第一篇：中小企业的员工激励问题分析及对策思考
山东财经大学
本科学年论文
题目：中小企业的员工激励问题分析及对策思考
学 院 工商管理 专 业 人力资源管理
班 级 人力130
3学 号 20130724336
姓 名 吴晓玫
指导教师 葛培波
山东财经大学教务处制 二Ｏ一六 年 六 月
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中小企业的员工激励问题分析及对策
摘 要
本文主要介绍中小企业的员工激励行为方面的一些内容。经过分析发现：中小企业在员工激励中存在的问题主要有中小企业规模小，财力有限；地域性强，形成了排外氛围；激励形式单一；缺乏完善的激励人才管理体系和科学的绩效评估体系；缺乏良好的企业文化。为此可以采取的对策有：物质激励与精神激励相结合；短期激励与长期激励相结合；建立员工之间有效的竞争机制；建立目标管理机制；激励机制切实执行，建立与企业文化相关联的激励机制。
关键词：中小企业；员工激励；企业文化
ABSTRACT This paper mainly introduces some content in small and medium-sized enterprise employees incentive behaviors.After analysis found that: small and medium-sized enterprises in employees incentive problems are mainly small and medium-sized enterprise scale is small, can afford,Regional, formed the exclusive atmosphere;Incentives to form a single.The lack of perfect incentive talent management system and scientific performance evaluation system;Lack of good corporate culture.This can take countermeasures are: the combination of material incentive and spirit incentive;Combination of short-term incentive and long-term incentive;To establish effective mechanism of competition between employees;Establish a mechanism for management by objectives;Implementing incentive mechanism, establish incentive mechanism associated with corporate culture.Keywords：Small and medium-sized enterprises;Employee motivation;The enterprise culture
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目 录
一、引言.....................................................................1
二、相关理论介绍.............................................................1 1.中小企业的含义.........................................................1 2.激励的含义与类型.......................................................1 3.家族式管理.............................................................2
三、中小企业在员工激励方面的现状.............................................2 1.物资激励为主...........................................................2 2.短期激励为主...........................................................2 3.家族式管理.............................................................2
四、中小企业在员工激励方面面临的问题.........................................2 1．财力不足..............................................................2 2．严重排外..............................................................2 3．激励形式单一..........................................................3 4．激励体系不完整........................................................3 5．缺乏科学的绩效评估体系................................................3
五、中小企业有效地员工激励措施...............................................3 1.物质激励与精神激励相结合...............................................3 2.短期激励与长期激励相结合...............................................4 3.建立有效的竞争机制.....................................................4 4.建立目标管理机制.......................................................4 5.激励机制切实可行.......................................................4 6.企业的激励机制与企业文化相结合..........................................4
六、结语.....................................................................5
七、参考文献................................................................6
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一、引言
随着市场经济的发展, 当前新技术迅猛发展，信息传递速度加快，对于中小型企业来说，外部竞争环境发生了很大的变化，面临着国内和国际市场的双重压力。但是作为国民经济的重要组成部分的中小企业仍然存在很多问题,无法满足企业发展的需要, 其中员工激励体制是制约其长期发展的瓶颈。因此,完善企业的激励机制已经成为摆在中小企业面前的重要任务.本文在介绍员工激励对中小企业重要意义的基础上,分析了中小企业员工激励存在的问题,进而提出了完善中小企业员工激励的对策。
二、相关理论介绍
（一）中小企业的含义
中小企业，又称中小型企业或中小企，它是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。
中小企业是实施大众创业、万众创新的重要载体，在增加就业、促进经济增长、科技创新与社会和谐稳定等方面具有不可替代的作用，对国民经济和社会发展具有重要的战略意义。
（二）激励的含义与类型
1.激励的含义
激励是在个人需要和组织目标的整合的基础上，形成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力行为的整个过程。
2.激励的分类
激励可以分为四大类：物质激励；精神激励；长期激励；短期激励
物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有资金、奖品等，通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。它的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
长期激励机制，是企业的所有者（股东），激励经营管理者与员工共同努力，使其能够稳定地在企业中长期工作并着眼于企业的长期效益，以实现企业的长期发展目标，通过给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股份（股票）的权利来约束和激励员工和高级人员的一项企业管理制度。
短期激励，是以年度为考核周期，将经营者的薪酬与企业绩效挂钩的一种薪酬模式。年薪制是国际上通用的企业经营者薪酬模式，目前也为我国不少大中型企业所采用。最常见的短期激励有年终奖、年底双
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（三）家族式管理
家族式管理是所有权与经营权合一的一种管理模式。家族式管理成为民营企业初创期进行资本原始积累的唯一选择，也对民营企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。
三、中小企业在员工激励方面的现状
（一）物质激励为主
目前，在就业形势严峻的情况下，中小企业内部更多地采用物质激励来提升员工工作积极性，从而提升企业效益。物质激励的作用在于在用收入来直接刺激员工的行为，减少员工在工作中的偷懒和倦怠行为，比如绩效薪酬和计件工资就是物质激励的一个最好表现，当然这也更加符合多劳多得的原则。
（二）短期激励为主
中小企业是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位，在资金、技术、人才等方面都受到了严重的资源限制。经济基础决定上层建筑，所以它不能与大企业一样采取员工持股，股票期权等活动，它需要顾及眼前利益，在满足当前发展的情况下才能考量公司长期的战略目标及其员工的长期激励。基于中小企业目前的发展状况，短期激励情有可原。
(三)家族式管理
中小企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。中小企业的典型特点为家族式管理提供了良好的契机，在综合了血缘地缘等特征，雇主对家族式管理的实行更加得心应手。家族式在帮助民营企业度过艰难创业期的同时也挫伤了员工的积极性。
四、中小企业在员工激励方面面临的问题
（一）财力不足
在大企业的对比之下，中小企业地生产规模、人员、资产拥有量及影响力方面都微乎其微，在效益提升、利润赚取方面也严重不足。资金方面的严重缺失使得中小企业呈现出一种心有余而力不足的状态，即使想要对员工采取更加高福利的激励，为公司制定系统全面的激励体系，在财力不足的压力之下也只能不了了之。因此，财力不足是中小企业面临的最大问题。
（二）严重排外
中小企业具有鲜明的有地域性特征，在地域的影响之下形成了浓厚的排外的企业氛围，加之中小企业规模小，于是中小企业大多自成一家，在自己筑造的保护壳之下艰难发展，难以吸引外部世界的
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优秀人才，更难以与国际标准接轨，这在一定程度上解释了为什么中小企业在经历了长期发展之后仍然难以与大型企业相媲美，因为这种严重排外的企业氛围大有闭门造车之嫌疑。
（三）激励形式单一
结合中小企业的发展现状，它们目前大多采用物质激励与短期激励，忽视员工的精神激励与长期激励。单一的物质激励虽然在短时间内可以刺激员工的工作积极性，一旦员工的物质生活得到满足，这种激励方式便失去其作用，长此以往反而会挫伤员工积极性。同理，短期激励不能形成对员工的长期推动力，长期目标的缺失容易造成员工对工作厌烦与倦怠，不利于企业的长期发展。
（四）激励体系不完整
在中小企业自身的特征与资金不足的双重压力之下，中小企业未能形成独立系统完整的员工行为激励体系。同时，雇主与雇员也不重视完整的激励体系，他们没有意识到激励体系在员工和企业共同发展过程中将会发挥的作用。所以造成了中小企业的激励行为往往很随意，人才激励机制不完善，不利于企业有针对性地吸引和留住人才。
（五）缺乏科学的绩效评估体系
在家族式管理的影响之下，企业主在企业内部具有一手遮天的倾向，员工绩效的好坏几乎是由企业主自己主观臆断，缺乏科学依据，而且不对员工公开。这样一来，优秀员工看不到自己的工作成绩，积极性受到打击，表现一般的员工也看不到自己的不足，许多缺点不能得到及时纠正，导致绩效持续不好，进而对工作产生厌倦。
（六）缺乏良好的企业文化
良好的企业文化是企业发展的内在支柱，而这一核心支柱正是中小企业所严重缺乏的。中小企业整体呈现出一种随意的特征，企业上下没有共同的发展目标，没有共同的发展动力，企业文化松散随意，团结精神严重不足，员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。
五、中小企业有效的员工激励措施
（一）物质激励与精神激励相结合正如前面所提及的那样，物质激励与精神激励各有利弊，想要充分发挥激励对员工和企业的积极作用，就需要将物质激励与精神激励结合起来，扬长避短。
可以采取的物质激励主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款、降职等。精神激励可以采取的形式也有很多，比如运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性。再比如5
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可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。精神激励相对而言不仅成本较低，而且常常能取得物质激励难以达到的效果。将精神激励和物质激励组合使用，可以大大激发员工的成就感、自豪感，使激励效果倍增。
（二）短期激励与长期激励相结合短期激励指即时的或一次性的激励，而长期激励则指规范性的、期限较长的激励。短期激励具有灵活性和时效性，而长期激励则具有稳定性和持久性。因此短期与长期激励的交叉配合，激励效果最佳。短期激励的方法有：增加工资、津贴、补贴，奖金，带薪假期，培训机会，旅游等，长期激励的方法有：经理人股票期权、员工持股等。短期激励与长期激励相结合的方式更看重自身的价值与企业战略的匹配程度，注重个人的价值与企业价值的同步增长。
(三)建立有效的竞争机制
唤起员工之间的竞争意识是有效激励的手段之一，所以建立有效的竞争机制显得尤为必要。有效的竞争机制往往可以使员工在成绩上拉开距离，从而鼓励员工的上进心，激发他们的积极性、创造性。这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。只要能正确利用这种心理，并设定一个竞争的对象，就一定能成功地激发起一个人强烈的行为动机。因此，在激励过程中引入竞争机制，让员工拥有竞争意识，并能投入到竞争之中，企业的活力将永不衰竭。
（四）建立目标管理机制
目标管理机制是指通过设置适当的目标，激发人的动机，从而达到调动人的积极性的目的。即通过外在因素诱导员工做出有利于企业发展改变，从而实现企业和员工的共同目。为发挥目标的激励作用，在设立目标时应注意以下几点：
1.个人目标与集体目标一致；
2.拟定目标的难度要适当，这样才易于激发进取心；
3.目标的内容要具体明确，切忌笼统抽象。
（五）激励机制切实可行
无论是怎样卓越的激励机制都不是凭空想象出来的，而是根据现实状况和实践经验所执行出来的，因此中小企业所要制定的激励体制一定要满足切实可行的特征。激励的方法也没有好坏之分，只有适合不适合，执行不执行。事实上，不存在完美无缺的激励机制，没有任何一种激励方案能让所有人都满意，因此，激励制度在执行的时候会遇到方方面面的阻碍。但只要企业下定决心，便一定能通过激励体制来满足激发员工积极性的需求。
（六）企业的激励机制与企业文化相结合
企业文化，是指在组织的成长过程中形成的价值观、企业精神、伦理道德、传统习惯和行为方式等意识形态和物化精神的总和。
激励理论认为，最出色的激励手段是让被激励者自觉地行动，充分发挥其特长和潜能。而企业文化正是这样一种激励手段，它是员工在文化认同以后，由内心自我引导产生动机的激励，对被激励者能产生巨大的激发作用。其激励作用主要体现在以下几方面：引导作用；凝聚作用；约束作用；企业精神激励作用；员工创造性的激发作用等。
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六、结语
现代人力资源管理要求最大限度激发员工的积极性、主动性、创造性，企业应结合员工激励的基本理论，按照激励工作的流程，结合本企业的实际情况，制定出科学、合理的人力资源激励策略，中小企业应根据自身实际情况，在企业发展的不同时期建立不同的激励机制，凭此可以高度调动员工的积极性，也可使员工心态暂时稳定。中小企业成长、成熟以后，在积累了一定资金的基础上，可以普遍选择改善工作环境、提高工人工资和福利待遇等激励措施，以期达到用较少投入获取更大经济效益的目的。
另外，激励是有成本的，企业管理者在设计激励制度和方法时，特别是使用物质激励时，应充分考虑到激励的成本及效果，要尽可能用最少的投入取得最好的激励效果。最后，也是我个人认为最重要的，制定出来的制度一定要想方设法有效执行下去，再科学的激励内容、激励方式，如果不能够执行出来，只能是浪费企业时间与财力。
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参考文献
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注：个人观点，学术有限，漏洞百出，还请老师斧正，学生不胜感激。
第二篇：中小企业知识型员工流失问题分析及对策
论中小企业知识型员工流失问题分析及对策
摘要:中小企业在国民经济中起着重要的作用，但人才流失问题已经严重影响了我国中小企业的生存与发展，文章首先分析了知识型员工流失严重的原因，指出了人才流失对企业造成的严重影响，最后为企业如何进行人才的流失管理提出了建议。关键词:知识型员工；人才流失；压力管理
人才问题是企业的核心问题，人才竞争将成为中小企业竞争的首要主题和核心内容之一，想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力，拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性和创造力的人才。人才流失是企业资本的流失，必然影响到企业的生存与发展，而人才流失问题更是中小企业生死存亡的大问题。如何防止人才流失，已成为国内众多中小企业必须面对和解决的首要问题。
一、中小企业知识型员工流失严重的原因
（一）关键因素，即组织本身与员工个人期望的差异性中小企业只追求利润是否有提高，企业的社会影响力是否有扩大；而知识型员工追求终身就业能力，重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。两者的目标不同，出发点就不一致，前者认为只要能获取高额利润，可以不在乎员工的感受；但后者希望自己的能力能得到提升，希望通过流动能实现自身增值。除了目标不一致外，中小企业在长期经营实践中所表现出来的行为，也是员工流失的主要原因：
1.中小企业所给予的薪酬不能公正地反映员工个人的价值；
2．中小企业缺乏对长期生存发展的规划；
3．中小企业没有剩余的资金提供员工再教育、再培训以及发展的机会；
4．中小企业经营者员工始终保持着怀疑的态度，无法适度放权；
5．员工在组织中得不到充分的尊重、信任和认可；
（二）外因，即社会环境的变化对知识型员工的影响
中小企业没有雄厚的资金做后盾，而社会环境的不断变化，使得中小企业需面临强大的竞争压力，一旦企业倒闭，员工“求材”的梦想就会被打碎，另外，知识更新速度加快，使得知识陈旧周期缩短，知识型员工为了能在变化万千的环境中能生存、能获取新知识，就不得不加快流动的步伐。尽管中国属于人口大国，但大多数的人只是从事体力劳动，知识型员工尚属稀缺性行列，但中小企业数量与日俱增，知识型员工的需求也日益加大，企业间人员流出拉力变大。外部因素的影响有时会诱发中小企业知识型员工的“流动”。就笔者的经历而言：几年前公司培训的一批员工，一直在生产一线被委以重任，按理说应该是企业的佼佼者，但在同行某种动因的诱惑下，一些人先后离开了公司。从人力资源合理配置的角度来说这本无可厚非，市场开放程度的提高及社
会制度的变革，就必然促进人才的流动，而人才的流动是正常的。但从企业人力资源管理的角度来看，这一现象确实值得探讨。本人认为企业必须建立有用制度来创造用人环境，最困难的转折就是建立制度并有效执行。
二、中小企业知识型员工流失的严重影响
（一）导致企业核心技术和商业机密的流失
知识型管理人才直接接触企业的最高机密，如果中小企业管理人才流失严重，那将会危机企业的生存与发展。因为当知识型员工跳槽到其他企业，甚至是竞争对手的企业或是另起炉灶时，企业的重要信息和高新技术将有外泄的危险，这在一定程度上会降低企业的核心竞争力。
（二）影响企业的工作效率
知识型员工一般都是企业的管理人员，知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺，而此关键岗位又无法在较短时间内找到可替代之人，这势必会影响企业的整体运作。
（三）增加企业成本
一家企业新进人员对企业的种种信息都不熟悉，企业还得重新对其进行培训，这又在一定程度上增加了企业的招募和培训成本。寻找和招收新员工的成本损失包括：征聘广告费用、外出招聘费用、代办招募费用、新员工入门培训费用以及由于寻找和获得替代者所花费的管理成本。选择新员工成本包括：面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。解雇或员工主动流失
包括：物质损失成本、搬迁费用及有关的管理费用。】
三、中小企业知识型员工流失的对策分析
（一）加强“以人为本”的管理原则
“以人为本”就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才、强调人才的主体性，关心人才的自我实现，努力满足人才各方面的合理需求。当知识型员工在本企业中得不到尊重，自己的需求、愿望已无法实现时，他们就会义无反顾地做出离开企业的选择，而贯彻“以人为本”的原则，就可以使他们相信留在本企业对他们是有利的。
贯彻“以人为本”的原则要求企业领导具有科学的人才观，既要有识才的慧眼、选才的勇气、容才的胸怀、用才的艺术，还要在企业的生产经营中，发挥每个人的作用，让全体人员都来关心企业，参与决策，参与管理，把个人与企业融合起来，使人才得到企业的重视和心理的满足。通俗地说，“以人为本”的原则是一种“留人先留心”的原则。
（二）坚持依“法”管理的原则
人才流动是不可避免的，正常的、合理的流动应该予以保证。但同时，企业又必须尽量防止骨干力量的流失，避免由此而造成技术失密、商业失密，给企业带来严重损害，同时还要尽量降低人才流失的各项成本。而既要保证合理的流动，又要防止或降低企业的损失，这就需要贯彻依“法”管理的原则，用“法”来规范人才流动行为，以“法”来保证流动者与企业双方的利益，平衡
双方的权利与义务。
1．政府制订相关的法律法规，对企业人才流动进行调控。以法律的形式把人才流动中的问题，如用人单位与员工的契约关系、人才流动的程序、企业商业利益的保障、人才流动的正当利益保护等以法律条文的形式确定下来，这样才能够依靠法律的力量来促进人才流动的约束机制的建立与完善，保证人才资源的合理配置，并维护整个社会的生产和秩序。
2．企业制定合理的规章制度，对企业商业秘密流失进行控制。
在激烈竞争的市场中，企业都有自己的商业机密，这是企业在市场竞争中取胜的法宝，必须加以保护。因此为了防止因为人员的流失导致的商业机密的泄漏，企业必须规定一个隔离期，即根据该机密效益期长短，规定高层管理人员在流出企业前一段相应的时间内必须与该机密脱离接触，亦可依法对其流动趋向、从事岗位、流失后的保密义务做出必要的限制。
（三）采用多元化的薪酬体系
人才之所以离开企业，是因为在其自身发展的不同阶段上对企业产生了不满足感。比如说，新员工进入企业的首要目标是高薪，用来满足衣食住行上的基本需求，当物质上得到满足后，就会进一步发展到更高层面的需求。如果员工觉得需求不能得到满足时，就会选择离开。企业在人力资源管理中应当及时识别人才在不同阶段的需求或是满足不同层次人员的不同需求，施之以多
元化的价值分配形式，如：工资和福利、年薪制或股票期权方案、利润分享制、晋升和发展机会。
（四）加强知识型员工职业生涯的设计
中小企业在发挥知识型员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中，知识型员工具有对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果，知识型员工自我发展的欲望决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，中小企业在人员较少的情况下，可以集中精力和资金为知识型员工制定一套切实可行的职业生涯规划，职业生涯规划的主要内容是员工职务或职称的晋升机制、员工培训体系以及用人制度等。参考文献:
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第三篇：浅谈中小企业员工激励问题
浅谈中小企业员工激励问题
改革开放以来，我国经济取得迅猛发展，大大小小的企业纷纷成立。截止到2006年年底，我国中小企业从数量上讲已经达到4200多万户，占全国企业总数的99.8％以上。中小企业所创造的最终产品和服务的价值占全国国内生产总值的60％左右，生产的商品占社会销售总额的60％，上交的税收已经超过总额的一半，提供了全国80％左右的城镇就业岗位。中小企业已经成为国民经济、社会发展的重要力量。然而，中小企业在发展中还存在不少的困难和问题，人才稀缺是制约其长期发展的瓶颈。当前新技术迅猛发展，信息传递速度加快，对于中小型企业来说，外部竞争环境发生了很大的变化，面临着国内和国际市场的双重压力。如何在自身资源有限的情况下，激励开发人力资源的价值，调动企业员工的积极性、自主性和创造性，已经成为我国中小企业发展道路上急需解决的问题。
一、中小企业在员工激励方面的现状
1.物质激励为主
目前，中小企业更多地是采用物质激励。在中小企业内部，为使员工减少一些偷懒行为，通常的做法是将员工的收入与企业经营业绩挂钩从而使员工具有危机感。诸如根据业绩提奖金，计件工资等。激励产生作用的原因在于当事关自己切身利益时，人们就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。尤其在当前举国就业形势异常严峻的形势下，物质激励广为中小企业主所采用。
2.激励的短期行为
中小企业和同类型的大型企业相比，因资金、技术、人才等资源的制约，经营管理模式滞后，缺乏健全的激励机制，即使有也过多注重眼前利益，激励的短期行为明显，如股票期权、员工持股、工龄工资等长期激励机制在中小企业中采用较少。
3.家族式管理
中小企业普遍采用家庭拥有及企业主亲力亲为的形式。企业内部组织结构简单化，管理人格化，管理权力统一集中在所有者手中，管理者与一般从业人员之间多具有一定的血缘、亲缘、地缘等关系，组织、指挥、协调、监督的过程虽然迅速且费用支出较少，但是容易挫伤非家族员工的积极性。
二、中小企业在员工激励方面面临的问题
1.中小企业规模小，财力有限
由于中小企业无论生产规模、人员、资产拥有量及影响力方面都小于大企业，使得大部分的中小企业难以提供高薪酬、高福利来激励人才。
2.中小企业地域性强，容易形成排外的企业氛围
由于中小企业行业分布广，对人才的需求更具多样性和复杂性，然而明显的地域性却不利于企业吸引人才。
3.中小企业的激励形式单一，漠视对员工深层次的激励
中小企业一般主要是物质激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性。中小企业形成的激励机制主要是以员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满。
4.中小企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系
中小企业的激励行为往往随意性强，缺乏一套完善的人才激励机制，不利于企业有针对性地吸引和留住人才。
5.中小企业缺乏科学的绩效评估体系
员工绩效的好坏几乎是由企业主自己主观臆断，而且不对员工公开。这样一来，优秀员工看不到自己的工作成绩，积极性受到打击，表现一般的员工也看不到自己的不足，许多缺点不能得到及时纠正，导致绩效持续不好，进而对工作产生厌倦。
6.中小企业缺乏良好的企业文化
由于员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。
三、中小企业有效的员工激励机制探索
（一）物质激励与精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款、降职等。物质激励是激励的主要形式，也是目前我国企业尤其中小企业使用得非常普遍的一种激励形式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。与物质激励相比，精神激励满足的主要是员工的精神需求。比如运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。再比如可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。在实际工作中，无论员工处于哪一层次，也无论其需求有何差异，希望得到别人尊重和认同的需求是每一个人都有的。精神激励相对而言不仅成本较低，而且常常能取得物质激励难以达到的效果。将精神激励和物质激励组合使用，可以大大激发员工的成就感、自豪感，使激励效果倍增。
（二）短期激励与长期激励相结合短期激励指即时的或一次性的激励，而长期激励则指规范性的、期限较长的激励。短期激励具有灵活性和时效性，而长期激励则具有稳定性和持久性。因此短期与长期激励的交叉配合，激励效果最佳。短期激励的方法有：增加工资、津贴、补贴，奖金，带薪假期，培训机会，旅游等，长期激励的方法有：经理人股票期权、员工持股等。
另外，在企业价值创造过程中存在着2/8原理，20%的人创造80%的财富，这部分20%的员工对企业来说是稀缺资源，是企业的核心员工。如何留住和激发这部分人的潜能对企业来说不仅是薪酬激励的问题，而且与企业的发展战略、企业文化和成长空间息息相关。这一部分人，他们更看重自身的价值与企业战略的匹配程度，注重个人的价值与企业价值的同步增长，所以对这一部分人多采用股票、期权、虚拟股份等长期激励方式效果会比较好。
（三）打破平均主义，建立起员工之间有效的竞争机制
唤起员工之间的竞争意识是有效激励的手段之一。心理学家的实验表明，竞争可以增加50%或更大的创造力。人人都有一种不甘落后、以落后为耻的心理，而竞争往往可以使员工在成绩上拉开距离，从而鼓励员工的上进心，激发他们的积极性、创造性。一个人如果生活在一个与世无争的环境中，没有压力，那么他的潜力很大程度上就处于被压抑的状态。每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”或“自己被当成重要的人物”，从心理学上说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望，人才会努力成长，这种欲望是构成人类干劲的基本元素。这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。只要能正确利用这种心理，并设定一个竞争的对象，就一定能成功地激发起一个人强烈的行为动机。因此，在激励过程中引入竞争机制，让员工拥有竞争意识，并能投入到竞争之中，企业的活力将永不衰竭。
（四）建立目标管理机制
设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。目标在心理学上通常被称为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。从期望理论和目标激励的理论可知，个体对目标看得越重，实现的概率就越大。因此，为发挥目标的激励作用，在设立目标时应注意以下几点：
1.个人目标与集体目标一致；
2.拟定目标的难度要适当，要做到“跳一跳够得着”的程度，这样才易于激发进取心；
3.目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标更好，切忌笼统抽象。
（五）激励机制切实执行
卓越的激励机制不是制定设计出来的，而是执行出来的。激励的方法也没有好坏之分，只有适合不适合，执行不执行。事实上，不存在完美无缺的激励机制，没有任何一种激励方案能让所有人都满意，因此，激励制度在执行的时候会遇到方方面面的阻碍。很多中小企业都在努力完善公司的规章制度，但制度制订出来了，却往往执行不下去，到头来制度文件不过是废纸一堆。企业激励机制的建立方式是多种多样的，目的却是一致的，都是激发员工的积极性。许多企业缺乏的不是激励机制，而是缺乏激励机制有效运转的保障机制。企业的绩效考核制度不执行，员工奖惩搞平均主义，还有的企业根本就不兑现对员工的奖励，对违反企业规章制度的员工又不能够严以惩戒，这样一来，再美好的制度也只是虚设。
（六）企业的激励机制与企业文化相结合企业文化，是指在组织的成长过程中形成的价值观、企业精神、伦理道德、传统习惯和行为方式等意识形态和物化精神的总和。
激励理论认为，最出色的激励手段是让被激励者自觉地行动，充分发挥其特长和潜能。而企业文化正是这样一种激励手段，它是员工在文化认同以后，由内心自我引导产生动机的激励，对被激励者能产生巨大的激发作用。其激励作用主要体现在以下几方面：引导作用；凝聚作用；约束作用；企业精神激励作用；员工创造性的激发作用等。
随着世界经济一体化的到来，中小企业处在一个全新的时代，面临着诸多新情况和新问题，管理者要站在时代发展的制高点，瞻望世界发展潮流，把握企业发展方向，通过实施有效的激励机制管理，充分挖掘员工的潜力，提高员工的使用效率，留住卓越员工，吸引优秀人才，为企业创造一个和谐的发展环境、为企业做大做强、长盛不衰奠定坚实的基础。
第四篇：中小企业员工薪酬激励问题
中小企业员工薪酬激励问题
发布时间：2013-08-19 10:44:01 点击数：15446 次 来源：《经济研究导
刊》
引言
在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。对于企业而言，激励性薪酬体系的建立有助于企业吸引和保留核心员工，激励员工提高士气的同时提高企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步帮助企业战略目标的实现。对于员工而言，薪酬不仅具有保障员工生活生产及再生产的功能，而且也能使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感依恋，自觉地与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。如今，中小企业正遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰，更好的解决薪酬管理问题是当下中小企业需要重视和亟待解决的问题。
一、企业现状及薪酬管理问题
（一）企业简介
潍坊阳春天然乳业有限公司成立于2005年，前身为中国人民解放军济南军区某部奶牛良种场。自1998年开始，在几头牛的基础上，逐渐扩大养殖数量和生产规模，使用环保饲养，促进良种改殖，一如既往地追求高质量高水平的奶源建设，所产乳制品经过严格的精细化加工，提供给广大官兵。天然纯正的乳制品，融入军人的血统，成就了军供乳业第一品牌――阳春乳业。
（二）企业员工薪酬激励
目前存在的问题总的来说，中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。
1.薪酬管理缺乏战略性眼光。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业所要解决的是“经营什么，如何在经营中获胜”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略重要组成部分，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业战略目标的实现，从而赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“薪酬管理体制如何取胜”的问题。
作为刚打入潍坊市场不久的奶制品企业，在潍坊各大超市走访发现，对阳春羊奶做推销的营销人员少有人在，而阳春羊奶的价格又是其他牛奶价格的1倍多，对消费者来说，陌生而又价高的羊奶冰冷的躺在货架的，少有人问津。从这个问题表面看来：企业终端营销不到位，然而深挖其本质说明：企业对营销人员不重视，没有给予必要的薪酬激励作用，再深究说明企业的大的战略方向不到位。
许多中小企业并没有对自己的发展战略思考很多，对以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的战略更无从谈起。企业的产品处于生命周期的导入期、成长期、成熟期或是衰退期，薪酬战略倾向也会有所不同，从而适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们对企业在发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略知之甚少。
2.薪酬管理缺乏理念，评价体系不健全。薪酬理念是企业文化的一部分，它明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。一旦员工知道了企业的价值倾向，就会更加明确自己的本职工作范畴，从而专注自身的技术的提高。这样长此以往，技术提高后给企业带来更高的生产效率、更好的顾客服务、更大的销售额、更高的利润，实现企业的可是企业的可持续发展。
根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬一般以奖金、津贴等形式表现。问题在于：固定薪酬比重太大，可变薪酬的比重过小，这样
很难激发员工的积极性和创造性，使员工对工作产生懈怠情绪。中小企业薪酬理念缺乏，对产生绩效的关键因素认识不够。
3.薪酬管理忽视“无形薪酬”的重要作用。薪酬有无形和有形之分，有形薪酬是中小型企业一般理解的薪酬，其具体形式有：薪资，奖金，福利，花红和股份。无形薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。无形薪酬指社会地位，名誉，自豪感等。依据马斯洛的需求原理，有形薪酬只是满足生理、安全和部分社会型的需求，而无形薪酬则满足了员工尊重和自我实现的需求。
企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。（1）工资是企业为员工支薪酬的主体。（2）年终奖金。每年根据公司的利润情况进行分配。（3）社会保险。（4）其他福利等。可见对无形薪酬重视不足。
在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。
二、应对措施
（一）进行战略性薪酬管理
战略性薪酬管理是以企业的发展战略为依据，根据企业的发展阶段，内外环境，企业目标，正确选择薪酬策略，使之促进企业战略目标更好实现的活动实现。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。这对于企业应对外部环境变化，深化企业改革，进行科学管理有很大的必要性。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。
阳春乳业目前仍处于产品导入期，应该将企业的营销部门为其发展战略瓶颈部门，企业战略的制定应该向营销领域倾斜，应更重视企业产品的宣传，加大对营销人员的薪酬激励作用。这样一方面可以激励企业营销人员开展强有力的营销工作，另一方面优厚的待遇可以吸引企业外部的优秀人才。
（二）完善绩效评估体系
绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。
标准的工作细则为表现标准评估提供依据，他描述了一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己需要干什么怎样，所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高，从而使企业的管理理念可视化[3].工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。
企业可以根据评定结果将员工分为优秀、良好和合格三个等级，例如优秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此来作为奖励加薪的凭证。这有点类似学生学期成绩中的奖励加分。
（三）以员工为本，加强沟通
无论是选择外在薪酬或是内在薪酬，只有让员工接受的薪酬方式才是最好的。只有被员工接受的薪酬才能更好的发挥对员工的激励作用，毕竟最终实施的对象是企业员工。但问题是，员工的差异导致不同员工的需求不尽相同，无法一语概括。解决办法就是加强与员工的沟通交流，更好的了解员工的需求，给员工提供自助餐式的薪酬。在与员工的交流中一方面体现公司以人为本，心系员工，想员工之所想，使员工感到受重视，这是一种最简单最廉价的内在薪酬方式；另一方面企业也在无形中传达了公司要有薪酬体系的改革，巧妙地传达的指令。
一般来说，企业可采用以下不同的对待方法：对较低工资层次的员工，奖金的作用更加重要，可以增加外在薪酬进行激励；对收入较高的员工特别是公司的知识分子和管理干部，晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等激励手段效果更好。对于公司一线员工，像从事体力劳动的员工和终端营销人员，劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。
结束语
进入知识经济时代，世界经济全球化需要中小企业与世界经济接轨，就需要我们以全新的经营理念。薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是国企、民营，亦或外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代，不同所有制的企业，围绕薪酬发生的故事每天都在上演，而且层出不穷。薪酬管理也不例外，中小企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战。
第五篇：中小企业员工培训存在的问题及对策分析
中小企业员工培训存在的问题及对策分析
【摘要】员工培训是人力资源管理的重要内容，有效的培训对企业发展非常重要而我国的中小企业在员工培训方面还存在一系列问题。文章分析了中小企业员工培训中存在的问题，并在此基础上提出了一些解决问
题的对策和建议。‘
【关键词】中小企业；员工培训；对策 ．
著名管理大师彼得·德鲁克曾说： “企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分发挥人力资源以做好工作。”这句话充分说明了人力资源的重要性。随着市场经济的发展，人力资源的重要性愈益提高，培训作为经营人力资本的重要手段而备受人们重视。但对于广大中小企业来说情况则不同，由于各种原因，我国中小企业在员工培训方面还存在许多问题。中小企业员工培训存在的问题分析
1．管理者观念上存在误区
当前，我国 畎多数中小企业处于从传统人事管理向现代人力资源管理过渡的阶段。许多中小企业管理者仍把人当作是成本而不是资源来看待，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，所以许多中小企业管理者只用人而不育人。他们希望招来的员工马上就能为企业贡献而不愿在员工培训上下功夫。一方面是担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训是在为他人做嫁衣；另一方面是有部分中小业管理者认为当前就业形势严峻，人才市场供过于求，用人完全可以到 市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。
2．忽视对员]-价值观念的培训
目前，大部分中小企业管理者进行培训时，只强调新知识的灌输、新技能的提高，忽略对员工价值观念的引导。知识和技能可以在短期之内更新，但是价值念会深深地植入人们的头脑中，时时刻刻影响到人的行为，短时间是无法形成的对于中小企业来说，由于它们多属初创或发展期，一种好的价值观念的确立，可以使企业更具有活力，促进员工队伍的稳定和提高工作效率，对企业发展的影是十分巨大的。因此，采用多种形式对员丁进行企业价值观念培训是很
[作者简介]吴小妹(1981一)，女，浙江文成人，浙江金融职业学院助教。1 72 中小企业科技2007 10
必要的。
3． 培训内容与员工培训需求脱节
大多数中小企业在制订培训计划时，忽视了培训需求分析和凋研，随意性比较大只凭管理者的经验和主观判断来确定培训内容。很多中小企业根本不了解员工真正缺乏或需要哪方面的知识和技能，哪种培训会对员lT未来工作有本质性帮助，会真正给企业带来效益，使培训难以得到员工的理
解和支持，结果往往是吃力不讨好。
4．缺乏高素质的培训人员
这里所说的培训人员包括培训部门领导人、培训管理人员及培训讲师。在内部，有相当多的中小企业没有人力资源管理部门，有人力资源管理部门的，其管理者素质、能力也不高。中小企业往往缺乏高素质的人力资源管理专业人才。很多中小企业培训管理人员认为培训就是找个人讲讲课，认为员工来了，时间花了，培训工作就算是做了，也不管效果如何。这是～ 种典型的为培训而培训往往收不到很好的效果。公司花钱了，但是员工又很不满意。在外部，缺乏‘'g2 师型” 的培训讲师，尤其缺乏具有较强专业基础知识，又能熟练掌握培训技巧、热爱培训事业的讲师。培训制度不完善
我国大多数中小企业对员工培训确实有所投入，但培训过程中却没有形成规范的培训制度，如培训计划、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。对于什么时候培训、培训什么、培训谁，没有规划，也没有专门的培训管理制度，只有在需要的时候才考虑到培训，甚至指望通过一次培训解决所有问题，培训随意性很大。
中小企业员工培训的对策思考
从实力、条件看，中小企业给员工学习的机会无法像大企业那样配套和全面。中小企业的资源有限，更应注重培训的实效。为更好地做好员l¨J 培训，笔者认为中小企业可以从以下几方面努力：
1．转变观念，重视员丁培训
我困中小企业必须转变观念，真正从思想上重视对员工的培训和教育。所谓“思想决定行为”，只有广大中小企业管理者把对员丁培训教育的坪念固化为自己的思想，才能使培训真正收到良好的效果。培训的确是要有一定的成本支出，但并不是得不偿失的活动。员一r 的培训是企业进步的关键，人才的成长和进步都离不开培训，企业为实现自己的目标，必须站在战略的高度来重视和强涮培训。即使员工已经掌握了基本技能，也要通过培训来强化企业的经营理念，让员丁 了解企业最近的经营状况，了解企业的发展动态，增强其归属感。通过培训，产生的效益要远远大于因培训而增加的成本支出。现代社会，虽然员工越来越注重自身价值的实现，培训后可能会有人另谋高就，但我们也不应该“因噎废食” 而丧失对培训工作的信心，应从战略的高度来认识员工培训的价值，并思考科学有效的方法来规避相应的风险。
2． 注重员工的价值理念培训
价值理念是在企业中形成的人们用以判断是非和评价满意程度的标准，是员工思想和行为的依据，也是企业发展的原动力。困内外有很多成功企业都十分重视员工价值理念的培训，希望通过价值理念培训，向员工传达和灌输企业精神、经营信条、企业文化风格、经营哲学与策略等，促使员工自觉自愿为塑造良好的公司形象而努力，让员工在工作中明确什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”。中小企业应该借鉴一些成功经验，加强企业文化建设，在企业中 形成一种人人奋发向上、以企业荣为己荣的文化氛围，同时采用多种形式对员T进行企业价值观念培训，使员工形成良好的企业价值观念，从而促进全体员工创造力的发挥。
3． 依据企业、员工实际需求来确定培训内容
企业培训内容可以分为职前培训、基础性培训、发展性培训3类。职前培训是要让员工适应 作，展现清晰的职位及组织对个人的期望，增强企业的稳定程度，最重要的是让员工融入企业的文化。基础性培训是各类岗位需要掌握的知
识与技能培训，岗位调动、职位晋升、绩效考核反映出的知识、技能有欠缺者需要加强此类培训。确定培训内容时要从岗位分析人手，明确不同岗位、不同级别的员工必须掌握的知识和技能。发展类培训应结合企业发展目标和竞争战略做 出培训分析，主要是保证员工能力的提升，为企业发展提供人才支撑。培训内容的选择必须建立在培训需求分析的基础上，与员_1=自身的职业规划、企业短期的岗位需求要紧密联系，更重要的是要为企业的长远发展战略服务。
4．加强对人力资源管理专业人员的培养
中小企业从体制上要尽快走出传统人事管理的模式，建立人力资源部门。对人力资源部门人员，特别是人力资源部门主管，要进行专业化培训。中小企业由于力量比较薄弱，要引进高水平甚至是合格的人力资源专业人才都较困难，所以较为可行的办法就是企业自身进行内部培养，可采用脱产培训等方式来提高人力资源专业人员的工作水平。
5．完善培训制度
中小企业要做好培训工作，就要避免盲目性，要不断完善培训制度。企业要制定有效的培训计划，包括培训的具体要求和适应范围、培训的方式和人员组成等。同时要确定考核方法，每次培训后，针对不同的培训内容要有适宜的考核
方法。另外，要建立跟踪评价系统。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时地做好反馈与总结工作，为以后有针对地开展培训活动提供参考。针对每次培训的员工，要形成一个基本的培训效果评估。每次评价后要对员工进行跟踪调查，以掌握培训后的落实情况。
结束语
员工培训是人力资源管理的重要内容，是人力资源投资的主要形式。众多国内外企业的成功实践已经证明，员工培训是企业提高员工素质、获取持续竞争力的源泉。中小企业作为市场经济中最活跃的主体，在当前纷繁复杂的竞争环境下，更应重视员T的培训，以提高员工的技能和水平，从而实现中小企业的持续良性发展。刁
参考文献
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[2]毛清华． 中小企业如何做好员工培训[J]．职业时空，2006，(8)．
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