第一篇：现代商业银行人力资源的智能开发
的工作，这样才可能使其在新岗位上认真钻研。这种轮换形式被公认为是最有效的，首先，被轮换者在各种不同的岗位上负责，连续经历不同的情况，能够取得各部门的实际工作经验：其次，受训者可以深入了解各部门管理人员的特点和相互关系；再次，这种方法有助于形成从不同的角度理解问题的思维方式。这些对于培养银行领导层的接班人是非常重要的。（2）技术比赛技术比赛种类很多，但点钞是必须参加的，其他科目可以自愿参加。技术比赛也是一种考试，必须达到一定的水平。（3）电话培训一般是请某个顾客用电话向各支行提出事先准备好的问题，然后把各支行的回答进行比较。这样做是因为技术比赛和各种考试看不出职员的服务态度如何，而顾客用电话联系业务时，就可以对职员的服务态度和业务水平进行全面考察。之后将这些情况反馈给各支行及当事人，以便于总结经验。2．3自我学习就是引导职员自学，这是对集中培训和在职培训进行补充的一种形式。它的优点是比较系统，可以将以上两种形式中学不到的东西系统的补充一下，而且可以根据自己的特点和需要有选择的学习，比较灵活。但是完全靠自学，缺乏必要的指导，遇到难题弄不通，会影响学习效果。为了促进自学，商业银行都建立了考试制度，职员们可以自愿参加，借此衡量自己所达到的成度。考试成绩放在人力资源部门，但并不与工资和升迁挂钩，只是作为促进学习的辅助手段。3．外出研修这种培训方式的优点是职业性强，时间充裕，可以深入学习。但由于成本较大，这种方式不可能面向全体职员，在受训人数上受到限制。目前，很多商业银行都采取了出国考察、到外地考察或到兄弟银行学习的方式，但往往存在着计划不周详，行程目的不明；以培训为名，休闲活动过多的问题。这一方面浪费了大量的国家钱财，实际工作没有取得任何进展，另一方面也形成了不良的风气，容易使一些人利用职务之便贪图享乐，腐化堕落。尤其是出国考察的项目应该由上级部门严格审查，而所有考察结束，都要对考察汇报进行评价。
五、结论当今国内外知名企业无论是对于培训的认识，还是自身培训的方法、手段都已经达到了较高的水平，这是现代企业在激烈的市场竞争中所产生的必然结果。任何有志之士都应该把员工培训作为知识经济时代带有长远战略意义的大事，自觉的将其纳入企业的经营管理之中，作为人力资源开发的核心部分。目前，我国的金融机构十分重视人才培养，但对培训理论和方法的研究，以及培训水平和培训手段，尚处在起步阶段，对国际上企业员工培训的趋势不十分了解，这对我国商业银行的发展是不利的。商业银行的员工培训工作还任重道远，只有人才的问题解决了，从长远看，我国的商业银行才能在经营管理、创新等方面向一流的国际化商业银行迈进。参考文献
1、蔡鄂生等《商业银行经营管理全书》中国金融出版社1994年版
2、戴相龙《商业银行经营管理》中国金融出版社1998年版
3、戴相龙《领导干部金融知识读本》中国金融出版社1997年版
4、刘卫东等《中国银行基础培训教材》中国银行教育部1998年版
5、加里.德斯勒（美）《人力资源管理》第六版人大出版社1999年版
6、韦任重《人才开发》1999年第6期P457、张成福等《现代培训理论与实践》中国人事出版社1997年版
8、张福荣《现代商业银行人力资源开发与管理》新华出版社1999年版
第二篇：[人力资源]现代商业银行人力资源的智能开发
现代商业银行人力资源的智能开发
内容提要：人力资源的智能开发是人力资源开发的一个重要内容，是任何企业经营管理不可缺少的组成部分，尤其对于现代商业银行的发展具有特殊的意义。本文试对什么是人力资源的智能开发，现代商业银行与人力资源的智能开发的关系，现代商业银行智能开发的过程、方法与技术等问题进行初步的探讨。
关键词： 人力资源 商业银行 智能开发
一、现代商业银行与人力资源的智能开发编辑。1．现代商业银行的人力资源智能开发的含义
所谓现代商业银行人力资源的智能开发就是商业银行等组织通过培训或开发项目
增进或提高银行职员能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。习惯上，智能开发被称为培训。
2．人力资源的智能开发对现代商业银行的重要意义
智能开发与现代商业银行的兴衰密切相关。因为信息和知识是现代企业前进的推动力，而培训常常是提供信息、知识和相关技能的最有效途径。现代商业银行作为现代企业的重要组成部分，在社会经济活动中扮演着重要的、特殊的角色。它作为金融体系的主体、现代经济的核心、国民经济的命脉，为促进经济发展发挥着重要的杠杆作用。因此，人力资源的智能开发对于现代商业银行来说具有更重大的意义。2．1智能开发是商业银行经营管理的需要
商业银行的经营特点主要是指负债性经营、风险性经营和盈利性经营。因此，保证安全性、流动性、盈利性及实现三者之间的协调统一，就成为商业银行业务经营所必须遵循的基本方针。
金融产业是一种竞争激烈的高风险产业。商业银行作为金融产业的主要组成部分，其经营安全性的核心就在于正确处理风险。金融风险并非在金融危机爆发时才发生，金融活动本身的不确定性损失常常因信用特点而一直为其表面所掩盖着。信用是商业银行的经营基础，因此产生的有借有还、存款此存彼取、贷款此还彼借，导致了损失或不利因素被这种信用循环所掩盖。同时商业银行具有信用货币发行和创造信用的功能，从而使得本来属于即期的金融风险的后果，可能由于通货膨胀、借新还旧、贷款还息等形式掩盖事实上的金融损失。另外，商业银行作为储蓄和投资的信用中介组织，它一头连接着成千上万的储蓄者，另一头聚集着众多的投资者。因此只有在保证存款支取兑付的同时，通过贷款才能创造派生存款。因此金融风险不仅具有对原生存款者和初始投资者广泛的影响，还具有数量倍数扩散的效应。因此，金融风险一旦爆发，出现存款不能兑付时，极易产生社会波动。这就要求商业银行努力防范和控制金融风险。作为商业银行的管理者，要能够依据一定的方法、制度对风险进行事前识别、预测，事中防范和事后化解。
流动性问题是任何财务活动和金融活动中都会遇到的共同问题。但作为商业银行，研究和掌握流动性要比一般企业显得更为重要。银行一旦出现流动性危机，对银行生存发展所带来的威胁要比出现经营亏损更为可怕。流动性是盈利性和安全性之间的平衡杠杆，如何安排三者之间的比例，灵活调度，是银行家最重要的经营诀窍和经营艺术。
所以，商业银行在负债经营的前提下，面临着包括信用风险、支付风险、资产损失风险、犯罪风险等在内的各种风险，而又要完成作为企业必须完成的盈利目标，所以就必须通过培训使管理者了解金融风险的性质、产生条件；识别金融业务经营和管理中存在的各种可能导致损失的因素；掌握概率统计知识以及现代化技术手段，建立各项金融风险的技术性参数；学习现代金融制度。懂得如何衡量风险，如何分析风险，如何规避风险，如何控制和减少风险，如何转移风险，如何预防风险都是现代商业银行经营管理者所必备的素质。
要真正实现商业银行的这种“三性”方针，要始终保持在竞争中立于不败之地，人的作用的发挥，人的管理水平的高低是显而易见的。难怪西方商业银行无不把人力资源视为资产负债表上看不到的最重要的资产和最珍贵的资源，把人力资源看作保障正常运营的最有效保证。商业银行要安全运行并获得盈利，需要一个敏锐的、平稳发挥功能的员工队伍，需要这一队伍中的每个人，都必须有智慧、知识与诚信，而这些恰恰都需要经过对员工进行智能开发，或者说培训。
2．2智能开发商业银行适应内外环境变化的需要
由于科技知识的突飞猛进，从而带动了整个社会的不停变化。在整个社会和经济演进的过程中，组织的经营管理者必须不停的“推陈出新”以满足整个市场和社会的需求，否则终必遭市场所淘汰。银行因为外界的刺激则必须力争上游，在服务的性能、品质上不断创新。因此，如果组织外界的大环境在变化、在进步，而维系整个组织成败的“人”品质方面却没有进步，势必使组织在可见的未来，丧失了在市场上与同业竞争的能力，除非是垄断，而垄断毕竟是少有的、暂时的。
当代金融新浪潮虽然使商业银行的业务努力有了大幅度提高，也为其发展创造了更广阔的空间，但同时也使自身的传统业务和优势地位面临严峻的挑战。在这种情况下，商业银行就应审时度势，在指导方针、经营思想、管理模式、业务活动、组织结构等方面进行调整，利用其传统优势采用各种有效措施去适应新的环境与要求。而这一切的背后首先需要的就是银行员工及管理者素质和能力的提高。这就必然要求银行根据客观变化的要求，适时不断的对员工进行培训与开发，保持一支生气勃勃、技能超群的员工队伍。离开了这一点，商业银行的竞争和发展必将成为一句空话。
而目前我国的商业银行，尤其是国有商业银行内部还存在着一种旧观念“进了银行门，就是国家人”，因此导致银行的有关部门忽视培训工作，一部分银行职员放松自身的学习。这势必影响银行银行职员的整体的素质，导致竞争的劣势。面对变化无常的经营前景，商业银行必须强化培训的意识，要不断适应新的环境所提出的新的要求。
值得借鉴的是，由于意识到培训所带来的巨大效益，香港汇丰银行仅香港地区每年花在员工培训开支就达9000亿港币，其培训体系也是相当完善的，对培训的巨大投入所产生的效益已使该银行在近几年的发展中，处于令人瞩目的地位，他们在市场份额占用率上均已超过对手而名列前茅。在强手如林的国际金融市场上，我国的商业银行要想立于不败之地，对人力资源的开发必须紧紧抓住培训这一环节。
2．3智能开发是促进商业银行员工个人发展的需要
作为商业银行的员工，每个人都希望在组织中有成长晋升的机会，这就需要他们不断的学习。不但要熟练自己的工作，还要了解本专业的最新动态，掌握有关的新技术和新方法，使自己有比较宽的知识面和合理的知识结构。特别是对自己的职业道路有长远计划的人，一般都渴望能有学习的机会，以利于下一步的发展。员工的这些愿望如果得不到满足，很容易降低工作热情，最终导致员工流失，尤其是优秀的员工其自身发展的需要可能更加强烈。
因此，智能开发可以增强员工的责任感、成就感和自信心，使之感受到自己的价值和组织的重用，从而对工作满腔热情，对自己充满信心。从这个角度看，智能开发本身就是一种重要的激励方式。现代商业银行安排职员参加培训，通过去国外分行任职，去先进银行学习，或者去先进国家进修等形式都可以满足他们的这种需求。经过培训的银行职员，不仅提高了素质和能力，也改善了工作动机和工作态度。
二、现代商业银行的特征和智能开发的目标定位
现代商业银行是以获取利润为经营目标、以多种金融资产和金融负债为经营对象、具有综合性服务功能的金融企业。在各类金融机构中，它是历史最为悠久、业务范围最为广泛、对社会经济生活影响最大的一种。
与一般工商企业相比，商业银行具有一般工商企业的基本特征。它拥有业务经营的自有资金，以利润为最终目标，按商品经济的经营原则从事经营活动，这些与其他工商企业并无二致。但商业银行的经营对象与一般工商企业截然不同。工商企业的经营对象是具有一定使用价值的商品和服务，从事商品的生产和流通；而商业银行是以金融资产和金融负债为经营对象，经营的是特殊商品――货币和货币资本，经营的内容包括货币的收付、借贷以及各种与货币运动相关的金融服务。
与一般性服务性企业相比，现代商业银行作为知识密集型服务行业，其多元化的业务经营对象和多功能的服务品种也远远高于一般性服务企业。
与一般金融企业相比，商业银行作为金融企业，与专业银行和其他金融机构都是金融媒介，他们在经济生活中同样发挥信用中介作用。从这方面讲，商业银行与其他专业银行和非银行金融机构并无本质上的差别。但商业银行的业务更综合、功能更全面，它经营一切零售和批发业务，为客户提供全面的金融服务，特别是在放款业务中具有信用创造的功能，以及它在国民经济中的作用，这是其他金融机构所无法比拟的。当然，随着各国金融体制的改革，各种金融机构相互融合的现象越来越明显。但从整体上看，商业银行仍然保持着自己的特点，在金融体系中发挥着重要的作用。
与传统的商业银行相比，现代商业银行呈现了业务经营综合化、银行资产证券化、金融创新、银行电子化等新的发展趋势。这些对于商业银行的发展来说，既是机遇又是挑战。一方面，它为传统商业银行打破地域限制，迈入国际金融市场，促进商业银行的全球经营提供了广阔的天地；另一方面，伴随着新的经营方式、业务品种、交易方法的出现，使商业银行步入了更多的新领域，带来了更大的风险，对商业银行来讲是一场真正的挑战。
现代商业银行的这种特征自然对其人力资源的素质提出了更高的要求，从而决定了其智能开发的目标定位。现代商业银行不仅要求员工具有较高的文化层次，扎实的理论基础，而且要求员工熟悉掌握金融专业知识，同时还要求员工掌握与银行业相关的工业、贸易、商业、财税、甚至理工等专业知识和管理知识；不仅要掌握信贷、储蓄、会计等基本业务知识，而且对国际、国内的最新管理技术要有一定的了解和掌握；同时，随着商业银行业务经营的国际化，金融业已经发展成为一种国际性业务，员工不仅要熟悉本币业务，而且要了解外币业务，不仅要熟悉金融业务，而且要掌握英语、法律计算机等相关知识。要想拥有这样高素质的复合型人才，在很大程度上依赖于商业银行为员工提供的全方位的培训机会。
三、现代商业银行人力资源智能开发的原则
为了指导商业银行智能开发工作有效进行，必须掌握以下基本原则： 1．德才兼备的原则
员工素质包括专业知识技能和道德水平。所以，员工培训必须兼顾这两方面。银行是接触大量钱财的场所，银行职员的道德水平是需要严格把关的。
提高对职业道德的认识是每个新行员的重要课题，通过培训，熟悉有关银行职业道德和银行规范的内容，并逐步转化成自身的素质。而对于老行员，尤其是中、高层领导干部，更要不断强化道德原则和金融纪律规范的约束，一旦这些掌握了较高权力或专业技能的人员出现了道德问题，后果将是不堪设想的。1995年，拥有232年历史的英国老牌银行――巴林银行仅以1.6英镑被荷兰国际集团收购的案例为我们提供了一个深刻的反面教训。导致这家著名的银行破产的罪魁祸首就是其新加坡分行的经理兼交易负责人尼克.利森，他利用职务之便，违规进行期货交易导致了这场恶果。纵观我国的金融案件，从犯罪人的角度讲，都是其道德水平不过关。尤其在我国金融监管尚不完善的前提下，更要加强有关职业道德的培训。2．全员培训和分类培训的原则
全员培训就是有计划、有步骤的对在职的各级各类银行职员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路。只有全体职员的素质提高了，才能为商业银行的发展创造有利的条件。但全员培训往往是针对共性的、基础的内容，例如，银行内部规范、银行职业道德。根据银行职员的分工和级别的不同，应该把重点放在分类培训上。对于业务人员和管理人员要确定不同的培训目标、选择不同的培训教程、设计不同的培训评估方案。3．严格考核和择优奖励原则
培训工作和其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的环节。严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有考核合格，才能择优录用或提拔。鉴于很多培训只是为了提高素质，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有利杠杆。要根据考核成绩，设不同的奖励等级，还可记入档案，与今后的奖励、晋级等挂起钩来。4．激发兴趣原则
培训的目的在于促进学习，因此如何激发学习兴趣就成为培训工作的一个关键。人们总是出于某种动机而学习，这种动机可能是积极的，也可能是消极的。只有学习动机是积极的，学习效率才会高。并且，学习是一个不断积累的过程，在技术、知识和环境日益变化的今天，更多的人深切的感到学习的重要性，“终生学习”已经成为一种基本的生存能力。现在越来越多的人倡导建立学习性的组织，这就是要求通过银行培训倡导终生学习之风，培养职员对学习的兴趣，促使他们主动的学习。5．前瞻性与连续性原则
员工培训有的能立竿见影，很快反应到员工绩效上，有的则可能若干年后才可能收到明显的效果。对于很多主管人员来说，这似乎是“赔本买卖”。若缺乏高瞻远瞩的魄力，对员工培训就不会有积极性。因此，抓好员工培训，各级主管人员要把目光放远，胸怀放大，从长远发展考虑，舍得投入必要的资金和人力。在考虑到培训的长远性的同时，鉴于培训在时间上的阶段性，还应注意到不同培训计划之间的连续和衔接。通过一项项培训的有机结合，将整个组织对其员工的长远培训目标和总体计划体现和反映出来，使员工通过一个一个层次，一个一个阶段的培训，不断提高自己各方面的素质。
四、现代商业银行智能开发的形式――培训 1． 培训的过程 1．1确定培训需求
培训必须有针对性和目的性，必须有助于商业银行经营管理目标的实现，否则就是劳民伤财。所以在培训之前，商业银行必须对人员素质的现状进行充分的摸底调查；或者是预测未来，培养适合商业银行超前发展的人才。因此，培训的关键的第一步就是确定培训需求。培训需求可从组织需求、工作需求和个体需求三个方面进行分析，并在这三者之间寻找最佳结合点。而认任务分析和工作绩效分析是确定培训需求的两个主要技术。任务分析是从分析某个岗位要求具备哪些知识和技能出发，从而确定需要培训的内容和范围，它一般是针对新行员的；工作绩效分析是找到在岗行员现有的工作水平与期望的标准之间的差距，进而确定哪些是不能做的，哪些是不愿意做的。如果是不能做的，就说明培训的不够；如果是不愿意做的，就需要采取激励的手段。1．2确定培训目标
商业银行的职员构成有不同的工作分工和等级序列。因此在整体的人员素质要求下，又要针对不同类别的职员确定不同的培训目标。如果按照等级序列，我们可以将商业银行的人员结构划分为前台业务人员、中级职员和高级管理人员。由于前台业务人员直接接触客户和现金，因此我们对其确定的培训目标就是良好的服务态度和熟练的岗位操作技能。对于来自银行外部不法之徒的欺诈行为，银行所应采取的最基本对策就是加强内部控制。为此，银行应建立一套完整的规章制度，明确规定各项业务的操作程序和相关要求，并加强安全保卫工作。这些都是一线职员的重点培训内容，他们要具备洞察可疑之处的职业嗅觉，一旦在基层发现问题，能够及时采取应变和补救措施，防范欺诈行为。
对于中级职员，在经过培训之后，他们应该了解商业银行的运作情况，熟悉相关的业务，并在此基础上有一定的分析、解决问题的能力，培养良好的人际沟通能力。
高级管理人员是商业银行的重要资产，他们应该具有较高的技术职称，有独立的分析和解决问题的能力，对随机事件能够应变自如，熟悉政策法规，要有开阔的眼界，掌握管理技巧，具备较高的决策、协调、指挥能力。从我国商业银行的现状看，高素质的经营管理人才的不足，是制约商业银行发展的薄弱环节。要把我国商业银行的经营管理水平推上一个新台阶，必须加快培养一大批领导和管理商业银行的人才造就一支高素质的干部队伍，造就一批银行家。为此我们要对在职的各级行员，特别是二级行行长以上的领导干部进行各方面的培训。培养出相当一批精通本外币业务、善于领导管理、熟悉有关法律、了解宏观经济和产业发展政策、可担任二级行行长以上职务的商业银行优秀管理人才，是实现我国商业银行发展宏大目标的迫切需要。
培训目标是评估机制的基础，因此要力求定量化和可操作性强。1． 3选择培训方式
培养高素质的商业银行经营管理人才，可以通过多种方式，但不论是离职培训或是在职培训，在国内培训或是到国外培训，都离不开高质量的培训教材。高质量的培训教材，不但要介绍商业银行经营管理方面的一般知识，更要充分反映商业银行经营管理的最新经验，并把理论与实践有机的结合起来。为此，学习和借鉴西方商业银行经营管理经验是十分必要的。西方商业银行在其几百年特别是第二次世界大战后五十年的经营管理实践中，积累了丰富的经验。把这些经验编入我们的教材，有助于开阔我国商业银行经营管理人员的视野，并使我国商业银行的经营管理尽快与国际惯例接轨。当然，对西方商业银行的经验不应照搬照抄，要从我国的国情出发，学习借鉴。必须看到，我国商业银行正处在改革、变化过程中，许多制度还有待完善，有些方面与西方商业银行的差别还很大。例如，西方商业银行的经营管理是以其业务普遍综合化、多样化为基础的，而我国对金融业仍实行分业经营政策，这必然会影响经营管理方法的运用。因此，要注意培训教材和金融法规、规范性文件的统一性。同时，对我国商业银行自己的经验，也要认真总结归纳，进行分析比较。这是我们在选择和编写培训教材时应当遵循的一般原则。
除了培训教材，还有一种重要的培训方式就是案例分析。这一方式适合各个层次上的银行职员。对于新行员来说，通过案例分析，能够使他们尽快熟悉业务环境和管理实践，而对于中、高层管理人员来说，对案例的研究，能够开发出受训者的分析、解决问题的能力，并且积累他们的实践经验，从而提高他们的决策与应变能力。例如亚洲金融危机过后，从爆发金融危机的国家来看，我国的金融领域有许多值得总结和反思的地方。通过对这一经典案例的分析，对我国商业银行如何防范和化解金融风险是很有借鉴意义的。1．4培训效果的评估
完成了上述三个步骤之后，必须经过培训效果的评估，才能构成一个完整的培训过程。培训效果的评估就是检验培训目标的完成情况。
随着人力资源管理部门开展培训活动的普遍化，培训评估的重要性日益突出。单从经济的角度考虑，随着日益加剧的市场竞争，企业家对经营成本都很谨慎和敏感。钱花出去了，就要看到成效。另外，从法律的角度，企业为了在员工培训和开发的组织活动中保持公正、合理、合法的形象，必须建立一个科学和规范的组织程序和操作程序，即完善的评估制度系统。目前，我国的商业银行都建立了各自的培训中心，但培训体制还比较混乱。笔者认为有必要在商业银行之上建立一个统一的培训机构，中央银行必然成为这个牵头部门，央行要根据国家经济建设的发展，适时调整各商业银行的培训目标和规划，对其下所有商业银行的培训机构进行调整充实，并对其培训工作进行监督检查。
各商业银行在进行培训评估的时候，因为对不同层次的职员所设定的培训目标不同，所以要针对不同层次的职员设计不同的评估方案。评估的结果和成绩应记入每个人的培训档案。这里，各商业银行可以根据实际，探索积分制管理模式，将培训考核的成绩或积分累计，作为等级考核、资格认定、升迁奖励的重要依据。2．培训的形式 2． 1集中培训 2． 2在职培训
在职培训的特点是实践性强，一般是一帮一的以老带新，所以针对性较强。
在职培训的方法有以下几种：
（1）轮换制度。具体讲，是把有培养前途管理层人员，横向的在组织机构的同一层次上，从一个部门调换到另一个部门。例如营业部的主管人员去负责信贷部的工作，以后又去担任外汇业务部门的领导。由此可见，它不同于职务提升，不是垂直的在组织机构的上下级别之间进行调动。一般来说，事先并不规定轮换时间的长短。但要让被轮换者感到，自己将“永久性”的工作，这样才可能使其在新岗位上认真钻研。
这种轮换形式被公认为是最有效的，首先，被轮换者在各种不同的岗位上负责，连续经历不同的情况，能够取得各部门的实际工作经验：其次，受训者可以深入了解各部门管理人员的特点和相互关系；再次，这种方法有助于形成从不同的角度理解问题的思维方式。这些对于培养银行领导层的接班人是非常重要的。
（2）技术比赛
技术比赛种类很多，但点钞是必须参加的，其他科目可以自愿参加。技术比赛也是一种考试，必须达到一定的水平。
（3）电话培训
一般是请某个顾客用电话向各支行提出事先准备好的问题，然后把各支行的回答进行比较。这样做是因为技术比赛和各种考试看不出职员的服务态度如何，而顾客用电话联系业务时，就可以对职员的服务态度和业务水平进行全面考察。之后将这些情况反馈给各支行及当事人，以便于总结经验。2．3自我学习
就是引导职员自学，这是对集中培训和在职培训进行补充的一种形式。它的优点是比较系统，可以将以上两种形式中学不到的东西系统的补充一下，而且可以根据自己的特点和需要有选择的学习，比较灵活。但是完全靠自学，缺乏必要的指导，遇到难题弄不通，会影响学习效果。
为了促进自学，商业银行都建立了考试制度，职员们可以自愿参加，借此衡量自己所达到的成度。考试成绩放在人力资源部门，但并不与工资和升迁挂钩，只是作为促进学习的辅助手段。
3． 外出研修
这种培训方式的优点是职业性强，时间充裕，可以深入学习。但由于成本较大，这种方式不可能面向全体职员，在受训人数上受到限制。
目前，很多商业银行都采取了出国考察、到外地考察或到兄弟银行学习的方式，但往往存在着计划不周详，行程目的不明；以培训为名，休闲活动过多的问题。这一方面浪费了大量的国家钱财，实际工作没有取得任何进展，另一方面也形成了不良的风气，容易使一些人利用职务之便贪图享乐，腐化堕落。尤其是出国考察的项目应该由上级部门严格审查，而所有考察结束，都要对考察汇报进行评价。
五、结论
当今国内外知名企业无论是对于培训的认识，还是自身培训的方法、手段都已经达到了较高的水平，这是现代企业在激烈的市场竞争中所产生的必然结果。任何有志之士都应该把员工培训作为知识经济时代带有长远战略意义的大事，自觉的将其纳入企业的经营管理之中，作为人力资源开发的核心部分。目前，我国的金融机构十分重视人才培养，但对培训理论和方法的研究，以及培训水平和培训手段，尚处在起步阶段，对国际上企业员工培训的趋势不十分了解，这对我国商业银行的发展是不利的。商业银行的员工培训工作还任重道远，只有人才的问题解决了，从长远看，我国的商业银行才能在经营管理、创新等方面向一流的国际化商业银行迈进。
第三篇：现代商业银行人力资源的智能开发
内容提要
人力资源的智能开发是人力资源开发的一个重要内容，是任何企业经营
治理不可缺少的组成部分，尤其对于现代商业银行的发展具有非凡的意义。本文试对什么是人力资源的智能开发，现代商业银行与人力资源的智能开发 的关系，现代商业银行智能开发的过程、方法与技术等问题进行初步的探讨。
要害词： 人力资源 商业银行 智能开发
一、现代商业银行与人力资源的智能开发 1．现代商业银行的人力资源智能开发的含义
所谓现代商业银行人力资源的智能开发就是商业银行等组织通过培训或开发项目
增进或提高银行职员能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。习惯上，智能开发被称为培训。
2．人力资源的智能开发对现代商业银行的重要意义
智能开发与现代商业银行的兴衰密切相关。因为信息和知识是现代企业前进的推动力，而培训经常是提供信息、知识和相关技能的最有效途径。现代商业银行作为现代企业的重要组成部分，在社会经济活动中扮演着重要的、非凡的角色。它作为金融体系的主体、现代经济的核心、国民经济的命脉，为促进经济发展发挥着重要的杠杆作用。因此，人力资源的智能开发对于现代商业银行来说具有更重大的意义。2．1智能开发是商业银行经营治理的需要
商业银行的经营特点主要是指负债性经营、风险性经营和盈利性经营。因此，保证安全性、流动性、盈利性及实现三者之间的协调统一，就成为商业银行业务经营所必须遵循的基本方针。
金融产业是一种竞争激烈的高风险产业。商业银行作为金融产业的主要组成部分，其经营安全性的核心就在于正确处理风险。金融风险并非在金融危机爆发时才发生，金融活动本身的不确定性损失经常因信用特点而一直为其表面所掩盖着。信用是商业银行的经营基础，因此产生的有借有还、存款此存彼取、贷款此还彼借，导致了损失或不利因素被这种信用循环所掩盖。同时商业银行具有信用货币发行和创造信用的功能，从而使得本来属于即期的金融风险的后果，可能由于通货膨胀、借新还旧、贷款还息等形式掩盖事实上的金融损失。另外，商业银行作为储蓄和投资的信用中介组织，它一头连接着成千上万的储蓄者，另一头聚集着众多的投资者。因此只有在保证存款支取兑付的同时，通过贷款才能创造派生存款。因此金融风险不仅具有对原生存款者和初始投资者广泛的影响，还具有数量倍数扩散的效应。因此，金融风险一旦爆发，出现存款不能兑付时，极易产生社会波动。这就要求商业银行努力防范和控制金融风险。作为商业银行的治理者，要能够依据一定的方法、制度对风险进行事前识别、猜测，事中防范和事后化解。
流动性问题是任何财务活动和金融活动中都会碰到的共同问题。但作为商业银行，研究和把握流动性要比一般企业显得更为重要。银行一旦出现流动性危机，对银行生存发展所带来的威胁要比出现经营亏损更为可怕。流动性是盈利性和安全性之间的平衡杠杆，如何安排三者之间的比例，灵活调度，是银行家最重要的经营诀窍和经营艺术。
所以，商业银行在负债经营的前提下，面临着包括信用风险、支付风险、资产损失风险、犯罪风险等在内的各种风险，而又要完成作为企业必须完成的盈利目标，所以就必须通过培训使治理者了解金融风险的性质、产生条件；识别金融业务经营和治理中存在的各种可能导致损失的因素；把握概率统计知识以及现代化技术手段，建立各项金融风险的技术性参数；学习现代金融制度。懂得如何衡量风险，如何分析风险，如何规避风险，如何控制和减少风险，如何转移风险，如何预防风险都是现代商业银行经营治理者所必备的素质。
要真正实现商业银行的这种“三性”方针，要始终保持在竞争中立于不败之地，人的作用的发挥，人的治理水平的高低是显而易见的。难怪西方商业银行无不把人力资源视为资产负债表上看不到的最重要的资产和最珍贵的资源，把人力资源看作保障正常运营的最有效保证。商业银行要安全运行并获得盈利，需要一个敏锐的、平稳发挥功能的员工队伍，需要这一队伍中的每个人，都必须有聪明、知识与诚信，而这些恰恰都需要经过对员工进行智能开发，或者说培训。
2．2智能开发商业银行适应内外环境变化的需要
由于科技知识的突飞猛进，从而带动了整个社会的不停变化。在整个社会和经济演进的过程中，组织的经营治理者必须不停的“推陈出新”以满足整个市场和社会的需求，否则终必遭市场所淘汰。银行因为外界的刺激则必须力争上游，在服务的性能、品质上不断创新。因此，假如组织外界的大环境在变化、在进步，而维系整个组织成败的“人”品质方面却没有进步，势必使组织在可见的未来，丧失了在市场上与同业竞争的能力，除非是垄断，而垄断究竟是少有的、暂时的。
当代金融新浪潮虽然使商业银行的业务努力有了大幅度提高，也为其发展创造了更广阔的空间，但同时也使自身的传统业务和优势地位面临严重的挑战。在这种情况下，商业银行就应审时度势，在指导方针、经营思想、治理模式、业务活动、组织结构等方面进行调整，利用其传统优势采用各种有效措施去适应新的环境与要求。而这一切的背后首先需要的就是银行员工及治理者素质和能力的提高。这就必然要求银行根据客观变化的要求，适时不断的对员工进行培训与开发，保持一支生气勃勃、技能超群的员工队伍。离开了这一点，商业银行的竞争和发展必将成为一句空话。
随着经济的发展，国家对商业银行的管制将逐渐放宽，这一方面加剧了银行与其他金融机构之间的竞争；另一方面，一些非金融机构也进入金融领域与金融机构展开了激烈的竞争，商业银行过去的垄断地位和比较优势正在逐步消失。并且，随着加入WTO日程的日益临近，我们的国有银行也将面临外资银行的挑战。竞争是将全方位的，包括治理竞争、业务竞争、资本竞争、服务竞争、技术竞争，但人才竞争是最要害的内容，因为一切竞争都是以人为载体的。国际银行业服务创新、业务创新、治理创新的速度因高科技、高技术的引入而逐步加快，我国的商业银行对拥有大批高素质人才的紧迫感也随之增加。
而目前我国的商业银行，尤其是国有商业银行内部还存在着一种旧观念“进了银行门，就是国家人”，因此导致银行的有关部门忽视培训工作，一部分银行职员放松自身的学习。这势必影响银行银行职员的整体的素质，导致竞争的劣势。面对变化无常的经营前景，商业银行必须强化培训的意识，要不断适应新的环境所提出的新的要求。
值得借鉴的是，由于意识到培训所带来的巨大效益，香港汇丰银行仅香港地区每年花在员工培训开支就达9000亿港币，其培训体系也是相当完善的，对培训的巨大投入所产生的效益已使该银行在近几年的发展中，处于令人瞩目的地位，他们在市场份额占用率上均已超过对手而名列前茅。在强手如林的国际金融市场上，我国的商业银行要想立于不败之地，对人力资源的开发必须紧紧抓住培训这一环节。
2．3智能开发是促进商业银行员工个人发展的需要
作为商业银行的员工，每个人都希望在组织中有成长晋升的机会，这就需要他们 不断的学习。不但要熟练自己的工作，还要了解本专业的最新动态，把握有关的新技
术和新方法，使自己有比较宽的知识面和合理的知识结构。非凡是对自己的职业道路 有长远计划的人，一般都渴望能有学习的机会，以利于下一步的发展。
员工的这些愿望假如得不到满足，很轻易降低工作热情，最终导致员工流失，尤其是优秀的员工其自身发展的需要可能更加强烈。
因此，智能开发可以增强员工的责任感、成就感和自信心，使之感受到自己的价值和组织的重用，从而对工作满腔热情，对自己布满信心。从这个角度看，智能开发本身就是一种重要的激励方式。现代商业银行安排职员参加培训，通过去国外分行任职，去先进银行学习，或者去先进国家进修等形式都可以满足他们的这种需求。经过培训的银行职员，不仅提高了素质和能力，也改善了工作动机和工作态度。
二、现代商业银行的特征和智能开发的目标定位
现代商业银行是以获取利润为经营目标、以多种金融资产和金融负债为经营对象、具有综合性服务功能的金融企业。在各类金融机构中，它是历史最为悠久、业务范围最为广泛、对社会经济生活影响最大的一种。
与一般工商企业相比，商业银行具有一般工商企业的基本特征。它拥有业务经营的自有资金，以利润为最终目标，按商品经济的经营原则从事经营活动，这些与其他工商企业并无二致。但商业银行的经营对象与一般工商企业截然不同。工商企业的经营对象是具有一定使用价值的商品和服务，从事商品的生产和流通；而商业银行是以金融资产和金融负债为经营对象，经营的是非凡商品――货币和货币资本，经营的内容包括货币的收付、借贷以及各种与货币运动相关的金融服务。
与一般性服务性企业相比，现代商业银行作为知识密集型服务行业，其多元化的业务经营对象和多功能的服务品种也远远高于一般性服务企业。
与一般金融企业相比，商业银行作为金融企业，与专业银行和其他金融机构都是金融媒介，他们在经济生活中同样发挥信用中介作用。从这方面讲，商业银行与其他专业银行和非银行金融机构并无本质上的差别。但商业银行的业务更综合、功能更全面，它经营一切零售和批发业务，为客户提供全面的金融服务，非凡是在放款业务中具有信用创造的功能，以及它在国民经济中的作用，这是其他金融机构所无法比拟的。当然，随着各国金融体制的改革，各种金融机构相互融合的现象越来越明显。但从整体上看，商业银行仍然保持着自己的特点，在金融体系中发挥着重要的作用。
与传统的商业银行相比，现代商业银行呈现了业务经营综合化、银行资产证券化、金融创新、银行电子化等新的发展趋势。这些对于商业银行的发展来说，既是机遇又是挑战。一方面，它为传统商业银行打破地域限制，迈入国际金融市场，促进商业银行的全球经营提供了广阔的天地；另一方面，伴随着新的经营方式、业务品种、交易方法的出现，使商业银行步入了更多的新领域，带来了更大的风险，对商业银行来讲是一场真正的挑战。
现代商业银行的这种特征自然对其人力资源的素质提出了更高的要求，从而决定了其智能开发的目标定位。现代商业银行不仅要求员工具有较高的文化层次，扎实的理论基础，而且要求员工熟悉把握金融专业知识，同时还要求员工把握与银行业相关的工业、贸易、商业、财税、甚至理工等专业知识和治理知识；不仅要把握信贷、储蓄、会计等基本业务知识，而且对国际、国内的最新治理技术要有一定的了解和把握；同时，随着商业银行业务经营的国际化，金融业已经发展成为一种国际性业务，员工不仅要熟悉本币业务，而且要了解外币业务，不仅要熟悉金融业务，而且要把握英语、法律计算机等相关知识。要想拥有这样高素质的复合型人才，在很大程度上依靠于商业银行为员工提供的全方位的培训机会。
三、现代商业银行人力资源智能开发的原则
为了指导商业银行智能开发工作有效进行，必须把握以下基本原则：
1．德才兼备的原则
员工素质包括专业知识技能和道德水平。所以，员工培训必须兼顾这两方面。银 行是接触大量钱财的场所，银行职员的道德水平是需要严格把关的。
提高对职业道德的熟悉是每个新行员的重要课题，通过培训，熟悉有关银行职业道德和银行规范的内容，并逐步转化成自身的素质。而对于老行员，尤其是中、高层领导干部，更要不断强化道德原则和金融纪律规范的约束，一旦这些把握了较高权力或专业技能的人员出现了道德问题，后果将是不堪设想的。1995年，拥有232年历史的英国老牌银行――巴林银行仅以1.6英镑被荷兰国际集团收购的案例为我们提供了一个深刻的反面教训。导致这家闻名的银行破产的罪魁祸首就是其新加坡分行的经理兼交易负责人尼克.利森，他利用职务之便，违规进行期货交易导致了这场恶果。纵观我国的金融案件，从犯罪人的角度讲，都是其道德水平不过关。尤其在我国金融监管尚不完善的前提下，更要加强有关职业道德的培训。2．全员培训和分类培训的原则
全员培训就是有计划、有步骤的对在职的各级各类银行职员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路。只有全体职员的素质提高了，才能为商业银行的发展创造有利的条件。但全员培训往往是针对共性的、基础的内容，例如，银行内部规范、银行职业道德。根据银行职员的分工和级别的不同，应该把重点放在分类培训上。对于业务人员和治理人员要确定不同的培训目标、选择不同的培训教程、设计不同的培训评估方案。
3．严格考核和择优奖励原则
培训工作和其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的环节。严格考核
是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有考核合格，才能择优录用或提拔。鉴于很多培训只是为了提高素质，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有利杠杆。要根据考核成绩，设不同的奖励等级，还可记入档案，与今后的奖励、晋级等挂起钩来。4．激发爱好原则
培训的目的在于促进学习，因此如何激发学习爱好就成为培训工作的一个要害。人们总是出于某种动机而学习，这种动机可能是积极的，也可能是消极的。只有学习动机是积极的，学习效率才会高。并且，学习是一个不断积累的过程，在技术、知识和环境日益变化的今天，更多的人深切的感到学习的重要性，“终生学习”已经成为一种基本的生存能力。现在越来越多的人倡导建立学习性的组织，这就是要求通过银行培训倡导终生学习之风，培养职员对学习的爱好，促使他们主动的学习。5．前瞻性与连续性原则
员工培训有的能立竿见影，很快反应到员工绩效上，有的则可能若干年后才可能
收到明显的效果。对于很多主管人员来说，这似乎是“赔本买卖”。若缺乏高瞻远瞩的魄力，对员工培训就不会有积极性。因此，抓好员工培训，各级主管人员要把目光 放远，胸怀放大，从长远发展考虑，舍得投入必要的资金和人力。在考虑到培训的长 远性的同时，鉴于培训在时间上的阶段性，还应注重到不同培训计划之间的连续和衔
接。通过一项项培训的有机结合，将整个组织对其员工的长远培训目标和总体计划体 现和反映出来，使员工通过一个一个层次，一个一个阶段的培训，不断提高自己各方
面的素质。
四、现代商业银行智能开发的形式――培训 1． 培训的过程
1．1确定培训需求
培训必须有针对性和目的性，必须有助于商业银行经营治理目标的实现，否则就是劳民伤财。所以在培训之前，商业银行必须对人员素质的现状进行充分的摸底调查；或者是猜测未来，培养适合商业银行超前发展的人才。因此，培训的要害的第一步就是确定培训需求。培训需求可从组织需求、工作需求和个体需求三个方面进行分析，并在这三者之间寻找最佳结合点。而认任务分析和工作绩效分析是确定培训需求的两个主要技术。任务分析是从分析某个岗位要求具备哪些知识和技能出发，从而确定需要培训的内容和范围，它一般是针对新行员的；工作绩效分析是找到在岗行员现有的工作水平与期望的标准之间的差距，进而确定哪些是不能做的，哪些是不愿意做的。假如是不能做的，就说明培训的不够；假如是不愿意做的，就需要采取激励的手段。
1．2确定培训目标
商业银行的职员构成有不同的工作分工和等级序列。因此在整体的人员素质要求下，又要针对不同类别的职员确定不同的培训目标。假如按照等级序列，我们可以将商业银行的人员结构划分为前台业务人员、中级职员和高级治理人员。由于前台业务人员直接接触客户和现金，因此我们对其确定的培训目标就是良好的服务态度和熟练的岗位操作技能。对于来自银行外部不法之徒的欺诈行为，银行所应采取的最基本对策就是加强内部控制。为此，银行应建立一套完整的规章制度，明确规定各项业务的操作程序和相关要求，并加强安全保卫工作。这些都是一线职员的重点培训内容，他们要具备洞察可疑之处的职业嗅觉，一旦在基层发现问题，能够及时采取应变和补救措施，防范欺诈行为。
对于中级职员，在经过培训之后，他们应该了解商业银行的运作情况，熟悉相关的业务，并在此基础上有一定的分析、解决问题的能力，培养良好的人际沟通能力。
高级治理人员是商业银行的重要资产，他们应该具有较高的技术职称，有独立的分析和解决问题的能力，对随机事件能够应变自如，熟悉政策法规，要有开阔的眼界，把握治理技巧，具备较高的决策、协调、指挥能力。从我国商业银行的现状看，高素质的经营治理人才的不足，是制约商业银行发展的薄弱环节。要把我国商业银行的经营治理水平推上一个新台阶，必须加快培养一大批领导和治理商业银行的人才造就一支高素质的干部队伍，造就一批银行家。为此我们要对在职的各级行员，非凡是二级行行长以上的领导干部进行各方面的培训。培养出相当一批精通本外币业务、善于领导治理、熟悉有关法律、了解宏观经济和产业发展政策、可担任二级行行长以上职务的商业银行优秀治理人才，是实现我国商业银行发展宏大目标的迫切需要。
至于不同部门的职员，对其专业素质的要求自然不同。以客户服务部为例（客户服务部是商业银行的金融产品的营销员，负责拓展市场、受理和采集客户需求、营销金融产品，为客户提供全方位、多功能、多层次的优质金融服务）。因为商业银行作为一种非凡的服务性企业，必须以优质的服务以求在竞争中取胜，它更需强调“客户是上帝”的原则。尤其在加入WTO之后，我们的国有银行不可避免的要流失一部分优质的客户，我们必须不断加快服务创新，提供优质服务，保证我们的市场分额。因此，商业银行要客户服务培训放在重点位置上。客户服务部的职员较其他部门而言，需要具备较高的素质。例如客户服务部的主管人员，必须具备良好的职业道德，注重自身的现象与修养，维护该商业银行的社会形象和整体利益；具有一定的银行从业经验，熟悉该行大多数业务的基本运作方式和操作流程，能够熟练把握该行的优势和特色业务；了解该行的历史、组织机构、运营机制、经营模式、在当地及全国的市场份额及地位，了解主要竞争对手的经营策略、业务优势、主要客户分布等；把握国家产业政策、银行信贷政策以及该行的经营战略和营销策略，具有一定的独立分析问题和解决问题的能力；具有较强的社交和公关能力，善于与人沟通与合作。培训目标是评估机制的基础，因此要力求定量化和可操作性强。1． 3选择培训方式
培养高素质的商业银行经营治理人才，可以通过多种方式，但不论是离职培训或
是在职培训，在国内培训或是到国外培训，都离不开高质量的培训教材。高质量的培训教材，不但要介绍商业银行经营治理方面的一般知识，更要充分反映商业银行经营治理的最新经验，并把理论与实践有机的结合起来。为此，学习和借鉴西方商业银行经营治理经验是十分必要的。西方商业银行在其几百年非凡是第二次世界大战后五十年的经营治理实践中，积累了丰富的经验。把这些经验编入我们的教材，有助于开阔我国商业银行经营治理人员的视野，并使我国商业银行的经营治理尽快与国际惯例接轨。当然，对西方商业银行的经验不应照搬照抄，要从我国的国情出发，学习借鉴。必须看到，我国商业银行正处在改革、变化过程中，许多制度还有待完善，有些方面与西方商业银行的差别还很大。例如，西方商业银行的经营治理是以其业务普遍综合化、多样化为基础的，而我国对金融业仍实行分业经营政策，这必然会影响经营治理方法的运用。因此，要注重培训教材和金融法规、规范性文件的统一性。同时，对我国商业银行自己的经验，也要认真总结归纳，进行分析比较。这是我们在选择和编写培训教材时应当遵循的一般原则。
除了培训教材，还有一种重要的培训方式就是案例分析。这一方式适合各个层次上的银行职员。对于新行员来说，通过案例分析，能够使他们尽快熟悉业务环境和治理实践，而对于中、高层治理人员来说，对案例的研究，能够开发出受训者的分析、解决问题的能力，并且积累他们的实践经验，从而提高他们的决策与应变能力。例如亚洲金融危机过后，从爆发金融危机的国家来看，我国的金融领域有许多值得总结和反思的地方。通过对这一经典案例的分析，对我国商业银行如何防范和化解金融风险是很有借鉴意义的。
1．4培训效果的评估
完成了上述三个步骤之后，必须经过培训效果的评估，才能构成一个完整的培训
过程。培训效果的评估就是检验培训目标的完成情况。
随着人力资源治理部门开展培训活动的普遍化，培训评估的重要性日益突出。单从经济的角度考虑，随着日益加剧的市场竞争，企业家对经营成本都很谨慎和敏感。钱花出去了，就要看到成效。另外，从法律的角度，企业为了在员工培训和开发的组织活动中保持公正、合理、合法的形象，必须建立一个科学和规范的组织程序和操作程序，即完善的评估制度系统。目前，我国的商业银行都建立了各自的培训中心，但培训体制还比较混乱。笔者认为有必要在商业银行之上建立一个统一的培训机构，中心银行必然成为这个牵头部门，央行要根据国家经济建设的发展，适时调整各商业银行的培训目标和规划，对其下所有商业银行的培训机构进行调整充实，并对其培训工作进行监督检查。
各商业银行在进行培训评估的时候，因为对不同层次的职员所设定的培训目标不同，所以要针对不同层次的职员设计不同的评估方案。评估的结果和成绩应记入每个人的培训档案。这里，各商业银行可以根据实际，探索积分制治理模式，将培训考核的成绩或积分累计，作为等级考核、资格认定、升迁奖励的重要依据。2．培训的形式 2． 1集中培训
集中培训可以促进学习的竞争，创造学习的气氛。可以同时培训许多人，充分利 用师资力量；但是这种方法缺乏针对性，实用性较差。
集中培训有几种方法：基础培训主要是针对新入行的员工；业务培训的目的是熟悉各种票据、工作程序，各种具体规定和要求等；中坚培训是指对工作骨干的培训专门培训则是针对某相专门业务的培训，如外汇业务；非凡培训即针对某种非凡情况的培训，如计算机联网的运用。2． 2在职培训
在职培训的特点是实践性强，一般是一帮一的以老带新，所以针对性较强。在职培训的方法有以下几种：
（1）轮换制度。具体讲，是把有培养前途治理层人员，横向的在组织机构的同一层次上，从一个部门调换到另一个部门。例如营业部的主管人员去负责信贷部的工作，以后又去担任外汇业务部门的领导。由此可见，它不同于职务提升，不是垂直的在组织机构的上下级别之间进行调动。一般来说，事先并不规定轮换时间的长短。但要让被轮换者感到，自己将“永久性”的工作，这样才可能使其在新岗位上认真钻研。
这种轮换形式被公认为是最有效的，首先，被轮换者在各种不同的岗位上负责，连续经历不同的情况，能够取得各部门的实际工作经验：其次，受训者可以深入了解各部门治理人员的特点和相互关系；再次，这种方法有助于形成从不同的角度理解问题的思维方式。这些对于培养银行领导层的接班人是非常重要的。（2）技术比赛
技术比赛种类很多，但点钞是必须参加的，其他科目可以自愿参加。技术比赛也是一种考试，必须达到一定的水平。（3）电话培训
一般是请某个顾客用电话向各支行提出事先预备好的问题，然后把各支行的回答进行比较。这样做是因为技术比赛和各种考试看不出职员的服务态度如何，而顾客用电话联系业务时，就可以对职员的服务态度和业务水平进行全面考察。之后将这些情况反馈给各支行及当事人，以便于总结经验。2．3自我学习
就是引导职员自学，这是对集中培训和在职培训进行补充的一种形式。它的优点是比较系统，可以将以上两种形式中学不到的东西系统的补充一下，而且可以根据自己的特点和需要有选择的学习，比较灵活。但是完全靠自学，缺乏必要的指导，碰到难题弄不通，会影响学习效果。
为了促进自学，商业银行都建立了考试制度，职员们可以自愿参加，借此衡量自己所达到的成度。考试成绩放在人力资源部门，但并不与工资和升迁挂钩，只是作为促进学习的辅助手段。3． 外出研修
这种培训方式的优点是职业性强，时间充裕，可以深入学习。但由于成本较大，这种方式不可能面向全体职员，在受训人数上受到限制。
目前，很多商业银行都采取了出国考察、到外地考察或到兄弟银行学习的方式，但往往存在着计划不周详，行程目的不明；以培训为名，休闲活动过多的问题。这一方面浪费了大量的国家钱财，实际工作没有取得任何进展，另一方面也形成了不良的风气，轻易使一些人利用职务之便贪图享乐，腐化堕落。尤其是出国考察的项目应该由上级部门严格审查，而所有考察结束，都要对考察汇报进行评价。
五、结论
当今国内外知名企业无论是对于培训的熟悉，还是自身培训的方法、手段都已经达到了较高的水平，这是现代企业在激烈的市场竞争中所产生的必然结果。任何有志之士都应该把员工培训作为知识经济时代带有长远战略意义的大事，自觉的将其纳入企业的经营治理之中，作为人力资源开发的核心部分。目前，我国的金融机构十分重视人才培养，但对培训理论和方法的研究，以及培训水平和培训手段，尚处在起步阶段，对国际上企业员工培训的趋势不十分了解，这对我国商业银行的发展是不利的。商业银行的员工培训工作还任重道远，只有人才的问题解决了，从长远看，我国的商业银行才能在经营治理、创新等方面向一流的国际化商业银行迈进。
参考文献
1、蔡鄂生等 《商业银行经营治理全书》 中国金融出版社 1994年版
2、戴相龙 《商业银行经营治理》 中国金融出版社 1998年版
3、戴相龙 《领导干部金融知识读本》 中国金融出版社1997年版
4、刘卫东等 《中国银行基础培训教材》 中国银行教育部 1998年版
5、加里.德斯勒（美）《人力资源治理》第六版 人大出版社 1999年版
6、韦任重 《人才开发》 1999年第6期 P45
7、张成福等 《现代培训理论与实践》 中国人事出版社 1997年版
8、张福荣 《现代商业银行人力资源开发与治理》 新华出版社 1999年
第四篇：现代人力资源开发
网上期中考试答案参考要点（需要适当的展开）
第一题
1.原因是:杰绅认为高薪等于高发展。
2.思路:
第一，请杰绅结合自己的专业，工作经历和性格特征，进行自我定位。找出优势和劣势，并设定目标。
第二，帮助杰绅找出实现目标的障碍在哪里，并通过教育和工作实践的积累，克服障碍。第三，杰绅有较丰富的管理经验，并且曾留学英国，可以加盟国际物流行业，积累经验和
资历，从中层管理向高层管理方向发展。
第二题
1、• 财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评其原因是：
•（1）强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态
分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。
•（2）从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，而是呈
偏态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。
2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，我认为应该注意以下问题：
•（1）不能用强制分布法来决定员工谁好谁坏。
•（2）对财务部员工的评估方法可用行为锚定法、目标管理等。
•（3）应该注意让员工个人参与自我评估及相互评价，同时注意公开性。
•（4）对员工的工作行为打分要注意及时记录关键事件，并随即沟通。
第五篇：试论现代商业银行人力资源的开发[小编推荐]
试论现代商业银行人力资源的开发
【摘要】人力资源开发是任何企业经营管理不可缺少的组成部分,尤其对于现代商业银行的发展具有特殊的意义。本篇文章试着通过对现代商业银行人力资源在开发过程、方法与技术等中所存在的问题进行初步的探讨和研究,并提出如何有效地进行现代商业银行的人力资源开发的举措。
【关键词】 人力资源
商业银行
开发
I
目录
一 代商业银行人力资源开发的必要性...................................1
（一）人力资源开发是商业银行经营管理的需要......................1
（二）人力资源开发是商业银行适应内外环境变化的需要..............2
（三）人力资源开发是促进商业银行员工个人发展的需要..............2 二 现代商业银行人力资源开发中存在的不足.............................2 三 加强现代商业银行人力资源开发的举措...............................4
（一）实现人力资源规划与战略和业务规划的有机结合................4
（二）加大人力资源培训力度......................................4
（三）改革传统单一的用人制度，创建具有竞争力的薪酬福利体系......4
（四）转变传统的激励机制........................................5
（五）注重商业银行文化建设......................................5 参考文献............................................................6
II 人力资源开发与管理概念最早出现于二十世纪七十年代，是把人力当作一种财富的价值观。世界银行曾对世界各国的资本存量作过一项统计，提出了“国民财富新标准”，认为目前全世界人力资本、土地资本和货币资本三者的构成约为 64:20:16，这也就是说人力资本是全球国民财富中最大的财富。人力资源己真正成为企业的第一资源，并将成为经济社会发展战略的重要组成部分。特别是国有商业银行作为提供金融产品和服务的特殊行业，人力资源是自身价值创造的最重要驱动者，人力资源投资占全部经营总成本的比重也在不断提高。可以说在国有商业银行的金融创新中，管理创新是关键，而人力资源管理理念的创新是管理创新的基础。国有商业银行从上到下必须要树立以人为本的全新的人力资源管理理念，依托人力资源开发与管理信息平台，积极寻找传统的人才观与转型期人力资源战略的契合点，构筑适合国有商业银行发展需要的人力资源开发与管理战略。
一 现代商业银行人力资源开发的必要性
人力资源开发与现代商业银行的兴衰密切相关。现代商业银行作为现代企业的重要组成部分，在社会经济活动中扮演着重要的、特殊的角色。它作为金融体系的主体、现代经济的核心、国民经济的命脉，为促进经济发展发挥着重要的杠杆作用。人力资源作为银行实力的基础，是银行竞争优势的核心力和发展的原动力。银行间的竞争就是人才的竞争，知识和技能的竞争。根据中国加入世贸组织的承诺，2006 年 12 月 11 日国内金融业全面开放，国内银行业必须在人力资源开发与管理、制度建设、风险管理、产品开发等方面与外资银行进行激烈的竞争。而人才成为竞争的关键，因此人力资源开发对于现代商业银行来说具有更重大的意义：
（一）人力资源开发是商业银行经营管理的需要
商业银行的经营特点主要是指负债性经营、风险性经营和盈利性经营。因此，保证安全性、流动性、盈利性及实现三者之间的协调统一，就成为商业银行业务经营所必须遵循的基本方针。
信用是商业银行的经营基础，因此产生的有借有还、存款此存彼取、贷款此还彼借，导致了损失或不利因素被这种信用循环所掩盖。同时商业银行具有信用货币发行和创造信用的功能，从而使得本来属于即期的金融风险的后果，可能由于通货膨胀、借新还旧、贷款还息等形式掩盖事实上的金融损失，这就要求商业银行努力防范和控制金融风险。作为商业银行的管理者，要能够依据一定的方法、制度对风险进行事前识别、预测，事中防范和事后化解。作为商业银行，研究和掌握流动性要比一般企业显得更为重要。银行一旦出现流动性危机，对银行生存发展所带来的威胁要比出现经营亏损更为可怕。流动性是盈利性和安全性之间的平衡杠杆，如何安排三者之间的比例，灵活调度，是银行家最重要的经营诀窍和经营艺术。所以，商业银行在负债经营的前提下必须通过培训使管理者了解金融风险的性质、产生条件：识别金融业务经营和管理中存在的各种可能导致损失的因素；掌握概率统计知识以及现代化技术手段，建立各项金融风险的技术性参数；学习现代金融制度。懂得如何衡量风险，如何分析风险，如何规避风险，如何控制和减少风险，如何转移风险，如何预防风险都是现代商业银行经营管理者所必备的素质。商业银行要安全运行并获得盈利，需要一个敏锐的、平稳发挥功能的员工队伍，需要这一队伍中的每个人，都必须有智慧、知识与诚信，而这些恰恰都需要经过对员工进行智能开发，或者说培训。
（二）人力资源开发是商业银行适应内外环境变化的需要
由于科技知识的突飞猛进，从而带动了整个社会的不停变化，银行因为外界的刺激则必须力争上游，在服务的性能、品质上不断创新，因此，如果组织外界的大环境在变化、在进步，而维系整个组织成败的“人”品质方面却没有进步，势必使组织在可见的未来，丧失了在市场上与同业竞争的能力。
随着经济的发展，国家对商业银行的管制将逐渐放宽，这一方面加剧了银行与其他金融机构之间的竞争；另一方面，一些非金融机构也进入金融领域与金融机构展开了激烈的竞争，商业银行过去的垄断地位和比较优势正在逐步消失。竞争是将全方位的，包括管理竞争、业务竞争、资本竞争、服务竞争、技术竞争，但人才竞争是最关键的内容，因为一切竞争都是以人为载体的。国际银行业服务创新、业务创新、管理创新的速度因高科技、高技术的引入而逐步加快，我国的商业银行对拥有大批高素质人才的紧迫感也随之增加。而目前我国的商业银行，尤其是国有商业银行内部还存在着一种旧观念“进了银行门 , 就是国家人”，因此导致银行的有关部门忽视培训工作，一部分银行职员放松自身的学习。这势必影响银行银行职员的整体的素质，导致竞争的劣势。面对变化无常的经营前景，商业银行必须强化培训的意识，要不断适应新的环境所提出的新的要求。值得借鉴的是，由于意识到培训所带来的巨大效益，香港汇丰银行仅香港地区每年花在员工培训开支就达 9000 亿港币，其培训体系也是 相当完善的，对培训的巨大投入所产生的效益已使该银行在近几年的发展中，处于令人瞩目的地位，他们在市场份额占用率上均已超过对手而名列前茅。在强手如林的国际金融市场上，我国的商业银行要想立于不败之地，对人力资源开发必须紧紧抓住培训这一环节。
（三）人力资源开发是促进商业银行员工个人发展的需要
作为商业银行的员工，每个人都希望在组织中有成长晋升的机会，这就需要他们不断的学习。特别是对自己的职业道路有长远计划的人，一般都渴望能有学习的机会，以利于下一步的发展。员工的这些愿望如果得不到满足，很容易降低工作热情，最终导致员工流失，尤其是优秀的员工其自身发展的需要可能更加强烈。因此，智能开发可以增强员工的责任感、成就感和自信心，使之感受到自己的价值和组织的重用，从而对工作满腔热情，对自己充满信心。从这个角度看，智能开发本身就是二种重要的激励方式。现代商业银行安排职员参加培训，通过去国外分行任职，去先进银行学习，或者去先进国家进修等形式都可以满足他们的这种需求。经过培训的银行职员，不仅提高了素质和能力，也改善了工作动机和工作态度。
二 现代商业银行人力资源开发中存在的不足
现代商业银行是以获取利润为经营目标、以多种金融资产和金融负债为经营对象、具有综合性服务功能的金融企业。与一般性服务性企业相比，现代商业银行作为知识密集型服务行业，其多元化的业务经营对象和多功能的服务品种也远远高于一般性服务企业。商业银行与其他专业银行和非银行金融机构并无本质上的差别。但商业银行的业务更综合、功能更全面，它经营一切零售和批发业务，为客户提供全面的金融服务，特别是在放款业务中具有信用创造的功能，以及它在国民经济中的作用，这是其他金融机构所无法比拟的。从整体上看，商业银行仍然保持着自己的特点，在金融体系中发挥着重要的作用。与传统的商业银行相比，现代商业银行 呈现了业务经营综合化、银行资产证券化、金融创新、银行电子化等新的发展趋势。这些对于商业银行的发展来说，既是机遇又是挑战。现代商业银行的这种特征自然对其人力资源的素质提出了更高的要求，从而决定了其开发的目标定位。现代商业银行不仅要求员工具有较高的文化层次，扎实的理论基础，而且要求员工熟悉掌握金融专业知识，同时还要求员工掌握与银行业相关的工业、贸易、商业、财税、甚至理工等专业知识和管理知识；不仅要掌握信贷、储蓄、会计等基本业务知识，而且对国际、国内的最新管理技术要有一定的了解和掌握；同时，随着商业银行业务经营的国际化，金融业已经发展成为一种国际性业务，员工不仅要熟悉本币业务，而且要了解外币业务，不仅要熟悉金融业务，而且要掌握英语、法律计算机等相关知识。要想拥有这样高素质的复合型人才，在很大程度上依赖于商业银行为员工提供的全方位的培训机会。但我国商业银行在人力资源开发方面主要存在着以下几方面的不足：
1．人才观念陈旧，没有建立 “以人为本”的理念，没有人才危机感。国内银行对于人才的概念和人才流动的观念过于陈旧，不利于合理、科学的人才管理和人才流动，不能有效的运用及挖掘自身存在或潜在的人力资源。．录用选拔机制不完善，忽略人才的再培养。一是不论岗位高低一味追求高学历、多证书，造成 “高才低就”现象；二是关系户现象严重，由于行政关系等因素的干预，使得商业银行招进许多文化水平低，没有业务能力的关系户进入内部工作。同时，缺少良好的人员培训机制，人才进入以后，缺少 “再补血”的过程，不能给员工一个完善并发展自我的机会。
3．“官本位”思想严重，收入分配不公平。国内商业银行目前仍是半行政体制，技工作年限长短，论资排辈，同时又因为内部没有好的测评、考核机制，使得工资、奖金与行政级别、工作年限挂钩，多年的“铁饭碗”和“平均主义”，使得真正的人才没有与一般的工作人员在收入上拉开差距，付出与获得没成正比，打击了骨干人才的工作积极性，造成了相当一部分人才的流失。
4．人事安排不合理，人员冗余且素质不高。国有银行的现行管理体制比照国家机关，实行干部人事制度，员工存在于部身份和行政级别，人员变动机制死板，干部“能上不能下”，这必将打压有工作能力的年轻一代的人才。此外现行的多层次行政管理效果不明显，与西方的扁平性、以客户为主导的管理模式相比，经营效果差距大，且整个机构臃肿，效率低费用大。现在四大国有商业银行的员工总数超过 200 万人，耗费着大量的人力资源成本。但是，随着社会形势的变化，高科技的广泛应用，可以适应原来银行工作的员工，现在要面对越来越残酷的市场竞争，由于文化基础和专业技术不高，呈现出难以胜任局面。据资料，欧洲银行业人均管理资产达 497.41 万美元；而中国银行业人均管理的资产仅为 95.50 万美元。银行系统内部大量缺乏懂业务，会管理，有宏观经济、金融分析能力，熟悉国内国际金融市场的高中层次管理人员，以及懂经济、金融，会外语和电脑，有会计和法律基础的复合人才，而真正 具有开发市场能力的高层次人才更少。相当多的银行职员对于现代金融的概念和操作方法还 不熟悉，缺乏从事现代商业银行所必备的基础知识和基本技能。
三 加强现代商业银行人力资源开发的举措
（一）实现人力资源规划与战略和业务规划的有机结合
从国内商业银行的实践经验来看，人力资源规划和业务规划经常是各自制定，业务部门在开发业务规划时，没有考虑人力资源的影响或支持，经常是事后把人员需求作为补充项加在后面，或者干脆到急用人时通知人力资源部门。人力资源部门在做人力资源开发规划是缺乏和业务部门的沟通，没有在近期或远期发展方向上考虑人员配置的需要，使得两项规划不能有机整合。具体方法有：1．根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；2．提出须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；3．人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
（二）加大人力资源培训力度
对员工培训的高度重视是那些成功企业所拥有的一个共同的特征。世界上的许多知名企业都有着分别针对高层管理者、中层管理者和普通员工的制度化的培训。美国商业银行（commercial bank）总裁及创始人 Vernon Hill 在谈企业战略时表示：“我们的战略，就是雇佣那些积极开朗、乐于助人的员工，然后培训、培训、再培训。”国内企业在培训的认识上大多还停留在有钱就搞培训，没钱就不搞；效益好就多搞点，效益不好就少搞点，仅把培训当成是对员工的福利。
改革培训关键是培训机制的转变，变偶尔培训为全方位的培训。目前大多国有商业银行只注重最大限度地用人，即使有员工培训，也是领导指定的学历培训，或计算机等通用培训。今后，培训应提到很重要的位置。一方面，培训是不间断的，方式是多样的，要将国内培训与国外培训相结合，短期培训与学历培训相结合，脱产学习与业余学习相结合。另一方面，培训是有针对性的。每个岗位要根据其需要进行特定的培训，每个员工根据他的个人情况有相应的素质培训和业务培训，以适应银行内部的变化和外部的变化，达到员工个人发展与企业发展同步的目的。为了使商业银行培训工作有效进行，必须遵循以下基本原则：（1）德才兼备（2）全员培训和分类培训（3）严格考核和择优奖励（4）激发兴趣（5）前瞻性与连续性。
（三）改革传统单一的用人制度，创建具有竞争力的薪酬福利体系
人力资源配置方式的转变，必须从非市场化方式向市场化方式转变。
目前国有商业银行的用人方式基本上还是能上不能下，能进不能出，内部员工流动和淘汰率每年不到12%。处于中间环节的各支行机构庞大，科室人员多，科级干部多，甚至非业务科室超过了业务科室数量、非业务人员超过了业务人员数量。处于末端环节的分理处也是领导干部多，后勤人员多，而市场营销人员少，难于成为市场竞争中最活的细胞。
针对这种情况，国有商业银行必须逐步向以客户经理为核心的人力资源市场化配置方式转变。金融开放后，银行经营的关键是为客户提供优质廉价的服务，因此必须提高服务效率，全面推行客户经理制，所有对客户工作由客户经理一个人完成。其他人员的配置则必须和客户经理制相对应，或以市场的需要来因事设人从而建立起精干高效、高效、灵敏、协调的员工队伍。传统的工资总量控制原则是和商业银行作为金融企业的现代化运作要求相矛盾的，有的银行实行的行员等级工资制，标准统一、差距微小，使得员工收入没能体系组织业绩的变化，缺乏激励作用。科学合理的薪酬体系是建立在职务分析和评价的基础之上的，分配给每一项职务的薪酬必须与该职位所承担的责任，完成工作需要的知识、技能和能力相符，这就是薪酬设计的内部公平性。同时，在组织设计和调整薪酬时，要根据竞争对手和劳动力市场的情况对自身定位，确保外部竞争力。
科学合理的薪酬体系是建立在职务分析和评价的基础之上的，分配给每一项职务的薪酬必须与该职位所承担的责任，完成工作需要的知识、技能和能力相符，这就是薪酬。
（四）转变传统的激励机制
激励机制的转变，必须变分配中的平均主义为收入与经营效益挂钩。要理顺这一关系，必须尽快建立适应现代商业银行运作的分配制度，使市场对员工收入分配的调节起基础作用，员工的收入分配部通过竞争的市场价格来决定。要对银行员工进行角色定位，明确其责任和权利，以此作为分配的依据。
对银行的管理人员，即各级银行长和中层管理人员，由于他们在银行的经营活动中起关键作用，直接决定着银行经营水平的高低和效益的好坏，因此他们的分配应与其经营业绩直接挂钩。可以借鉴国外的一些做法，或是根据经理的市场价格，实行年薪制，或是国有商业银行实行股份制，分配给经营管理人员一定数额的期股，把他们的利益与企业长远发展紧密联系在一起，以形成长期有效的激励和约束机制。
（五）注重商业银行文化建设
企业文化是人力资源管理的重要内容，在今后国有商业银行需要逐步建立“以人为本”的企业管理文化。首先，要实行工作设计改进，为员工提供所喜爱的工作岗位或工作程序，以增加工作的趣味性和吸引力。其次要建立畅通的沟通渠道，增强团队成员的相溶性。正如美国西南航空公司董事长 Herb Kelleher 所言：“你必须像对待客户那样对待你的员工，如果你正确对待他们，他们会正确对待你的客户。”通用公司前 CEO Jack Welch 认为：“企业的关键，不是建筑、机器或技术，而是人。”考察这些成功企业的文化体系不难发现，他们均将员工视作企业最宝贵的财富，将“以人为本”奉为企业核心的管理理念。
参考文献
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