第一篇：项目经理对工程项目实施全过程
本文主要讲述项目经理对企业、业主和项目人员负责的态度,为更好完成工程承包合同及内容,保证质量,为企业创造更好的经济效益,而发挥其在施工项目中的决策、策划、组织、控制、协调等作用。
企业在于经营,项目在于管理。对于一个施工项目,如何处理施工活动中涉及到的复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等一系列问题,关键在于项目经理。而如何使施工项目从招投标到工程交工验收全过程中实现最终目标,关键在于施工项目经理的管理。
项目经理对工程项目实施全过程管理项目经理为完成工程承包合同,尤其是进度、质量、安全、成本等目标,必须从全过程开展项目管理的组织协调,进行项目规划,组织实施项目的目标管理、合同管理、信息管理、组织开展项目施工过程的各项活动,通过项目经理的决策、组织、策划、控制、指挥、协调等职能达到项目管理的核心作用。
1•1 项目经理在施工项目中的决策管理中占有重要地位如何能使项目人员积极配合项目经理完成施工任务,在一些重大的问题处理上,涉及到项目目标的全局性问题上,如何能合理地、明确及时的作出决断,如何能使项目少花钱,节约投资,为企业创造更多的利润,这些是考核项目经理在项目决策上的重要举措。项目经理在施工项目中的决策主要包括人事和财务决策、技术质量决策、设备、物资和采购决策、合同签订及变更的决策以及重大项目方针政策的决策等。
1•1•1 项目经理的人事决策包括项目组织机构的建立,项目人员的聘任及解聘,制订各种规章制度。施工项目管理的成果不仅仅是经理个人的功劳。项目管理班子是一个集体,没有集体的团结协作就不会取得成功,所以一个优秀的项目经理,必须下一番功夫去选择好项目经理班子成员及主要业务人员,要组织一批懂技术、会管理、敢负责并掌握施工项目管理技术的人才,要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原则。要选得其才,用得其能,置得其所,组织一个精干、得力、高效的项目管理班子,项目经理对班子内成员的任职情况进行考核监督,制订各种规章制度。实行决策奖惩,对不合格的人可以辞退。还包括劳动队伍的使用及管理。根据项目经理部所提出的劳动力需要量计划,从社会劳务市场中招募劳动力,签订劳务合同,并按合同向作业队下达任务,派遣队伍对劳动力进行项目范围内的平衡、调度及统一管理。根据施工任务的需要和变化,在施工项目承包任务完成后重新进行平衡,派遣劳动作业人员,项目经理负责对劳务人员的工资、奖金管理,实行按劳分配,兑现合同中的经济利益条款,进行合乎规章制度及合同约定的奖罚,在施工中不断进行平衡、调整;解决施工要求与劳动力数量、工种、技术能力,相互配合中存在的矛盾。使人力资源得到充分利用,优化配置,降低工程成本。
1•1•2 项目经理的财务决策及管理在财务制度允许的范围内,项目经理应根据工程需要和计划的安排,决定项目资金的使用方向,决定资金的流出和流入计划,决定工资与奖金的分配,决定生产工具、办公用品、临时设施等的购买和建设,决定生产资料的购买。
①资金收入预测。项目资金是按合同价款收取的,在实施施工项目合同的过程中,应从收取工程预付款(预付款在施工后以冲抵工程价款方式逐步扣还给建设单位)开始,每月按进度收取工程进度款,到最终竣工结算,按时间测算出价款数额,作出项目收入预测表。由于资金预测工作是一项综合性工作,因此在项目经理主持下,由职能人员参加,共同分工负责完成。项目经理及其管理人员应加强施工管理,确保按合同工期要求完成,免受延误工期罚款造成经济损失。
②资金支出预测。项目资金支出预测的依据来源于成本费用控制计划,施工组织设计、材料、物资储备计划。随着工程的实施,测算出每月预计的工费、材料费、施工机械费、物资储运费、临时设施费、其他直接费和施工管理费等各项支出。使整个项目的支出在时间上和数量上有一个总体概念,以满足资金管理上的需要。
1•1•3 技术质量决策权项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施,必要时召开技术方案论证会,把好技术决策点和质量关,防止技术上决策失误,主持处理重大质量事故。包括以下几点:(1)图纸学习和会审制度。制订执行图纸会审制度的目的是领会设计意图明确技术要求,发现设计文件中的差错与问题,提出修改与洽商意见,避免技术事故或产生经济与质量问题。
(2)施工组织设计管理制度。按企业的施工组织设计管理制度制订施工项目的实施细则,着重于单位工程施工组织设计及全部分项工程施工方案的编制与实施。
(3)技术交底制度。技术交底要在项目内进行层层交底,目的是使参与施工的人员熟悉和了解所担负的工程特点、设计意图、技术要求、施工工艺和应注意的问题。故要编制制度,以保证技术责任制落实,技术管理体系正常运转,技术工作按标准和要求运行。
(4)施工项目材料、设备检验制度。材料、设备的检验制度的宗旨是保证项目所用的材料、构件、零配件和设备的质量,进而保证工程质量。
(5)工程质量检查及验收制度。制订工程质量检查验收制度的目的是加强工程施工质量的控制,避免质量差错造成永久隐患,并为质量等级评定提供数据和情况,为工程积累技术资料和档案。工程质量检查验收制度包括工程预检制度、工程隐检制度、工程分阶段验收制度、单位工程竣工检查验收制度、分项工程交接检查验收制度等。
(6)技术组织措施计划制度。制订技术组织措施计划制度的目的是为了克服施工中的薄弱环节,挖掘生产潜力,加强其计划性、预测性,从而保证完成施工任务,获得良好技术经济效果和提高技术水平。
(7)工程施工技术资料管理制度。工程施工技术资料是施工单位根据有关管理规定,在施工过程中形成的应当归档保存的各种图纸、表格、文字、音像材料等技术文件材料的总称,是工程施工及竣工交付使用的必备条件,也是对工程进行检查、维护、管理、使用、改建和扩建的依据。制订该制度的目的是为了加强对工程施工技术资料的统一管理,提高工程质量的管理水平。它必须贯彻国家和地区有关技术标准,技术规程和技术规定,以及企业的有关技术管理制度。
1•2 项目经理在施工中的筹划施工筹划包括投标阶段的策划,施工准备筹划,施工工艺及施工工序的组织策划,施工质量、安全、技术策划等。通过施工策划清楚地设计全面或当前工作的蓝图,为资源配备、控制、质量检验等工作提供方便。项目策划要针对工程承包合同的内容开展,合同所明确的各项目标也均是项目策划所应达到的最终目标。在开展项目策划的同时,也可将策划的内容逐一分解到项目责任人,使责任落实,任务落实,工程施工中有条理、有制度、有奖罚,从而保证工期、质量、安全等各项指标,使施工项目顺利竣工。
1•3 项目经理在施工项目中的控制管理项目经理进行的控制主要是从制度控制和施工控制两个方面进行。制度是项目人员工作的依据,没有制度无以成方圆,项目运转需有相应的制度作保证。国家和地方的法规,规定在项目上得到遵守,认真遵照技术标准和规范的要求开展施工,贯彻执行企业的规章制度,制订并推行适合于施工项目实际的制度。施工中的控制还可遵照全面质量管理循环的法则,逐步改进和提高。具体到项目任务中的控制,项目经理可从进度、质量、安全、成本以及施工现场等几方面控制。
1•4 项目经理在施工项目中的协调管理施工项目在运行中会涉及到与很多方面的关系,为了处理好这些关系,应需协调,只有处理好项目内外的大量复杂关系,才能保证项目目标的实现。项目经理在项目实施过程中所需协调的关系有内部关系和外部关系。
1•4•1 施工项目内部关系的协调(1)施工项目内部人际关系的协调。指项目经理与其下属的关系,职能人员之间的关系,职能人员与作业人员的关系,作业人员之间的关系等。协调这些关系主要靠执行制度,坚持民主集中制,做好思想政治工作,充分调动每个人的积极性。要用人所长,责任分明,实事求是地对每个人的效绩进行评价和激励。在调解人与人之间的矛盾时要注意方法,重在疏导。(2)施工项目内部组织关系的协调。施工项目中的组织形成了系统,系统内部各组织部分构成一定的分工协作和信息沟通关系。组织关系协调,可以使组织运转正常,发挥组织力的作用。设置组织机构要以职能划分为基础;要明确每个机构的职责;要通过制度明确各机构在工作中的相互关系;建立信息沟通制度,制度工作流程图;主要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活地加以解决,不使矛盾冲突扩大化。(3)施工项目内部需求关系的协调。施工中需要资源,因此劳动力、材料、机械设备、动力等需求,实际上是求得施工项目的资源保证。满足人、财、物的需求要抓计划环节;抓住瓶颈节(即关键环节),对需求进行平衡,加强调度工作,排除障碍。
1•4•2 施工项目与外部关系的协调施工项目的外部关系包括与业主的关系,与设计单位的关系,与供应单位的关系,与分包单位的关系,与其他的如政府部门、金融组织、现场环境单位的关系。这些关系都是合同关系或买卖关系,应在平等的基础上进行协调。
项目经理的职责要求项目经理应遵守企业的各项规章制度,维护企业经济利益,定期向企业业务部门汇报工作。积极反映项目运行过程中遇到的困难,自觉接受企业的监督和考核。项目经理本着严格执行合同的精神,认真组织施工,积极听取和执行业主或监理的意见,施工中与监理单位积极协作,相互配合,严格接受监理单位监督。并为其开展工作提供方便,按照要求提供完整的原始记录,检测记录等技术经济资料,为业主提供合格满意的工程产品。项目经理部是一个组织体,置于项目经理的领导之下。如何能使项目这个整体在项目经理领导下凝聚成一股力量,充分发挥项目部全体成员的岗位作用,首先要求项目经理具有较强的组织工作能力,具有较强的决策能力、指挥能力、应变能力、能知人善任、善与人同、公道正直、以身作则、铁面无私、赏罚严明,要有强烈的责任心和对全体项目人员负责的精神。
全面完成工程承包合同及内部合同内容工程承包合同是业主的要求,具有强制性,工程项目应不折不扣地完成。内部承包合同是企业的目标分解,其完成与否直接关系到工程项目承包合同目标的实现。内部承包者各自应有相应责任考核,项目经理的责任在于组织分解目标的完成。主要包括工程质量、成本、进度和安全目标,由于这些目标之间有一定的制约关系,因此,项目经理应以网络技术为基础,以目标管理为手段,统筹安排,既注意局部效应,又要注重整体效应,而且还要密切关注业主的要求,环境因素的变化对目标的影响。项目经理应定期组织对目标的完成情况进行评审,及时掌握情况,为阶段决策及工作安排提供充分的依据。
正确处理企业与项目之间的关系服从企业总体利益
施工企业的利益是由多个项目共同努力而形成,每个项目既具有施工生产的相对独立性,又是企业整体的一部分,各项目不应置于整体之外,过分强调自己的特殊性。但项目经理在项目管理中也要严格控制企业层次的越级管理,对企业安排的人、财、物有统一调配、调剂作用权。对企业推荐的劳务班组有权考察,确认合格后使用。根据企业的规定,决定项目人员的工资、奖金,决定内部承包合同兑现的分配,对企业法人代表(或委托人)和企业有关部门违反各项内部合同或规定的行为,有权拒绝接受,由此造成损失的有权索赔。还有一定的材料采购权,在企业层次平衡调度下有权作出资金使用安排,合理合法地开展投资、购买、分配和资金使用。
结束语
项目经理代表企业对项目负责,它不单是一个具体项目班子的利益代表,而是代表企业的经营管理层在项目上组织项目实施。因此,项目经理在项目管理中的作用是相当重要的,通过实施项目的目标管理、合同管理、信息管理等一系列管理活动,为企业在项目上争信誉、创利润。
——2013北大资源研修学院
第二篇：浅论内部审计如何实施工程项目全过程跟踪审计
摘 要：工程项目全过程跟踪审计是现代审计的发展方向之一。企事业单位内部审计部门开展工程项目全过程跟踪审计，应根据内部审计人员较少、难以做到各方面审计内容均面面俱到的实际，从立项、设计、施工、竣工、结算等各个阶段的特点和主要审计内容入手，抓住重点、关键，讲究工作方法，达到以点带面、事半功倍的效果，从而提高审计工作效率和质量，达到预期的审计工作目标。
关键词：内部审计 工程项目 全过程 跟踪审计
一、内部审计实施工程项目全过程跟踪审计的必要性
内部审计部门实施工程项目全过程跟踪审计，可以较好地利用内部审计工作优势，将审计监督关口前移，通过检查和评价工程建设过程中存在的问题，及时提出审计意见和建议，较好地履行内部审计监督和服务职能。
对于一般规模的企事业单位来说，内部审计力量通常有限，开展工程项目全过程跟踪审计常有力不从心之感。如何解决人员少、业务技能不足的矛盾，笔者认为完全可以从熟悉全过程跟踪审计的特点及把握立项、设计、施工、竣工、结算等各个阶段主要审计内容入手，抓住重点领域、关键环节，以点带面，达到对工程实施全部经济活动真实性、合法性和效益性进行有效审计监督的目标。
二、工程项目全过程跟踪审计的特点
首先，全过程跟踪审计是全过程对工程造价和工程管理行为进行的控制，比单一的竣工结算审计增加了事前、事中的控制，更有利于降低工程造价，防范各类风险。从项目立项开始，到设计、施工，直至办理竣工结算，整个过程审计人员都要介入，通过事前和事中控制，较好地达到预期控制目标。
其次，项目全过程跟踪审计把审计着力点前移到事前、事中，更强调控制过程。与单一的工程竣工结算审计比较，后者属于事后审计，缺乏超前防范功能。而全过程跟踪审计对隐蔽工程、非实体费用等可提前计量、记录、取证，避免事后发生争议。
再次，项目全过程跟踪审计相对于竣工结算审计工作，审计过程更多地带有咨询性、服务性特点。
三、工程项目全过程跟踪审计各个阶段主要审计内容
（一）项目前期阶段跟踪审计的主要内容
1、内部审计人员在项目前期应重点关注设计、概算，审查工程项目的造价是否合理，编制概算采用的各种编制依据是否合法、合规，费用的完整性和造价的合理性如何，设计标准、造价水平、工程总造价是否与项目建议书、可行性研究报告等相符合。
2、检查招投标程序及其结果是否合法、有效。招标评标时，对要重点检查投标方资质资信状况，投标文件对招标文件的响应程度，投标方提供的工程量清单报价有无缺项、漏项，报价是否依据《建筑工程工程量清单计价规范》编制，调整、换算的内容是否符合规定。
3、审核工程项目相关设计、施工、监理合同。合同条款是否完整、准确，特别是专用条款，要认真审核，如在投标时不考虑，而在结算时需调整的项目，对赶工措施费、优质工程奖等如何计取，在履约过程中出现的设计变更、签证等如何结算费用，如何界定违约及相应的法律责任等。同时，还应特别注意合同与招标文件、投标文件三者之间的统一。
（二）项目施工阶段跟踪审计的主要内容
1、检查履行合同情况。检查项目实施单位是否认真履行合同条款，有无违法分包、转包工程情况。如有变更、增补、转让或终止情况，应检查其真实性、合法性。
2、检查项目概算执行情况。检查有无超出批准概算范围投资和不按概算批复的规定购置自用固定资产，挤占或者虚列工程成本等问题。
3、检查内控制度建立、执行情况。检查是否建立健全并执行了各项内控制度，如工程签证、验收制度；设备材料采购、价格控制、验收、领用、清点制度；费用支出报销制度等。
4、检查工程设计变更、施工现场签证手续是否合规、及时、完整、真实。
5、参与隐蔽工程验收，并做好记录。
6、检查建设资金是否专款专用，是否按照工程进度付款，有无挤占、挪用项目资金等问题。
（三）工程竣工验收、结算阶段跟踪审计的主要内容
1、工程竣工验收，审计人员要重点参与验收工程量。工程量的准确程度是影响竣工结算的重要因素，工程量多计常常是一些施工单位加大工程造价谋取不正当利益的主要环节，为此，审计人员应全程参与工程量验收过程，确保工程验收按规范进行。
2、结算审核，重点审查是否严格按照合同约定结算各项费用，审计人员要根据全过程跟踪审计掌握的具体情况，开展结算审计工作。一是审查工程材料，包括实际使用的材料与原设计有无变化，是否存在以次充好的情况，变更后的材料单价是否合理，合同中对主要材料单价有约定的，结算时是否遵照约定，有关甲供材的扣减是否正确等。二是审查工程量，按照竣工图计算实际工程量，检查设计变更、隐蔽工程验收记录、现场签证等是否真实、可靠，防止发生施工单位事后补办签证或虚假记录。三是审查变更项目费用的结算，合同约定变更项目套用定额的，应审查套用定额子目是否恰当，有无高估冒算，四是审查各项取费是否合理、合规，按规定取费必须办理的各项手续是否完备等。
四、工程项目跟踪审计方法
（一）内部审计部门在实施全过程跟踪审计过程中，应始终明确自己的职责，做到既不缺位，也不越位。审计部门的职责是履行监督、服务职能，通过跟踪审计，达到规范本单位工程管理工作，防范违规行为发生，保障本单位合法权益等目标。为此，应制定明确的本单位工程项目全过程跟踪审计办法。跟踪审计过程中，内审部门应严格按职责分工行使职权，应由其它职能部门行使的具体管理职能，不应由审计部门包办代替。
（二）内审部门在项目正式立项后，即应指定审计人员全程参与有关工作，根据内部审计力量，做好跟踪审计工作计划安排，确定跟踪审计工作重点，包括项目前期准备阶段审计工作，参与工程招标、合同签订商务谈判、审核工程合同，进行施工过程跟踪监督，参加竣工验收，实施结算审核等过程的工作。
（三）要重视做好工程项目全过程跟踪审计宣传工作，使本单位工程主管部门及相关设计、施工、监理单位了解跟踪审计的程序、内容，积极配合审计工作的开展。
（四）审计人员应全程参加工程项目有关重要活动，包括参加图纸会审、现场技术交底、单项工程验收、隐蔽工程验收、设计变更的审查、工程建设例会、特殊情况召开的有关会议等，以便及时了解、掌握项目有关情况，提出审计意见。
（五）审计人员应经常深入施工现场，掌握工程进展、变更等真实情况，并且作好相关记录。
（六）跟踪审计过程中要根据不同情况，选择恰当表达审计意见的方式。一般可采取三种形式，即口头提出审计意见，下达审计意见书，下达审计决定。对重要的需要有关单位及本单位职能管理部门改进的管理问题，应在与相关单位及有关职能部门充分交换意见的基础上，通过下达审计意见书的形式表达审计意见。对发现的重大问题，经查证证实后，审计部门应及时汇报单位主管领导，经领导同意，下达审计决定，同时要求相关单位、部门反馈审计决定的执行情况。
第三篇：ERP实施全过程
[转]ERP实施全过程
目录如下；
之一－－实施前的准备 之二－－总体需求调查 之三－－解决方案设计 之四－－模块实施上线 之五－－系统并行运行和总结
ERP实施全过程 之一－－实施前的准备
近一两年来，围绕ERP的探讨文章很多，几乎覆盖了ERP的各个角落，极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的，那就是成功应用ERP系统取决于三个方面，可现象地用如下公式表示： ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施
而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。作为一名专业ERP的实施顾问，笔者接触了不少准备实施或正在实施ERP的企业，其中不少企业对ERP实施方法和模式认识不清，往往给实施工作带来不必要的麻烦。所以，笔者一直就有这样一种想法，如果把一家实施ERP的企业作为一个案例，介绍整个实施过程，也许对那些正准备实施ERP的企业有所帮助。下面我们就以A企业ERP实施为例。
一、A企业的选型误区
A企业是一家国有企业，企业效益在同行业处于领先，然而企业信息化建设一直比较落后，除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外，**部门基本是手工管理。随着市场竞争日益激励，这种落后的管理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业管理软件势在必行。于是A企业成立了一个ERP项目小组，项目小组构成如下：主管IT部门的副总、IT部门经理和相关人员。然而经过一年的选型，企业还没有确定选择哪家软件。（这种现象在很多准备上ERP系统的企业在选型时往往遇到类似情形。）最后，A企业委托笔者所在的咨询公司帮助选型。我们介入该公司以后，通过调研分析，发现A企业在选型时存在如下问题：
1.企业高层**对ERP认识不清，未达成一致共识。有些**认为ERP不就是一个软件吗，没必要投入那么多钱。
2.项目小组基本以IT部门为主，业务部门参与太少，对该项目持怀疑态度，消极应付。
3.在目标不清的情况下，请了很多家软件厂商来做DEMO，项目小组看了这么多家的软件，界面成百上千，眼睛都看花了，也没有弄清楚到底哪家软件好。
针对上述情况，我们采取了如下措施。
1.首先对企业进行了一次调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地准备了一份调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题，必须要借助ERP 系统的实施进行一次管理改造。高层**非常认可这份报告。紧接着，我们对整个企业高层**和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训，高层**认识到ERP是管理改造项目，离不开高层**的支持；同时也对ERP系统也有了正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。
2.重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用。
3.经过进一步详细需求调研，确定企业上ERP系统的主要目标，从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。
在我们咨询公司的协助下，A公司终于走出了选型误区，在较短的时间内，确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产品，同时确定我们作为该软件的实施商。
二、培训的重要性
A企业通过选型事件后，认识到ERP要想实施成功必须要请专业咨询公司，同时也非常重视ERP实施中培训的重要性。然而在起初，A企业项目小组对培训重要性的理解不深，认为在ERP实施过程中只需要培训最终用户如何使用软件操作即可。经过我们反复讲解，举了许多失败的案例，A企业项目组逐步意识到培训的重要性。针对不同的对象，培训可分为：
1.对ERP系统管理理念的培训。
这种培训就是我们在选型时，对Ａ企业高层**做的培训。培训目的是让他们形成共识，理解为什么ERP是管理改造项目，离不开高层**的支持；另外一个目的就是让他们对ERP有一个正确的预期。
2.对项目小组的培训。
对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、ERP软件功能的培训。ERP实施对企业来说也是一个大型项目，成功的ERP实施离不开成功的项目管理，所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。3.对最终用户软件操作的培训。
对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件，是企业最能够接受的。4.对技术人员的培训。
包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。5.对新流程的培训。
ERP实施中技术虽然很重要，工作量也很大，但并不是最难的；最难的是ERP实施必须要对管理做很大改变，即进行业务流程重组。这样，ERP实施完成后，企业员工都面临着全新的业务流程。对新流程的培训也就意义重大了。6.对数据分析的培训。
ERP系统正常运行后，会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用，就不会很好地发挥ERP系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据，为企业决策提供依据。
三、实施前的准备工作
A企业选型完成以后，下面的工作重点是完成项目实施前的一系列与项目管理有关的文档，其中最重要的是确定项目的范围、目标和方法以及项目实施计划。
1.确定项目的范围、目标和方法
为了保证项目在给定的时间和成本范围内高质量地完成，必须有一整套关于咨询服务、技术支持和培训的方法和软件，其中首先要明确的就是项目的范围、目标和方法，本文档同项目的质量管理计划相结合，将成为整个项目实施的基础性文件，并提交给所有项目小组成员。
本文档的目的是提供项目实施方法，策略，风险，效益和假设等信息，以及有关项目资源需求的依据。具体来说，本文档将提供以下信息的唯一来源：
• 实施范围：目标，里程碑，成功因素
• 实施方法：管理，环境，**业务需求
• 技术处理策略
• 项目实施政策，风险和假设
• 验收标准和需求改变管理
1.确定项目工作计划 根据项目范围、目标和方法，经双方项目组成员讨论进一步确定项目实施计划，该计划主要内容如下：
阶段编号 阶段 主要工作内容 总体需求调查 • 总体业务需求调研、报告和讨论 • 安装产品Demo环境 • 对项目小组进行软件标准功能培训 总体解决方案设计 • 业务分析与业务流程重新设计 • 业务需求与软件功能匹配 • 建立测试原型，并进行初步模拟测试 • 讨论、审批并形成最终总体解决方案 详细方案设计 • 软件模块设置分析 • 计算机业务流程分析与设计 • 在测试环境中进行详细模拟测试 • 讨论、审批并形成最终方案 模块实施与上线 • 财务、仓库、采购、分销、制造等模块分步实施上线并行运行 • 经过一个月的并行运行验证表明，结果正确，运行正常实施结束 • 实施结束，并开始后期支持
1.**重要文档，如质量管理计划、项目资源计划等。
四、结束语
在经过与A企业项目组上下沟通，其中也有一些波折，但总的来说，我们比较顺利地确定了项目实施初最重要的文档，并经过双方项目经理的签字确认，可以说是起了一个好头。为以后项目正式启动铺平了道路。之二－－总体需求调查
在上一篇文章，笔者以A企业为例，详细介绍了在ERP实施过程的第一步，即前期准备工作的主要工作内容，并提到了ERP的实施可分为六大阶段，本篇着重介绍第一阶段棗总体需求调查阶段的工作。总体需求调查主要有以下工作内容： • 总体业务需求调研、报告和讨论
• 安装产品Demo环境
• 对项目小组进行软件标准功能培训
从上述工作内容，可以大体知道，总体需求调查阶段的任务，是让顾问充分了解客户目前业务现状、流程，并在顾问和客户互相讨论的基础上，形成业务现状描述文档；同时要对客户进行ERP系统标准功能的培训，让客户知道ERP系统是如何解决业务问题的。经过这一阶段，顾问了解了企业的业务，客户了解了ERP的功能，双方就有了许多共同语言，为进一步开展实施工作铺平道路。
一、确定阶段计划
在调研前，我们与A企业项目小组核心成员确定了调研阶段的详细计划和时间表。我们的计划如下（没有考虑节假日）：
任务 时间（天）开始时间 结束时间 参加人员 1.总体业务调研 41 3月1日 4月10日
1.0 调研动员大会和培训 1 3月1日 3月1日 双方项目小组成员各部门经理和骨干 1.1 市场和销售业务调研 1 3月2日 3月2日 顾问客户方项目组有关成员被调查部门主要成员
1.2 采购业务调研 1 3月3日 3月3日 同上 1.3 仓库业务调研 1 3月4日 3月4日 同上 1.4 生产业务调研 1 3月5日 3月5日 同上 1.5 财务业务调研 1 3月6日 3月6日 同上 1.6 设计开发业务调研 1 3月7日 3月7日 同上 1.7 写业务现状报告 7 3月8日 3月14日 各业务部门 1.8 阅读业务现状报告 7 3月15日 3月21日 顾问
1.9重复调研阶段 10 3月22日 3月31日 顾问客户方项目组有关成员被调查部门主要成员 1.10 修改并确定业务现状报告 10 4月1日 4月10日 以顾问为主 细心的读者可能发现如下两个问题：
第一，在ERP实施准备阶段，我们和A企业目小组已经确定项目实施计划，为什么在这里又要制定调研阶段的实施计划？原因是在准备阶段制定的实施计划是一个大的阶段计划，比较粗；另外，在具体实施过程中，由于许多事先没有考虑到的因素，造成项目计划会经常发生变更（比如：企业方项目小组关键成员外出，企业购置的计算机硬件发生故障）。所以，在ERP实施过程中，实施计划有粗有细，可分为：整个项目的实施计划、每个阶段的详细实施计划、近一周的工作计划，计划周期越短，计划就越明确。
第二，在上述计划中，对每个业务部门的调研基本只花一天的时间，能把问题都问清楚吗？这个问题也是许多企业会提出来的。的确，花一天时间顾问是不可能非常明白地理解企业的业务。在ERP实施过程中，调研有初步调研和详细调研之分。在总体业务调查阶段的调研属于初步调研，主要目的是通过顾问和业务部门的交流，让顾问对企业业务和需求有一个总括的认识，同时在交流中顾问可以回答客户提出的问题，让业务部门对ERP有一定了解。调查完一个部门，就布置该部门写业务现状报告。
二、调研前的动员和培训
确定了阶段计划后，我们组织了一次调研动员和培训大会。参加会议的有A企业的项目组成员和所有的部门经理和主要业务骨干。会议主要议题有：
1.业务现状调研在ERP实施中的重要性。
2.调研工作的主要内容，也就是要了解哪些情况。
3.被调查对象要注意哪些事项，要事先做哪些准备工作。
4.业务流程描述的培训。
用图表的方式来描述企业的业务流程是一个非常好的方法，然而如果要企业业务部门自己来做这项工作，他们往往就会发现很困难，画出来的流程图也比较乱，线绕来绕去，别人很难看懂。解决方法有两种，一种方法是通过调研，顾问来画业务流程，然后与业务部门讨论，看顾问画出来的流程是否真实地反映了企业的业务；另一种方法是顾问教会客户如何画业务流程，然后由客户先写业务现状报告，画流程，最后顾问修改定稿。比较而言，第一种方法比较省事；第二种方法业务部门一开始会感到比较困难，但顾问一般倾向这样做，因为这样会促使业务部门去思考他们的业务，发现一些业务流程改善的机会。
俗话说，磨刀不误砍材工，调研动员和培训大会一定要组织好，达到预期目的，否则，由于被调查对象对业务调研的重要性认识不清，或者事先没有经过充分准备和思考，导致在调研时遇到一些阻力或者不能达到预期目标。
三、调研的技巧
调研是一项讲究方法和技巧的工作，良好的调研能力是一个咨询顾问必备的基本素质。在调研中，顾问会面临不同类型的被调查对象，如何引导被调查对象的思路，问出你关心的问题，取得很好的效果，就要看顾问的功底了。根据笔者的经验，被调查对象多种多样，可以分为以下几种类型： 一问一答型：顾问问一句，回答一句，不问不答。这种人一般不善言辞，或对业务不是非常清楚。面对这样的被调查对象，顾问应该要比较主动地询问，启发被调查对象。
发牢骚型：一旦讨论起来，他们经常跑题，发牢骚。对企业存在的问题，不是从自身找原因，往往总是怪**部门不合作或**原因。当然，这些发挥有一部分确实是能够帮助顾问发现企业管理的问题点的，但在有限的时间内我们必须抓住重点，完成预定目标。因此，面对这样的被调查对象，顾问应该把握住调研的主线，引导被调查对象在正轨上适度发挥。怀疑型：被调查对象产生怀疑一般有如下两种原因：一种是企业以前投资引进过类似ERP的项目，然而由于种种原因，最后没有产生效益，他们认为ERP也一样，最终是要失败的，于是对实施ERP抱怀疑态度。另一种原因是对ERP系统了解不深，过分强调自己企业的业务非常复杂，认为ERP是很难或不可能解决的。在A企业的调研中，我们采用如下方法：
1.在调研之前，由客户方项目经理召集被调研的部门人员，先组织内部讨论，提出问题。
2.顾问准备了一份详细的调研提纲，作为调研的依据。但要注意，调研时，千万不能就调研提纲逐一提问，应该启发被调查对象，发散思路。
3.调研时，由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理可以起一个协调作用。
4.调研结束后，顾问及时提炼出当天调研的主要问题，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。
5.调研结束后，布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题：①该业务部门的组织结构，岗位设置和职责；②主要业务和业务流程；③列出目前存在的主要问题，以及希望上了ERP后，迫切需要解决的问题。
通过上述措施，我们的调研效果相当好，客户也很满意。
四、修改并确定业务现状报告
按照我们的计划，从3月8日开始，我们要求A企业各部门用一个星期时间，写业务现状报告。我们收到报告后，仔细地阅读后，发现一些不清楚的地方，或报告没有写到，但我们比较关心的问题。总结起来，有如下问题：
1.文档格式不符合我们的要求。作为专业的咨询公司，在ERP实施中，各种文档都有专门的格式，虽然在调研前顾问已经做了培训，但有些部门还是没有完全按要求写。
2.流程图画的不规范。比如，我们规定，“矩形框”表示一个活动，“菱形框”表示判断，等等，有些部门没有按要求做。还有许多流程是跨几个部门的，本来要几个部门协调共同来做，但各自做各自的，结果不同部门对同一流程，画出来却不一样；另外，有些流程很复杂，无法用一个流程，就需要适当分割，用几个流程来描述，但业务部门不知道在哪里分割。
3.有些报告只写现状，没有写需求和期望。
针对这些问题，我们采用个别培训，与业务部门反复讨论等方式，最终确定了各部门（按ERP模块）的业务流程文档，有：总帐、应收、应付、资产、采购、分销、库存、生产计划、车间、设计等。
五、文档的重要性
前面提到顾问与客户的一切工作都与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性不可小觑。那么，文档到底对整个实施工作有怎样的积极性作用呢？ 首先，我们可以大致把ERP实施中的文档分为以下几类：
• 分阶段实施计划文档
• 分阶段目标设置文档
• 标准业务流程文档
• 标准编码、标准数据文档
• 标准参数设置文档
• 功能操作指南文档
这些文档伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；与此同时，它们亦记载了整个实施的过程和成果。
接下来，我们来分析这些文档的价值所在：
1.书面化的文档有助于实施方与企业方明晰各自的职责，信息互通，共同把握实施的节奏； 2.标准业务流程文档有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化；
3.标准编码、标准数据文档及标准参数设置文档更是ERP实施比不可少的基础资料，可有效减少重复工作，并可减少对正常工作的影响。如：万一企业人员由于误操作，导致初始设置的丢失，可利用实施的标准文档迅速补救，最大程度上减少对企业正常工作的影响。
4.功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。
ERP的实施过程少则几个月，多则一两年。在这个时间跨度中，项目组的人员难免要发生一系列变化；同时，实施完成后，企业的运行过程更是漫长的过程。因此，实施的标准文档将成为实施信息的公共载体，指导实施双方的工作。
六、结束语
经过这次调研，A企业上下反映良好。许多开始有畏难情绪的部门，经过与顾问反复交流，也信心实足。有一位业务部门的经理曾对笔者说，每一次与顾问交流，都对ERP有进一步的了解，同时他还建议把企业所有的业务流程汇编成册，这对企业理顺管理很有好处。确实是这样，成功的ERP实施离不开业务流程重组（BPR），而BPR的基础就是业务流程调研。之三－－解决方案设计
在演义之二，我们介绍了进行业务调查，要做哪些准备工作，调查过程中要注意哪些问题，调查结束后要出哪些文档和报告。一句话，业务调研阶段的主要目的是对企业的业务进行了深入的调研，明确了企业的需求和企业的现有业务流程。
完成业务调查后，我们进入了ERP实施过程非常重要的一个阶段棗方案设计。它主要任务是针对企业需求，在进一步分析企业业务的基础上进行业务流程重新设计，并提出系统解决方案；同时在测试环境进行业务模拟测试。具体来说在该阶段，主要要完成以下工作： • 业务分析与业务流程重新设计
• 业务需求与软件功能匹配
• 建立测试原型，并进行模拟测试
• 讨论、审批并形成最终解决方案
一、业务分析与业务流程重新设计
一般来说，一个企业主要的业务和流程有： 1.企业管理 7.生产运作 2.财务管理 8.销售定单管理 3.人力资源管理 9.销售和市场管理 4.营销管理 10.生产计划预测 5.物料管理 11.售后服务 6.新产品开发 12.采购管理
在业务调研阶段，我们要逐一对这些业务进行调研，与企业进行深入讨论，最后要总结提炼出每一项业务有哪些需求，并用图表的方式描述出这些业务的现有流程。由于现有流程是在传统管理模式下，与手工处理相适应的，所以这些流程不可避免的存在许多无效的活动，流程的运作成本高，效率低下。比如以A企业的采购管理流程为例，进行分析。A企业采购管理现状：
1.原材料品种规格多，常用的就有2万多种，采购任务重。
2.紧急采购任务多，占到全部采购任务的70%。主要原因有：一是没有完善科学的市场预测，没有办法提前做生产计划和采购计划。二是客户要求的交货期很短，有时生产部门给采购部门的采购时间只有一天，而对有些物料，不可能在一天完成采购，造成部门之间互相埋怨。三是不同客户要求不尽相同，标准件少，用增加库存的方法来实现对客户及时交货的承诺效果也不好，同时也违背了企业降低库存的目标。3.由于紧急采购量大，为满足生产要求，降低了对采购管理的控制。比如：许多采购没有采购定单。
4.即使采购基本上按使用部门的采购申请执行的，但在库存资产中，仍有不少呆滞库存。原因是使用部门提出了采购申请，但等到采购入库后，由于各种原因不来领用。
5.由于生产任务紧急，采购的物料还没有办理入库手续，就直接发到生产现场。
6.仓库资产与财务对帐工作量大。
根据上述业务现状，我们首先要对采购流程进行进行优化。一方面要通过流程加强对采购环节进行控制；另一方面，要简化采购流程，提高效率。根据ERP的管理思想，标准的采购流程图为：
二、业务需求与软件功能匹配
对企业的各项业务需求，需要与软件功能进行详细的匹配分析，以决定哪些业务需求，软件可以实现，是如何实现的；哪些业务需求软件不能实现，是否要做开发，等等。比如，下面是采购业务需求匹配分析表的例子。表中各字段含义如下： 编号－－需求编号（顺序号）差异－－表明是否是差异
业务需求－－对该项业务需求进行描述
匹配结果－－如果软件可以解决，注明在哪些模块中，如何解决的。如果软件不能解决，应该注明如何解决。
编号 差异 业务需求 匹配结果
采购接收到的数量要与**上数量进行匹配。在采购模块中在下采购定单时，需要选择匹配规则，匹配规则有：1**数量与采购定单数量比较。2**数量与采购接收数量比较。3**数量与检验合格数量比较。可以按企业需要选择一种。在应付款模块中企业可以在应付款模块录入**，然后选择采购定单进行匹配。
把企业的业务需求匹配后，基本上就形成了总体方案。
三、建立测试原型，并进行模拟测试
经过业务流程的重新设计和需求与功能匹配后，企业对ERP软件有了更进一步的认识，也了解了ERP系统中的业务流程。但系统真正上线运行起来后，企业没有感性认识。所以必须在真正上线前，做一个实战模拟。
首先，实施顾问在ERP的测试环境中，根据企业实际情况进行初始化设置，如科目结构、供应商、客户、物料编码、物料清单等。测试环境的初始化设置与系统真正的初始化不完全一样，相对来说，测试环境的初始化要粗一些。
其次，输入必要的数据，比如科目的期初余额。不要求用企业的真实数据，可以用一些假设的数据。
第三，在测试环境中做业务模拟测试。比如，对采购业务，从使用部门提出采购申请开始，到采购申请的审批，再到采购定单的生成、审批等过程要一一模拟。最后，测试各种单据、报表的打印，看看格式是否满足企业的需要。
四、讨论、审批并形成最终解决方案
1.建立测试原型后，实施顾问分模块对企业项目组成员进行计算机流程的培训。
2.培训完成后，实施顾问和项目组成员一起讨论，看看这样的解决方案是否满足了企业的需要。发现问题，要充分沟通，及时解决。
3.征求最终用户的意见，让用户真正喜欢用ERP系统。
4.企业项目**小组进行审批。
五、结束语
在产品设计制造过程中，有这样一条法则：如果在设计环节就发现产品的缺陷，其成本是1，但等到产品已经投入制造，才发现问题，给企业带来的损失可能就是 1000。在ERP实施中，这条法则也照样起作用。我们要尽可能在方案设计阶段，解决所有问题。顾问要非常清楚地向客户解释方案，这样，可以避免到真正上线时，不出或少出问题。之四－－模块实施上线
大家知道，要建一幢大厦，从大阶段看，要经过这样几步：
首先是建筑工程师要进行方案设计，设计方案就决定了大厦的总体架构。在方案正式确定之前，我们可以充分地讨论、修改方案，直到满意为止。当方案确定以后，在施工过程中不允许再修改方案，否则，前面许多工作将白费，成本很高。
然后，按照设计方案工匠们开始打地基、一层一层地施工。施工过程中，要按计划准备好各种建筑材料。否则，一种建筑材料没有及时到位，就会导致工程延期。
ERP实施就象建一幢大厦，也需要先设计、再施工。笔者在前面三篇文章中论述的ERP实施前的准备、总体需求调研、解决方案设计，就好比是设计。本篇文章“模块实施上线”好比是施工。总体方案设计作为ERP实施中的重要里程碑，必须要充分地与客户进行讨论、并获得客户的书面确认。从而避免出现房子盖了一半，再推倒重盖的后果。
“模块实施上线”就是在总体方案的指导下，分模块，如财务、分销、制造等，进行产品环境的初始化，准备并转换基础数据，确认系统开始运行。具体工作如下：
• 制订模块实施上线计划 • 准备基础数据 • 培训最终用户 • 应用产品设置 • 业务数据转换 • 确认新系统正常运作
一、制订模块实施上线计划
当ERP实施进入上线阶段，一方面，很多业务部门将切实参与到ERP实施工作中来；另一方面，上线阶段，工作量大，要准备的基础数据多。所以必须做好切实可行的上线计划，保证上线工作有序进行。在制订计划时，要注意：
1.计划要做到天，要详细规定每天应完成哪些工作。
2.计划一定要分到责任人，要确定哪些工作是由顾问做的，哪些工作是由客户做的，并要让具体执行人清楚地知道计划。
3.计划一定要规定截止时间，如规定在某月某日之前要准备好某项基础数据。
4.制订计划时，要考虑资源（人力、时间）制约。如财务部每月月底要准备财务结算，不能抽过多时间。
5.制订计划，一定要留有余地。根据我们的经验，在上线阶段会遇到各种事先没有预计到的问题，所以，过于紧凑的计划往往不能按期完成。
二、准备基础数据
在实施演义之一，我们说过，ERP成功三大因素依次为：人、数据、技术。可见基础数据准备的重要性。ERP中数据可分为两种：
一种称为静态数据，所谓静态数据一般不随时间不同而改变，如：①物料Item主文件，②物料清单BOM，③工艺路线Routing，④各部门、各种资源，⑤供应商基础资料，⑥客户基础资料，⑦会计科目等等。因为静态数据一般比较稳定，可以提前准备。
另一种称为动态数据，动态数据一般随时间不同而改变，如：①库存余额，②车间在制品余额，③总帐余额，④应收帐款余额，⑤应付帐款余额，⑥未结销售订单，⑦未结采购订单等等。这些数据要在各模块上线切换点的数据为准。比如，计划7月份总帐模块上线，一般以6月30日总帐余额为准。
在准备数据之前，顾问要准备一份“数据准备文档”，在该文档中要明确如下内容： 1.数据准备时间，范围。即何时完成，准备何时的数据，准备哪些数据。
2.明确双方责任责任。我们一般要求客户来准备基础数据，并保证数据的完整性、正确性（实际也只有客户自己才能做）；顾问只提供数据准备的要求、格式。
3.数据准备的要求。客户必须按照顾问要求的格式来准备，这一点非常重要，很有好处：（1）可以保证数据的完整一致。比如说，要准备供应商资料，我们在Excel中准备好空白如下表格。
序号 供应商名称
供应商编号 纳税登记号 分类 地址 联系人 1---这样每个准备供应商信息的人，都知道供应商资料应该包括：供应商名称、编号、地址、纳税登记号、联系人。
（2）方便核对数据。一旦在Excel中准备好数据，并核对无误后，就需要输入ERP系统，输完以后，再用ERP系统生成并打印报表。比如，对上述供应商资料，我们可以从ERP系统输出一份报表，去和Excel中的数据核对，看看在输入过程中是否出错。如果没有一份在Excel中准备好的完整资料，核对就比较困难，而且容易遗漏。
（3）如果基础数据量很大，一般就需要开发专门的数据转换程序，这样更需要按一定格式准备数据，否则，数据转换程序不会正常工作。
在实际工作，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照某种格式准备，作为顾问一定要和客户沟通，解释重要性。
三、培训最终用户
上线过程中，有很多数据要输入ERP系统，而且一旦上线后，最终用户就需要天天和系统打交道。为保证每个用户多能够熟练地使用ERP系统，培训就显得很重要。笔者在实施演义之一中已经对ERP实施中的培训作了详细论述。在这里再简单介绍如下：
1．让客户方项目组成员来准备培训教材，顾问提供指导。在ERP实施项目组中，客户方有专门的模块负责人，他们因为很多时间和顾问一起工作，而且已经接受过顾问的培训，有能力准备培训教材。同时，ERP上线以后，模块负责人作用很大，需要给他们一定压力来尽快熟练软件。2．顾问负责培训模块负责人（Train trainer），让客户自己来负责培训最终用户。
3．最终用户培训工作要经常进行。特别是如果客户原来计算机基础不是很好，一定要多做培训。4．培训要有一定的奖惩措施。为了提高培训质量，客户应该制订一定的措施，如规定，在经过一定时间培训后，要进行考试。考试不合格，进行补考，补考不合格，可以采取一定惩罚，以激励最终用户学习的积极性。
四、应用产品设置
设置（Setup）是ERP实施中一个专门术语，其含义简单地讲，就是按照企业的实际情况和需求，配置系统参数，把一个通用的ERP系统变成适合企业需要的计算机系统。比如，对总帐模块上线，以下工作就属于设置：
• 按企业需要设置会计科目结构，币种，会计日历，最终形成企业的会计帐套。• 按企业需要设置凭证的分类和编号规则。• 按企业需要设置凭证的审批方法。•......设置之前，需要准备一份“设置文档”。设置文档主要内容是设置的详细步骤，每一步是如何做的。设置文档是ERP实施中一份关键文档，必须要完成，有以下作用： 1．确保设置正确。如果没有一份书面文档，一面想一面设置，容易出错。
2．更正有依据。设置完成后，万一出现问题（系统出错、或有人更改了设置），可以查看设置文档，很快进行修改。
3．对客户来说，文档是知识的积累和转移。假如，某客户是一家集团公司，有许多类似的下属企业。在ERP实施中，一般的模式是先以1-2家企业做试点，试点成功后再推广。有了设置文档，推广工作就可以节约很多时间。
五、业务数据转换
一旦产品设置完成后，基础数据也准备好的话，下面的工作就是把基础数据导入ERP系统。数据转换需要事先制订转换策略，确定是手工输入、还是用程序进行转换。一般原则是，如果数据量不大，可以采用手工输入的方法，否则需要考虑用程序来进行数据转换。
基础数据导入ERP系统之后，下面工作就是要核对数据，核对方法是从ERP系统把数据以各种方式输出，和输入的数据进行核对。
六、确认新系统正常运行
上述工作均完成后，ERP系统就是要正式运行了。
1． 验证设置是否正确。比如总帐模块，各种基础数据输入后，经检查，均正确无误，但ERP系统生成财务报表就是不正确。这种情况下，我们就需要检查是否是设置问题。诸如此类的问题很多，需要一一验证。
2． 制订各种业务规则。上了ERP之后，许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同，而最终用户往往习惯了以前的做法，短期内可能不适应。为了确保ERP系统真正用起来，必须做好以下几点：
（1）做好培训工作。培训ERP系统的操作和ERP的业务流程，上面已经反复讲过。（2）制订详细的业务规则，规定企业各种业务在ERP系统中是如何处理的。并让每位相关的最终用户知道、理解。
（3）制订必要的制度，确保按规定操作，特别是在使用ERP初期，完善制度尤为重要。
之五－－系统并行运行和总结
在演义之一中，笔者谈到ERP实施大体要经过六个大的阶段，即：总体需求调查、总体解决方案设计、详细方案设计、模块实施与上线、并行运行、实施结束。前面我们用四篇文章的篇幅，逐一介绍了前面四个阶段。在本篇文章中，笔者将介绍“系统并行运行”，并项目实施做一个总结。系统并行运行
模块实施上线之后，有一段新老系统同时运行的时间，即系统并行运行期。在实施过程，大多数客户对这个阶段都比较认同，所以笔者也就不在赘述。在这里，只想谈下面几点： 并行的主要目的是为了保证新系统运行结果的正确性。
同时，ERP实施后，有很多流程和工作方法与以前不尽相同，并行可以让最终用户有一段时间去熟悉。
并行会增加用户的工作量，这一点客户一定要做好充分的思想准备，并做好最终用户的思想工作。顾问在并行之前，要根据项目实施情况，做好切实可行的并行策略，尽量减少并行工作时间，防止最终用户出现抵触情绪。ERP实施经验总结
笔者曾经提到，ERP实施中有一个成功等式： ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施
而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素，笔者在ERP实施中深刻地体会到这一点。那么怎样保证ERP成功实施呢？答案是成功的关键在于人——即实施人员，包括实施顾问和客户。
如果仅从实施顾问方面看，实施项目组一般由如下成员组成，即项目经理、模块负责人（财务、制造）、一般实施人员。其中项目经理负责整个项目管理的工作，如制定项目实施计划、控制项目的进展等等，一个好的项目经理是保证项目成功实施的重要因素。总结众多ERP项目实施经验，笔者发现在项目管理中，项目经理要注意如下几项内容： 项目开始时，不可轻易承诺项目何时完成
国内很多企业在实施ERP项目时，在项目启动后，甚至在项目还没有启动，就要求实施顾问提供一份详细实施计划，要求确定何时完成整个项目。特别是国内某些企业的ERP项目，往往需要某些机构的验收，这些验收单位一般事先规定了一个截止日期，要求ERP必须在该截止日期前完成。这个时候，项目经理面临压力 ——即需要给客户留下自信的形象，这种无形的压力驱使项目经理往往承诺客户提出的项目完成日期。
然而，在项目刚启动，就承诺一个非常明确的项目完成日期是比较危险的，这是因为，一方面，项目刚启动时，项目的实施范围通常还比较模糊和抽象、不是很具体。只有等到需求调研以后项目实施范围才会逐步具体化，即使到这时，项目范围还存在随着项目进展发生改变的可能性。另一方面，如果对客户承诺了一个固定不变最终期限，如果以后客户需求发生了很大改变，比最初项目评估时要复杂的多，因为完成日期已经无法更改，这样造成的后果是项目组成员需要投入更多的时间或者匆忙之下只能提交一份不令人满意的解决方案。
因此，项目经理必须和客户沟通，使客户明白，项目完成日期的确定取决于两个因素：一是需求调研完成以后，双方共同确认的项目实施范围；二是要考虑到项目所需资源约束。这样如果以后项目范围明显地超过最初确定的范围，项目经理就需要和客户讨论，要么让客户缩小项目范围，要么延迟项目完成日期。选择合适的顾问资源
如果实施任务非常紧急，项目经理应该在组建项目组时，考虑多配备经验比较丰富的顾问。如果顾问资源比较缺乏，应将项目实施完成延期到合适的时间，切不可随便用一些新手来代替。从项目一开始时，项目经理就必须严格控制项目质量，任何在质量上的妥协，都是项目后期出问题的潜在隐患。
另外在选择顾问资源时，不仅需要考虑顾问以前的业绩、能力，还需要考虑顾问的未来的潜力。明确的里程碑
在ERP项目实施中，必须制定明确的里程碑，以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目一开始，就需要让项目组所有成员知道在每个里程碑，以及目标。制定更细化的里程碑
大型ERP项目的实施往往时间很长，这样项目刚开始，项目组成员有一种错觉，认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分，制定短期的实施目标，让项目组成员时刻保持高效的工作状态，如果这些小的目标都能按时完成，那么整个项目按期完成就有了保证。
ERP项目实施时间长，对顾问和客户来说，成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分解，让顾问和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标，可以激发项目团队和客户的积极性。要经常性地交流与沟通，强调团队合作
交流与沟通包括项目组内部的沟通和项目组和客户之间的交流。
项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训，我们常常说ERP项目组是一个团队（Team），也就意味着团队成员之间必须要通力合作，才能保证项目成功。
ERP项目实施团队中，每一个成员都要把项目成功看成头等大事，任何事情都需要在保证项目成功的前提下去做；
在整个项目团队中，模块实施团队必须把自己负责模块的实施成功看作是整个项目成功的一部分。项目经理要时刻注意，防止出现侵蚀团队合作精神的苗头。
同时，项目经理一定要向客户强调一点，那就是，ERP项目实施成功不是顾问一方努力就可以了，它必须要有客户的紧密合作。
缺乏交流只会导致一些重复工作，减缓项目进展，甚至导致项目失败。计划安排要符合实际，留有余地
在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，无法完成。
不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户作出承诺。当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。
在更坏的情况下，项目虽然在最终期限前完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化（如组织机构调整、某些流程的改变），但顾问做出的ERP方案就不能适应，客户将感到很不满意。
所以项目经理必须注意，计划一定要切实可行，如果项目经理感到自己缺乏经验，应该虚心地向有经验的项目经理请教。这当中，笔者有一点感触就是——计划一定要留有余地，以应付一些突发事件。俗话说，“计划没有变化快”。项目经理都有以下经验，无论计划做的多好，实际情况总是会脱离计划，只是改变程度不同而已。由于ERP实施时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使**一切事情都按事先安排进展，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。严格控制项目范围
一旦和客户确定了项目实施范围以后，如果客户提出某项新的需求，而项目需求又会显著地改变项目范围，项目经理就必须评估它给项目计划的影响。并和客户达成协议，如果要满足这项新需求，必须延长项目实施时间。如果项目经理对实施范围控制不力，接受客户提出的新需求，但没有改变项目完成日期。这会使项目组成员感到灰心，因为他们必须要在同样的时间内完成更多的工作，特别是如果最初的计划本来就很紧时，更是如此。结束语
ERP实施涉及面广，影响企业各个方面，实施难度也比较大。为了保证ERP实施成功，很多ERP实施顾问公司，在总结了很多经验教训后，形成一套科学的 ERP实施方法，也就是说，ERP实施是有其自身规律性的。作为一名ERP实施顾问，笔者深感方**的重要性，同时在实施过程中，也感到企业往往对ERP 实施方法，知之甚少，一定程度上影响了ERP实施的顺利进行。
一、主持访谈的能力
访谈的目的获取信息
发布信息
推销一个注意，使之被认可
向一个人提问不是一件容易的事情，需要对被访者充满尊重和善意
访谈必须遵守的规则
准备访谈
1.确定访谈主题
2.列出所要涉及的访谈要点
3.对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划
4.选好访谈对象 ：掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人
5.与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和你的联系方法
进行访谈
选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作
在对方工作的地方进行访谈
访谈时间不要超过2小时
自我介绍，并再次说明访谈的目的
请对方作自我介绍、说明其职位
按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录
对不清楚的地方或需要详细说明的地方进行复述
访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解
结束访谈并致谢
访谈之后
撰写访谈报告，分清哪些是对方的语录，哪些是自己的理解
让被访者确认访谈报告
将所收集的信息交叉确认
建议
访谈计划不是一成不变的框框, 要善于突破计划的框架接受被访者主动说出的重要信息
访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向
提问举例
问：您收到的文档怎么样？
答：尽是错误
回答中缺少信息，应深究
补充问题 ： 什么样的错误？ 从哪儿来的？
问：你们的服务价格怎样？
答：人们认为太贵
补充问题 ： 谁认为这样？ 相对于什么标准而言？
问：你们部门工作质量怎么样？
答：有些部门的工作更糟
补充问题 ：哪些部门？更糟是什么意思？ 质量标准是什么？
问：质量好吗？
答：我知道工作质量好
补充问题 ： 您怎么知道工作质量好？
问：你们为什么使用这个流程？
答：因为我们必须这样，这是规矩。因为我没有别的办法
补充问题：为什么非这样不可呢？如果不这样将会出现什么情况呢？你们为什么不能？如果你们能这样做，将会怎样？
问：第一级检验是否做好了？
答：从来不对检验负责（主观判断）
补充问题：所有人都这样吗？您就从没有见过一人对其工作负责？就您一个人这样认为吗？您为什么说雇佣从来不？
问：处理会不会使工作推迟？
答：我知道您对这是怎么看（对方已有成见）
补充问题：您为什么这样想？您的判断依据是什么？您认为我对这件事有定论吗？
问：为什么不作更多的检验？
答：我很想作进一步的检验，但忙不过来
（对对方的因果关系提问）
补充问题：当您忙得过来的时候，您作进一步的检查吗？是否有过那么一天，您忙不过来的时候也作了进一步检验？
二、主持会议的能力
会议是一种沟通工具，它可以
促进信息流通
用集体智慧为问题寻求解决方案
作决定
准备会议
1.确定会议的TOP
Theme : 主题
Objectif：目标
Plan ：计划
2.确定与会者名单及会议时间和地点
3.作好各类后勤准备（纸版、投影仪等）
主持会议
按时开会
在纸版上写明会议的主题、目标、计划以及持续时间
方便工作的进展
方便与会这之间的交流
方便与会者的参与
平衡会议支持人和与会者的发言时间
发言离题时应及时将其拉回到主题上来 会议间要做一些阶段性的复述和小结
时常提示会议主题
会议结束时总结会议要点并明确会议的后续工作
取保对会议的跟踪
对会议（TOP的遵守情况、与会者的选择等）进行简短的分析
整理好会议纪要 ：（会议主题和目标、与会人员、所作的决定、下次会议的要点等〕，将整理好的纪要及时发布
跟踪会议决定的执行以及会议期间要求的信息的收集
建议
在安静的屋子内开会
会议超过两小时应考虑中间休息
会议主持人不要表态，让与会者**表达，应采取主动倾听的态度，复述发言者的思想，综合不同观点，以提问方式让发言人把隐藏的信息明确表达出来
始终与整个小组而不是一个接一个地与单个与会者工作
三、掌握专业文档编写的规则
定义：
书面交流（幻灯片、报告）需要让人读懂，因此要遵守行业内的特殊规则书面交流的目的不仅是传达信息，而且也是培训、鼓动、让人记住、使人产生行动的动机
事实 ：把一篇写得很好的文章放到100个人手中，90个人只看题目，75人只读题目和引言，40个人读到第一段结束，20个人扫过全文，5个人读完全文
幻灯片
目的：斥诸视觉、图解、使叙述生动、吸引听众、说服人、让人作决定
每张幻灯片必须是适当的 ：
与会议的TOP相一致
使会议进展增色
幻灯片的内容：
记录要让他人接受的观点
字体要大，以便远处的人能看得见
每张幻灯片上只表达一个重要观点，要使用短句
交替使用文字和图表，以方便阅读
幻灯片上只写关键字，将观点和论据留作口头表达使用
报告
目的 ：陈述事实，进行评议，提出建议
报告要精简 尽量压缩报告正文部分，以保证接收人读完它
应重分析、重建议、重结论，轻就事论事的陈述
辅助信息（详细资料、数据、中间计算等）应放在附录中以备读者查阅
报告要清晰
版面不要拥挤
语句要简短
内容要有良好的组织结构，段落标题要能反映出段落的内容
每5页应有一个小目录
重要观点要辅以例证和图表
建议
报告正文前要插入一段摘要
四、口头表达
口头表达面对的听众可能人数众多，其中有人可能怀有敌意，有人可能身居高位要在这样的听众面前自如地表达，必须掌握一定的口头表达的规则
演讲准备
了解听众的人员构成，他们的期待、语言特点、心理状态等等
确定演讲的目标
汇总所要转达的信息并将其归类
准备好讲稿
引言部分
介绍一个结构严谨、内容均衡的演讲框架（2～3个主要部分，每个部分分2～3个小部分）
引言部分结束时应将演讲框架突出地演示出来，并在每次更换章节时回顾总的框架
一开始就要吸引听众
表达主题
注意口头表述的质量（声调、节奏，）
变换姿态和位置
控制自己的发言（使用案例、图表、幽默）
控制内容，不要淹没在细节中以避免具体的技术问题
要表现出建设性的批评精神（分析利弊）和务实精神
要借助有说服力的数据和有意义的问题（用途、成本）
结束演讲
对演讲进行总结，必要时介绍一下后续事宜
向听众致谢
建议 ：
最后要留出问答时间
在重要问题上不要模棱两可
时常复述演讲内容
避免念讲稿，使用框图
五、图表的使用
图表以斥诸视觉的方式将数据表现出来，从而使之更有说服力它可以方便对可以量化的现象进行理解
最常用的三中图表
用直方图对不同类别进行数量比较
用圆饼图表示比率（份额）
用曲线表示趋势
另两类图表可以将信息以更复杂的形式表现出来
PARETO图（20－80图）
累计输入输出图可以用来很直观地表现出某部门工作量的变化，以及早准备相应的资源，控制和保证工期
六、主持培训
给一组人进行培训，需要 ：
从知识、技能和行为三个方面确定培训起点
将小组推向项目所预期的变更目标
主讲培训课程最好能做到 ：
开讲前 ：
确定具体要求（参加人员的需求、企业需求、总体目标、期待的结果、参加人员的能力）
设计培训（教学目的、方法、时间长短、详细内容、培训师、培训指南、学员讲义、日期、地点、费用）
向学员讲明培训目的及内容，以方便他们的参与
向每个学员发出邀请
开始培训时 ：
迎接学员（介绍场地、培训师、让学员自我介绍）
介绍作息时间、规则、讲义等
培训中 ：
把握传达信息的时机
变换讲课技巧（讲述、启发、案例、练习、大脑风暴）
变换授课工具（幻灯片、图表、模型、文件）
抓住小组的注意力，控制其反应
检查小组的进展情况（提问或让其复述）
注意自身行为举止（谈吐、书写、肢体语言、语调、声音、热情）
时常回顾讲课目标并作小结： “我们将到了哪里？”“下面将什么？”
培训结束：
评估培训
致谢
建议
所有培训成功的先决条件是从要获得的知识、要开发的能力和要支配的行为等方面表述培训的目标效果。
抓住每个学员的学习特点相应调整教学法。
讲，让人将，做，让人做，要不断变换教学法积极的参与比被动的听讲更有吸引力。
在组织培训前应提的问题：
这次培训是由谁发起？
需求者表达的培训目标是什么？
培训的对象是谁？
培训对象是否也感受到这种需求？
培训是否与机构、工具流程、市场或**环境因素的变化有关
有哪些**？
承诺的效果是什么？
培训内容准备的一般程序：
需求分析
制定授课程序（主题、顺序）
拟定授课大纲
制作讲义和教案
后勤准备
七、主持解决问题的会议
这种会议在一个具有工作积极性和必要技术能力的小组中进行，决问题
主持这类会议需要特殊的方法，主持人要经过训练
7步法 ：
其目的是用小组的集体智慧解 捕捉住问题：
将问题表书出来
列出问题的各个方面以及对其的种种看法
尽可能多地收集想法和注意
按照一定的标准（价格、紧急程度等）进行分类
按照小组讨论结果，把问题表述并记录下来
收集信息：
收集与问题有关的事实和问题的特性（什么，谁，何处，怎样，多少）。
将收集的信息进行分类整理，将事实与意见区分开来，把相矛盾的地方记录下来。
找出问题的原因：
列出各种可能的原因
分析每种原因对问题作用，估算其相对重要性，对原因的特性作详尽的描述，找出最重要的原因
寻求解决方案和测度指标：
想象出所有能对原因起作用的手段
定出可用来选择最佳解决方案的指标（价格、期限、利弊、可行性等）
选择一个或几个最佳解决方案
建立整改计划
沟通并付诸行动 实施整改计划，跟踪指标的变化
效果跟踪
把观察到的效果与预期效果相比较。
分析偏差原因，必要时提出纠正措施。
建议
会议分两次进行，工作要分配到人，并非每个阶段都要集体工作。
为了评测进展效果，应选一些有意义的综合性的指标指标要便于理解，人人都要了解指标的内容并对之进行跟踪，由负责人对指标进行评价。
在对整改计划进行跟踪时，要对项目成功指标进行逐一检查。
RP在我国推广应用已有近20年**了。期间，人们经常以各种形式评论和关注ERP在我国应用成功率不高，未能实现预期目标这个现实问题。那么缘何成功率不高，瓶颈究竟何在？这个问题如果不能从根本上加以认识和解决，必将继续制约ERP在我国的应用与发展，进而影响我国企业管理水平的提高、我国信息技术的应用、我国工业化的推进和国民经济的可持续发展。
大量研究与实践已充分表明：ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网、应用软件和软件实施，而主要取决于以下八个方面，核心是如何通过提高思想认识来增强企业主体意识。只有增强了企业主体意识，才能提高企业主体能力，发挥企业主体作用，才能从根本上提高ERP在我国的应用成功率。
问题之一：应用ERP的根本目的应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法和信息技术的基础上，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业管理的跨越式发展，从而提高企业管理水平，加快工业化进程，确保国民经济可持续发展。因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个简单的计算机硬件、应用软件和互联网系统的建设。然而，就是这个根本目的时至今日仍未被多数企业所全面、深入地认识，并贯穿于ERP应用全过程。
问题之二：ERP项目是一个企业管理系统工程
很多企业未能从本质上充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅停留在表面上视其为企业信息化建设工程，以致实际应用中既没有结合我国尚未完全实现工业化，我国广大企业长期处于管理粗放、落后的实际状况，从而立足于深化**和管理创新；也没有把应用ERP与应用其它现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用。
问题之三：ERP的作用和特点
虽然ERP是一种源于美国的现代企业管理思想和方法，在国内外应用中也取得了明显的绩效，但它毕竟不是唯一的现代企业管理思想和方法。然而，这些年来由于国内过度的宣传和炒作，使得人们在应用中对它寄于很高的期望，严重忽视了它自身的作用和特点及其适用条件和适用范围。
问题之四：基础数据的准确性和时效性
大多数企业运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。这一方面深刻揭示了我国目前企业管理水平低下，亟需提高的现实问题；另一方面也充分反映了这些企业对基础数据的准确性和时效性与提高我国企业管理水平和ERP应用成功率的关系缺乏足够的认识。
问题之五：ERP项目管理体制和运作机制
大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全的ERP项目管理体制和运作机制，不能对ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如：制定明确量化的ERP 应用目标、建立健全的企业全员培训体系和考核体系、引入管理咨询、进行ERP项目需求分析、开展管理创新工作、实行业务流程重组、实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。
问题之六：ERP项目前期准备工作
大多数企业ERP项目的前期准备工作仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行ERP项目需求分析、开展管理创新和实行业务流程重组的必要性与紧迫性。特别是未能通过各种有效途径，加强以人为本的管理工作，提高企业主要**、项目主管和业务骨干掌握和运用相关知识，并使其迅速转化为现实生产力的能力。
问题之七：ERP项目需求分析
大多数企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。也就是说，企业现行管理中哪些问题是ERP能解决的，哪些问题是ERP不能解决的，需要同步运用其它相关管理思想和方法才能搞清楚并加以解决，达到表本兼治的目的。
问题之八：科研成果的应用
在我国，一方面科研游离于产业之外，及科研脱离企业需求和实际应用的现象十分普遍；另一方面，在ERP应用领域，一些针对如何提高我国ERP应用成功率和企业管理水平，且经过实践验证为行之有效的科研成果，如：制定明确量化的ERP应用目标，持续不断地开展ERP等现代企业管理思想，方法和应用培训，认真做好ERP项目前期准备工作，引入管理咨询，进行ERP项目需求分析，开展管理创新工作，实行业务流程重组，确保基础数据的准确性和时效性，实行 ERP项目监理制，实行ERP项目评价制和ERP应用绩效评价指标体系等等，也长期不能被那些正在建立或准备建立ERP系统的企业所全面、深入地认识和应用，不能被迅速转化为现实生产力。
1、观念转变
ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选择系统时，仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的参与。项目负责人由技术部门的**担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。
ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到，ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。
2、加强培训
培训是一个老话题，可它也是目前ERP实施中的难题。和前几年相比，大部分企业**对企业信息化的认识有了很大的提高。但如果不加强培训，认识也只能停留在表面上，与具体的实施还相差甚远。
3、制度保证
ERP项目要实施成功，制度的保证是非常重要的。ERP实施后，会改变很多流程，也会涉及到各个部门的利益，所以，在实施每一模块时，都要制定相应的制度同时下发，以制度来保证整个项目的顺利实施。
第四篇：创达全过程工程项目案例
河南创达建设工程管理有限公司
公司简介
河南创达建设工程管理有限公司(简称“创达管理”)创立于1992年，是具有房屋建筑工程监理甲级、市政公用工程监理甲级、机电安装工程监理甲级、化工石油工程监理甲级、公路工程监理甲级、人防工程监理甲级、水利水电工程监理乙级、工程招标代理机构甲级资质、政府采购代理机构甲级资质、中央投资项目招标代理机构甲级资质、造价咨询甲级资质的综合性工程咨询企业，是国内从事工程建设监理业务较早的企业之一，河南监理行业二十强企业，河南招标代理企业二十强企业，河南监理行业突出贡献单位，河南省建筑业骨干企业，河南省全过程咨询重点培育单位，河南省工程咨询行业十佳杰出单位。
公司成立了市场开发中心、运营管理中心、工程管理中心、招标代理中心、造价咨询中心、行政管理中心、财务管理中心、PPP咨询中心、BIM咨询中心、专家委员会、总工办、全过程咨询中心、创新创业发展联盟、90创业支持中心等部室。组织机构健全、专业齐全配套，可以承担工程项目的前期策划、可行性研究、设计阶段、招标阶段、施工阶段等全寿命周期项目管理及节能技术咨询服务、招标代理服务、造价咨询服务。公司管理通过GB/T19001-2008 ISO9001:2008质量体系认证、GB/T24001-2004 ISO14001:2004环境管理体系认证、GB/T24001-2004 ISO14001:2004职业健康安全管理体系认证。
二十五年来，公司累计服务项目万余项，合同履约率100%。其中国家级、省部级重点项目千余项，获得国家级鲁班奖、省级及以上中州杯、金杯奖、质量奖等300多项。公司连续多年被评为省、市先进企业、重合同守信誉企业，为全省监理行业唯一一家“十五科技推广先进单位”。创达在积累了宝贵的管理经验同时，聚集了一大批专业优秀的人才，现拥有各种专业技术人员500余人，其中注册监理工程师、造价工程师、结构工程师、建筑师、一级建造师、咨询工程师等150余人。先后参与编写了《河南省十一五建筑节能规划》、《河南省建筑节能培训教材》、《粮食平房仓设计规范》、《粮食仓库建设标准》等规范标准，参与组织了《建筑节能工程施工质量验收规范》的全省宣贯、“国家粮库智能决策系统”、“大型粮仓技术研究”、“郑州市既有建筑能耗统计”等多项科研课题。
展望未来，“创达管理”将以“质量铸品牌、需求促发展、特色创天下”作为企业发展的不变宗旨，以打造国际一流的全过程咨询服务企业作为愿景，竭诚为社会提供科学化、社会化、专业化的工程项目管理作出自己的努力！
全过程咨询发展方向
1.定义
全过程工程咨询，涉及建设工程全生命周期内的策划咨询、前期可研、工程设计、招标代理、造价咨询、工程监理、施工前期准备、施工过程管理、竣工验收及运营保修等各个阶段的管理服务。高度整合的服务有利于以更短的工期、更小的风险、更省的投资和更高的品质完成工程建设。
我国工程咨询业起步较晚，伴随着改革开放的春风而诞生成长，至今走过了30多年的发展历程。从它诞生的那一刻起，全过程咨询的概念就已提出，工程咨询的定义是以技术为基础，综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学和管理方法，为经济社会发展、投资建设项目决策与实施全过程提供咨询和管理的智力服务。
推行全过程工程咨询服务是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，是提高工程建设管理水平，提升行业集中度，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施。同时也是我国现有勘察、设计、施工、监理等从业企业调整经营结构，谋划转型升级，增强综合实力，加快与国际建设管理服务方式接轨，是为去除现有“小、散、乱、差”窘境的最佳举措，更是适应社会主义市场经济发展的必然要求。
2017年5月，国家和地方陆续出台了关于推动全过程工程咨询的相关政策和制度，住房城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知，预示着这一国际成熟的建设模式将在中国慢慢生根发芽。推行全过程工程咨询是深化工程建设项目组织实施方式改革、提高工程建设管理水平、提升行业集中度、保证工程质量和投资效益、规范建筑市场秩序的重要措施，勘察、设计企业将借此转型升级、增强综合实力、加快与国际建设管理服务方式接轨。全过程工程咨询对于传统的管理模式、建设模式、企业运行模式均提出了新的要求和挑战。全过程工程咨询模式的提出是政策导向和行业进步的体现。全过程工程咨询符合供给侧结构性改革的指导思想，有利于革除影响行业前进的深层次结构性矛盾、提升行业集中度，有利于集聚和培育适应新形势的新型建筑服务企业，有利于加快我国建设模式与国际建设管理服务方式的接轨。2.发展优势
在传统建设模式下，设计、施工、监理等单位分别负责不同环节和不同专业的工作，项目管理的阶段性、专业分工割裂了建设工程的内在联系。由于缺少全产业链的整体把控，易出现信息流断裂和信息“孤岛”，使业主难以得到完整的建筑产品和服务。与传统模式相比，全过程工程咨询的优势主要体现在节约投资成本、加快工期进度、提高服务质量、有效规避风险四个方面。（1）节约投资成本。
全过程工程咨询采用单次招标方式，可使合同成本大大低于传统模式下设计、造价、监理等分别多次发包的合同成本。同时，由于咨询服务覆盖了工程建设的全过程，有利于整合各阶段工作内容，实现全过程投资控制，还能通过限额设计、优化设计和精细化管理等措施提高投资收益，确保项目投资目标的实现。
（2）加快工期进度。
全过程工程咨询可大幅度减少业主日常管理工作和人力资源投入，有效减少信息漏斗、优化管理界面；另一方面，不同于传统模式下冗长繁多的招标次数和期限，全过程工程咨询可有效优化项目组织、简化合同关系，有利于解决设计、造价、招标、监理等单位之间存在的责任分离等问题，加快建设进度。（3）提高服务质量。全过程工程咨询有助于促进设计、施工、监理等不同环节、不同专业的无缝衔接，提前规避和弥补传统单一服务模式下易出现的管理漏洞和缺陷，提高建筑的质量和品质。全过程工程咨询模式还有利于调动企业的主动性、积极性和创造性，促进新技术、新工艺、新方法的推广和应用。（4）有效规避风险。
在全过程工程咨询中，咨询企业是项目管理的主要责任方，在全过程管理过程中，能通过强化管控有效预防生产安全事故的发生，大大降低建设单位的责任风险。同时，还可避免与多重管理伴生的腐败风险，有利于规范建筑市场秩序、减少违法违规行为。（5）重塑企业形象。
模式的提出，符合侧供给改革指导思想，有利于革除影响行业前进的深层次结构性矛盾，提升行业集中度，是国家宏观政策的价值导向，更是行业发展不可阻挡的趋势；模式的推广，有利于集聚和培育出适应新形势的新型建筑服务企业，加快我国建设模式与国际建设管理服务方式接轨；模式的发展，对于提升建设管理行业的服务价值，重塑原有行业企业形象有着重要意义
总之，实行全过程工程咨询，其高度整合的服务内容在节约投资成本的同时也有助于缩短项目工期，提高服务质量和项目品质，有效地规避了风险，这是政策导向也是行业进步的体现。
全过程咨询服务
在新的建设形势下，公司提倡创新观念，提供多种管理模式服务，从监理延伸至项目管理及代建，依托全过程项目管理服务的业务优势，创达监理能够为业主提供传统监理以外的“监管合一”、“监理延伸项目管理”、“监理代建化”等延伸服务，实现项目管理的增值服务，合理配置资源，力争优势互补，与工程建设方共赢未来。
平顶山市卫东区大营村棚户区改造工程
该项目采用“项目管理+监理一体化”服务组合，服务优势：实行一体化管理，有利于管理上的有机结合，从而真正实现管理团队的合二为一。一体化管理不仅使得人力资源配置得到进一步优化，而且使各项管理工作更加细化、更加明确，同时，避免了管理层次的重复设置和工作内容的相互重叠，避免了职责不清、相互扯皮现象的产生，管理人员精简而工作高效，大大节省了人力资源，降低了管理成本。统一信息标准、加快流转速度。一体化管理，使信息的采集、反馈、归档都在同一起点或同一层面上，要求一致、标准统一，使管理体系直线扁平化，加快信息流转的速度，反馈及时，有效地提高了工作效率。
平顶山市卫东区大营村棚户区改造工程，建筑面积为115926.5㎡，每栋楼地下二层，地上23层，建筑总高度67.000m，为监理、项目管理一体化全过程委托管理项目。
河南省民主党派大楼全过程管理项目
该项目采用“项目管理+造价咨询+监理为一体”的项目管理咨询；在项目的管理过程中，我们围绕顺利达成项目建设目标，充分发挥了项目管理+造价咨询+监理一体化服务的优势，体现了专业咨询能力、技巧和职业精神，为项目业主提供了满意的服务，同时，我们也积累了宝贵的经验，获得了切实的体会，通过探索与总结，我们认为，要充分发挥项目管理+监理一体化服务的优势，主要应在于：充分运用既有的工程监理经验，合理运用项目管理技术，探讨和充分发挥项目管理+监理全过程工程咨询管理的优势，确保优质、高效建成项目和建设目标的圆满实现。运用好“范围管理与策划管理”的指挥棒，是有效开展项目管理+监理一体化服务的基石。识别项目范围和编制《项目管理计划书》、《项目管理手册》，是全面落实项目管理+监理服务工作的基础，也是项目管理+监理服务工作的灵魂，更是后期管理工作开展的基础文件和基本依据。
工程总投资为17826万元，总建筑面积约33828.59㎡，容积率为2.5%，绿化率30.04%，此项目为全过程管理项目，河南省重点项目。
河南金地粮食物流园区地下仓项目（科研项目）
该项目采用“项目管理+造价咨询+监理为一体”的项目管理咨询；是公司在2015首度尝试全过程项目管理的科研项目,提升项目管理工作与监理工作的协调作用；有效降低业主成本；有利于发挥项目管理人员的管理优势；
为了课题研究与项目的实施需要，河南工业大学作为课题研究单位负责牵头组织实施地下生态储粮新型仓科研工作；该项目由河南工业大学牵头负责科学研究，河南工大设计研究院负责地下生态储粮新型（生产性试验）仓建筑及结构优化及完成设计图纸，河南金地粮食集团有限公司负责提供建设场地、建设资金并实施建设，河南创达建设工程管理有限公司实施项目管理，河南金地粮食集团有限公司确定在郑州市中牟县郑庵镇，万三公路以东，万洪路以北的河南金地集团粮食物流园区内建设“河南金地集团粮食物流园区低温节能地下生态储粮新型（生产性试验）仓项目”。本工程为2×1排列的两座生产性试验地下粮仓（单仓仓容3500吨，总仓容0.7万吨，单仓外径25.6m）；
第五篇：工程项目质量全过程控制
工程项目质量全过程控制
2010-4-21 14:43:55作者：佚名来源：管理人网 [字体：大 中 小]
关键字：工程项目质量过程控制
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工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。工程项目质量主要包含了功能和使用价值质量、工程实体质量。从功能和使用价值来看，工程项目质量体现在适用性、可靠性、耐久性、外观质量、环境协调性等方面，它是相对于业主的需要而言的，没有固定统一的标准。从工程实体质量来看，工程项目质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量。
我国多年来的工程建设实践和发达国家成功的建设项目管理经验都证明，工程项目质量是按照项目建设程序，经过工程建设系统各个阶段而逐步形成的。工程项目质量问题贯穿于建筑项目的整个寿命进程，从工程建设的可行性研究、投资决策、勘察设计、建筑施工、竣工验收直至使用维修阶段，任何一个环节出了问题，都会给工程质量留下隐患，影响工程项目功能和使用价值质量，甚至可能会酿成严重的工程质量事故，这就是所谓的的“99+1=0”。只有切实遵循客观规律，重视各个环节的质量监督与控制，才能保证工程建设质量的全面实现，从根本上铲除工程质量的诸多缺陷与隐患。
1、投资决策阶段质量控制
工程项目质量是工程建设三大控制目标之一，应当受到工程建设各方的高度重视。当前，工程项目质量控制主要集中在项目建设实施阶段，主要重视对工程实体质量形成的控制，国家已颁布实施了大量的工程建设标准、法规、规范等，实行了监理制、招标投标制、项目经理负责制、质量监督制、检测制、质量保修制等项制度，对工程实体质量的形成进行控制。这使得我国工程建设领域较为严重的质量现状正在得到逐渐的改善，工程实体质量正在不断提高。
然而，当前我国对投资决策阶段的质量控制却重视不足，对投资决策阶段质量控制的必要性认识不足。我们重视施工阶段的质量控制，认为质量控制主要是项目实施中的工作，我们忽视投资决策阶段的质量控制，主要体现在忽视对项目功能和使用价值质量的控制。因此，我国当前工程项目功能和使用价值质量问题较为严重。大量的工程建设项目自决策开始就存在质量定位不准，质量目标难以满足业主的需要，质量目标与业主投资目标失衡，项目功能和使用价值不能适应社会、经济发展，功能折旧快等现象，这对国家、对项目业主均带来了巨大的损失。
工程项目的投资决策阶段是进行可行性研究与投资决策，以决定项目是否投资建设，确定项目的质量目标与水平的阶段。项目投资决策阶段的质量控制的好坏直接关系到工程项目功能和使用价值是否能够满足业主的要求与实际情况。项目决策阶段是影响工程项目质量的关键阶段。
对于工程建设项目，需要控制的总体目标是投资、质量和进度，它们三者之间是互相制
约的，因此，要做到投资、质量、进度三者协调统一，达到业主最满意的质量水平。加强投资决策阶段的质量控制，就是要提高可行性研究深度以及投资决策的准确性与科学性，注重可研中多方案的论证;注重考察可行性研究报告是否符合项目建议书或业主的要求;是否符合国民经济长远规划、国家经济建设的方针政策;是否具有可靠的自然、经济、社会环境等基础资料和数据;是否达到了内容、深度、计算指标的相应要求。
此外，在投资决策阶段，进行可行性研究报告的审查，应借鉴发达国家的专家审查制度，由政府依法委托与工程建设无经济利益关系的有关专家组成论证委员会，专家委员会直接对国家负责，对于不合理的方案专家委员会可以行使否决权，彻底摆脱项目决策立项过程中的长官意志和行政干预(如“献礼工程”、“领导工程”等)。这样，才能确保建设项目以最少的消耗取得最佳的效果，从建设前期就为工程质量奠定坚实的基础。
2、设计阶段的质量控制
工程项目设计阶段，是根据项目决策阶段已确定的质量目标和水平，通过工程设计使其具体化的过程。设计在技术上是否可行、工艺是否先进、经济是否合理、设备是否配套、结构是否安全可靠等，均将决定工程项目建成后的功能和使用价值，以及工程实体的质量。国内外的建设实践证明，由于设计失误而造成的项目质量目标决策失误、造成的工程质量事故占有相当大的比例。因此，应充分认识到，没有高质量的设计，就没有高质量的工程，精心设计是工程质量的重要保障。因此，设计阶段是影响工程项目质量的决定性环节。
加强对设计阶段质量的控制，除应健全与完善设计单位质量保证体系外，还应大力推行设计监理。建设单位应从设计阶段起委托监理单位介入设计质量监督。目前，我国的建设监理主要是对项目施工阶段的监理，设计监理做的较少。为了进一步保证工程质量，应采取措施加大对设计监理的推广力度。在设计监理中，监理单位要加强对设计方案和图纸的审核、监督，在初步设计、技术设计阶段重点审核设计方案能否满足业主的功能和使用价值要求，以实现业主的投资意图。在施工图设计阶段，重点在于设计图纸能否正确反映设计方案，能否满足工程实体质量要求，如:检查计算是否有误，选用材料和做法是否合理，标注的设计标高和尺寸是否有误，各专业设计之间是否有矛盾等。
3、工程项目施工阶段的质量控制
工程项目施工阶段，是根据设计文件和图纸的要求，通过施工形成工程实体的阶段。这一阶段直接影响工程项目最终质量，尤其是影响工程项目实体质量。而工程项目实体质量关系到人民生命财产安全，因此施工阶段是工程质量控制的关键阶段，仍然是当前进行质量控制的重点和核心阶段。当前，工程项目施工阶段的质量控制理论与实施措施较为完善，控制工作的重点应主要放在各项制度、措施的落实上，应进一步加强实施过程中的监督与控制力度。在这个阶段，应奉行以人为本、预防为主、坚持质量标准、严格监督检查的基本原则，确保施工质量符合国家有关的施工技术规范及合同规定的质量标准。施工阶段的质量控制主要围绕以下几个环节进行。
3.1承包单位自身的横向质量控制
由于，承包单位是工程项目形成工程实体的直接生产者，因此其自身的质量控制对于工
程项目质量的形成具有最重要的作用。加强承包单位的自身的质量控制，主要应建立健全施工企业的质量保证与管理体系。控制中重点应放在以下几个方面:
1)在落实人员岗位质量责任制的基础上，加强对施工人员的动态管理，把握人员进场的考核、使用中的监督与评定等。
2)通过严格、科学的试验和检查以及自身的施工经验来保证原材料、构配件的质量。
3)积极开发和推广有利于工程质量的新技术、新材料、新设备和新工艺，对那些工程量大、技术含量高、质量要求严的分部分项工程，应集中力组织技术公关，努力把质量上的可靠性、技术上的先进性合理的融合在一起。
4)采用“分级控制，分层管理”的模式。在公司总部设置质量保证部，负责工程质量总策划、工程创优计划的指定，最大限度的为项目部提供技术支持和管理支持;项目部负责创优计划的实施，确保分项工程优良率，实施对分承包方的管理、过程质量控制，并及时向总部反馈质量信息;分承包方负责工程的施工，严格按项目部的要求进行操作，干好每一道工序，以保证分项工程质量。
此外，为了充分调动承包单位自身进行质量控制，提高工程项目质量的积极性、主动性，将工程质量目标同承包企业的利益紧密挂钩，实施“按质论价”、“优质优价”是非常必要的。因此，建设单位在与承包单位签订工程承包合同时应明确达到或超过质量目标时给予承包企业的的奖励和价格补偿，以及达不到质量目标时应处以的罚款。而且无论是奖励、补偿或罚款均应该在量上达到一定的程度，以便能够真正起到对承包企业的激励作用。
3.2建设单位通过监理单位对工程项目进行的质量控制
建设单位对工程项目进行的质量控制，对于准确实现工程项目的功能和使用价值质量、实体质量具有重要作用。随着社会经济的发展，工程项目管理中的科学性、复杂性、风险性越来越强，建设单位将对工程项目的控制与管理委托给专业化、社会化的监理单位进行已经成为必然。
建设工程监理的质量控制目的在于保证工程项目能够按照工程合同规定的质量要求达到业主的建设意图，取得良好的投资效益。应当注意的是，工程监理的质量控制不能仅仅满足于通俗意义上的旁站监督，而应进行全方位的质量监督管理，贯穿于施工准备、施工、竣工验收阶段。监理工程师应综合运用审核有关的文件、报表，现场质量监督与检查，现场质量的检验，利用指令控制权、支付控制权，规定质量监控工作程序等方法或手段进行质量控制。质量控制的主要工作内容应包括：审查施工单位编制的施工组织设计;组织设计交底与图纸会审;审查分部分项工程的施工准备情况;检查原材料、构配件、设备的规格和质量;检查施工技术措施和安全防护措施的落实情况;协商、控制工程设计变更，检查工程进度和施工质量;验收分部分项工程质量;督促整理技术档案资料;督促履行承包合同;组织工程竣工验收等。
3.3政府监督机构的质量控制
政府监督机构的质量控制是按照城镇或专业部门建立有权威的工程质量监督机构，根据有关法规和技术标准，对本地区(本部门)的工程质量进行监督。其目的在于维护社会公共利益，保证技术法规和标准的贯彻执行。
目前，我国建筑工程质量事故仍然较多，政府监督机构对于工程质量的监督管理应予以加强而非削弱。政府监督机构应按照有关规定认真负责的履行自身的职责，不应流于形式，更不应为了经济利益等各种原因而放松监督或故意失职。为了能够充分发挥质量监督机构的作用，可以改变目前由建设单位按照规定向质量监督机构交纳监督费的做法，相应地变为由政府从建设单位税收中划拨监督费用，以期维护工程质量监督机构的独立性和权威性。
4、竣工验收阶段的质量控制
工程项目竣工验收阶段，就是对项目施工阶段的质量进行试车运转、检查评定，考核质量目标是否符合设计阶段的质量要求。这一阶段是工程项目由建设转入使用或投产的标志，是对工程质量进行检验的必要环节，是保证合同任务全面完成、提高工程质量水平的最后把关。做好竣工验收工作，对于全面确保工程质量具有重要意义。加强竣工验收阶段的质量控制，主要是要严格执行竣工验收制度和验收程序。主管部门应加大力度，纠正和查处项目法人将未竣工验收或竣工验收不合格工程交付使用的违法行为，通过层层验收把关，确保工程建设质量的全面落实。
5、使用阶段的质量维修保障
任何商品都有售后服务，建筑物也不应例外。在工程项目竣工验收交付使用后，在规定的保修期限内，因勘察设计、施工、材料等原因造成的质量缺陷，应由施工单位负责维修，由责任单位负责承担维修费用。工程质量得到正当的保修，对于促进承包单位加强工程质量管理具有积极作用。
此外，一些发达国家推行强制工程保险制度的做法也是值得我们仿效的。这些国家法律规定，工程竣工后，施工承包单位应当在较长时间内负责保持项目质量要求。但由于质量责任期较长，一旦工程出现较大质量问题，承包单位经济负担很重，业主也不能及时得到补偿。而如果采取强制工程保险制度，承包单位必须向保险公司进行工程投保，保险费率根据建筑物的风险程度、承包单位的信誉、质量检查的深度等综合考虑。工程交付使用后，第1年内发生质量问题，由承包单位负责维修并承担维修费用，其它年份发生质量问题，由承包单位负责维修，保险公司承担维修费用。
实行强制工程保险制度，保险公司将积极协助监督承包单位进行全面质量控制，以保证工程质量不出问题，保险公司就可以不承担或少承担维修费用。而承包单位为了提高企业信誉、承接更多的工程及争取保险费的优惠，必然加强自身的质量意识和质量管理，想方设法提高工程建设的质量水平。只有这样，承包单位才会赢得良好的社会形象，在激烈的市场竞争中维持生存，寻求发展。因此，工程保险制度的推行，迫使各个方面为了维护自身的利益积极参与工程质量的监督控制，客观上最大限度地保护了国家和使用者的合法权益，有利的促进了工程建设质量的良陛循环。
6、结束语
工程质量问题关系到国家的根本利益及人民群众的生命财产安全，我们应该学习借鉴发达国家成功的管理经验，在工程建设的每个阶段把好质量关，从制度上、组织上、人员上加强管理，健全适合我国国情的工程质量监督管理体系，消除工程质量隐患。
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