 制 而 使 工 人 工 作 效 率 增 加，（2）由 于 管 理 人 员 有 关 键 路 径 上 增加 了 材 料 资 源 和 人 力 资 源 而 使 本 阶 段 工 期 的 整 合 缩 短，（3）由 于 修改 了 项 目 日 历 或 加 班 等 原 因 增 加 了 工 作 时 间 而 使 本 阶 段 的 工 期 缩短，（4）由 于 管 理 的 分 工 明 确 划 激 励 措 施 而 使 团 队 成 员 士 气 高 昂 而增 快 了 进 度。、施工阶段引起工期变更的原因

答 ：A 就 施 工 阶 段 活 动 的 实 施 情 况 分 析，可 以 有 以 下 几 点。（1）在派 工 任 务 中 若 项 目 管 理 者 不 组 织 集 合 办 理 手 续，则 有 可 能 很 多 人 员因 为 不 熟 悉 或 不 方 便 办 理 手 续 而 迟 迟 不 能 上 岗，从 而 拖 延 了 派 工 的进 度。（2）在 施 工 准 备 阶 段，如 果 项 目 组 织 的 后 勤 人 员 不 能 提 供 充分 的 后 勤 保 障，则 施 工 人 员 可 能 领 不 到 工 具，而 致 使 本 不 该 在 关 键路 径 上 的 任 务 变 成 了 关 键 任 务。为 项 目 的 进 度 制 造 了 麻 烦。（3）施工 任 务 中 如 果 施 工 人 员 分 工 不 明 确 或 技 术 不 娴 熟 则 一 定 会 拖 延 项目 在 本 阶 段 的 进 度。（4）在 竣 工 整 理 资 料 阶 段 如 果 验 收 资 料 缺 失 或填 写 不 清 楚，则 这 些 琐 碎 的 事 情 处 理 也 能 在 很 大 程 度 上 拖 延 项 目 的进 度。

B 各 种 意 外 情 况 可 导 致 施 工 阶 段 工 期 的 延 长，具 体 如 下 所 述。(1)材 料 准 备 中 由 于 材 料 短 缺 或 顾 客 多 也 可 使 其 工 期 延 迟。

(2)如 因为 工 人 的 工 伤 导 致 人 员 的 短 缺 以 及 为 了 救 治 伤 员 而 动 用 的 采 购 的资 金。

(3)如 天 气 多 雨 而 使 水 泥 无 法 正 常 凝 结，或 扬 沙 天 气 不 能 施工 而 拖 延 了 工 期。

(4)由 于 施 工 粉 尘 太 大 或 噪 音 很 强，当 地 居 民 阻

止 施 工 的 继 续 进 行，以 及 环 保 工 作 者 要 求 改 变 原 有 的 施 工 方 案。(5)或 当 地 交 通 不 方 便，如 道 路 不平，没 有 大 型 客 车 等 原 因 而 减 少 了 每天 工 作 的 工 时。

(6)或 者 政 府 要 对 此 地 区 的 的 项 目 施 工 进 行 整 合 规划 以 带 来 更 大 的 社 会 效 益，则 项 目 相 关 方 就 要 等 待 政 府 的 规 化 而 使项 目 的 施 工 阶 段 延 期。

C 组 织 管 理 水平也 可 以 导 致 工 期 的 延 长。(1)如 组 织 安 排 杂 乱 无头 绪 使 工 人 的 分 工 不 明 确 而 使 管 理 陷 入 混 乱。

(2)管 理 人 员 的 监 督不 力 或 过 于 严 格 或 者 不 能 给 工 人 足 够 的 激 励 而 使 工 人 工 作 的 积 极性 不 高，工 作 效 率 低 下。

(3)由 于 组 织 对 团 队 成 员 的 培 训 不 够，而使 成 员 犯 了 工 作 上 的 错 误，而 导 致 工 期 的 增 加.(4)如 监 督 人 员 不 能及 时 地 上 报 上 级 实 际 的 情 况 与 计 划 不 符 而 导 致 项 目 工 期 的 变 更.(5)或 施 工 人 员 不 熟 悉 工 序，而 总 是 返 工。

(6)由 于 组 织 快 速 跟 进 的 策略 而 造 成 成 果 验 收 的 不 合 格。

D 管 理 计 划 不 合 理 可 导 致 工 期 的 增 加。(1)如 给 工 人 的 工 资 太 低，工 人 工 作 太 辛 苦 而 需 要 重 新 更 改 成 本 计 划。

(2)由 于 进 度 计 划 太 紧不 符 合 实 际 而 延 长 了 原 来 的 工 期。

E 同 时 好 的 管 理 可 以 缩 短 工 期。(1)如 利 用 子 项 目 的 对 外 承 包 可以 减 少 组 织 内 部 的 工 作 范 围。

(2)对 于 准 能 工 具 的 定 期 保 养 可 减 少交 通 运 输 的 麻 烦。

(3)对 于 项 目 基 准 的 透 明 化 和 及 时 更 新 以 及 对 通讯 工 具 的 使 用 可 以 减 少 交 流 阻 碍 和 耽 搁 时 间。

(4)对 人 员 的 培 训，激 励，监 督，对 关 键 活 动 的 足 够 重 视 也 可 以 提 高 工 作 效 率 缩 短 工 期。

案例十（加分题）

请根据生活中的实例自拟题目根 据所学知识进行项目时间管理分析，如，同学去郊游，好友开 party 等，试对你所选择的题目进行活动的分解并说明理由，然后进行活动的排序，时间的。

估计，最后估算出你所选的此项目的项目工期，即活动的总时间。

伊通河野外烧烤的准备的活动排序

经 过 紧 张 的 期 末 考 试 之 后 周 五 晚 上 我 们 寝 室 包 括 我，小 邱，小 李，小 吕，小 蒲，小 菅 六 个 人 决 定 周 日 去 伊 通 河 野 外 烧 烤 放 松 一下。于 是 我 们 要 在 周 六 为 烧 烤 做 准 备。由 于 我 们 希 望 这 样 活 动 是 高效 的，并 能 在 劳 动 中 获 得 快 乐，于 是 我 们 准 备 用 项 目 管 理 的 方 法 去为 准 备 周 六 的 烧 烤 准 备 活 动 做 一 个 很 好 的 计 划。

野 外 烧 烤 活 动 的 准 备 并 不 是 很 复 杂 ,对 项 目 活 动 分 解 的 及 其 理由 如 下。

A 首 先 我 们 活 动 必 须 得 有 足 够 的 钱 然 后 将 钱 分 给 大 家 这 样 同学 们 才 有 资 金 准 备 各 自 的 任 务，我 知 道 交 通 银 行 的 取 款 机 在 哪，于是 由 我 负 责 去 取 款（活 动 1）。

B 此 后 要 想 在 周 日 有 烧 烤 吃 我 们 必 须 在 周 日 六 准 备 好 烤 烤 串 用的 厨 具。

于 是 我 们 就 要 一 方 面 组 织 人 去 租 厨 具（活 动 3）。

C 另 方 面 要 有 人 去 弄 烤 串，既 然 要 弄 烤 串 必 须 要 有 足 够 的 人 手和 技 术 于 是 需 要 有 人 会 弄 有 人 要 教 其 它 队 员，这 样 我 们 才 能 以 最 快的 速 度 完 成 烤 串 的 制 作（活 动 6）。

D 烤 串 的 制 作 需 要 食 材 则 也 得 安 排 人 去 买 食 材（活 动 4）。

E 由 于 烤 串 都 是 生 的 不 能 吃，得 在 周 日 用 木 炭 烤 熟，所 以 必 须安 排 人 去 买 木 炭（活 动 5）。

F 我 们 要 在 周 日 到 达 伊 通 河 就 必 须 要 有 车，于 是 也 得 有 人 去 租车（活 动 2）。

G 同 时 为 了 能 够 较 早 的 在 周 日 出 发，所 有 弄 好 的 东 西 都 必 须 在周 六 搬 上 车，所 以 我 们 就 得 安 排 任 务 最 轻 的 人 去 最 后 完 成 装 车（活动 7）。

由 于 我 们 并 不 知 道 这 些 活 动 需 要 多 少 资 金，人 力 物 力，需 要 耗费 多 少 时 间，以 及 怎 样 做 才 能 够 以 最 快 的 速 度 办 完 周 六 的 准 备 工作。于 是 我 们 询 问 有 野 外 烧 烤 活 动 经 验 的 其 他 同 学。经 过 一 番 记 录和 整 理，我 们 得 出 了 具 体 的 活 动 安 排 表 如 下 表 所 示 ：

活 动标 号 活 动 描述 需 要 的 人数 工 期 h 需 要 的 工时 h 负 责 人 1 取 款 1 0.5

我 2 租 车 2 4

小 邱，小 李 3 租 厨 具 2 5

小 菅，小 吕 4 买 食 材 2 4

我，小 蒲 5 买 木 炭 2 2

小 邱，小 李 6 做 烤 串

小 菅，小 吕，我，小 蒲 7 装 车 2 0.5

小 邱，小 李 问题 1、活动排序  以 下 分 析 上 面 清 单 的 所 有 约 束 条 件 A

很 显 然 地 我 们 可 以 直 接 地 看 出 以 下 两 个 约 束 条 件 ：

1，在 我 取 款 完 成 之 前 我 们 寝 室 的 其 它 人 已 经 集 结 但 什 么 活 动 都 不做 2，在 周 六 的 傍 晚 之 前 我 们 必 须 做 完 所 有 的 准 备 活 动 在 确 定 了 河 边 烧 烤 活 动 的 准 备 活 动 的 清 单 之 后，接 下 来 要 确 定 活 动之 间 的 依 赖 关 系，并 绘 制 项 目 的 网 络 图。

B

通 过 分 析，发 现 在 活 动 之 间 存 在 着 以 下 强 制 性 的 依 赖 关 系 3，小 邱 和 小 李 从 未 下 过 厨，完 全 不 懂 厨 艺，即 他 们 不 懂 买 食 材 不懂 做 烤 串 不 懂 租 什 么 样 的 厨 具，他 们 只 能 为 这 个 项 目 打 打 下 手，做一 些 简 单 的 活 动。

4，我 和 小 蒲 略 厨 艺，但 不 懂 做 烧 烤，必 须 在 小 菅 和 小 吕 的 指 导 才能 做 烤 串，所 以 没 有 他 们 指 导 我 们 也 做 不 了 烤 串，我 们 只 能 等 他 们把 厨 具 租 回 来 后 和 他 们 一 起 做 烤 串。

5，小 菅 和 小 吕 以 前 租 过 厨 具，他 们 也 是 烧 烤 的 内 行，所 以 租 厨 具和 烤 串 必 须 由 他 们 亲 自 来 做。

所 以 他 们 两 是 这 个 项 目 的 稀 缺 资 源，没 有 他 们 两 个，我 们 的 这 个 项 目 就 不 可 能 完 成。

C

其 次 这 7 个 活 动 之 间 还 存 在 着 一 些 硬 逻 辑 关 系 如 下 ：

6，只 有 完 成 了 买 食 材 活 动 才 能 开 始 做 烤 串 活 动，即 它 们 是 F-S 完成 开 始 型 关 系 7，装 车 是 最 后 一 项 任 务，所 有 的 活 动 如 果 没 有 完 成 则 装 车 就 不 能够 开 始。

8，同 时 我 们 只 有 6 个 人 而 且 只 有 一 天 的 时 间 准 备。

如 果 周 六 的 时间 不 能 被 充 分 地 利 用，或 者 由 于 意 外 情 况 而 耽 误 了 项 目 进 度，那 么我 们 在 周 日 的 野 外 烧 烤 活 动 就 会 成 为 泡 影，就 意 味 着 我 们 的 这 个 项目 的 彻 底 失 败。

9，在 这 里 我 们 还 可 以 看 到，租 厨 具 成 做 串 并 不 存 在 绝 对 的 硬 逻 辑关 系，但 是，如 果 我 们 让 小 菅 和 小 吕 在 做 完 烤 串 之 后 再 去 租 厨 具，则 关 键 任 务 中 就 会 增 加 一 项 即 我 和 小 蒲 去 买 食 料 的 任 务。这 将 直 接导 致 项 目 工 期 的 4 个 小 时 的 延 长，则 项 目 会 因 工 期 增 至 13 个 小 时而 使 项 目 失 败。

D

除 了 以 上 的 强 制 性 依 赖 关 系 之 处，其 他 活 动 之 间 的 全 速 关 系 可以 自 由 处 理 有 ：

1，租 车，租 厨 具，买 食 料 的 任 务 可 以 同 时 进 行 ； 2，我 和 小 蒲 在 买 食 料 后 可 以 帮 小 菅 和 小 吕 一 起 做 烤 串。

小 邱 和 小李 的 装 车 可 以 在 傍 晚 之 前 有 足 够 的 时 间。

3，小 菅 和 小 吕 是 最 忙 的 我 们 其 他 四 个 人 可 以 帮 他 打 打 下 手 来 提 高他 们 的 完 成 任 务 的 速 率。

4，如 果 我 们 采 用 外 包 的 方 式 让 其 他 宿 舍 的 同 学 帮 我 们 去 租 厨 具，则 我 们 的 项 目 工 期 可 以 缩 短 至 7 个 小 时，但 是 这 会 增 加 我 们 的 项 目成 本。

 将 以 上 的 依 赖 关 系 整 理 后 可 以 得 到 下 表。

活 动 的 关 系 描 述 活 动 标 号 活 动 描 述 紧 前 活 动 1 取 款 无 2 租 车 1 3 租 厨 具 1 买 食 材 1 5 买 木 炭 2 6 做 烤 串 2，4 7 装 车 5，6  根 据 上 表 中 的 信 息，我 们 用 前 导 图 法 绘 制 了 河 边 烧 烤 准 备 的 项目 网 络 图，如 下 图 所 示。

绘 制 以 上 网 络 图 的 方 法 如 下 ：

A.以 节 点 ‘ 开 始 ’ 来 导 出 整 个 网 络 图

B.找 出 所 有 没 有 紧 前 活 动 的 任 务，这 些 可 以 在 项 目 开 始 时 做，在这 里 只 有 活 动 1 取 款 是 唯 一 这 样 的 活 动，把 活 动 1 放 入 框 中，从 并从 ‘ 开 始 ’ 方 框 画 生 产 线 指 向 它。

C,找 出 所 有 以 1 作 为 紧 前 活 动 的 活 动，即 活 动 2 活 动 3 活 动 4 把它 们 放 入 方 框 中，从 活 动 1 画 箭 线 指 向 它 们。

D.找 出 所 有 以 活 动 2 活 动 3 活 动 4 作 为 紧 前 活 动 的 活 动，其 中 活动 5 以 活 动 2 作 为 紧 前 活 动，活 动 6 以 活 动 3 和 活 动 4 作 为 紧 前 活动，则 从 活 动 2 的 方 框 引 箭 线 指 向 活 动 5 的 方 框，从 活 动 3 和 活 动4 的 方 框 分 别 引 箭 线 指 向 活 动 6 的 方 框

E.找 出 以 活 动 5 和 活 动 6 作 为 紧 前 活 动 的 活 动 为 活 动 7 则 从 活 动5 和 活 动 6 的 方 框 分 别 引 箭 线 指 向 活 动 7 的 方 框

F.到 此 所 有 活 动 都 已 进 入 网 络，只 有 活 动 7 不 是 其 他 任 何 活 动 的紧 前 活 动，则 由 活 动 7 的 方 框 引 箭 线 指 向 以‘ 结 束 ’来 终 止 整 个 网

络 图 的 方 框。

问题 2、工期估算

 以 下 用 关 键 路 径 法 来 确 定 项 目 的 的 总 的 活 动 时 间 项 目 共 有 3 条 路 径 包 括 1— 2— 5— 7 和 1— 3— 6— 7 和 1— 4— 6

— 7。

这 三 条 路 径 上 的 活 动 时 间 和 分 别 为 7 小 时，9 小 时，8 小 时。

其 中 路 径 1— 3— 6— 7 的 时 间 和 最 长 为 9 小 时 为 关 键 路 径。

即 可 预 计 此 项 目 的 项 目 工 期 为 9 小 时。

 以 下 再 来 计 算 我 们 的 项 目 的 开 始 时 间 的 完 成 时 间。

如 果 我 们 从早 上 8 点 开 始 工 作 到 中 午 12 点 则 租 厨 具 的 任 务 还 没 有 完 成，我 们只 能 以 下 午 1 点 作 为 休 息 时 间，下 午 2 点 后 再 开 始 第 二 个 阶 段 的 工作，再 工 作 4 个 小 时 到 下 午 的 6 点 才 能 完 成 所 有 项 目。所 以 我 们 必须 要 时 刻 跟 踪 和 监 测 项 目 活 动 的 进 度，以 便 及 时 的 进 行 项 目 的 变 更管 理，如 果 跟 踪 和 监 测 项 目 的 进 度 不 及 时。我 们 再 要 进 行 的 是 项 目的 进 度 变 更 是 不 可 能 的，因 为 项 目 的 所 有 有 时 间 资 源 只 有 周 六 的 白天。

参考文献 [1]杨 坤，项 目 时 间 管 理，南 开 大 学 出 版 社 [2]骆 珣，项 目 管 理 教 程，机 械 工 业 出 版 社 [3]杨 侃，项 目 设 计 与 范 围 管 理，电 子 工 业 出 版 社

第二篇：项目时间管理实践报告

某软件公司的进度计划控制

题 目：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理 考生姓名： 叶健鹏 准考证号： 292108100072 考 核 号： 071 考核教师：

目 录

案例一：某软件公司的进度计划控制 „„„„„„„„„„1 问题1：请分析影响该项目进度的主要总问题是什么？„„„1 问题2：你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？„„„2 问题3：如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个

项目进度？„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 案例二：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管

理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 问题1：试分析此项目工期分析不准确的原因 „„„„„„„4 问题2：试分析此项目进度超期的原因 „„„„„„„„„„4 问题3：试分析此项目进度控制不足的原因 „„„„„„„„5 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 案例一：某软件公司的进度计划控制

问题1：请分析影响该项目进度的主要总问题是什么？

随着社会的日益进步和科学技术的发展，现代工程也变得越来越庞大。涉及面越来越广，使得现代项目管理越来越复杂，因此反映项目运动状态的信息量也就爆炸性增大。人们是根据项目活动状态决定项目控制的方向、方法和手段的，项目控制的基础是信息，而信息的获得市靠对项目的跟踪。因此在建立项目控制系统的同时，必须建立项目实施跟踪系统。

影响该项目进度的主要问题是省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企业多，企业管理的离退休人员多，离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难。

项目信息对于项目有效控制和管理是非常有必要的，信息的主要有益方面包括：（1）对项目目标的一致理解。（2）了解同时进行的各工作的进展情况、工作中存在的问题及需要协调的方面。（3）给工作在项目上的人员和小组更现实的计划。（4）了解个人工作之间、个人工作与项目整体之间的相互关系。（5）潜在问题和厌恶的早期预警。（6）通过交流，将因变更带来的混乱降低。（7）对于不能落实或不适当的工作，做出最快的反应和行动。（8）给高层管理者更高的透明度和能见度。（9）保证业主和外界其他团体急事了解到项目的最新动态，特别是有关项目成本、里程碑、交付物方面的情况。

信息时物质系统运动的质，所以项目运作的工程急事项目信息流动的过程。项目果冻中的信息载体丰富多彩，信息的收集同样存在多种方式。对应于信息的收集，一要善于总结、敢于创新。二要考虑针对性、可靠性与经济型。一般项目信息的采集可用下列五种方法进行。（1）发生频率统计法。发生频率统计法即对某一时间发生的次数进行记录的信息收集方法。这方法常用于“投诉”、延误报告次数、无事故天数、计算机软件故障次数等。这类信息容易收集，并常常以频率或百分比形式进行报告。（2）原始数据记录法。这是对项目运行中世纪资源投入量和项目产出技术指标进行统计。如某活动已投入的工作日、资金、机器设备工作台时或技术性能指标。（3）经验法。经验法是指用人的主观意志来为指标进行定量或定级。如用德尔菲法确定产品的质量等。（4）指标法。在项目实施工程中，有一些对象的有关信息时较难甚至无法直接获得的，这是我们可以寻找一种间接地度量或指标。如要判断项目小组的工作效率，可以用项目变更指令下达速度以及变更指令被接纳、工作进入协调状态的速度来度量。而对项目变更的响应程度和速度，同样是项目成员沟通质量的指标。在用这种方法收集信息时，要先确定替代对象，特征指标及特征关系，这需要建立多个候选指标并对它们与测定对象的特征差异或关系进行分析和评价，选择差别最小或关系清楚而又易于测量的对象特征作为替代指标。（5）口头测定方式。这种方法常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目组与业主之间合作程度等。但这种方式往往不成系统，但效率较高。

问题2：你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？

凡事预则立，不预则废。这正是我们一直强调项目计划重要的原因。对于任何带有目的性的活动，都要在实施前制定工作计划。项目计划是项目前期工作的重要内容。它是对项目的全部活动作出的事先分析、策划和安排，包括对项目的跟踪及报告、控制活动的计划。

我认为影响该项目进度最关键的原因总共有六点。（1）该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项重要工总是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进度都是哪个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划。（2）当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90％不能按计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作。（3）每次讨论阶段内的计划时，基本上是用户安排阶段内的事情所以该公司的主动权很少。（4）写的项目进度在遇到五一、十一、元旦、春节等这样的节假日时，一般节假日的前后15天内基本上也做不成事，中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。（5）被调查人员的基数太大，省局需调动的调查人员人数过多，人手可能不够，经费也可能会出现紧张。（6）省局在开始这个项目之前，没有做出一个统一的具体的可行的项目计划。

由于计划是对未来活动做出的事先确定和安排，它具有假设性和预测性。预测工作的成效直接与计划者所掌握的信息和经验有关。这离不开已完成或正在进行项目的信息积累，与项目跟踪及后控制工作直接相关。为做好项目计划，在项目计划之前必须尽量找出所有有关项目未来实施中的模糊之处及存在的问题。对于主要方面还要设立专项课题进行研究。这不仅需要在项目的前期工作中，投入大量的信息和脑力资源，还要建立相应的管理与信息系统，力争减少由于对影响未来项目实施因素的认识不清所带来的计划部当，降低项目实施风险。

计划工作本身也是一项带有目的性的活动。为做好计划工作，同样要对计划进行计划。而对计划的计划实施时同样要进行过程跟踪与控制。这是迈好第一步的关键。项目计划不变时相对的，变是绝对的；平衡时暂时的，不平衡时经常地。计划既是项目跟踪与控制的服务目标与对象，又是项目跟踪与控制的行动指导，因此一个好的项目计划应有利于项目跟踪与控制的实施和目标的实现。问题3：如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？

（一）关注薄弱环节，实现动态平衡

项目的进度管理并不是一个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，在项目进度的管理过程中，需要不断调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。进度管理是一门艺术。在资源供应方面，按照资源供应计划，即时组织资源的供应工作，保证项目最需要资源支持的环节能及时得到资源。项目的关键路径始终是项目领导最为关心的，但随着项目的实施，关键路径可能会由于一些情形而发生变化，项目的延迟可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路，因此，项目组成员需要随时关注项目进展，跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度。

（二）明确每个成员的责任

对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式，设立子项目，就是定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度。

（三）资源平衡

编制项目进度计划时,必须进行资源的平衡。不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量,还要力求做到资源的均衡使用。也就是说,要使资源的计划控制在可供应的资源限额以内,并使每天使用达到资源量都相差不多,在平均数上下波动不大。很明显,资源用量越趋于均衡,资源用量高峰就越小,资源使用的一次性费用就越少,经济效益则越好。

计划是控制的前提,没有计划,就谈不上控制,通过进度计划控制,可以有效地保证进度计划的落实与执行,减少各单位和部门之间的相互干扰,确保项目目标以及质量、成本目标的实现。同时也为可能出现的索赔提供依据。只有编制进度计划,确定一个控制工期的计划值,并制定出保证计划实现的有效措施,才能确保合同工期的圆满完成。

案例二：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理 问题1：试分析此项目工期分析不准确的原因

西安标准工业股份有限公司对新产品研制的工期分析不准确的原因主要是在前期制定研制程序时，主要是对产品的构思、构思的筛选、形成产品概念、研制与鉴定上投入了大部分的经历，而没有对项目的整个工期做一个系统详细的工作计划，在产品构思，研制上花费大量的时间，而忽略了整个工作的进度安排，所以导致了此项目工期分析不准确。

施工单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度现场管理工程师在制定施工计划时，必须要将施工工序细化，并熟悉各项工序之间的逻辑关系。如果现场施工经验不足，则在制定计划时很容易有漏项，无法仔细计算施工时间，并安排合适的劳动力，造成工期拖延。

工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需的时间，网络图中所有时间参数的计算、进度安排都是由工作持续时间来推算。因此，其数量的估计是项目时间管理的一项重要的基础工作，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力、机械装备、环境等各种因素的情况下，把工作置于独立的正常工作状态下进行估计。要做到通盘考虑，不可顾此失彼，尤其要注意尽可能不应受到工作重要性及完工期限的影响。当必须要满足某个较为苛刻的时间目标时，时间估算要做到技术上可行、经济上可以接受。

工作时间的估计要依赖于某些数据基础，主要有：工序清单；项目的约束条件；资源需求与供应状况；历史信息。

在基本掌握了上述数据基础之后，可以依据以下方法估算工作的持续时间：专家判断法：主要依赖于专家的个人经验和能力；类比估计法：主要依赖于历史经验，特别是同类项目的详细信息；定额估算法：依据有关部门颁布的劳动定额标准或企业定额进行估算，应用时要注意针对具体的项目特征进行必要的换算。另外还有三参数法、单一时间估计法等。

现实的工程实践中，由于时间管理控制不力，导致项目拖期交付使用而使各相关方蒙受损失的案例屡见不鲜，究其原因，不完善的项目时间（工期）计划安排是一个重要的方面。如本文开篇所述，成功的项目管理的关键之一就是成功的时间管理，而成功的时间管理的前提就是要有一个好的时间计划。运用上述方法，确保制定一个切实可行的好计划，并在实施中根据情况适时调整，才有可能使项目实施获得成功。

问题2：试分析此项目进度超期的原因

大中型投资项目建设周期长，影响其进度的因素纷繁复杂。通过通读材料，分析出影响该项目进度超期的原因主要有以下几点：（1）相关单位进度的影响。影响施工进度计划实施的单位并不只是施工单位，还涉及涉及单位、材料物资供应单位、资金贷款单位以及与项目建设有关的部门的工作进度，任何一个部门工作的拖后都将对施工进度产生影响。对于施工中涉及的有关政府其他职能部门，若无法进行协调控制，则在进度计划工期上应留有足够的机动时间。（2）设计变更因素的影响。它是进度执行中的最大干扰因素，其中包括建设单位或政府主管部门在项目实施中改变了部分发包工程的功能，大量增加或减少了施工工作量；涉及图纸的错误或变更，打乱了原定的施工进度计划，只是施工速度降低和停顿等。（3）资金原因。施工的顺利进行必须有足够的资金做保障。施工过程中建设单位要按期付给施工单位工程款，如果建设单位出现资金短缺的现象，将会直接影响到施工单位的施工进度。（4）技术原因。技术原因也是造成进度失控的一个因素。例如。施工单位有时会低估施工在技术上的困难，或者末考虑到某些设计和施工问题的解决还需要进行必要的科研和实验，而这一切既需要资金也需要时间。对新技术、新材料以及新工艺的采用，应以保证和加快施工进度并确保质量为原因。（5）施工组织不当。施工现场情况千变万化，常因劳动力和施工机械的协调部当而影响进度计划的实现。监理工程师应协助施工单位及时做好进度计划的调整，抓好进度执行中的主要矛盾，确保进度计划的实现。

总之，我们在工程管理过程中，只有不断地对施工计划进行、执行、检查、分析和调整，才能在保证工程质量的前提下，确保工程建设进度目标的实现。在现场检查施工进度时，一旦发现工期拖延，现场管理工程师应该冷静、客观地分析拖延原因，才能依据合同予以正确、妥善的处理。即便发现工期拖延的原因不是施工方造成的，现场管理人员也要根据平时整理的设计变更单、现场签证、收集的自然灾害资料等，及时地向业主方申请工期延期，才可能获得批准。

问题3：试分析此项目进度控制不足的原因

通过分析材料，得出此项目控制不足的原因主要有：（1）项目进度安排背后的第一个错误假设就是 “一切运作良好”。每一项任务仅花费它所“应该”花费的时间。体现在项目经理对时间的估算上，往往过早的承诺和敲定项目实施的工期，而不给自己留有足够的余地。事实上，当面临大型项目时，业务人员之间概念的不一致性和非预期事件的发生，都将导致不出错的概率是零。由于任务之间的关联性，错误将会发生连锁效应。纠正这些错误将会耗费团队成员很多时间，使项目进度发生拖延，有时甚至对滞后的时间跨度都不能预期。（2）不成熟的项目计划。项目计划是用来协调其它具体计划，以指导项目执行和控制的文件。一个成功的项目应该从制定正确的项目计划开始。项目计划的主要内容包括：明确项目交付物、定义工作包、估算工期、制定工作包的进度计划、资源有效性的管理、成本预算、整合进度计划和预算、定义关键绩效指示器或里程碑、明确关键成功因素。但是从目前的行业趋势来看，大部分IT项目经理是从程序员转型而来，很多人没有接受过该职业的正规培训和教育。在制定项目计划时，过多地依赖以往工作经验或直觉，缺乏数据支持，采用非阶段化方法，对系统开发原理认识不够，不能有效利用项目管理软件辅助进行项目计划的制定。估算项目工期作为项目计划中的一个重要环节，不仅会影响其他计划环节定义上的正确性和精确性，同时也会受到其他环节定义的影响。例如在工作包的优先秩序上，安排不合理使执行过程中的变更导致工期延误。（3）系统测试。根据软件开发行业的成功经验法则，早期模块、单元测试和系统整体测试的时间应该占到整个工期的一半，当然也包括发现错误后解决问题的时间。但是系统测试却往往最容易被忽略。首先系统测试的工期要按系统出现的错误、缺陷多少而定，存在较高的不确定性，加上多数人员的乐观主义，实际出现的缺陷数量要比预期多。一旦发现的错误数量超出估计，由于这一部分工作受到任务前后顺序的牵制和对任务熟悉程度的约束，导致的进度滞后便很难扭转。另外，由于系统测试带来的进度滞后一般发生在项目末期，这时人力、物力、财力都将要消耗殆尽，筹集资源必定要付出更高的成本。更为严重的是，该项目如果是在即将发布的时候出现延误，所付出的二次商业代价也相当高昂。（4）用户需求发生变更。在此项目的实施过程中，用户或利益相关者的需求非预期地发生变化和增长，从而造成项目范围蔓延也是导致项目进度滞后的关键因素之一。这种情况的发生可能是前期没有严格地对项目范围进行界定，分析调研人员没有正确地领会用户意图或是没有成功地引导用户配合做好需求分析，以至于产生项目需求方与项目实施方在项目界定上的不一致。另外，用户自身原因造成的需求变更也是常见因素。这种非预期情况可以通过加强实施方与需求方的沟通，改善系统启动阶段和系统分析阶段的工作绩效，同时以合同的形式对项目范围进行严格定义，明确权责，重视和加强合同管理，免除因为用户自身原因造成的需求变更给项目实施方带来的损失风险。

综上所述，盲目的乐观主义、不成熟的项目计划、缺乏对系统测试的重视程度以及非预期的用户需求变更是导致此项目进度滞后的四大关键因素。除此之外，当然还有其他诸多因素会影响项目进度，比如企业重组和管理人员的调整。排除这些客观不可控因素的制约，此项目经理在项目管理的整个过程中，应该以严谨的态度进行项目计划的制定和充分考虑可能影响项目进度的主客观因素及造成的后果，加强对项目执行过程中关键环节的监控，提升风险规避意识，提高项目管理能力和项目管理技术。另外，企业应该加强在职培训的投资，力求培养高素质的项目经理和有效的项目团队，使团队能够在合理预期、合理成本的范围内完成项目任务，更好地为企业带来行业声誉与效益。参考文献: 1.吴之明，卢有杰.项目管理引论.北京：清华大学出版社，2000 2.袁义才，陈军.项目管理手册.北京：中信出版社，2001 3.【美】凯西 施瓦尔贝，项目管理新视角。北京：机械工业出版社，2002 4.简得三.项目管理.上海：上海财经大学出版社，2001 5.魏连雨.建设项目管理.北京：中国建材出版社，2000 6.田振郁等.工程项目管理实用手册.北京：中国建筑工业出版社，1991

第三篇：时间管理实践报告

时间管理实践报告

莎士比亚曾说过：“时间的无声的脚步，是不会因为我们有许多事情要处理而稍停片刻！”是啊，时间如沙，慢慢从我们的指缝间流逝，而浑然不知。人生的意义和价值是通过在有限的生命中所做的事情来体现的，而一个人所能做的事情受到个人所处的时期和环境的限制，这就需要我们对时间进行管理。这样我们才能处理好身边的大事小事，才能把握自己的未来。以下便是我的时间管理实践报告。

一、时间管理定义

时间管理（Time Management）就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标。时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时间。时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做；时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。时间管理最重要的功能是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。

个人时间管理的核心，用一句话表示就是：用最短的时间把正确的事情做得最好。

二、时间管理的灵魂

时间的价值体现在随时间变化的事物之中，掌握事物随时间变化的规律而合理运用从而产生理想的价值，这就是时间管理的灵魂。

三、时间管理的主要方法

1、帕累托原则

在有限的时间和资源下实现目标最大化，是高效管理者工作的重要原则。时间是实现目标的重要因素之一，为了对高效管理者的时间进行更好地管理，我们引入帕累托原则。帕累托原则又称做重要的少数、微不足道的多数，或80对20定律、犹太法则等，是19世纪末和20世纪初由意大利经济学家及社会学家帕累托提出的，最初是用于经济领域中的决策。这一原则是说在任何一组东西之中，最重要的通常只占其中的一小部分，因此对于重要但只占少数的部分必须分配更多的资源，更注重对它的管理。在时间管理中运用帕累托原则有助于应付一长列有待完成的工作。将一大堆需要完成的工作列出优先次序，把最应优先完成的作为工作中的重中之重，各花上一段时间集中精力把它们完成。

只有这样，那些看起来可能是无法一一完成的工作才能通过我们所完成的那几件重要工作而得到解决，获得最大的收益。2.坐标法

一个人在同一时间处理两个以上的任务是件极为困难的事情，一直保持高效更是难上加难，因此管理者应把时间花在重要的、必须做的任务上，而不是那些并非必须要做的事情之上。

以“轻—重”为横坐标，“缓—急”为纵坐标，我们可以建立一个时间管理坐标体系（见图）把各项事务放入这个坐标体系！大致可以分为四个类别：重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急。

四、管理原则

1、设立明确的目标

时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标。把今的4到10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标设定详细的计划，并依照计划进行。

2、学会列清单

把自己所要做的每一件事情都写下来，列一张总清单，这样做能让你随时都明确自己手头上的任务。在列好清单的基础上进行目标切割。（1）、将目标切割成季度目标，列出清单，每一季度要做哪一些事情；

（2）、将季度目标切割成月目标，并在每月初重新再列一遍，遇到有突发事件而更改目标的情形时及时调整过来；

（3）、每一个星期天，把下周要完成的每件事列出来；每天晚上把第二天要做的事情列出来。

五、制订计划。

绝大多数难题都是由未经认真思考虑的行动引起的。在制订有效的计划中每花费1小时，在实施计划中就可能节省3-4小时，并会得到更好的结果。如果你没有认真作计划，那么实际上你正计划着失败。

我的现在目标是通过四六级和考取会计资格证，因此，我为此目标制定了一下计划。

1、每天6:30—7:30背英语单词和英语作文

2、利用课余时间和中午时间做一些英语试题和练习英语听力。

3、每天夜晚18:30—21:30看关于会计的相关书籍和做一些会计相关试题。

每天根据以上计划进行直至目标完成。如若遇到突发状况，便依据事情的轻重缓急可做出一些相应调整。

六、时间管理的意义

大学生实行时间管理，不但可以充分体验到时间的价值，满足自我调适的需要，还可以发掘自我潜能，培养自身的应变能力，提升自身应对竞争的能力，学会如何运用科学的方法采取可行的步骤与措施，增强发展的目的性与计划性进而增加成功的几率。

七、结束语

通过对时间进行管理，我体会到了时间的重要性。明白了时间管理看似简单，但是操作起来真不简单。我们的生活中有太多的诱惑，以及我们自身的惰性，使我们无法真正的依计划行事。希望自己及身边的人能克服种种困难，管理好时间，管理好自己。

第四篇：项目时间管理实践报告案例三案例九

高 等 教 育 自 学 考 试

《项目时间管理》

实践报告

题 目：案例三项目经理的困扰 案例九电信模块局建设项目时间管理 考生姓名： 王 莹 考 核 号： D149 准考证号： 293811200016 考核教师：

目录

案例三：项目经理的困扰...．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题1：小李应该为此项目产生的问题负责吗？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题2：试分析小李被撤换及失败的原因有哪些?．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题3：如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么没制定切实可行的项目计划？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4

案例九：电信模块局建设项目时间管理．．..........．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 问题1：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 问题2：准备阶段引起工期变更的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 问题3：施工阶段引起工期变更的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

案例三：项目经理的困扰

问题1: 小李应该为此项目产生的问题负责吗？

答：小李对此项目产生的问题应该负责。（1）缺少及时有效的沟通（2）盲目作出决定

问题2: 试分析小李被撤换及失败的原因有哪些? 答：（1）缺少及时有效的沟通。任何一个项目的完成都离不开一个优秀的项目组，只有一个团队共同努力才能将项目做好。项目组都是有了项目之后才临时组建的，任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、表现阶段、解散阶段。在这五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因此，项目经理的重要职责就是使团队的组建和磨合阶段的耗时尽量最短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历史就越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。本案中项目经理小李作为一个项目经理，在团队的组建过程中并没有起到很大的作用，并没有在最短的时间内让这个团队进入正规阶段。都半年的时间了，小李所带领的团队中成员，还没有把精力全部投入到本项目中来。小李作在任职那天起就应该多和这些部门经理及时的沟通。对团队中的所有成员说明本项目的目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的好处，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。让这个团队具有一种凝聚力，尽早的投入到项目中来。如果说项目组中的成员一段时间内还没有走上正规就应及时的查找原因，看是否自己的工作方法有问题，或是项目组中的成员是否真的有什么困难。如果项目组中成员真的有困难不能尽快的把工作经历投入到本项目中来，那么就应就应当及时的解决问题，自己解决不了的问题要及时的向上级领导求助。项目进行过程中，问题越及早解决越容易，相反，后期解决问题，是非常困难的，此时时间已经过去是无法堄补的。本案中项目经理对于部门经理不配合工作，在项目进行半年之久才向上级领导请示不能不说是一种工作方法上的失误。

（2）项目计划的变更盲目。当项目的基准发生变化时，几乎总是伴随着质量或成本和进度的变化，因此必须对各种发生的变化采取应变措施，我们把这种行动称为项目的变更。在项目实施过程中，变更实施越迟，完成变更的难度越大。而在没有控制下的微小变化的堆积，会对质量性能、成本和进度造成一个主要的负面冲突。项目实践告诉我们，项目变更是正常的、不可避免的，我们首先应在思想上认识这一客观必要性，并建立一套有效的项目变更控制程序和制度。

本案中项目经理小李，在对项目出现变化时没有做好变更的控制，而是盲目的采取措施。盲目的开发程序，没有考虑使用其他方法，而进行一段时间后才发现，计算机程序不能加快时间进度，开发计算机程序的过程成为浪费时间，增加 3

成本的过程。

（3）对于产生的问题处理不当。本案中项目经理小李，在问题解决过程中又范了两处错误：第一，在项目出现困境的时候，客户对于项目进度产生质疑的时候，小李的做法是将大量的工作精力放在了向客户“解释”问题上，而不是把主要精力放在“解决”问题上。客户是否对我们信任，不光靠我们如何去向客户解释，更多的还是靠我们的实际行动。我们在花大量精力向客户解释问题产生原因过程中问题并没有好转，相反，问题还在进一步恶化。第二，小李在没有充分论证的情况下就听从助理的建议，开发计算机程序，想通过程序的开发加快项目进度，事实证明程序的开发并不能扭转目前局面的。假如在程序开发初期就做一个好的规划，向软件供应商咨询一下，就不会出现后来项目出现的困境和没有必要的成本投入。项目无论在时间上还是成本上都会大大的节省。

问题3: 如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么没制定切实可行的项目计划？

答：（1）项目团队的建设。项目团队是为了完成某项特定的任务而组建的，项目团队的成员来自于不同的部门，这些来自于不同部门的成员还可能承担着其他的工作，另外，这些成员由于来自不同的部门他们的思维方式和环境的适应能力是不同的，要让这些人能够尽快的团结起来，向着同一个目标努力，这就需要和他们加强沟通，让他们尽快转变思维，把精力尽早的从其他的工作上转移过来，投入到项目中去。所以，工作的第一步就是尽快的和这些人员进行沟通，讲清楚项目的目标、项目的前景等，让他们都对项目充满希望，有极大的热情投入到项目中来。

（2）当其他职能部门经理不配合工作是，尽自己最大的努力去说服他们，让他们尽快的把精力投入到项目中来。如果他们不听应当及时向上级领导汇报，请求上级领导的支援，项目出现困境时，时间拖得越久后期就越难更正。

（3）当项目出现困境需要项目计划变更时，对于采取的措施，要做好先期的策划和评估，看看变更计划是否切实可行，如果可行继续进行，否则马上采取其他的措施。就像本案中提到的小李听从项目经理助理的建议，采用计算机程序来完成接下来的工作，并没有提前对此方法是否可行进行前期的策划和必要的咨询工作，而是，当程序开发到一半出现困难时才向软件供应商咨询，得到的结果是此方案不可行，而此时资金已经投入到项目中去了，无法收回，时间浪费了已经无法挽回。

（4）作为一个项目经理，当项目出项困境时，不应该把大量的精力通入到向客户解释如何才能把工作做好，而是应当把大量的时间精力投入到项目的更正上来，同时，把向客户解释项目进展情况和项目更正的事情委托给其他人员。我们的工作出现好转的兆头时客户自然会对我们有了信心，而一味的向客户解释，4

而项目根本没有向好的方向发展趋势，客户自然不会对我们的项目恢复信心。案例九 电信模块局建设项目时间管理

问题1：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作

答：建设单位(业主)是建设项目管理的主体,它的任务是三控三管一协组,即投资控制、进度控制、质量控制,安全管理、合同管理、信息管理,协调和组织。其中进度控制是采用科学的方法、有效的措施,对建设项目的先后秩序、相互关系和各种资源等进行最优化的进度计划、检查、调整,实现进度目标的控制,保证建设项目按预定的目标竣工投产。1建设项目的进度控制应贯穿于项目实施的全过程建设项目通常分为决策期、实施期和生产运营期,项目进度控制主要在实施期。实施期包含3个阶段,实施准备阶段(设计阶段和招投标阶段)、实施阶段、竣工投产阶段。业主应以总进度计划为目标,以阶段目标为控制点,全面控制项目的进度。

（1）设计阶段的进度控制设计一般包括初步设计和施工图设计。很多人认为,设计进度的控制由设计单位、设计者来把握,业主只是进行检查和催促,到时间拿图就算完成任务。有些项目由于业主与设计人员沟通、交流不够,设计目标和定位不够明确,经常遇到设计完成后,业主对设计进行多次修改,甚至推翻原来的方案重新设计;有的因为对初步设计不够重视或审批时间仓促,没有仔细研究就草草确认,在施工图设计时又大刀阔斧地对初步设计进行修改,甚至在施工阶段要求大范围的修改,极大地浪费了时间,影响了工程项目进度的控制,由此可见业主是设计进度控制的关键。在项目总进度的要求下结合设计单位的内部计划控制设计进度:①主动地,定期组织、协调设计人员明确项目的市场定位和建设标准;②编制设计阶段进度计划,包括设计条件、设计成果、设计初步和最终审查时间;③了解掌握地质勘探、水文地质等设计基础资料和设计依据的收集工作的进度及时提供给设计者;④明确项目的各项经济技术指标,提出设备明晰表、主要材料清单,包括使用部位、规格、性能、消耗及寿命等;⑤制定施工图的审图、供图计划,以保证招投标、施工的需要。

（2）招投标阶段的进度控制在设计期间,业主既要与设计单位定期沟通、交底,又要为下一步招标作好基础准备,在总进度计划要求下,确定招标方案和制定招标工作进度计划,招标方案包括招标范围、招标方式(公开或邀请)和招标组织形式(自行招标或委托招标)。招标进度计划按招标基本程序(即招标、投标、开标、评标、定标和签定合同)确定时间点,按进度要求完成招标报批和招标文件的编制和审定。选择综合实力强、技术力量足、信誉良好的施工企业和供货方,保证项目建设按进度顺利实现。

（3）实施阶段的进度控制在建设期,实施阶段占时最多,管理控制的难度最大,是进度控制的关键时期:①按合同要求,适时发布开工令,确保按时开工;②及 5

时审批项目施工组织设计、关键技术方案等技术文件;③根据项目总进度审查、调整、批准承包商、供货商适时提交年、季、月、周的实施进度计划;④严格控制里程碑式关键点,关键线路上的关键工序、关键的分部分项工程和单项工程的工期;⑤组织协调各参与单位的计划安排,尽可能减少相互间的干扰,实现各方有序、均衡的生产;⑥合理布置和协调设备、材料的供货时间和地点,保证项目持续、条理地进行;⑦严格控制和处理设计变更,适时调整进度计划,既保证工期按目标进行,又使资源调配更为经济合理;⑧按时审批已完成工程进度,并支付工程进度款,保证工程正常进行;⑨及时组织单项工程验收,保证下道工序及早进行,顺利投产使用。

（4）竣工投产阶段的进度控制①根据项目总进度计划,编制项目投产准备期的总网络计划和详细工作大纲;②落实项目生产人员的招聘和技术培训的进度和效果,使其与项目建设进度同步进行;③全面收集和整理设计、设备、安装、调试等详细资料,编制企业的各项岗位操作规程、设备手册、质量标准和管理制度,以适应投产的要求进度。

问题2：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作

答：

1、ABC任一活动的延期、D活动延期超过半天都可能导致工期变更。

2、停水停电

3、图纸变更

4、资金不到位

5、甲供材料不到位

6、业主根据实际需要，要求设计变更。

7、设计内容与现在产生冲突，如地形、管道走向与其土建结构等。

8、设备到货与原设计产生冲突，导致设计变更。问题3：施工阶段引起工期变更的原因

答：

1、关键活动ACEF的延期，BD活动延期超过一天都可能导致工期变更。

2、业主根据实际需要，要求设计变更。

3、设计内容与现在产生冲突，如地形、管道走向与其土建结构等。

4、设备到货与原设计产生冲突，导致设计变更。

参考文献：

工业造价与控制 张萌 内蒙古计划出版社2007.4.6 中国电信项目管理培训教材 中国电信出版社

第五篇：项目时间管理实践报告案例三案例4

高 等 教 育 自 学 考 试

《项目时间管理》

实践报告

题 目：案例三案例四

考生姓名： 王 莹 考 核 号： D149 准考证号： 293811200016 考核教师：

案例二：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管

理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 问题1：试分析此项目工期分析不准确的原因 „„„„„„„4 问题2：试分析此项目进度超期的原因 „„„„„„„„„„4 问题3：试分析此项目进度控制不足的原因 „„„„„„„„5 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

目录

案例三：项目经理的困扰...．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题1：小李应该为此项目产生的问题负责吗？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题2：试分析小李被撤换及失败的原因有哪些?．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题3：如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么没制定切实可行的项目计划？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4

案例二：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理 问题1：试分析此项目工期分析不准确的原因

西安标准工业股份有限公司对新产品研制的工期分析不准确的原因主要是在前期制定研制程序时，主要是对产品的构思、构思的筛选、形成产品概念、研制与鉴定上投入了大部分的经历，而没有对项目的整个工期做一个系统详细的工作计划，在产品构思，研制上花费大量的时间，而忽略了整个工作的进度安排，所以导致了此项目工期分析不准确。

施工单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度现场管理工程师在制定施工计划时，必须要将施工工序细化，并熟悉各项工序之间的逻辑关系。如果现场施工经验不足，则在制定计划时很容易有漏项，无法仔细计算施工时间，并安排合适的劳动力，造成工期拖延。

工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需的时间，网络图中所有时间参数的计算、进度安排都是由工作持续时间来推算。因此，其数量的估计是项目时间管理的一项重要的基础工作，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力、机械装备、环境等各种因素的情况下，把工作置于独立的正常工作状态下进行估计。要做到通盘考虑，不可顾此失彼，尤其要注意尽可能不应受到工作重要性及完工期限的影响。当必须要满足某个较为苛刻的时间目标时，时间估算要做到技术上可行、经济上可以接受。

工作时间的估计要依赖于某些数据基础，主要有：工序清单；项目的约束条件；资源需求与供应状况；历史信息。

在基本掌握了上述数据基础之后，可以依据以下方法估算工作的持续时间：专家判断法：主要依赖于专家的个人经验和能力；类比估计法：主要依赖于历史经验，特别是同类项目的详细信息；定额估算法：依据有关部门颁布的劳动定额标准或企业定额进行估算，应用时要注意针对具体的项目特征进行必要的换算。另外还有三参数法、单一时间估计法等。

现实的工程实践中，由于时间管理控制不力，导致项目拖期交付使用而使各相关方蒙受损失的案例屡见不鲜，究其原因，不完善的项目时间（工期）计划安排是一个重要的方面。如本文开篇所述，成功的项目管理的关键之一就是成功的时间管理，而成功的时间管理的前提就是要有一个好的时间计划。运用上述方法，确保制定一个切实可行的好计划，并在实施中根据情况适时调整，才有可能使项目实施获得成功。

问题2：试分析此项目进度超期的原因

大中型投资项目建设周期长，影响其进度的因素纷繁复杂。通过通读材

料，分析出影响该项目进度超期的原因主要有以下几点：（1）相关单位进度的影响。影响施工进度计划实施的单位并不只是施工单位，还涉及涉及单位、材料物资供应单位、资金贷款单位以及与项目建设有关的部门的工作进度，任何一个部门工作的拖后都将对施工进度产生影响。对于施工中涉及的有关政府其他职能部门，若无法进行协调控制，则在进度计划工期上应留有足够的机动时间。（2）设计变更因素的影响。它是进度执行中的最大干扰因素，其中包括建设单位或政府主管部门在项目实施中改变了部分发包工程的功能，大量增加或减少了施工工作量；涉及图纸的错误或变更，打乱了原定的施工进度计划，只是施工速度降低和停顿等。（3）资金原因。施工的顺利进行必须有足够的资金做保障。施工过程中建设单位要按期付给施工单位工程款，如果建设单位出现资金短缺的现象，将会直接影响到施工单位的施工进度。（4）技术原因。技术原因也是造成进度失控的一个因素。例如。施工单位有时会低估施工在技术上的困难，或者末考虑到某些设计和施工问题的解决还需要进行必要的科研和实验，而这一切既需要资金也需要时间。对新技术、新材料以及新工艺的采用，应以保证和加快施工进度并确保质量为原因。（5）施工组织不当。施工现场情况千变万化，常因劳动力和施工机械的协调部当而影响进度计划的实现。监理工程师应协助施工单位及时做好进度计划的调整，抓好进度执行中的主要矛盾，确保进度计划的实现。

总之，我们在工程管理过程中，只有不断地对施工计划进行、执行、检查、分析和调整，才能在保证工程质量的前提下，确保工程建设进度目标的实现。在现场检查施工进度时，一旦发现工期拖延，现场管理工程师应该冷静、客观地分析拖延原因，才能依据合同予以正确、妥善的处理。即便发现工期拖延的原因不是施工方造成的，现场管理人员也要根据平时整理的设计变更单、现场签证、收集的自然灾害资料等，及时地向业主方申请工期延期，才可能获得批准。

问题3：试分析此项目进度控制不足的原因

通过分析材料，得出此项目控制不足的原因主要有：（1）项目进度安排背后的第一个错误假设就是 “一切运作良好”。每一项任务仅花费它所“应该”花费的时间。体现在项目经理对时间的估算上，往往过早的承诺和敲定项目实施的工期，而不给自己留有足够的余地。事实上，当面临大型项目时，业务人员之间概念的不一致性和非预期事件的发生，都将导致不出错的概率是零。由于任务之间的关联性，错误将会发生连锁效应。纠正这些错误将会耗费团队成员很多时间，使项目进度发生拖延，有时甚至对滞后的时间跨度都不能预期。（2）不成熟的项目计划。项目计划是用来协调其它具体计划，以指导项目执行和控制的文件。一个成功的项目应该从制定正确的项目计划开始。项目计划的主要内容包括：明确项目交付物、定义工作包、估算工期、制定工作包的进度计划、资源有效性的管理、成本预算、整合进度计划和预算、定义关键绩效指示器或里程碑、明确关 4

键成功因素。但是从目前的行业趋势来看，大部分IT项目经理是从程序员转型而来，很多人没有接受过该职业的正规培训和教育。在制定项目计划时，过多地依赖以往工作经验或直觉，缺乏数据支持，采用非阶段化方法，对系统开发原理认识不够，不能有效利用项目管理软件辅助进行项目计划的制定。估算项目工期作为项目计划中的一个重要环节，不仅会影响其他计划环节定义上的正确性和精确性，同时也会受到其他环节定义的影响。例如在工作包的优先秩序上，安排不合理使执行过程中的变更导致工期延误。（3）系统测试。根据软件开发行业的成功经验法则，早期模块、单元测试和系统整体测试的时间应该占到整个工期的一半，当然也包括发现错误后解决问题的时间。但是系统测试却往往最容易被忽略。首先系统测试的工期要按系统出现的错误、缺陷多少而定，存在较高的不确定性，加上多数人员的乐观主义，实际出现的缺陷数量要比预期多。一旦发现的错误数量超出估计，由于这一部分工作受到任务前后顺序的牵制和对任务熟悉程度的约束，导致的进度滞后便很难扭转。另外，由于系统测试带来的进度滞后一般发生在项目末期，这时人力、物力、财力都将要消耗殆尽，筹集资源必定要付出更高的成本。更为严重的是，该项目如果是在即将发布的时候出现延误，所付出的二次商业代价也相当高昂。（4）用户需求发生变更。在此项目的实施过程中，用户或利益相关者的需求非预期地发生变化和增长，从而造成项目范围蔓延也是导致项目进度滞后的关键因素之一。这种情况的发生可能是前期没有严格地对项目范围进行界定，分析调研人员没有正确地领会用户意图或是没有成功地引导用户配合做好需求分析，以至于产生项目需求方与项目实施方在项目界定上的不一致。另外，用户自身原因造成的需求变更也是常见因素。这种非预期情况可以通过加强实施方与需求方的沟通，改善系统启动阶段和系统分析阶段的工作绩效，同时以合同的形式对项目范围进行严格定义，明确权责，重视和加强合同管理，免除因为用户自身原因造成的需求变更给项目实施方带来的损失风险。

综上所述，盲目的乐观主义、不成熟的项目计划、缺乏对系统测试的重视程度以及非预期的用户需求变更是导致此项目进度滞后的四大关键因素。除此之外，当然还有其他诸多因素会影响项目进度，比如企业重组和管理人员的调整。排除这些客观不可控因素的制约，此项目经理在项目管理的整个过程中，应该以严谨的态度进行项目计划的制定和充分考虑可能影响项目进度的主客观因素及造成的后果，加强对项目执行过程中关键环节的监控，提升风险规避意识，提高项目管理能力和项目管理技术。另外，企业应该加强在职培训的投资，力求培养高素质的项目经理和有效的项目团队，使团队能够在合理预期、合理成本的范围内完成项目任务，更好地为企业带来行业声誉与效益。

参考文献:

1.吴之明，卢有杰.项目管理引论.北京：清华大学出版社，2000 5

2.袁义才，陈军.项目管理手册.北京：中信出版社，2001 3.【美】凯西 施瓦尔贝，项目管理新视角。北京：机械工业出版社，2002 4.简得三.项目管理.上海：上海财经大学出版社，2001 5.魏连雨.建设项目管理.北京：中国建材出版社，2000 6.田振郁等.工程项目管理实用手册.北京：中国建筑工业出版社，1991

案例三：项目经理的困扰

问题1: 小李应该为此项目产生的问题负责吗？

答：小李对此项目产生的问题应该负责。（1）缺少及时有效的沟通（2）盲目作

出决定

问题2: 试分析小李被撤换及失败的原因有哪些? 答：（1）缺少及时有效的沟通。任何一个项目的完成都离不开一个优秀的项目组，只有一个团队共同努力才能将项目做好。项目组都是有了项目之后才临时组建的，任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、表现阶段、解散阶段。在这五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因此，项目经理的重要职责就是使团队的组建和磨合阶段的耗时尽量最短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历史就越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。本案中项目经理小李作为一个项目经理，在团队的组建过程中并没有起到很大的作用，并没有在最短的时间内让这个团队进入正规阶段。都半年的时间了，小李所带领的团队中成员，还没有把精力全部投入到本项目中来。小李作在任职那天起就应该多和这些部门经理及时的沟通。对团队中的所有成员说明本项目的目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的好处，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。让这个团队具有一种凝聚力，尽早的投入到项目中来。如果说项目组中的成员一段时间内还没有走上正规就应及时的查找原因，看是否自己的工作方法有问题，或是项目组中的成员是否真的有什么困难。如果项目组中成员真的有困难不能尽快的把工作经历投入到本项目中来，那么就应就应当及时的解决问题，自己解决不了的问题要及时的向上级领导求助。项目进行过程中，问题越及早解决越容易，相反，后期解决问题，是非常困难的，此时时间已经过去是无法堄补的。本案中项目经理对于部门经理不配合工作，在项目进行半年之久才向上级领导请示不能不说是一种工作方法上的失误。

（2）项目计划的变更盲目。当项目的基准发生变化时，几乎总是伴随着质量或成本和进度的变化，因此必须对各种发生的变化采取应变措施，我们把这种行动称为项目的变更。在项目实施过程中，变更实施越迟，完成变更的难度越大。而在没有控制下的微小变化的堆积，会对质量性能、成本和进度造成一个主要的负面冲突。项目实践告诉我们，项目变更是正常的、不可避免的，我们首先应在思想上认识这一客观必要性，并建立一套有效的项目变更控制程序和制度。

本案中项目经理小李，在对项目出现变化时没有做好变更的控制，而是盲目的采取措施。盲目的开发程序，没有考虑使用其他方法，而进行一段时间后才发现，计算机程序不能加快时间进度，开发计算机程序的过程成为浪费时间，增加成本的过程。

（3）对于产生的问题处理不当。本案中项目经理小李，在问题解决过程中又范了两处错误：第一，在项目出现困境的时候，客户对于项目进度产生质疑的时 7

候，小李的做法是将大量的工作精力放在了向客户“解释”问题上，而不是把主要精力放在“解决”问题上。客户是否对我们信任，不光靠我们如何去向客户解释，更多的还是靠我们的实际行动。我们在花大量精力向客户解释问题产生原因过程中问题并没有好转，相反，问题还在进一步恶化。第二，小李在没有充分论证的情况下就听从助理的建议，开发计算机程序，想通过程序的开发加快项目进度，事实证明程序的开发并不能扭转目前局面的。假如在程序开发初期就做一个好的规划，向软件供应商咨询一下，就不会出现后来项目出现的困境和没有必要的成本投入。项目无论在时间上还是成本上都会大大的节省。

问题3: 如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么没制定切实可行的项目计划？

答：（1）项目团队的建设。项目团队是为了完成某项特定的任务而组建的，项目团队的成员来自于不同的部门，这些来自于不同部门的成员还可能承担着其他的工作，另外，这些成员由于来自不同的部门他们的思维方式和环境的适应能力是不同的，要让这些人能够尽快的团结起来，向着同一个目标努力，这就需要和他们加强沟通，让他们尽快转变思维，把精力尽早的从其他的工作上转移过来，投入到项目中去。所以，工作的第一步就是尽快的和这些人员进行沟通，讲清楚项目的目标、项目的前景等，让他们都对项目充满希望，有极大的热情投入到项目中来。

（2）当其他职能部门经理不配合工作是，尽自己最大的努力去说服他们，让他们尽快的把精力投入到项目中来。如果他们不听应当及时向上级领导汇报，请求上级领导的支援，项目出现困境时，时间拖得越久后期就越难更正。

（3）当项目出现困境需要项目计划变更时，对于采取的措施，要做好先期的策划和评估，看看变更计划是否切实可行，如果可行继续进行，否则马上采取其他的措施。就像本案中提到的小李听从项目经理助理的建议，采用计算机程序来完成接下来的工作，并没有提前对此方法是否可行进行前期的策划和必要的咨询工作，而是，当程序开发到一半出现困难时才向软件供应商咨询，得到的结果是此方案不可行，而此时资金已经投入到项目中去了，无法收回，时间浪费了已经无法挽回。

（4）作为一个项目经理，当项目出项困境时，不应该把大量的精力通入到向客户解释如何才能把工作做好，而是应当把大量的时间精力投入到项目的更正上来，同时，把向客户解释项目进展情况和项目更正的事情委托给其他人员。我们的工作出现好转的兆头时客户自然会对我们有了信心，而一味的向客户解释，而项目根本没有向好的方向发展趋势，客户自然不会对我们的项目恢复信心。