QC08000认证关注要点

第一篇：QC08000认证关注要点

二.推行计划

推行计划是展开体系推行工作的很重要的环节。基本上工作进度的展开都是围绕计划来展开的。

样式可以采用甘特图。

简单的罗列几个项目：一 导入策划（现有体系诊断，成立HSPM推行小组，RoHS／WEEE／080000体系导入相关培训，080000内审员培训及资格认定，制订HSF方针政策／管理者代表任命）二推行策划（法律法规要求／客户HSF要求评估，建立HS清单，QA培训（产品风险识别、产品检测），PR培训（合格供应商资格建立，评价及再评鉴），PE培训（新产品策划、物料编码、承认、工程变更），HSPM二阶文件探讨／修定／发行，HSPM 三阶文件修定／发行，材料／制程／治工具HSF评估及控制计划的设定 三 推行落实（HSPM系统文件倡导，方针政策全员倡导，体系运行，内部审核及改善，管理审查及改善）四 认证阶段（认证申请 取得证书）。以上的计划只是一个参考，也可以根据组织的规模和生产模式自己去调整。在实际工作进行到那个阶段及时和计划来进行对比，报告给你的上层领导知道。这是属于一个技巧性质的东西，个人去把握。

三.供方管理

供方是组织实施生产提供原料的源头，供方管理是一个非常重要的部分。体现在QC080000体系要求的7.4条款，需要建立供方管理作业程序 采购程序等相关的程序文件。

管理的内容包括：供货商的选择标准制定；供方审核（哪些需要现场审核，哪些需要书面的评审，组织可以自己依据供方的分类结果去定义）；和供方签订《环保声明书》等类似的协议，保证组织降低成本风险（当然有很多供方不愿意签订这个协议，组织自己去沟通）；可按照物料的重要性去对供方进行分类（例如重要物料、配合性材料、一般材料等等）；建立合格供方名录（也有称为绿色供方名录：绿色供方名录个人理解为是能够通过过组织的有害物质内容的评审，并且在交货的过程中未发生有害物质超标的厂商才可以有资格）。

供方的风险等级评估是一个非常特殊的工作。企业根据物料的风险（可能含有有害物质的风险）A、供方自身的风险B（例如某个供方曾经出现过有害物质超标的案件可以定义为高风险供方）去综合评定一个供方最终是高还是低还是一般的风险（A*B的数值就是最终供方的风险评分）。例如塑胶材料可能会添加卤素类的阻燃剂，那么塑胶类的材料就可以定义成高风险物料；再如不锈钢材料含有重金属的可能性很小就可以识别为低风险物料。

四.和供方签订的环保协议

协议书只是发生官司才会生效，他降低组织的成本风险，并不一定保证供方不出有害物质超标事件。企业一窝蜂的搞这些，也是形成了一个自然规律。具体怎么去操作，提供几个建议： 1 可以定义你的供方的分类 ； 有些比较NB的供方不愿意签可以在你的供方管理相关程序中定义解决的措施； 3 逐渐更新的要求或者法律法规及时传递到供方，进行信息共享； 这个协议书不要罗列任何的具体的HS物质：比较麻烦，一般签订一年的有效期就可以了； 企业更新了自己的HS管控清单也要及时传递到供方； 注意供方提交的类似SGS、CTI 测试报告基本上都是RoHS测试项目，顾客的特殊要求（卤素 PFOS 等等）一定要传达到供方，如果有需要请供方送测； 7 注意对供方按照材料的性质进行风险等级评估：评估的方式组织自己去定义（如有害物质超标案件件数、材料的风险等等方面去综合考虑）；

五.IQC在QC080000推行中的角色

采购回来的产品就会转到IQC，IQC除了去检验性能尺寸等相关项目外，还要针对有害物质含量去做检查，当然频次和抽样方案可以按照物料和供方的风险等级评估结果自己去定义。IQC人员一定要具备识别供方提供或者自己送测报告的真伪的能力。这个能力需要定义到你的相关的文件中。

六.物料及辅材管理

这里的物料涵盖主材料，附属材料，包装材料，（也可能有化学品）等内容。

物料管理：进料物料管理，制程的物料管理，半成品管理，完成品管理等等按照制程的进程的划分；附属材料也叫耗材的管理，化学品管理。

可以建立《物料管理作业程序》《进料检验作业程序》《产品防护作业程序》等相关程序文件。

管理的内容：进料HSF检验，HSF和HS区域的划分（涵盖不合格品区域）

很多企业都建立了自己的BOM，那么没有列入BOM中的材料和产品接触可能会有危害物质的产生及残留，带来了很大的风险，所以是需要管控。IQC进料检验，PQC确认制程中应用的耗材，并做好巡检记录。

耗材列一个管控清单，内容包括型号，代理商，有害物质测试报告情况等等。

主要物料可以试试编码，用编码去定义HSF物料。

七.QC080000教育训练和能力意识培训

6.2.2同样适用人资部门，一定要把HSF教育训练内容列为你的年度培训计划中。培训的对象是全员：新进人员意识，组织HSF方针政策的宣传，内审员培训，XRF操作人员的培训，IQC技能培训等等内容。

八.测试仪器的使用

很多企业采用XRF的测试配合送测的方式。XRF设备有mini手持型和桌上型，当然桌上型的价格比较高。选择哪种类型的机器要依据企业的实力和产品类别去选择性价比好的设备。具体选择哪一种到网站上或者同行业去了解。

购买设备不是体系的要求。如果确定买，要制定相关的设备维护方案和校正计划，并实施，保留记录。

第二点说明就是XRF的测试结果不要和ICP的测试结果直接做对比，因为测试的方式不一样，前者是物理方式，存在很大的误差，后者是化学测试方法，比较有可信度。

九.QC080000文件修订

其实文件修订是最重要的体系运行的最直接的理论根据，手册，程序文件、三阶文件以及记录的建立。这个框架建立起来了，也可以说体系纠正走上正轨去运行了。

HSPM的体系文件可以写在QMS文件中，在质量管理体系中增加HSF相关的内容就可以了，但是也要识别你的过程那些最直接的产生、残留、接触有害物质的过程都要定义到你的文件中。文件修订也是一个漫长和持续改进的过程，也涵盖了PDCA的精神。

具体那些过程需要文件化，我会在《QC080000HSPM标准体系条款理解与文件化》的文章中详细去介绍。

十.消减计划

这个要求是在体系要求中4.2.1c的内容。（大多数企业基本上已经满足现有RoHS指令有害物质限量使用的要求）是时态的要求。

消减计划的制定来源罗列几个：、客户的特殊要求；、法律法规的要求；、组织自行定义；

建立消减计划可以抓住限量使用和禁止使用；形成文件按照以上3点的内容；使用矩阵图列出清单；借助14000目标指针、管理方案的思路，转嫁到这个消减计划上面也可以说是组织的一个目标或者方针政策导向量化的指针，后续一定要管控，可以按照你的制程去管控，自己送测，找替代物质，最直接的证明就是你的检测报告，注意和消减计划时间上一定不要冲突。

十一.QC080000内审员的资格

QC080000内审员的资格基本上采用认证公司培训的赋予资格的方式，并不是强制性的，企业可以内部培训，只要定义出内审员资格赋予的方式就可以了。内审员培训的记录、内审员的合格证书一定要归档保存。内审员的名单也可以归纳形成记录，并及时更新离职人员。QC080000 HSPM内审可以结合QMS合并进行，也可以单独进行。和QMS相结合的方式比较节省人力物力（包括管理评审）。

十二.有害物质清单

在条款的4.2.1b)有要求，也就是说这个必须形成记录文件。制定这个的目的就是企业进行有害物质管理管控有害物质的理论依据。

十三.政策倡导与宣传

这个步骤的工作是推行体系的早期就应该进行的，组织订立HSF政策，形成文件，并在手册中进行描述。全员概念的训练。组织内的宣传方式很多，企业软件系统的公告，布告栏，证件的背面，宣传的海报等等。

HSF政策不必去单独去策划，和组织的质量方针政策协调一致就可以了。

十四.高层的角色与职能

八大原则中非常重要的一个！任何体系的推行都要有高层的支持才得以顺利的展开。HSPM体系也是一样。这里的高层，我把它识别为公司的经营层及部门主管或者经理一类的角色。让他们支持推行工作，渐少阻力。当然在质量手册中一定会定义职能。在有害物质过程管理起到至关重要的作用。

5.5.2要求要设定管理者代表。

十五.检测报告

大多数企业都采用由供方提供检测报告的做法。并不说这个方法错，其中存在着很多的弊端，有些企业弄虚作假，造假的手段非常的高明。你表面上根本看不出来。需要到专业的网站去查询它的报告编号，才能验证其真伪。

还有很多的组织一提到有害物质检测报告就是SGS，这个是基本概念的错误，当然很多顾客是需要组织提供SGS报告，这个是顾客要求。原则上，凡是通过17025认证的实验室或者测试机构提供的报告都是有说服力的。专门把SGS报告界定到你的文件中，做法是很死的，在将来审核的时候，查出来不是SGS报告，就会是缺失，因为你的文件规定了只允许SGS报告，其它的机构提供的都不行啊。也不要把类似CTI、PONY等机构的报告也叫成SGS报告。

企业还可以自己去送测。以验证供方的测试报告上的数据是否和企业自己送测的结果一致。这个过程可以作为“有供方提供报告”方式的补充。

接下来就是报告的判读。一个报告涵盖的内容基本上包括测试机构的信息，测试材料的信息，测试的数据和测试方法，测试机构负责人签字，取样的照片等等。

原则上有害物质报告没有有效期，但大多数的企业都界定一年需要更新，也有半年的，例如SAMSUNG。看顾客的需要和组织的需要。

十六.和QC080000相关操作人员的人员资格的认定

这里指的是XRF操作人员，企业如果建立了实验室，实验室的人员的资格也要赋予其职能。可以形成《特殊岗位人员资格赋予考核程序、办法》一类的文件界定。

十七.MSDS与QC080000 相信很多人都对这个MSDS资料并不陌生，特别是有推行14001体系的朋友。MSDS（Material Safety Data Sheet）是物质安全资料表，为化学物质及其制品提供了有关安全、健康和环境保护方面的各种信息，并能提供有关化学品的基本知识、防护措施和应急行动等方面的资料。其实际上和QC080000并不直接相关，如果组织一再要求供方提供这个资料，没有实际意义，注意这个误区：它的侧重点是危险化学品的管理。

十八.治具与工具的管理

为了避免生产HSF产品的治具或者工具的交差污染，维护这个设备使用的油品和溶剂，要做好清洁和记录管制，所用的润滑油或者清洗溶剂都要列入耗材管控，并且要有有害物质的测试报告。并且提供润滑油或者清洗溶剂的代理经销商也要列入合格供方名录。

十九.仓储管理

很所企业有原料仓，成品仓，或者暂存仓库等等。在仓库端最需要注意的就是材料的摆放问题，识别区域，严格按照界定的区域去摆放，避免HSF和HS物料的混入，也避免HS当作HSF产品交付给客户。

可以指定类似《仓储管理作业办法》的文件；配合《产品防护程序》。

二十.不合格品管理

体系的要求：制定《不合格品管理程序》，这里的不合格品区别于一般的特性或外观不合格品。HSF不合格品是致命的。隔离区分，避免HSF的非预期使用。体系7.5.4(8.3)条款有明确的规定，须建立一个文件化的程序来处理和储存有害物质。通常的做法是单独区域的隔离保存，并表清楚其不符合的内容。含有HS的产品除非得到客户的书面同意才可以放行和使用。否则只有废弃处理。因为有害物质存在其中，是无法消除的不合格。重工也解决不了问题。并且质量损失成本很高。在制定纠正预防措施的时候要考虑将来避免出现类似的情况。在交付路上或者客户端发生的有害物质超标，组织不妨制定一个应急计划，把损失降低到最小。隔离存放包括在仓库段物品的区分隔离。未投入的原材料可以疑似处理。

二十一.顾客满意度调查 顾客满意是QMS的一项原则，HSPM也是有这个要求。相信很所企业都是采用问卷调查，然后组织根据顾客反馈回来的信息进行整理。

没有必要去调查你的全部客户，找有代表性的进行调查就可以了。可以按照顾客的营业额、订单量等去定义你应该调查的客户归类。

顾客满意度调查形成计划，调查表涵盖客户对组织提供产品的HSF要求满足程度的内容。这个是审核老师必须要看到的。对于未满足客户HSF要求的内容一定要有改善措施及追踪。

二十二.记录管理

记录毋庸置疑，是体系有效运行最直接的证据。IQC、PQC、OQC等制程中的窗体一定要保持清晰可识别，并且申请080000认证同样需要组织提供有效运行3个月以上的记录，这一点和9001的要求是一致的。切记！如果你的记录是未满三个月那么外审的时候是一个严重不符合或者观察项，不利于证书的取得。

二十三.HSF信息在组织中的传递

HSF信息也包含信源、信宿、信道。从顾客的要求（法律法规指令的要求）传递到组织内部，转化为企业的信息，传递到组织内部的各个部门（必要时候全员均需要知道），再由组织传递给供方。

这个工作可以定义到《沟通作业程序》中。

二十四.法律法规的收集和合规性评价

法律法规的收集和合规性评价是14001中一个很重要的工作，在HSPM体系中同样也有类似的要求。企业收集法律法规的途径可以通过网站媒体，三方测试机构，客户处等等。收集完法律法规，形成清单管理。并且及时关注法律法规更新的状况。例如RoHS指令豁免条款的更新要及时关注。更新的内容同时包含组织的消减计划、有害物质管控清单。对于评价收集的法律法规是否符合顾客要求，评估的内容就是其主体。（对比你现有的管控清单的内容）

提供一些类似的法律法规指令：

1.RoHS、WEEE 2.PoHS指令

3.REACH指令

4.中国RoHS等等…

二十五.订单审查

销售部门或者业务部门收到客户的订单(包括口头的订单)以后，会同其它部门对订单进行评审。特别是客户的HSF要求，虽然每笔业务订单并不一定都要有HSF的要求，但是体现在订单评审的时候如果客户没有更新的内容那么也要有记录的存在。

二十六.产品标识追溯

7.5.3要求。

组织如果只生产HSF产品，那么这个过程就很简单了。如果是HSF HS并存的生产。那么比较繁琐了。这期间生产线的标识，物料的标识（包括耗材或辅材），制工具的标识都需要。并且企业还要制定一套追溯制度和流程。包括进料的消息，物料的发放和批次，工令的信息，原则就是保证每一笔出库的产品都能向上最终追溯到进料批。那么一个进料批也可以按照流程追踪到出库的情况。具体怎么去操作，每个企业都不一样，但是最基本的追踪的流程卡，填写的标签、记录窗体都要填写完整。便于识别和查找。可以制定物料编码识别HSF物料。

对于标识，如果客户没有特殊要求，并且企业也是满足客户和法律法规的要求，统一可以标识为HSF。当然也可以涵盖其它的方式，如RoHS无Pb无卤等等，其实HSF是一个最宽泛的概念，它已经包含了上述的任何的环保概念。

二十七.变更管理

4M1E的变更中，材料的变更对于该体系是最需要重点控制的方向。物料变更以后，需要重新去验证新物料的HSF的符合性，如果是供方也发生了变更，那么也需要重新对供方进行评审。

另一种情况是客户的HSF要求变更了，那么相关的工作需要重新去评审你的有害物质清单，必要时调整消减计划以及企业的HSF目标。

制定《变更管理程序》。

二十八.QC080000认证前的准备

体系运行以后，就要申请认证了。外审前，企业要有内审和管理评审的记录。认证范围的确定（考虑设计、制造、销售、售后服务是否需要表在将来的证书上）。准备好记录，程序文件。各部门认证前自审，检查一下是否存在着漏洞等等。一切都准备好了，那么就开始申请外审吧…

体系推行每个工作都不是单一的，相互的衔接，三大过程之间都是存在联系的。这里只是一个肤浅的总结，还有很多的过程没有进行描述，如设计是一个很大的项目，数据分析，目标的设定，内审与管理评审等等，也需要大家多多注意

第二篇：QC课题报告关注要点

QC课题报告关注要点地

步骤一：选择课题 注意点：

1、课题应为小组力所能及。

2、课题名称要具体，尽量选择能以特性值表达的课题。

3、用数据说话，并以工具方法表达、分析：调查表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比法、流程图、简易图表等。

4、用框图表达，不必层层追溯过多，一般用3层。选题存在的主要问题：

1、前言过长，与课题联系不紧密。

2、选题理由复杂，未利用“前言”作铺垫。

3、层层追溯上级要求，导致选题理由层次过多。

4、课题名称不准确、不具体。

5、选题理由无数据。

6、只做课题选择，无选题理由。

7、将具体的小课题整合为大课题。

8、将现状调查内容（找症结/主要问题）放到选题中。

9、小组活动计划表（甘特图）放在选题理由之前。

10、所取数据（或各步骤活动时间）与小组活动时间不符合。

步骤二：现状调查/目标可行性分析 现状调查/目标可行性分析存在的问题：

1、未为目标值制定提供数据；

2、指令性或自选目标值程序错误；

3、简单重复选题的数据，无深入分析；

4、未找到症结/主要问题；

5、现状调查不深入，分层分析不够，找出的主要问题还带有综合性；

6、排列图应用错误：中将无法或不能准确计量的项目用来分层排列；或将不是同一层次的项目放在同一个排列图。

7、数据不充分；

8、统计方法应用不足。

步骤三：设定目标

一、目标值确定原则（1）一致性原则（2）单一性原则（3）量化原则（4）先进性原则（5）可行性原则（6）民主性原则

二、目标值制定常见问题

1、小组自定目标未通过现状调查找到目标值制定依据，在目标提出后再加目标值制定依据或目标可行性分析。

2、指令性目标值：目标可行性分析过于简单、不能证实目标可行；目标可行性分析的内容应与现状调查的内容基本一致。

3、用套话、空话来分析目标可行。

4、目标值过多且互相关联

5、根据现状调查的结果测算目标值的问题

6、用措施来论证目标值可行

步骤四：原因分析

（一）原因分析中应注意的问题

1、针对现状调查找出的症结分析原因

2、原因分析要展示问题的全貌

3、原因要展开到可直接采取对策的程度为止

4、正确、恰当地选择统计方法

（二）原因分析应用的工具： 因果图、树图、关联图 存在问题：

1、原因分析回到总课题上

2、原因分析未到能直接采取措施的程度

3、因果分析工具选用错误

4、因果关系颠倒或无直接因果关系

5、两个因素和在一起

6、省略了中间层次，导致原因分析跳跃式

7、工具方法运用错误：

◆关联图中的因素无因果关系；

◆关联图的某些因素已展开到直接采取措施，再用一个因素将这些因素包容起来； ◆两个或两个以上的因果图或树图中有相同的因素，未选用关联图；

步骤五：确定主要原因 存在问题：

1、要因确认泛泛而谈，未到现场取得数据信息。

2、无要因的判别标准或判别标准不合理。

3、未根据未端因素对分析问题的影响程度大小来确定要因。

4、要因确认偏离。

步骤六：制定对策

不正确的对策措施表现：

1、对策超出了小组能力，是靠领导决策，不能体现小组的努力程度。

2、对策措施不符合小组身份。

步骤七：对策实施 要求：

1、重点突出、详略得当；

2、生动、易懂：图文并茂；

3、展示小组的集体智慧、努力程度；

4、展示小组/课题的特质、风范。

步骤八：效果检查 效果检查的内容： 小组目标实现否

现状改进情况：症结是否解决 经济效益 无形效益 意外收获

非预期效果（副作用）

步骤九：巩固措施 存在问题：

1、未将小组已实施的有效对策标准化，或未将小组全部有效措施标准化。

2、将口号、愿望、努力方向作为巩固措施

3、无巩固期或巩固期不够长。

第三篇：QC小组活动问题所关注要点

QC小组活动问题所关注要点

1、问题解决型课题程序是否有差异？

答：有差异。因目标值设定不同而程序不同，指令性目标不要作现状调查，要作目标可行性分析；自选型课题不要作目标可行性分析，但要作现状调查。

2、选题的基本要求是什么？

答： 1.课题宜小不宜大 2.课题的名称应能一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象。3.关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不能长篇大论地陈述背景。

3、为什么要进行现状调查？

答：找出问题的症结，为确定目标值提供依据。

4、什么是制定目标的依据？

答：

1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。

2、是顾客的需求（如合同要求），必须予以满足。

3、通过水平对比，同行已经达到的先进水平，我们设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该可以达到的水平。

4、历史上曾经达到的水平。

5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平。

5、什么情况下进行目标可行性分析？

答：当目标是指令性目标时，因为指令性目标的QC小组直接按照上级指令要求设定目标，活动目标明确，因此不需要进行现状调查，而是需要进行“目标可行性分析”。

6、什么是指令性目标？

答：由上级主管部门根据企业或部门的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术公关性的课题。

7、原因分析的工具？

答：因果图，系统图，关联图。

8、确定主要原因的步骤和方法有哪些？

答：现场验证；现场测试、测量；调查、分析。

9、制定对策时应注意什么？

答：

1)不要将“对策”与“措施”混淆；

2)“目标”要尽可能量化；

3)针对要素逐条制定对策；

4)避免抽象用语；

5)避免采用临时性的应急对策；

6)尽量依靠小组自己的力量。

10、怎样描述实施过程？

答：

(1)体现小组活动的全员性、创造性及努力程度；

(2)体现小组的特点、课题的特点。

(3)少用文字，多用图表，图文并茂。

(4)此阶段是改进的实质性阶段，各种改进结果均需用数据表达，并应用工具方法进行分析。

11、经济效益如何计算？

答：实事求是，千万不可夸大。一般计算时间不超过活动期(包括巩固期)。计算出的经济效益还应该减去本课题活动中的耗费，才能得出QC小组本次活动课题所带来的直接经济效益。

12、巩固期时间要多少？

答：巩固期要用数据说明成果的巩固状况，巩固期的长短的确定，是以能够看到稳定状态为原则，一般情况下，通过看趋势判稳定，至少应该有3个统计周期的数据。

13、怎样制定巩固措施？

答：把对策表中通过实施已经证明的有效措施初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。

有效措施标准化，纳入的标准要正确执行。

14、统计方法分为几类？有哪些特征？

答：统计方法分描述性和推断类两类；1）、描述性：对统计数据进行整理和描述；（2）、推断类：在对统计数据进行描述的基础上，进一步进行分析、解释和作出推断性结

论。

15、波动有几种？其主要特点是什么？

答：波动分为正常波动和异常波动两类；

1、正常波动：随机特点。大量存在、影响很小、消除难度大、经济代价高。（2）、异常波动：系统特点。不经常发生、一旦发生影响较大、容易查明原因、容易预防和消除。

16、分布有几类？常见的分布有哪几种？

答：分布有两种类型：一种是连续型分布，常见的有正态分布；另一种是离散型分布，常见的有二项分布和泊松分布。

17、正态分布的主要影响参数有几个？是什么？

答：正态分布的主要影响参数有2个，平均值和标准偏差。

18、统计数据数分几类？分别服从于什么分布？

答：统计特征数分2类。（1）、计量数据，服从于正态分布；（2）、计数数据的计件数据符合二项式分布，记点属于泊松分布。

19、不合格品数、不合格数、不合格率属什么数据？ 答：不合格品数属计件；不合格数属计点；不合格率属计件。

20、表示集中位置，分散程度的数据分别有哪些？

答：表示集中位置：平均值和中位数；表示分散程度：方差、标准偏差和极差。

21、什么是两类错误和风险？表现形式是什么？

答：Ⅰ类是“弃真”，是把质量好的产品作为坏的处理，这类风险是企业风险，“α”是Ⅰ类错误风险率；Ⅱ类是“存伪”，是把质量坏的产品作为好的处理，这类风险是用户风险，“β”是Ⅱ类错误风险率。

第四篇：QC要点

本阶段关注要点：

一、QC小组活动程序分几类？问题解决型等程序一样吗？（大类两类，问题型程序一样；问题解决型程序不一样，一是指令性目标，目标在先，进行目标分析；一是自选目标，现状在先）

二、选题的基本要求是什么？（课题宜小不宜大，课题名称一目了然，选题理由简明、扼要、充分）

三、为什么进行现状调查？（找出问题症结，为确定目标值提供依据）

四、什么是目标制定的依据？（现状调查）

五、什么情况下进行目标可行性分析？（目标为指令性目标时）

六、什么是指令性目标？（上级以指令形式下达给小组的活动目标，小组直接选定的上级考核指标）

七、原因分析有几种工具可用？（因果图、关联图、系统图）

八、确定主要原因的方法有哪些？（调查表，简易图表，散布图，正交试验设计等）

九、对策表中的5W1H指什么？（对策、目标、措施、地点、时间、负责人）

十、怎样描述实施过程？（少用文字，多用图表）

十一、经济效益如何计算？（计算经济效益同事应考虑社会效益；应实事求是，不类推、不夸大，计算时间一般不超过活动期含巩固期；对小组成员的活动收获进行检查，如人员素质、技术水平的提高等）

十二、怎样制定巩固措施？（把对策表中通过实施以证明了的有效措施初步纳入有关标准、报有关主管部门批准，纳入有关标准并将新标准进行推广；不能与对策脱节，不用口号、形容词写巩固措施；到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准；在巩固期内做好记录，用数据说明成果的巩固状态，巩固期能看到稳定状态为止。）

十三、统计方法分为几类？有哪些特点？（描述性和推断性，特点：描述性、推断性、风险性。）

十四、波动有几种？其主要特点是什么？（正常和异常。正常波动特点：大量存在，影响很小，消除难度大，经济代价高。异常波动特点：不经常发生，一旦发生影响较大，容易查明原因，容易预防和消除

十五、分布有几类？常见的分布有几种？（连续型，离散型，常见的三类：正态、二项、泊松）

十六、正态分布的主要影响参数有几个？（平均值：表现集中位置；标准偏差：体现分散程度）

十七、统计数据几为几类？分别服从于什么分布？（两类，计量数据、计数数据；计量数据，服从于正态分布；计数数据分为：计件数据服从于二项分布，计点数据服从于泊松分布；）

十八、不合格品数、不合格数，不合格率属于什么数据（计件、计点、看分子，分子是什么就是什么）

十九、表示集中位置，分散程度的数据分别有哪些？（表示集中位置的有平均值、中位数；表示分散程度的数据有方差、标准差、极差）要会计算。

二十、什么是两类错误和风险？表现形式是什么？（弃真，α，将好的作为坏的放弃，风险在企业；取伪，β，将坏的作为好的处理，风险在用户。）

二

十一、直方图规格化的上限和下限如何确定？（规格要求加减公差）

二十二、异常直方图有几种类型？分别是什么？（5种，偏向型、双峰型、孤岛型、平顶型、锯齿型）

二十三、直方图显示超规格界限是不是不合格？是

二十四、散布图研究什么数据？如何画（成对出现的两组相关数据）

二十五、控制图的控制界限和直方图的规格界限是否相同？（不是，直方图是公差和规格进行要求，控制图是平均值和3倍标准偏差进行要求）

二十六、控制图判断异常波动的方法有几类？（2类，点子越出控制界限；点子虽在界限内，但排列的形状有缺陷）

二十七、控制图的点子的排列缺陷有几种？（7种，连续9点落在中心线同一侧；联系6点递增或递减；连续14点中相邻点子总是上下交替；连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外；连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外；连续15点落在中心线两侧的C区内；连续8点落在中心线两侧且无1点在C区中）

二十八、控制图在什么情况下不宜使用？（过程不稳定5M1E因素未加控制，过程能力不足CP<1）

二十九、过程能力用什么描述？如何计算过程能力指数？（B＝6σ，Cp=T/6σ=(Tu-Tl)/ 6σ）

三

十、排列图、直方图、散布图、控制图最少收集多少数据？（50，50，30对，20-25组）三

十一、什么方法即可以用于统计型，又可用于情理型？（2种，分层法、调查表）三

十二、调查表分几类？怎样设计调查表？（2类）随意设计

三

十三、分层法的特点是什么？（同一层内的数据波动幅度尽可能小，层与层间的差别尽可能大，与其他方法结合使用，可用于数字与非数字分析，必须考虑各个因素的纵横影响效果）

三

十四、头脑风暴法采用什么形式？讨论时应注意哪些问题？（会议，不批评，不表扬）

三

十五、头脑风暴法有不同意见如何处理？只记录，不统一 三

十六、亲合图可以用于原因分析吗？不行

三

十七、排列图依据什么原则进行排列？关键少数、次要的多数 三十八、一张因果图或系统图可以分析几个问题？1个

三

十九、原因分析应该分析到第几层？直接采取措施的那层 四

十、什么是末端因素？

可以直接采取对策的因素

四

十一、什么情况下用关联图进行原因分析？单一或多个问题，原因之间有关联或交叉关系的

四

十二、关联图如何判断末端因素？中间因素？用箭头来判断，箭头只进不出的，问题；只出不进的，末端因素；有进有出的，中间因素

第五篇：QC活动要点

开展QC活动要点

QC小组活动的类型

按活动程序的不同划分，QC小组活动有两种类型，即：问题解决型和创新型。按活动内容的不同划分，QC小组活动的类型可以分为：现场型、服务型、攻关型、管理型和创新型五类。

其中：现场型通常是以改进生产质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，活动周期较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。

服务型通常是以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快。

攻关型通常是以解决技术关键问题为选题范围，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多资源，通常经济效益显著。

管理型通常是以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小，课题难度也不相同，效果也差别较大。

创新型是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品、新方法，实现预期目标的课题。QC小组活动的程序

QC小组活动依据PDCA循环的程序展开。小组活动有两种类型，问题解决型和创新型。问题解决型的活动程序有“四个阶段，十个步骤”，即：P阶段：选择课题、现状分析、设定目标、分析原因、确定主要原因、制订对策，D阶段：按对策实施，C阶段：检查效果，A阶段：制订巩固措施、总结和下一步打算。

创新型活动程序分为“四个阶段，八个步骤”，即：P阶段：选择课题、设定目标、提出各种方案并确定最佳方案、制订对策表，D阶段：按对策实施，C阶段：确认效果，A阶段：标准化、总结和今后打算。QC小组活动的课题来源

课题来源一般有三个方面：

指令性课题，依据上级下达的任务、公司KPI指标、公司战略任务等必须实现的目标所选择的课题活动。

指导性课题，公司质量管理部门依据公司的经营战略、方针、目标公布一批可工各QC小组选择的课题，每个QC小组结合自身的条件选择相应课题开展的活动。

自选课题，小组完全自由做主一举实际工作需要选择的课题活动。自选课题所考虑的因素是什么？ 可以从以下三方面考虑：

1、针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。

2、从现场或小组本身存在的问题方面选题。

3、从顾客不满足的问题中去选题。选题和取名应注意事项

应注意以下三方面问题：

1、课题宜小不宜大。应该是小组可以完成和支配的工作。课题太大，不是小组能够完成的。

2、课题的名称要一目了然。一定不要取成像工作总结或大口号型的名称，要直截了当，如：“降低××××消耗”，“提高××××效率”。选择题目时还要考虑到目标设定问题，一定要可量化、可衡量的比较合适，否则，很难开展活动，对活动成果也很难评价。

3、选题理由应直接写出课题的目的和必要性即可，切不要长篇大论。课题名称取的一定要这么刻板吗？

问题解决型的课题名称一般为：“降低××××消耗”，“提高××××效率”；创新型课题名称一般为：“研究××××新方法”，“探讨××××新方法”，“××××的研发”。

这样取名是与质量管理活动的标准化特点相一致的。从审阅成果的角度看，对课题的类型判断一目了然。避免题目不清楚的课题，再遇到活动程序出现错误的时候，难以判断其属于哪一种课题类型。同时，也规范了QC小组活动主题“小、实、活、新”的特色。现状调查的目的

这里说的现状调查是针对PDCA循环中“现状调查”步骤的内容而言。这里的现状调查目的是为了给目标设定作依据的，因此，其数据和说明的关键点一定是能够支撑后面的目标设定的充分性、可信性和可行性。

现状调查尤其要注意三点：

1、用数据说话。因为后面的目标设定是要有具体数据的，整个过程的完成标准也是要有数据的，所以这也是成果善始善终、完整和符合逻辑的要求。

收集数据要注意三点：数据要有客观性和可比性，对收集数据的时间要有约束。

2、对数据要整理、分类，进行分层分析。

3、不仅要收集有记录的数据，还要做到亲自到现场去观察、测量和跟踪，直接掌握第一手资料。设定目标应注意的问题 许多人习惯于只要解决了问题，事先是否设定目标无所谓的工作方法，这正是工作盲目性、不规范性的表现。要想提升工作效率，改善工作秩序，就应该按部就班地事先制定目标，这是QC活动程序的要求，也是QC活动能够培养人们良好工作习惯的意义所在。

目标设定要注意三个问题：

1、目标要与问题相对应。是和课题题目紧密结合的。

2、目标要明确。不能量化的目标，一般不设定为目标。

3、要说明制定目标的依据。目标既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。分析原因如何进行

分析原因要注意四个问题：

1、要针对所存在的问题。

2、要展示问题的全貌。即： 5M1E。人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Mathod）、测量（Measure）、环境（Enviromen）。

不同的行业可以依据这六个方面套用到适合本行业、专业所适用的内容中，便可以较全面地把握问题全貌了。如何套用，就看分析问题的能力了。这是考验小组活动中，组员们分析问题的实力和思想深度的关键环节。

3、分析原因要彻底。即：要将末端原因分析到可以直接采取措施的层面。原因分析是否到位，直接影响到后面程序的进行。如果分析不到位，或分析有错误，到了制定措施步骤就很难顺利实施和达到效果，即使进行下去，也是勉强完成，或错误百出。正因如此，QC活动可以培养小组人员严密的逻辑性、分析能力和解决问题的能力。

4、要正确、恰当地应用统计方法。在原因分析时可以用因果图、系统图和关联图，其中，因果图是针对单一问题时用的，且原因之间没有交叉，分层不超过四层；系统图也是针对单一问题时用的，且原因之间同样没有交叉，只是对分层数没有限制，更适合多层原因时使用；关联图是针对两个以上问题一起分析时使用的，问题之间可以有交叉，对原因层数没有限制。为什么要确定主要原因

对于问题分析的原因有很多，如果每一条原因都要去解决，不仅没有必要，也不符合做事的规律和效率要求。凡事要先抓住主要矛盾，主要矛盾解决了，问题基本就会得到解决，如果还是解决不了，再进一步分析出主要原因，继续解决，这也符合PDCA循环的方式。

所以说QC工作法是很缜密、很有逻辑性的方法，可以细致地培养人们严格的逻辑思维和系统思维的能力。尽管从学校出来的人们都经过严格的训练，但实际工作中的逻辑性还比较欠缺，而QC活动的实践，恰恰弥补了这一点。如何确定主要原因

确定主要原因可按以下三个步骤进行：

1、将末端原因收集起来；

2、在末端原因中看是否有不可抗拒的因素，即无法采取措施解决的原因，剔除出去；

3、对末端原因逐条确认，找出影响问题的主要原因。制定要因确认表： 末端确认目标 确认方法 确认情况 责任人 完成日期 是否要因

原因 确认常用的方法有以下几种：

1、现场验证。

2、现场测试、测量。

3、调查、分析。

可以用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法等。如何制定对策

制定对策通常可以分三个步骤：

1、提出对策。对策越具体越好，一条原因可以对应若干对策，只要认为是可以作为解决主要原因的措施都可以。

2、研究、确定所采用的对策。

分为以下几点进行：1）分析研究对策的有效性；2）分析研究对策的可实施性；3）避免采用临时性的应急对策；4）尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。

3、制定对策表。按“5W1H”原则制定对策表。即：What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。序号 要对策 因

目标

措施

地点

时间

负责人

如何区分对策和措施

对策主要是针对要因所要采取的解决方案、方法等，而措施是实现这些方案、方法的手段。在制定对策表的时候，一个对策应该对应若干条措施，对策大，措施小，这才是合情合理的。但措施不能够和对策一样，他应该是具体的，可以直接做的事情。是可以直接衡量效果，确定和检验目标的内容。措施要体现实事求是的作风，不要凑数量，不要弄许多花架子。如何进行对策实施

每一个对策实施后，都要有效果检查，这和小组活动和针对活动目标的效果检查是不同的，它只针对对策而言。如果对策没有达到预期效果，可以继续采取新的对策，直至解决对策要解决的问题。

所以说在整个QC活动中的PDCA循环体现的是一种思想，在整个的活动各环节中都贯穿其中。这又从另一方面告诉我们QC活动是如何培养人们的系统思维能力和习惯的 如何进行效果检查

对策措施全部实施完毕后，要按照新的情况收集数据，这些数据要与活动前的数据有可比性，如：前面选取了五个月的数据，这里也应该选取五个月的数据作对比。经过前后的数据对比，检查所取得的效果到底怎样，确定前面制定的目标是否已达到。

要把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及目标进行比较；要计算经济效益（包括社会效益等方面）。怎样制定巩固措施

制定措施不是形式和完成步骤的表面文章，没有巩固措施，就不算是质量提升的管理活动，对前面大量的工作所付出的辛勤劳动也是不负责任的。巩固措施的制定方法是：

1、把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准，报相关主观部门批准，使其进入管理的制度条款中。

2、再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度。

3、在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。

这些在成果材料中都是应该体现的。如何完成总结和今后打算

总结和今后打算应围绕以下内容：

1、通过本次活动，除解决了课题要解决的问题外，还解决了其他什么问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。

2、检查在活动程序方面，在以事实为依据的数据说话方面，在方法工具的使用方面的优长与欠缺之处；概要的心得体会。

3、无形效果。在能力等几个方面的成果评价。一般用表格或雷达图方式表现出来。

4、最后提出下一次活动的课题。体现出小组活动是不断解决问题的循环提升的特点。