比亚迪创新企业案例报告

第一篇：比亚迪创新企业案例报告

比亚迪公司创新案例分析报告

一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、河南双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁（美国）、比亚迪（中国）等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。

比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有IT、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。比亚迪公司简介

比亚迪从起步到拥有IT、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴；所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。

图1 比亚迪产业群分布

随着企业的不断发展壮大，和中国许多企业一样，在发展的过程中，面临风云多变的国际国内环境以及企业自身发展进程中内在的瓶颈制约，比亚迪从2010年以来遭遇了成长进程中最大的困难，销量和利润持续下滑。2010年净利润同比下滑33．5％至25．23亿元，201 1年净利润更是同比下滑45％至13．84亿元，副总裁夏治冰离职，经销商退网、汽车营销部门大幅裁员，企业陷入危机。格雷纳的企业成长阶段理论认为，企业发展到一定阶段后会遇到危机和障碍，克服之企业就能进入一个新的发展阶段。目前比亚迪的困境考验着企业赖以生存发展的核心创新系统、企业价值观和管理理念，如何克服障碍走出困境，使企业进入新的发展阶段持续发展是企业面临的新课题，这也为我们全面辩证分析中小企业成长提供了很好的案例。比亚迪成长路径

比亚迪的发展路径是企业成长的轨迹，反映了企业的成长定位、成长方向和战略。

第一阶段：初创(1995—1997)，这是企业的起步阶段。主要开展电池零部件的进出口业务、电池的装配、电池关键零部件生产等，这一阶段规模小、经营单一。

第二阶段：成长(1997—2003)，这是企业迅速成长、快速扩张的阶段。表现为生产规模、产品种类、地域空间、经营利润的快速扩张。到2003年，比亚迪已经跻身为全球第二大充电电池生产商，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。

第三阶段：跨行业扩张(2003—2010)，这一阶段比亚迪抓住了中国汽车市场的大好时机，进军汽车产业，成为中国成长最快的主流汽车企业。

第四阶段：调整(2010年至今)，从2010年开始，比亚迪进入调整期，大幅减少了营销人员，在经营模式、品牌、组织结构、人才管理等方面进行了优化调整。

根据上述四个阶段，我们将比亚迪的成长路径用图2描绘出来：比亚迪的成长是一条向上的曲线，曲线的斜率代表企业不同阶段的扩张速度。企业初创阶段速度较慢，随着能量积累进入成长阶段，扩张发展速度加快，而后企业通过创新开拓新的成长空间继续保持高速发展态势，进入调整期后发展速度大幅下降。

图2 比亚迪发展路径

3比亚迪创新路径

贯穿比亚迪成长壮大的是企业的自主创新模式，如图3所示。

图3 比亚迪自主创新模式

3.1创新模式的目标和方向

不断地发现、满足和创造客户需求，最大限度实现创新要素在市场上的商业价值是比亚迪持续创新的目标和方向。比亚迪公司对公司发展历程进行反思和总结得出了的一种理论：袋鼠理论。相比狼性法则，袋鼠理论则更受比亚迪的青睐。首先，狼隐含燥性，而袋鼠则更稳健。通过踏实地打造自己的长腿，袋鼠起跳得高且远；其次，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠（新的产业或者产品），并由此达到了企业的发展与传承；最后，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快速拉开与竞争对手的距离。

回顾比亚迪的成长历程，在实际市场打拼中，奔跑速度才是生存和发展的基础，而不是频繁地进攻。通过自我的奔跑，不损失“一兵一卒”就可以甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策。

3.2创新模式的基础和起点

在企业的初创阶段以及产品的开发模式上，以成功的技术、产品、制造工艺以及发展模式为”范本“进行研究、消化、模仿、复制和借鉴，减少创业风险，最大化提高企业创业效率。模仿学习借鉴是一条最快的创业捷径。创造了销售奇迹的F3车型就是比亚迪对一汽丰田花冠车的模仿。仅仅模仿是不可能带来销售奇迹的，模仿基础上的创新是企业核心和关键。比亚迪模仿的创新点是发现客户特殊需求并满足客户特殊需求，将被模仿者的商业价值发挥到最大。F3车型一方面满足了客户群对丰田花冠车型的喜爱，一方面又大大降低了成本，符合客户的消费能力，从而热销。模仿创新是中小企业成长扩张路径中可以学习和借鉴的模式。

3.3 创新模式的战略

比亚迪汽车产品以中低端为主，尤其是第一款产品F3最具代表性。F3针对中低端消费群体的家用车市场，目标客户定位于25－45岁的小企业主、公务员等首次购车族，他们具有消费理性、注重实惠的特点。比亚迪的目标市场选择是基于对中国消费者特征的深刻分析。针对目标消费者的需求，比亚迪汽车必须具备两个特征：超低价格和还不错的质量。这就要求比亚迪的研发、生产、销售过程必须实现腰斩成本、同时又保证质量。比亚迪模式正是为了达到这个目标，实行总成本领先战略。

迈克尔·波特在20世纪80年代提出的五力分析模型理论对企业战略的制定产生深远影响，其中的总成本领先战略是比亚迪一直贯穿和执行的企业战略。迈克尔·波特认为企业的竞争，不只在原有竞争对手中进行，还包括上游的供货商、下游经销商、潜在的行业新进入者等，当企业有降低市场交易费用的推动力时，企业就会纵向整合资源，向上下游发展、扩张、延伸。比亚迪运用“垂直整合”在企业范围内实现70％零部件及专用仪器设备的自主设计、研发及生产，最大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势。成本优势是企业整合资源、向上下游企业扩张的主要动力；也是企业进行管理创新、技术创新、组织创新等创新的总的指导战略。

3.4 比亚迪主要创新模块 3.4.1技术创新

“技术为王、创新为本“，在比亚迪的创新模式中，技术创新是核心，是企业保持竞争优势的持续性动力。经过艰苦努力，依靠主创新，比亚迪在传统汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方面，攻克多项技术难关，掌握了一批核心技术，打破了国外技术封锁和垄断，改善了国内汽车产业核心技术缺失的困境。比亚迪先后投入十几亿人民币，自主研发和生产节能减排效果显著的涡轮增压加缸内直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。

2011年，比亚迪研发的1.5TI涡轮增压、缸内直喷、分层燃烧、可变气门正时、全铝发动机实现量产，年产量可达15万台，双离合变速器年产量可达20万辆。与同等排量的传统发动机相比，这种绿色环保的先进发动机，结合比亚迪自主研发并生产制造的6速手自一体DCT双离合变速器，可节油20%，减排15%。在新能源汽车领域，比亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯电动汽车、电动大巴，也走在了世界前列。

3.4.2流程创新

传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来完成，因此，需要的员工数量相对较少。然而，比亚迪却采取截然不同的方法。针对目标市场需求所开发的产品的属性决定了生产工艺。比亚迪的目标市场是中国市场的金字塔中低端，控制成本是其主要目标，因此，在这个目标的引导下，比亚迪解剖传统汽车生产工艺，发挥其模具设计与制造以及我国低廉劳动力的优势，重塑生产链，用大量低廉的劳动力代替先进的机器设备，从而实现了极低的生产成本。一是自己生产加工零部件和生产设备。模具设计与制造是比亚迪的强项，Ｆ３的许多零部件都是比亚迪自己制造的，没有依靠任何的配套厂，甚至很多生产设备都是比亚迪自己制造的。二是用低廉劳动力代替先进设备。比亚迪开创了独特的人工和机器分解协同的半自动生产线，在比亚迪的工厂里，很少看到机器人，进口的先进设备也比其它厂家要少，看到最多的是工人。有人把这种方法总结为“人海战术”做透产业链，或“人＋夹具＝机器手”模式。这种工艺模式大大降低了固定资产投入，降低了风险，同时，折旧成本相应也非常低，从而降低了生产运营成本。

“人工+机具”的工序是比亚迪结合自身特点对生产流程的再造，具有独创性。将产品的整条生产线分解成若干个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，每个工序可以由“人工+机具”来完成。

3.4.3营销创新

比亚迪的营销策略主要有“一个品牌四个销售网络”的分网渠道管理策略；准确市场细分，集中一个省销售再铺开策略；从二、三线市场人手，继而转攻一线市场和高端市场战略。

比亚迪整合汽车产业链上下游，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，至少70%的零部件由公司内部事业部生产。这种产业链纵向整合模式，极大地增强了比亚迪的竞争力。首先，它形成了规模经济和范围经济，使其能够以较低的价格来控制投入产出比，提高了资源利用率，并且减少企业赋税。其次，它增强了竞争力，削弱了供应商和顾客的议价能力；同时也缩短了产品设计和更新周期，降低了公司和客户之间的沟通成本。在这个过程中，比亚迪掌握了更多的核心技术，通过改善产品制造的各个环节来提升产品的质量，拥有全方位的质量控制力，实现成本与品质的“双赢”。再次，整合模具制造、电子技术等方面的优势，提升了生产效率；自行研发生产设备和零部件，降低了设备采购成本；大量采用非专利技术，降低了专利应用成本，以及新产品开发风险。这种自上而下的垂直整合能力，使比亚迪从设计到组装再到零部件的制造中获得了更多的超额利润。而且，这种相关产业的多元化发展可以充分利用比亚迪原有的技术、资金、人才、管理信息系统等资源，打破了进入新产品领域的壁垒，降低了成本。

3.4.4跨行业移植

考虑到电池制造行业将进入行业发展的成熟期，而比亚迪的电池制造也将达到顶峰，要想保证企业继续高速增长，需要进行业务拓展，实施多元化经营。比亚迪认为汽车行业在我国正处于快速成长期，虽然涉及领域颇多，但是基于中国目前的工业体系已经没有什么特殊的壁垒，其中大量涉及的磨具，都需要人工来完成，我国企业成本优势明显，“技术密集+ 劳动力密集”模式能很好地发挥作用。2003年1 月23 日，比亚迪以2.7 亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77% 的股份，这使得比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。7 万元的比亚迪F3 不断被拿来与10 万元以上的花冠比较，由于性价比优势明显，受到了用户的广泛欢迎。比亚迪 2006 年实现利润11.28亿元，同比增长113％。其中，汽车业务成功实现盈利1.16 亿元，该业务2006 年的销售收入达32.3 亿元，同比增长幅度达到414％。2007 年1月，比亚迪F3 单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”。

将在手机电池的研发生产过程中形成的模式完全移植到汽车生产上并灵活地运用，为比亚迪带来了巨大的成功。

综上所述，归纳比亚迪的创新模式为：以创造客户需求，实现创新要素商业价值为目标，以模仿创新为企业创新模式的起点和基础，根据总成本领先战略，围绕技术创新这个核心不断进行企业的各项创新的模式。4比亚迪成长路径的制约因素及其启示

比亚迪在发展的过程中，公司规模不断发展壮大，取得了很多令人瞩目的成就，但是其成长路径也存在着一些不足。

(1)集权式架构弊端。比亚迪组织结构采用扁平的事业部制，王传福身兼比亚迪集团总裁和董事长，一人管理20多个事业部，权利过于集中。集权式家族管理架构带来人员臃肿，用人唯亲等弊端。

(2)技术研发投入成本制约。最近几年，比亚迪员工成本占营业收入比重逐年上升，但研究与开发成本占营业收入比重却逐年下降，技术投入不足。

(3)缺乏品牌优势。非标准化和半自动化生产线无法满足高端产品的精益的工艺要求；模仿和改造过的模仿产品不具备品牌优势；与世界级企业的竞争中，在核心技术的研发上还有差距。

(4)销售及分销成本太大。对销量的盲目追求使得销售网络扩张太快、销售人员成本太大；经销商竞争加剧、压力太大。以上分析得到启示：针对从2010年以来发展过程中遇到的问题，比亚迪需要痛定思痛，进行发展战略调整、产品结构调整、发展思路调整；进行管理创新、营销创新、财务创新及品牌创新等；改变集权式家族管理的模式，用人唯贤；减少人员开支、增加技术研发投入、致力于技术的更新和质量的保证；自主研发，掌握核心技术，打造真正属于自己的品牌，这样才能提高竞争力、才能走出困境。

第二篇：比亚迪案例分析

比亚迪股份有限公司案例分析

对于本次的技术创新案例分析我们组分为以下几部分进行:

一、公司简介；

二、公司成长的主要创新经验；

三、公司创新的优势及特点；

四、公司技术创新中的问题。

一、公司简介

比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。目前，公司在全国拥有九大产业基地，设立中央研究院、电子研究院、汽车工程研究院以及电力科学研究院，负责高科技产品和技术的研发，生产规模庞大,在国内和国际市场占有很大市场份额。

2002年7月31日，比亚迪在香港主板发行上市（股票代码：1211HK），创下了54支H股最高发行价记录。2007年，比亚迪电子（国际）有限公司（股票代码：0285.HK）在香港主板顺利上市，表现理想。截止2008年底，公司总资产额近329亿元人民币，净资产超过133亿元人民币。2008年9月27日，美国著名投资者“股神”巴菲特的投资旗舰伯克希尔-哈撒韦公司旗下附属公司中美能源控股公司宣布以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份，约占比亚迪本次配售后10%的股份，交易总金额约为18亿港元或相当于2.3亿美元。巴菲特投资代表了对比亚迪品牌价值的认可，对于加速比亚迪新能源汽车及其它环保产品在北美和欧洲市场，乃至全球的推广都极具战略意义。

比亚迪现拥有IT和汽车两大产业群，及电源、新能源等产业群。公司IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。2003年，收购西安秦川汽车有限责任公司进入汽车制造与销售领域。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平。2008年10月6日，公司收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速了比亚迪电动车商业化步伐。比亚迪将利用技术优势不断制造清洁能源的汽车产品。2008年12月15日，推出全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车——壁亚迪F3DM双模电动车。2011年10月26日，比亚迪推出第一款纯电动汽车。公司主要产品: 在IT上：有太阳能电池、镍电池、机构件（外观金属件）、微电子、电声产品（蓝牙耳机）、锂电池及能源产品、液晶显示屏模组（CSTN、TFT）、光电子产品（摄像模组、光学镜头、LED）、充电器、网络能源（通信直流电源系统、通讯电池、家庭能源系统）、柔性线路板、连接器、整机设计制造服务（EMS制造）。

汽车方面：有F3 F3R F6 F0 G3 G3R M6 L3 S6 S8 DM G6等多款车型，并重视有关售后服务方面的工作。

新能源上有：光电池、铁电池、提出家庭能源系统、太阳能站、能源储藏站、太阳能路灯、电动汽车等能源方案

二、公司快速成长的主要创新经验

创新是一个企业发展壮大的基础。比亚迪之所以能在不到l6年的时间内，快速成长起来，一方面得益于深圳具有良好的创新和创业氛围，政府为企业快速成长营造的良好环境；另一方面得益于企业选择了正确的发展战略——创新。

（一）公司发展战略——创新：根据公司不同发展阶段的特点制定切实有效的发展战略。大量实践证明，一个企业要形成持久的竞争优势，长期生存和发展，必须根据企业所处外部环境和发展阶段的不断变化，及时制定正确有效的发展战略，引导企业不断向前发展。战略正确与否，是公司能否快速健康发展的决定性影响因素。如果企业在发展战略上出现偏差，即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。比亚迪之所以能够快速成长的一个主要原因，是能够根据自己所处不同发展阶段的特点，制定正确有效的发展战略。在完成了资本的原始积累达到一定规模后，比亚迪选择的发展战略是加强技术创新。充分发挥我国优质、廉价的人力资源优势，通过技术创新形成了劳动密集型与技术密集型相结合的生产方式，拥有了自己的核心技术。在形成了自己的核心技术后，为了将技术优势转化为企业的竞争优势，公司采取了争取国际大客户和进入国际市场的发展战略，带动了公司竞争力的迅速提升和规模的快速扩大，成为全球第二大电池供应商。

（二）产品创新：始终不逾坚持技术创新，走出了一条独具特色的技术创新之路。

比亚迪快速成长的另一个重要原因是始终不懈地坚持技术创新。早在1997年，比亚迪就投人大量资金，购买先进设备，吸引本领域顶尖人才，建立了中央研究部，开始研发二次充电电池市场具有核心技术的镍氢电池和锂离子电池。在自主研发过程中，比亚迪将生产方式和工艺的改进与关键生产设备的研制以及原材料的有效利用紧密结合起来，进行系统性技术创新。

在生产方式和工艺上，他们没有照搬国内很多企业的做法，花高价引进国外的自动化生产线，而是通过自主创新，形成了独具特色的技术密集型与劳动密集型的生产方式。实践证明，通过科学设计和有效管理，这样的生产方式既能保证产品的质量，又比跨国公司的成本和价格低，更重要的是它能提高企业快速响应市场和技术变化的能力。高新技术产业与传统产业相比一个重要的特点是技术和市场变化快。这种快速变化的特征对传统的自动化生产方式提出了严峻的挑战。传统的自动化生产方式的柔性(灵活性)较低，在市场和技术出现明显的、甚至方向性变化时，很难快速响应。采取劳动密集型与技术密集型相结合的生产方式，能够充分利用人的学习能力和适应能力，形成快速响应能力，显著增强企业的核心竞争力。在进行生产方式和工艺创新的同时，比亚迪特别注重自主研制关键生产技术和设备。目前公司60％的生产设备都是由自己研制的。通过自主研发生产设备，比亚迪不仅掌握了镍氢电池和锂离子电池的核心生产技术，而且极大地降低了企业的生产成本。如果从国外引进日产20万枚锂离子电池的自动化生产线，价格将近l亿美元，而比亚迪只花了4000万人民币就拥有了自己的生产线，不到前者的l／20。比亚迪还在原材料的利用上大做文章，取得了巨大的成效。生产镍镉电池需要使用大量耐腐蚀的镍片，镍的价格高达14万元／吨。改用镀镍片，价格可降至1万元／吨。但由于其耐腐蚀性比较差，可能影响品质。如果解决了镀镍片的耐腐蚀性问题，就会极大地降低产品的生产成本。比亚迪技术开发部门通过研究和改进电池溶液的化学成分，使镀镍片不易被腐蚀，仅这一项改进就使镍原料的月花费从500—600万元降至50万元。长期不懈的技术创新，不仅极大地降低了生产成本，而且提高了产品质量。比亚迪产品的成本只有国外企业的30％一40％。2000年，其他公司的手机锂离子电池价格为8美元／只，而比亚迪的同类产品价格仅为2．5美元／只。1999—2001年，比亚迪退货价值分别只占当年集团营业额的3．98％、1、56％、1．19％，如此低的退货率在电池企业中极为少见。

2003年，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），正式进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。

2008年10月6日，比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速了比亚迪电动车商业化步伐。通过这笔收购，比亚迪拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。

2008年12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车——比亚迪F3DM双模电动车在深圳正式上市。

2009年7月25日，比亚迪以6000万元的价格，收购总部位于长沙的美的三湘客车，获得客车生产准生证。成为比亚迪第三个新能源汽车生产基地，预计2011年完成基地的全部建设。至此，比亚迪新能源汽车板块上又多出一个重要序列——市场潜力庞大的客车产品。

（三）企业管理管理和市场开拓创新：坚持经营管理和市场开拓策略创新，更好的发挥技术创新的作用。

比亚迪在始终不懈地坚持技术创新的同时，十分注重经营管理和市场开拓策略的创新，努力将他们紧密结合起来，以更好地发挥技术创新的作用。比亚迪在处理与供应商的关系上，就是如此。原材料成本在电池总成本中占有很高的比重，其他厂家与供应商之间往往只是买卖关系，考虑比较多的是如何利用自己的市场地位尽可能压低供应商的供货价格，从中获利。比亚迪则不同，注意与原材料供应商结成战略联盟，共同参与市场的竞争。如镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果选用性能较好的钴，需要用国外的材料，成本极高。比亚迪与深圳某生产钴的公司合作，利用自己强大的研发能力，与供应商一道分析国内外钴的品质差距，共同制定提高国产钴品质和降低成本的详细技术方案，终于使国产钻达到国际品质要求，成本较国外产品低40％。这种合作形成了比亚迪与供应商共赢的局面，既提高了供应商的产品质量，又使得比亚迪可以使用国产钴，降低了成本，一年就节省数千万元，增强了双方共同参与市场竞争的能力。

通过不断创新，比亚迪还形成了一套十分有效的市场开拓策略。在二次充电电池领域，比亚迪面对的市场和客户可分为3个层次，第一层次为替换品市场，这里云集的是一些小企业，没有自己的核心技术，他们对采购物品的技术和品质要求不高，但希望价格尽可能低，比亚迪自然无法从这些客户身上获得丰厚的利润；第二层次是品质要求较高的国内厂商，这些厂商要求有相对高的品质和相对低的价格；而第三层次是高级别市场，如大霸、朗讯、摩托罗拉等国际巨头，他们对供应商的品质、技术、研发能力有很高的要求，它们自然也提供最大的利润。比亚迪的每一款新产品在开拓市场的过程中，都不企求一举进入第三层次的市场，而是从第一层次开始按三个层次逐步开拓。在镍镉电池已进入最高层时，锂离子电池刚刚处于第一层。通过第一和第二层次的历练和积淀，充分积累进入第三层次市场所需要的经验和实力。一旦具备了进人第三层次市场的实力后，比亚迪就会瞄准处于第三层次的大客户，全力以赴，力求必胜，再通过大客户的示范和带动作用进一步扩大自己在第三层次市场上的份额。

（四）企业文化创新：坚持以人为本，精益求精，充分调动广大员工的工作热情和积极性。比亚迪创建人王传福曾经说过：有了人才，你就是一个气定乾坤的将军，不怕和任何对手作战。他对公司的高级技术人才和管理人才非常重视，将他们的个人利益和公司利益紧密结合起来。比亚迪由王传福一手创建，在香港上市后，王传福本人的持股比例仅为28．8％，而比亚迪其他34位高级管理人员拥有高达22．6％的股份，并且其中一半以上持有200万股以上的比亚迪股票，以比亚迪市值计算，他们每人持有股票的市值均超过了2000万元。比亚迪还十分关心普通员工，强调给他们稳定的收人和安全、美丽的生活环境。公司在深圳修建了亚迪村，作为那些在比亚迪工作5年以上员工的福利房，并为员工买房每平方米补贴1000元。还为职工建起了亚迪幼儿园和亚迪小学，与深圳中学联合建立了亚迪分校。另外，公司拨了一笔专款，办起图书馆，竖起了黑板报，办起各类技能学习班。比亚迪真正将公司当一个家在建，力图让每一个员工在比亚迪找到自己存在的价值。在比亚迪，从来没有听说炒老板的事。除了稳定好公司已有的人才外，董事长王传福还在每年大学生毕业时，亲自到全国高校走一趟，遴选电池专业的优秀毕业生。王传福的想法是，要让国内电池行业最优秀的人才为他所用。目前，比亚迪为了提高效率，更好的立足于社会，2011年8月29日，比亚迪公司部分员工离职，称公司裁员比例高达70%。

三、公司技术创新优势及特点

（一）技术创新的战略：根据行业环境分析企业的核心竞争优势，制定适合企业本身的技术创新战略 1.行业环境及企业核心竞争优势

在经济全球化、信息化的大背景下，世界轿车工业发展迅速，一方面由于电子、信息和控制技术以及新材料、新工艺、新能源的发展，许多的高新技术被运用在轿车工业中，轿车工业技术创新出现了新趋势；另一方面，由于各轿车生产厂商投资过度，导致了轿车生产能力的过剩，使得全球轿车市场竞争日益激烈。轿车工业技术创新趋势：(1)大力发展节能、环保技术

随着全球气候逐步恶化、城市大气污染加剧和石油资源过度消耗，发展节能、环保汽车已成为世界汽车企业技术创新的重要方向和汽车产业可持续发展的必然选择。研发和推出一系列有商业应用价值的环保、节能混合动力汽车已经成为各大汽车企业技术创新的中心内容。如日本本田公司推出了“cIvIC”混合动力汽车；福特推出了“EscAPE”混合动力汽车；雪铁龙、日产、通用、等公司也纷纷加快了混合动力技术的产业化开发。(2)发展更加可靠的汽车安全技术

随着交通事故和因事故伤亡人数的不断增加，人们越来越将乘车出行的安全性寄托在汽车本身的安全性能上。有一份汽车消费者调查报告显示，随着中国汽车市场的不断成熟，理性的消费者对汽车安全性能的重视程度越来越高，汽车安全性能已逐渐成为消费者购买汽车时首要考虑的因素之一。目前，汽车安全方面技术创新趋势主要体现在四个方面： ①碰撞后易救助技术

碰撞后易救助技术是指车辆发生碰撞后便于救助伤员的技术。比如门锁紧急施放系统，该系统在车辆发生碰撞事故后，车门很容易打开。②减少乘员损伤技术

减少乘员损伤技术主要是为了在车辆发生碰撞后能减轻乘员的损伤程度。如安全气囊就在车辆撞击后减少人员伤亡方面发挥了重要的作用。③事故避免技术

事故避免技术是为避免事故发生而开发的预警系统。如车距保持警报系统，该系统利用传感器测定两车之间的距离信号，当两车的距离小于设定距离时，系统报警，同时跟踪车辆自动制动，使前后车辆距离保持不变，以免车辆发生“追尾“事故。④事故预防技术

事故预防技术是一种最为人性化和最主动的安全技术。比如行驶中打瞌睡或精力不集中的警报系统；视觉增强系统；轮胎气压过低警报系统等。

比亚迪公司在2003年才涉足汽车业，此时中国的轿车市场已是群雄逐鹿，在如此激烈的竞争中，比亚迪公司如何生存?如何在生存中强大?如何由国内市场走向国际市场?答案是只有不断的进行技术创新，通过技术创新来提高自身的竞争能力，击败对手，占领市场。众所周知，企业要增强自身能力、培育核心竞争力，奠定竞争优势，采取的技术创新战略多种多样。具体而言，就是要通过整合各种战略构成因素(涉及技术、生产、市场等方面)，分析并找到企业的核心竞争优势，找到适合企业本身的技术创新战略。技术创新战略的制定，要审视企业自己的资源状况，不同企业其资源形态不一样，这就决定了建立在企业自己资源基础上的企业技术创新战略各不相同。2.企业技术创新战略（1）优势克隆战略

比亚迪是电池领域的王者，从最早生产电池，到生产手机配件，再到跨入汽车业，比亚迪把优势克隆战略发挥到了极致。比亚迪在十几年的时间里做到电池行业的巨头，靠的是人+机器的半自动生产法。

进军汽车行业后，一开始，比亚迪汽车业务就延续了电池业的模式，希望通过全面铺开的研发和最大限度利用人工生产来降低成本，以此开拓出新的市场。比亚迪把其在西安、上海、北京、深圳的汽车业务全部纳入事业部制，比亚迪现已拥有17个事业部，其中有三分之一事业部为汽车业务，如第十一事业部负责生产整车，第十二事业部负责车身模具，第十三事业部负责饰件，十四事业部负责电机，十五事业部负责汽车电子，十六事业部负责底盘悬挂，十七事业部负责发动机，每个事业部又分多个研究室。目前，汽车研发多集中在上海和西安，并有3000 多人的研发队伍。

2003年，比亚迪收购秦川汽车后做了一件很重要的事，就是收购了北汽集团下属的北京吉弛模具厂。在比亚迪看来，很多发动机、变速箱都是通用的，只是模具变化了一下，就是一辆新车。在收购吉弛模具后，比亚迪投入大量资金购买国外的先进设备，并请日本专家进行技术指导，使比亚迪的模具制造很快具有很强的实力，可以开发全套的整车模具，这比从国外采购降低了70％的成本，而模具又在汽车成本中大约占l／3。比亚迪在培育汽车产业的过程中，正是把以往的电池业生产管理经验、导航系统的制造、电动能源的研发、充足资金的投入等都克隆到了汽车制造业中，最终形成了自己的核心竞争能力，取得了骄人的业绩。（2）模仿创新战略

比亚迪一开始就是以一个模仿者的面目出现的。在电池领域，比亚迪与索尼进行了长期竞争，从开始的模仿，到目前已经在众多领域超越索尼，比亚迪走的是一条从模仿到超越的路。在汽车领域，比亚迪一直被质疑为“模仿国外车型”，只要仔细观察，不难发现比亚迪的一个车型中，可能包含好几种国外车型的特征，不过一起出现在比亚迪身上，却完全没有突兀感，这是比亚迪在模仿中的一种学习和创新。模仿是汽车企业成长必经之路。

当年比亚迪在镍镉电池的“争霸战”中，主要靠的事核心技术带来的低成本优势。在掌握核心技术之后，生产成本的降低被提上日程。但一条进口镍镉电池生产线需要耗资几千万，对于一家低成本战略的小公司来说是财政上的极大负担。为了节约这笔支出，比亚迪研发了一条生产线，基于中国市场及其便宜的劳动力成本，比亚迪充分发挥劳动密集优势。把这条生产线设计成半人工半自动化流水线，从而减少对高度自动化设备的投入。降低自动化装备的普及率和硬件投资的摊销成本，最大限度地使用中国极为丰富的低成本劳动力和素质较高的工程技术人员。

进人汽车行业后，这种“分解模式”的技术策略，很好地被跨行业复制和拓展，比亚迪专门建立了上百人的团灵活营销大战，开始以丰田为模仿对象。作为汽车行业的后起者，在进入汽车业的初期，比亚迪坚守了一个信条：模仿比创新更简单，首先必须生产安全、经济的汽车，而不是创新性的产品。因为这些更符合大众对汽车最基本的需求。平民大众是汽车潜在的消费主流。未来的消费结构将发生巨大的变化，将造就一个广阔的、以一般民众为目标的汽车市场，这个市场对于技术将有巨大的包容性。鉴于此，比亚迪在技术上采取了尽量模仿并辅助以一定程度的创新。2003年初上市的“Wish”微型面包车模仿了本田的“Stream”；“Vitz“紧凑型轿车模仿的是本田的“飞度’’。而其主打车型F3和第九代花冠超过90％的外观相似度，令人叹为观止。从F3与花冠的形似，到F3.R与上海通用凯越HRV的相仿，再到F6的凯越雅阁混合体，比亚迪每一款车都会选取一个他认为最好的竞争对手的平台，然后在此基础上进行产品模仿。（3）精准营销战略

比亚迪技术创新战略在营销上最经典的表现是精准营销模式。精准营销模式是比亚迪在充分分析市场状况和自身实际的基础上作出的营销创新，体现在产品、价格和市场三个层面上。首先，在产品层面上切入中级家庭轿车领域，这个市场潜力巨大，而且其他自主品牌汽车在稍高的中级轿车领域发展并不很好，一直在低端徘徊，这给比亚迪提供了很好的机遇和发展空间。F3车型就是以这个细分目标市场为前提的，体现出精准的特点。其次，在价格上，由于在品牌知名度方面的缺失，因此想迅速占领市场，必须在价格上占据一定的优势。比亚迪1.6升版本的价格为7．38—8．98万元；1．8升版本价格为9．58—11．58万元。而国内同排量相近尺寸1．6升的新车价格几乎都在10万元以上。比亚迪凭借自己的价格优势迅速占领市场，树立了中级轿车新的价格标杆。最后，在市场上，比亚迪采取了在时空上有差异的上市策略，根据不同地区消费者的需求特征和服务条件是否完善制订策略，这样一方面降低了比亚迪的营销成本；另一方面，有利于比亚迪集中精力，逐个把区域市场做好，为走向全国，走向世界打下坚实的基础。由于营销模式得当，F3从2005年9月上市开始就保持热销，2006年全年销量突破6万辆，2007 年全年销售突破10万辆。（4）袋鼠模式

比亚迪董事长兼总裁王传福曾经总结,比亚迪汽车能够在短短几年的时间迅猛发展,其独特的“袋鼠模式”发挥了很关键的作用，即集中内部资源,在已有的商业领域成功后,迅速进行战略转移。即从比亚迪的成长经历来看，比亚迪是从一个环节（镍镉电池）入手，而后通过向产业链的垂直延伸，进而占领产业链的整个环节。比亚迪通过在手机电池领域的突围，占领了手机全部代工业务。比亚迪利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务,汽车业务即是比亚迪培育出的一只“袋鼠”。

“袋鼠模式”可以被解析为三大特征,即长腿、育袋和自我奔跑。所谓长腿,对比亚迪而言就是技术和专利。从2002年到2008年,比亚迪每年申请的专利数都在1000项以上,其中2008年,比亚迪共申请专利1530项,在国内企业申请量排名中位居第四。

所谓育袋,就是比亚迪先掌握某些具备核心竞争力的零部件,比如车载电池、车身模具和汽车电子等,然后再通过整合,形成整车的集成优势。

自我奔跑则是比亚迪在传统手机电池业务领域,依托现有手机制造商客户群,把产品线拓展到手机零部件产品群,并向客户提供“一站式”服务。同样在汽车领域,比亚迪也奉行“垂直整合”和“成本控制”战略,有效减少了供应商的中间环节,保证了快速在市场上推出新品抢占份额。

铁电池技术是世界新能源汽车领域的最高技术，它是比亚迪汽车在新能源领域的技术创新。目前国内外研究的铁电池有高铁和铿铁两种，比亚迪铁电池为前者。除比亚迪外，目前还没有其他厂家宣称其产品可以大规模实用化。电池是比亚迪的强项，汽车动力电池难在“低成本要求”、“高容量要求”及“高安全要求”上，而比亚迪汽车动力电池难在“低成本要求”、“高容量要求”及“高安全要求”上，而比亚迪的铁电池在上述三个方面都取得了突破。此外，比亚迪铁电池还具有长循环寿命、宽使用温度范围和优异的大电流放电性能等一系列优良特性，而且该电池所用的原材料及整个制作过程不含任何污染成分，属于绿色能源。因此，搭载上铁动力电池的双模电动汽车是真正意义上的环保轿车。比亚迪已经解决了汽车发生碰撞后电池在燃烧中爆炸的问题，也解决了续驶里程短以及电瓶充电次数问题。而且比亚迪承诺将对废电池进行回收，因为其中含有可再利用的稀有金属。解决了废弃电池污染的问题，这使电动汽车投入大批量生产的可行性大幅度提高。

比亚迪混合动力车在不启动发动机的情况下可以行驶100公里，超过100公里后发动机自行启动，并可以通过家庭的电源给车充电。并且与通用和丰田的电动汽车一次充电只能行驶25公里相比，比亚迪F3DM纯电动模式下的续航里程达到100公里。同时，比亚迪DM双模电动车还突破了反复充电、家用插座充电两大技术难关，处于电动汽车领域的领先地位。

（二）技术创新的特点：比亚迪快速成长的历史是一部具有自身特色的技术创新史 1．坚持将技术创新与经营管理和市场开拓策略创新紧密结合 企业技术创新的根本目的是增强竞争力，产生经济效益。要让技术创新成果产生巨大的经济效益，如果只有技术的先进性，但不能适应市场的需要，或者没有有效的市场开拓策略，或者企业的经营管理者能力低下，可能导致技术创新成果不能产生经济效益。比亚迪技术创新的一个很重要特点是将技术创新与经营管理和市场开拓策略创新紧密结合起来，在自主研究开发出较成熟的锂离子电池生产技术后，立即在营销上制定了大客户销售策略，并一举成功。技术创新和市场开拓策略创新的紧密结合带动企业销售额高速增长，企业得以快速发展。2．坚持将生产方式和工艺创新与关键生产设备研制和原材料有效利用紧密结合，形成了强有力的集成技术创新能力 制造企业要能以低成本、高质量快速地生产出各种产品，只有先进的产品设计没有先进的生产方式和工艺不行，而只有先进的生产方式和工艺没有先进的产品设计也不行。比亚迪非常注意根据充电电池生产过程的特点，将生产方式和工艺创新与关键生产设备研制和原材料有效利用紧密结合起来，一方面创新性地设计出了独特的劳动密集型与技术密集型的生产方式和工艺，另一方面研制出了所需要的各种关键设备，同时还在原材料的利用上进行技术攻关。这种综合性、集成性技术创新的成效远远高出了单项技术创新的成效，使公司产品质量能够与国际上同类产品相媲美，甚至某些方面更优，成本却只有国外厂商的30％一40％，形成了巨大的竞争优势。

3．公司内建立了比较完善的多层次技术创新体系 比亚迪能形成比较强的技术创新能力，技术创新成果不断涌现，一个重要原因是公司内建立了比较完善的多层次技术创新体系。早在公司成立不久，比亚迪就建立了包括中央研究院、研究部以及技术部在内的3级研究开发体系。中央研究院现有30多人，几乎都是具有博士和硕士学位的高层次人才，主要开展战略性的预研工作。中央研究院开发出高水平的专利成果后，主要开发人员就带着自己开发的成果，进入相关产品事业部中的研究部进一步开发，开发成熟后，专利成果进入技术部，开发出相应的产品。完善的多层次技术创新体系的建立，使比亚迪的技术创新真正做到了预研一代、储备一代、应用一代，技术创新成果源源不断，产品和生产技术水平不断提高，形成了持久的竞争优势。4．加快技术创新速度，缩短产品开发周期

当今科学技术发展日新月异，导致技术产品生命周期缩短，市场需求变化加快。如果技术创新周期太长，开发的产品很可能被价格更低、品质更优的产品替代。分析铱星系统失败的原因，许多人认为系统开发时间太长是一个重要原因。

（三）公司在国际国内市场的优势 1.电池技术优势

当前电动汽车的国际性难题是：动力电池的研发。自20世纪90年代初国际汽车巨头联合投入电动汽车开发以来，虽然取得了相当进展，却因成本高昂等原因始终无法跨过商用门槛，通用、福特在2003年初相继宣布中止纯电池的电动汽车研制计划。

比亚迪从2003年收购西安秦川汽车有限责任公司，进入了汽车制造与销售的领域，在它一进入轿车领域时就瞄准了电动汽车的国际性难题。凭借着世界领先的电池开发技术，比亚迪出手就突破了传统汽车电池开发所沿袭的铅酸电池和锂电池的研发路径，推出了比亚迪独有的铁电池。不仅安全性、环保性和性价比大幅改善，而且一次充电后的行驶路程高达350公里，接近燃油汽车的商用标准一装载14加仑汽油的燃油汽车一次行驶距离为480一560公里。铁电池技术是比亚迪公司未来称雄轿车行业的“核武器”。

2007年10月，比亚迪发布了铁电池及F6双模电动汽车(所谓双模电动车，就是“电动车+混合动力”，可实现有电的时候用电，没电的时候自动切换为用油。)，2008年12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车——比亚迪F3DM双模电动车在深圳正式上市。2009年，比亚迪计划将推出纯电动汽车，目前，纯电动汽车E6已经以深圳为试点城市，作为出租车进行使用，还没有在全国范围内进行销售，而E6的电池和启动电池均采用比亚迪自主研发生产的ET-POWER铁电池，不会对环境造成任何危害，其含有的所有化学物质均可在自然界中被环境以无害的方式分解吸收，能够很好地解决二次回收等环保问题，是绿色环保的电池。2.模具研发优势

模具开发是推出新车型的第一大项支出，是将产品设计转化为产品生产的关键环节，是衡量一个汽车企业制造能力的基本要素。比亚迪对这一点早有准备，早在2002年7月，比亚迪已收购了北京吉驰汽车模具公司，成立了北京比亚迪模具有限公司，组建了自己的模具开发制造部门。目前比亚迪已经具有独立完成轿车整车模具制造能力。f3的300多个覆盖件的1000多套模具和检具就是全部由比亚迪模具公司自己生产的。目前比亚迪将为陆虎新车型制造模具。此次比亚迪与英国陆虎的合作，证明了比亚迪在模具制造上已经具备国际水平。3.相对外部采购，利用特殊的生产模式，制造成本优势 比亚迪的制造成本优势来自于两个方面，一方面是向前一体化，比亚迪不仅有自己的模具公司，而且还利用自己在IT业的技术优势，生产诸如GPS、空调之类的汽车用电子设备；另一方面，比亚迪在轿车制造上成功克隆了在电池业的生产模式：人工+机器的半自动化。这种生产模式一是充分利用中国的人力资源优势来最大限度地降低成本；二是能够对市场变化做出最迅捷的反应，一旦市场有变，只需对设备稍作调整，再将工人快速培训一遍就能拿出顺应市场需求的最新产品。“关键环节自动化、机械化，加其他环节手工”的生产方式，可以使比亚迪在建设生产线时，不必引进和采购全套设备，只购买手工无法替代的机器和设备，大大降低了固定资产投入。据不完全测算，生产同样锂电池的生产线，比亚迪“机器加手工”的生产线要比日本企业的全自动生产线，节约成本至少40%。

这两方面使比亚迪的外部采购相对减少，制造成本有较大优势。比亚迪的总裁王传福认为，中国制造业最大的优势在于人工成本低廉，民营企业搞汽车，必须要精打细算，要立足于中国的国情，要靠中国人力资源的优势击垮对手。4.先进的电机控制技术

在电机设计方面，比亚迪先后研发了30Kw直流无刷电机、几款35Kw永磁同步电机作为牵引电机、几款电动汽车专用直流无刷空调电机，运行效率达到95％以上。在控制研发方面，开发了基于TMS320LF2407和TMS320F2812控制平台和基于三菱2合1和6合1的IPM大功率驱动平台，用这两类平台可组合成多种驱动控制器，最大功率超过100KW，该项技术目前已成功应用到F3等电机驱动控制系统上。同时在软件控制方面，采取了一系列优化措施，如增加了电压补偿措施、加入了相移和死区补偿。这些措施使系统的稳定性与可靠性大为提高，获得了良好的整车加速性能。

四、公司技术创新中存在的问题

（一）技术创新基础薄弱，创新体系不完善

国际和国内一些大型汽车企业其历史已有几十年上百年，技术研发历史长、投入大、成果积累多，已形成了全方位的立体研发。其研发已形成4个层次。第一层主要从事基础性理论及技术前沿研究，把握汽车技术发展的主要方向；第二层主要从事各种应用技术研究，解决汽车开发的各种具体技术问题；第三层主要承担新车型的设计和试制等工作；第四层为零部件开发机构，承担零部件的开发，并参与整车的开发。

这四层结构把汽车行业领域的科研、设计、生产和零部件企业结合在一起，形成一个完整的开发体系。有实力的汽车企业借助众多高校、专业科研所的高科技人才力量，与自主培养的研究员、工程师配套建设起一支高水平、多层次的开发人才队伍，人数普遍达数干人，上万人，并且取得了较好的成果。保时捷公司研发部门的人数为12600人，占职工总数的9％；丰田汽车公司技术研发人员近万人，占职工总数的9．8％。“九五”期间，上汽集团先后与以上海为主的国内著名高校成了17个研发中心，利用“产学研’’合作，完成了92项科研项目，其中63％的项目在企业技术创新和生产中得到了应用。

比亚迪目前的技术研发主要集中在第三、第四层次，很少涉及第一二层次。第三层次主要集中于汽车外形设计，其车型目前成熟的只有F3一款；第四层次主要集中于发动机和车用电子技术研发，成果已量产应用的很少。研发队伍有3000多人，+但多为经验不丰富的大学毕业生，整体研发能力并不强大；比亚迪目前在汽车行业的研发投入大约为20亿元，与世界汽车巨头每年几十亿上百亿美元的研发投入不能相提并论。比亚迪在技术创新上的经验、成果、投入积累等方面和那些在汽车行业驰骋了上百年的汽车巨头相比还是个“小玩家”。

（二）缺乏联合研发和委托研发

汽车是由上万个零件组成的复杂机构，其设计涉及到多个学科，任何一个汽车企业都不可能从技术和资金上独自承担起所有零部件的研发。因此汽车企业之间联合研发和委托研发显得尤为重要。联合、委托研发能充分利用不同企业间所拥有的各种资源，降低产品开发成本和生产成本，缩短产品开发周期，加快新品上市节奏，避免了汽车企业自有研发部门不必要的过度扩张，给企业带来了更大的产能机遇。到目前为止，比亚迪还没有与其它企业进行过联合研发，也没有委托专业汽车研发公司进行车型或零部件的研发工作。当前，世界汽车企业之间联合与委托研发是一种趋势。例如，丰田和日产联手开发混合动力系统，以求降低混合动力车辆零部件的成本，最终达到降低混合动力汽车的价格，进而提高销量的目标。PSA与宝马汽车公司共同投资7．5亿欧元，联合研发和生产用于标致、雪铁龙等品牌轿车的汽油发动机等”。

（三）后续资金缺乏

在比亚迪收购陕西秦川汽车制造厂的前3年，比亚迪是在用电池业的利润来造车。近年来，比亚迪在汽车业务上投入的20多亿资金，是采用每年分摊的方法，从每年电池产业的利润中支出的。2006年，尽管比亚迪汽车实现利润1．16亿元，但比亚迪采用的是低价格促销售的战略，利润率只有3．5％，大大低于合资汽车公司的利润率，这对于比亚迪的后续发展必然造成一定的压力。随着比亚迪汽车业务的增长迅速，公司的资产结构越来越庞大和复杂，使得公司的长远良性发展面临巨大的挑战，并且比亚迪汽车以后的增速会更高，为达到预定计划产生的资金需求也会更大。可以预见的是，虽着汽车行业竞争的日益激烈，比亚迪技术创新的资金必将逐年加大，资金筹措必将更加困难。

（四）技术创新缺乏职业化的管理

民营企业的发展通常都要经历一个从“家族化管理”到“职业化管理”的过程。

“家族化管理”适用于企业发展的早期阶段，即创业阶段。在这一阶段，企业管理以“绝对低成本”见长，其基本特征是“家族”控制、“家长”集权管理；“职业化管理”是企业发展的成熟阶段，在这一阶段，企业管理以“相对低成本“取胜，其基本特征是程序化、制度化、职业化管理和分权控制。

比亚迪的成功是王传福运用家族式管理的结果，对自己极端的自信和超强的个人禀赋成就了他创业的辉煌。其竞争取胜的法宝是相对于竞争对手的“绝对低成本”优势。这种低成本优势主要来源于三个方面：一是拥有核心技术，没有技术引进，从而节省了技术创新费用；二是充分发挥国内廉价劳动力优势，设计建造了半自动化生产线，固定投入相对较低；三是实施了以“哥们义气”为纽带的家族控制、以王传福为“家长”的集权管理模式。

这种管理模式适应了创业阶段企业管理半径短、要求快速决策和行动，且“信息不对称“问题不突出的现实，从而节省了管理成本、代理成本和监督成本，提高了运营效率。王传福将这种家族式管理克隆到了汽车产业，当其在几个月之内基本上一个人完成进军汽车行业这一重大决定时，家族管理模式的特色便发挥到了顶峰。然而随着汽车业务的不断扩大，企业的组织结构、运行机制和人才结构以及由此构成的管理模式也应进行重大调整，单纯依靠领导者个人的自信和才智来管理企业是极其危险的。要使比亚迪的汽车业务实现健康、稳定的发展，由“家族化管理”到“职业化管理”的转变已显得尤为迫切与必要。

第三篇：比亚迪企业文化建设（推荐）

探究比亚迪企业文化建设

“小公司看老板，中公司看产品，大公司看文化”，企业文化之于大公司，犹如灵魂之于个人。比亚迪的惊世业绩及超速成长，已成为重量级的大型企业。本文总结出了“公平、务实、激情、创新”的企业文化。在这 我想与大家探讨二个问题，那就是什么是企业文化?什么是比亚迪的企业文化?

一、什么是企业文化

对于什么是企业文化，仁者见仁，智者见智。有不同的版本不同的说法，恰如弱水三千尺，而我只取其一瓢。企业文化是企业在长期发展演变过程中，企业全体员工逐渐形成的共同信念、公共人生，它包括价值观念、思想信仰、经营哲学、生产目标、历史传统、礼仪习俗、道德准则、行为规范、人际关系、管理体制、员工心态，以及由此体现出来的企业风范和企业精神。

企业文化的功能主要有：1，导向功能；2，凝聚功能；3，激励功能；4，约束功能；企业文化的建设包括：1，企业文化人的培育；2，企业共同价值观的塑造；3，企业精神的培育；4，企业管理文化的形成；5，企业组织文化的选择；6，企业制度文化的完善；7，企业道德的树立；8，企业文化设施的树立；

企业文化的基本内容包括：1，企业的理念系统；主要有a企业环境、b企业目标、c企业的价值观（其中价值观是企业文化的核心）、d代表人物风格、e经营理念（经营理念是企业在生产经营过程中所形成的基本哲理的观念）、f团队精神(包括理想信念道德行为规范和工作态度等)、g企业精神（是企业的宗旨、观念、目标和行为的总和，是企业文化的概括）、h职业道德（是某种职业在从业活动中所应遵循的道德，是同行业之间、职工间公认的竞争标准）、i企业的社会理念形象。

2，企业的形象系统，包括产品形象（技术形象、质量形象、外观形象）、市场形象、经营者形象、员工形象、体制形象、环境形象及其它形象。

企业文化在公司的显性体现包括a、行为规范，如员工手册、规章制度等；b、宣导企业文化的刊物如《比亚迪人》《比亚迪经理人》c、宣导企业文化的活动如运动会及厂庆，各种文体活动、各社团的活动等等。d、宣导企业文化的集会如年终总结会议、经理年会等各种会议。

二、什么是比亚迪的企业文化

比亚迪企业文化是比亚迪人共同的信念和价值取向，是比亚迪人九年风雨几经沧桑的结晶。是比亚迪人光荣与梦想的体现。

核心价值是：公平、务实、激情、创新

核心目标是：立脚能源，发展汽车；实现包括镍镉、镍氢、锂离子电池、LCD、精密注塑等的电池产业群第一；实现包括电动汽车和传统汽车的汽车产业群的全国第一

企业精神是：质量为本、信誉为魂、追求卓着

比亚迪企业文化建设的方向──企业精神与核心价值相互融合，共同支持核心目标的实现。核心价值是企业文化的核心，核心价值的建设是企业文化整体建设的关键。下面是我对比亚迪核心价值的理解。

公平

公平是座天平，是一种平衡。天平的刻度盘就是一个标准。没有标准就无法体现平衡。比亚迪要达到“公平”，我认为以下二点是关键：

一、法制化，即制度的保障。公平的贯彻必须有共同的准则，那就是制度。没有共同的准则，那谁也说不出什么是公平，“公说公有理，婆说婆有理”。其结果谁都可以给自己贴上“公平”的标签。有了制度就有了标准，就有了衡量事非的准绳，才有了公平的基础。人事部及其它各部门为公司制定了系统的制度，这些制度就是准绳。保证制度的权威性，公平才

可以落地生根。如人事部实行的晋升考核制度，就是为员工的晋升提供一个公平的舞台。

二、是基于事实的判断。它的反面是“暗箱操作”，是“权谋文化”。“指鹿为马”是“权谋文化”的典型。如果不以事实为依据来判断，那再好的制度也无法维持下去。“实事求是”是毛泽东思想的精髓，中国共产党之所以能战无不胜，“基于事实的判断”的指导思想，保证了公平，也是民心所向的重要原因。

最后，“制度保障”与“基于事实的判断”的关系，就是依据制度，进行客观公正的判断。其范围包括公司的员工、客户、及所有供应商。

务实

或许谁都知道，务实才能成事。可有谁真正给“务实”下过确切的定义呢?有人说，“务实”就是实干，那实干又是什么呢?有人或许会想到：“实”与“虚”是一对的，那做事多的就是实，那动口讲课的，搞管理的就不“务实”了吗?我理解的“务实”，就是“快速行动的能力”！“务实”的核心，就是执行力！

市场无时无刻不在变化中，“计画不如变化快，变化不如电话快”，快速行动的能力，高效率的工作能力，将会把“务实”的精神内涵阐述得更加辉煌。

比亚迪能够超速成长，与比亚迪的决策层能够敏锐及时地把握市场是密不可分的！从当年的快速切入锂电池，到去年的先人一步跨入汽车行业。比竞争对手快的行动和应变能力，使比亚迪一次又一次夺取发展先机，快速地发展飞跃。

另外，比亚迪从不盲目地宣传或广告，而总是默默无闻地挖掘自身的潜力，脚踏实地地做事，增强内在的竞争力。这样就避免了泡沫的成分，促进公司健康发展。比亚迪研发的指导思想同样是紧跟市场，从客户的需求出发，坚持独立自主，低成本、务实高效的路线；而不像某些电池企业盲目引进国外生产线，造成巨大的浪费。

激情

从企业的角度具体地说，“对组织目标的自主承诺，高度的敬业精神”就是激情。认同企业，并为企业自主地努力工作，把工作当成一种乐趣。我们的远景是将比亚迪发展成集电池、材料、电子和半导体于一身，实现包括镍镉、镍氢、锂离子电池、LCD、精密注塑等的电池产业群的世界第一，实现包括电动汽车和传统汽车的汽车产业群的全国第一。我们的员工都有机会叁与这一使命的实现，也为员工提供了大量发展的机会！此外，还有物质的奖励如进步奖、最佳员工奖、服务年资奖，工作的奖励如晋升、岗位的轮换等，后勤的保障如房车待遇、亚迪学校，技校培训等等。这些都将激发我们的激情。

创新

从无到有是创新，排列组合也是创新。对一个公司而言，创新不仅仅是技术，也不仅仅是制度，更重要的是观念的创新！而观念的创新也是最困难的事！

“没有先例”,往往是比亚迪人用来反对新主张常用的话.而创新的精神核心往往就是“否定与批判”.所谓“不破不立”,环境不断变化,市场不断变化,敢于否定陈俗,敢于否定自己,不能不说是一种超越.《差距》的作者姜博士就曾提出，“在否定与创新的基点上重建中国公司持续战略”的观点。过去和目前的成功往往让人陶醉在经验的教条，而有位哲人说过一句话，“成功是个蹩脚的导师,他不会带领你走向下一次的成功”，面对不断变化的情况，也只是不断的创新才能够保持竞争的优势。

第四篇：比亚迪：中国式低成本创新范本

比亚迪：中国式低成本创新范本

无论进入哪个行业，比亚迪都以一种颠覆者的姿态出现。它漠视制造业现有的模式和规则，却屡次依靠自身的技术和创新获得超常成功。

王传福发明的这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式，它所带来的成本优势成为比亚迪的法宝，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％。王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。

１ 发明“人+夹具＝机器手”模式

深圳郊外，被核实了参观证、交出手机和照相机后，记者穿过一个有门卫看守的大门，便进入了比亚迪位于深圳的宝龙厂。在十几座厂房中，诺基亚、摩托罗拉、三星等这些人们耳熟能详的手机，正被源源不断地生产出来。

纵横排列的十几条生产线令车间显得有些拥挤和杂乱。在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人，手里拿着夹具，以准确完成点焊、检测、贴标签等工作。工人们头也不抬，从上班到下班就一个动作。这些年轻的工人并不太清楚这个枯燥、机械的动作是比亚迪当年战胜强大日本对手的秘密武器。

回到1995年，比亚迪创立的年份。离开北京有色金属研究院的王传福向做证券投资的表哥吕向阳借了250万元作为启动资金，准备进入被日系厂商垄断的镍镉电池领域。但一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，王传福手中的250万元显得太微不足道了。

资金上的窘境迫使王传福想出一个大胆的办法：既然买不起自动化生产线，何不自己动手制造生产设备，把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。最终，这条可以日产三四千个镍镉电池的生产线花费了100多万元，但需要四五十个工人。在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人。

为了保证人工的操作可以像机器手一样精准，王传福专门设计了许多夹具，成本不过几元钱。例如在放螺丝的位置设计一个洞，人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。

这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式。能够发明这样的生产线，与王传福过往的经历有很大关系：1987年，王传福考取中国北京有色金属研究院，1992年被破格提任该院301室副主任，成为当时最年轻的处长之一。他当年研究的方向正是比亚迪崛起的核心技术：电池冶金。

对于昂贵的设备，王传福都想尽办法改造，这后来成为比亚迪的一种习惯。例如，日本的电池产品都是在纯干燥室里做出来的，比亚迪根本没钱建纯干燥室，就在配方上想办法，加一种能够吸水的药剂进去，这样造出来的产品直接就把水给吸收走，起到干燥的作用。

这种半自动化、半人工化的生产线所具备的成本优势成为比亚迪的法宝，使之从初期就以40％的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。当年，三洋一块锂电池成本要4.9美元，而比亚迪的只需1.3美元。

更重要的是，这种半自动化、半人工化的生产线给比亚迪带来的是连锁性的成本优势：由于生产线的投入非常低，使得折旧成本相应也就非常低，它的折旧成本只有3％～4％，而三洋等全自动的生产线要达到30％～40％；比亚迪的自创生产线有很强的灵活性，当推出一个新的产品时，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工做相应的技术培训就可以。而竞争对手的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则几千万元，多则几亿元。

2000年，比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商，除了强大的成本优势外，还有一个重要原因：比亚迪交货的速度非常快。当时，随着手机款式的更新，对电池结构的要求也不同。当客户提出更换电池结构时，日本企业从引进自动化设备到调试完毕，少说也要几周的时间。而比亚迪这套人+夹具＝机器手的半自动设备，只要把人调一调，加一两个小流程，几天就可以上一个新品种。

经过这样的连锁反应，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％。王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。

在曾鸣看来，看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。许多跨国公司的研发方向是怎样去改进产品，他们一般不会去做另一个方向，即怎么用研发来降低成本。但用研发的方式降低成本，杠杆效应非常大。

２ 降低成本不靠“拧水”，靠研发

对于这种通过改造生产线来降低成本的做法，每一个比亚迪的早期员工都能举出很多例子，甚至他们就是其中的发明者。例如，比亚迪生产锂电池后，对生产设备的要求更高，必须拥有无尘真空生产空间，当然，这也是一笔很大的费用。一个具有中专学历的技术人员想了一个办法，把无尘真空生产空间改良为无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中就可实现各项操作。员工的想法很朴素：这样做能省钱。

比亚迪按照自己创立的路线吞噬着竞争对手的市场份额，在此过程中，王传福极力保持低调。但还是被两位学者敏锐地挖掘出来，他们认为，这种生产模式的意义远不止于此，他们开始深入比亚迪，并从理论的高度做出归纳。

一位学者是曾鸣（现为阿里巴巴总参谋长），从2001年开始研究比亚迪，他当时任教于欧洲工商管理学院（INSEAD），研究的课题是：比亚迪是如何在细分市场中成为全球最领先的企业。那一年，在比亚迪的进攻下，除三洋之外的日系厂商全面亏损。

在对照两种完全不同的生产模式后，曾鸣发现：“日本锂离子电池厂商从一开始就走高成本之路，这会受制于设备，无法采取有效的降低成本的措施。国内虽然早有多家厂商进军锂离子电池领域，但都是走日本人的老路，甚至花数亿元将日本老的生产线买下来。而引进技术的结果是任何一个零件的替换都需要求助于日本。”

曾鸣将比亚迪的这种做法称之为中国特有的“低成本创新”的典型代表：“它最大的特点是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。”

在曾鸣看来，看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。许多跨国公司的研发方向是怎样去改进产品，他们一般不会去做另一个方向，即怎么用研发来降低成本。但用研发的方式降低成本，杠杆效应非常大。

这同样是绝大多数中国企业没有想到的方向，许多企业家天天思考如何在“毛巾里拧水”，但后来的事实一再表明，“毛巾里拧水”的作用有限。

武常岐，另一位从早期就开始关注比亚迪的学者。他是北京大学光华管理学院的副院长，2008年成为比亚迪独立董事，他将比亚迪的模式定义为现代工业革命：“早期的工业革命，是因为人力太贵才发展机器；但王传福做的是现代工业革命，用人力革机器的命。”

在总结比亚迪商业模式的过程中，曾鸣发现了一个有意思的现象：虽然比亚迪成功后，再看其模式就会觉得似乎很容易被同行模仿，就是把电池的制造流程分解为很多细节，每组工人只需做一步简单的工作便可。但事实并非如此，后来深圳出现几百家做电池的，大部分是比亚迪的人出去做的，但却悄无声息。“没有一家企业能够做到比亚迪的成本、质量和效率之间的平衡。这中间有很多管理上的投入，组织上的保证，也有很多经验的积累，显然不那么容易模仿。”

“公司最大的价值不是在财务报表上，真正的资产是会计师和报表看不到的，是我们1.2万名工程师团队所开发的技术和各种商业模式，特别是人类急需的新能源和保护地球的技术，这才是公司真正的价值。你们看到的是公司能赚多少钱，其实真正的推手是人，是技术，这是公司成长真正的动力。”王传福说。

３ 打破技术恐惧症

从比亚迪的宝龙厂回到坪山厂，这里是比亚迪的新总部，比亚迪汽车的研发和生产基地也设在此处。比亚迪的工作人员往往是带着炫耀的口气告诉你，这里占地180多万平方米。如果看听者没啥感觉，他们马上会补充：“这相当于260个足球场”。之后，听者往往面露惊讶之情。

比亚迪总部最有特色的建筑是被称作“六角大楼”的研发中心，名字源于其六边形的设计。王传福等核心领导层都在这里办公，同在这里办公的比亚迪公关经理杨昭说：“现在能够见到老板的机会寥寥无几，老板太忙了，天天飞来飞去，在各个工厂视察。”每年的11月18日，员工们可以远远地望着坐在主席台上的王传福。这一天，是比亚迪的厂庆，庆祝的方式是召开运动会，王传福唯一参与的项目是高层的400米竞赛，这是他要求每位高层必须参加的项目。“不过，他从来跑不了第一名”，杨昭说。

六角大楼同样保持着对外界的警惕。我们只能在杨昭的带领下，以每层的楼道为参观路线。幸好这里是“开放式”办公，所有的玻璃都是透明的，所有的电脑都朝向楼道，任何人在外面都可以对里面员工的工作状态一目了然。

在六角大楼，接待外来人员最多的是“技术博物馆”，里面展示了比亚迪的产品及其短暂历史的每个重要阶段。每介绍完一件产品的功能，杨昭都要加上一句：“这个容易做，没什么难的„„”

接触过一些工程师后，发现他们与杨昭的口气完全一致。在他们眼中，对技术没有丝毫的恐惧感。六角大楼中，有8个字随处可见：“技术为王，创新为本”。“这不只是一句口号，而是我们严格遵循的行动法则”，比亚迪的工作人员说。

两个硬性指标可以证明这确实不仅是口号：2008年，比亚迪的研发投入为11.6亿元，比2007年增加了66％；比亚迪现有员工约14万人，其中有1.2万名工程师做基础项目的研发，约占员工总数的9％。

王传福把这1.2万名工程师视作竞争利器，“公司真正的资产是会计师和报表看不到的，是我们1.2万名工程师团队所开发的技术和各种商业模式。你们看到的是公司能赚多少钱，其实真正的推手是人，是技术，这是公司成长真正的动力。”

这是王传福的肺腑之言。“在比亚迪，最‘牛’的员工一直都是研发人员，王老板跟他们待在一起的时间最长。他以前每周必参加的一个会是品质汇报现场会，与工程师当面探讨问题。比亚迪有一个金额为30万元的总裁奖，每年颁发一次，主要是奖励给研发人员。自从进入汽车领域后，营销人员的地位也提高了不少。老板只抓两块：研发和市场，管理岗位的人是他见得最少的。”王建钧说。

王传福对这些研发人员的重视，是因为他看到了与跨国公司相比，中国企业的研发优势——具有大量低成本的研发人员。据一位参加2009年比亚迪中期业绩发布会的相关人士表示，在发布会上，王传福再次重申了这些低成本研发人员的优势：“比亚迪有个‘301’的提法，就是以300%的工程师人数换取1%的领先，实际上不可能仅仅领先1%。我们把这些精英绑在一起，以300%的数量与竞争对手对抗，能不领先吗？”

在比亚迪，对知识型员工和工人的管理方式完全不同。工人就像军队里的士兵，一声令下，必须服从，但用这样的方式对待知识分子肯定不行。知识分子自主性非常强，要求尊重，要求价值认同、文化认同，这样才能发挥创新作用。这些人有时也会迟到或者犯类似的小错误，但是管理者不要过于计较。

４ 不能过于计较工程师的小错误

王传福的这种论调与他本人给人的感觉高度一致，与比亚迪总裁的身份相比，他更像一个对技术高度痴迷的工程师。在他办公室的书架上，都是汽车、电子、化学、物理方面的专业书籍和杂志，没有一本管理方面的书籍。

比亚迪准备做汽车的那段时期,王传福一上飞机就开始看汽车的书，看多了，就觉得汽车只是一个低科技的传统产业，并不可怕。

不过，王传福的汽车梦并不顺遂。2004年，比亚迪牌汽车终于面市了，在经销商的反馈面前，王传福的心情像当天的天气一样阴沉。随后，他开始了“疯狂”的举动——不断从上海外高桥保税区买回高级轿车，让工程师把这些车拆了，之后要写总结、写报告，从头开始了解汽车设计。许多工程师才20多岁，之前都不曾摸过这些高级轿车，要拆这么好的车根本下不去手。王传福见状，立刻拿起钥匙，在车门上用力划了几道，“现在你们可以拆了”。

2009年，比亚迪汽车拿到不错的成绩单：F3加上F3R成为国内单一车型销量排名第一；F6在2.0排量同级车里同样排在前面，奇瑞的东方之子、中华骏捷、江淮宾悦加起来也比不过F6的销量。

参与拆车的那些工程师充分理解了当年“解剖”那些高级车的意义。类似的路径每天都在发生，只是随着比亚迪汽车的发展，产生了不同的表现形式。高楠（化名）是2008年比亚迪从安徽招来的毕业生，他告诉记者，刚工作一年，他就接触了大量整车实验。如果去国企，首先要拧一年的螺丝钉、清理一年车间才可能开始摸车；如果去外企，可能还只是一个试车员。因此，当高楠已经能够独立处理一些实际问题的时候，那些在其他公司工作的同学还跟在师傅的后面插不上手。

在比亚迪汽车销售公司副总王建钧眼中，王传福是一个看长线的人，给人时间做事。只有这样才能用好那些工程师。王传福说：“中国企业要给研发人员提供创新的机会，决不要指望产品刚刚研发出来就非常完善，这是错误的。比亚迪就是这样走过来的——产品刚开始很粗糙，但我们给研发人员机会慢慢改进，不能把刚研制完成、还不够完善的产品一棒子打死。”

在比亚迪，对知识型员工和工人的管理方式完全不同，“工人就像军队里的士兵，一声令下，必须服从，但用这样的方式对待知识分子肯定不行。知识分子自主性非常强，要求尊重，要求价值认同、文化认同，这样才能发挥创新作用。这些人有时也会迟到或者犯类似的小错误，但是管理者不要过于计较。”王传福说。

比亚迪早已获得了重视研发的红利。武常岐记得，几年前，王传福就提道：“为什么有的企业只能够赚5%的血汗钱，而有的企业利润能达到 25%？这就是技术的作用。例如，生产镍镉电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍当时的价格高达14万元/吨，如果用镀镍片就可降至1万元/吨，但这会影响品质。比亚迪研发中心专门改造电池溶液的化学成分，从而使镀镍片也不易被腐蚀，仅此一项改进就使镍原料的月花费从五六百万元降至几十万元。虽然从其他方面也可以节省费用，如出差时宾馆住差一些，但这种做法并不可取，聪明的做法应该是充分利用技术的力量。”

比亚迪最擅长的是结合公司情况准确选择模仿对象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。在比亚迪，有一个近200人的知识产权及法律部，重要职责就是研究如何攻破对手的专利壁垒，并对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时告知哪些技术是必须要规避的。

５ 200人的知识产权及法律部：冲破专利网

王传福所说的“技术”，并不是人们通常所理解的“高深的、尖端的、颠覆性的技术”。比亚迪最擅长的是结合公司情况准确选择模仿对象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。因此，虽然比亚迪的万人工程师队伍大都是毕业不久的年轻人，也完全可以胜任“技术”改造工作。

当年那些刚走出校门的工程师拆汽车时，要做测量、分解、检测的工作，研究其结构，试验其性能，认真分析其零部件。如果想用一种技术，先看有没有专利，有就调整、规避掉，没有就拿来用。

“汽车是一个传统产品，发展了100多年，大的专利已经没有了，过期了，剩下的专利就是外观，我们把头一换、尾一换就没有谁的专利了。但你的产品设计要好。”王传福曾对媒体表示。

因此，当比亚迪的F3上市时，被外界称为“超A版丰田花冠”。F3R与上海通用的凯越HRV相似，F6像是本田雅阁与丰田凯美瑞的混合体。不过，比亚迪对这种议论非常坦然，比亚迪汽车副总裁廉玉波曾对媒体表示：“我们甚至做好了打官司的准备，而且100%不会让对手赢。”

廉玉波为什么会有如此底气？记者在六角大楼看到一个异常现象——这家制造型企业的知识产权及法律部格外强大，在3楼，知识产权及法律部所占用的办公室几近汽车营销本部，有13间之多。这个由近200人构成的部门，一个重要职责就是研究如何攻破对手的专利壁垒，并对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时告知哪些技术是必须要规避的。

比亚迪破解专利保护的方法，就是分析对手的专利，一条一条检视。如果一辆汽车的外观专利有5幅照片——前面、后面、侧面、正上方和斜上方，你的设计与这5张照片全部一模一样，那就可能侵权，但只要有一幅照片的风格完全不同，其他的设计一样就不算侵权。

而比亚迪在原有的专利基础上再改进，就算是自行研发的技术。靠这个方法，比亚迪在中国申请了大量的专利。2008年，比亚迪申请的专利量排在中国企业的第4名，专利申请数量为1530，排在前3位的分别是华为、中兴和鸿富锦。

这种做法对比亚迪而言已是炉火纯青。早在比亚迪从日本企业嘴里夺粮时，就发生了两件令比亚迪“自豪”的事情，直到今天，比亚迪的员工还很愿意跟外界分享这两个故事：一是与三洋的官司，一是与索尼的官司。这两个官司都涉及“专利”，最终的胜诉者都是比亚迪。

为什么索尼和三洋都奈何不了比亚迪？尤其索尼还是在自己的国家提出诉讼。就是因为比亚迪对专利有清晰的认识。像索尼所控告的两项专利技术，一项要求电池液容量在0.4毫升以上，比亚迪就把电池液容量控制在0.4毫升以内；另一项专利技术要求电池的金属材料厚度控制在80毫米～250毫米内，比亚迪就避开这个范围，重新设计规格略有不同的电池。而即使原理相同，在设计上避开对手的壁垒，侵权就不能成立。

实际上，在中国模仿者并不在少数，只要保证产品没有大的质量失误，“山寨”们的日子都过得不错。

比亚迪的汽车毛利很高，F3、F6都在25%以上。F3和国际同类品牌（丰田花冠）相比，价格是它的一半，为什么还有25%的毛利？因为比亚迪的每一款产品都是自己开发、制造、销售。现在的垂直整合还只是表面的，随着公司进一步垂直整合，毛利会更稳定。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。

６ “非主流”的垂直整合模式

在技术博物馆，陈列着一块块电池、各种手机外壳和内部的组件、整个车身、硬顶敞篷、发动机、气囊、车辆氧传感器、倒车雷达、空调„„所有这些东西，只有一个制造商，那就是比亚迪。这些物品除了用于彰显比亚迪的技术外，还显示了比亚迪另一条非主流发展模式——垂直整合。

很多人说，这种做法是王传福偷师于代工皇帝郭台铭。但比亚迪人并不认同这种说法，他们认为这不是简单的模仿，而是因为王传福看到了制造企业的命门：大多数EMS（电子制造服务）企业只做组装环节，只能获得低廉的利润。但如果具备自上而下的垂直整合能力，做从设计到组装到零部件的生产制造，得到的利润将高许多。

在这套垂直整合模式中，王传福非常清楚其发展的前提是什么？答案是研发设计。设计决定了产品70％的品质。这并不是问题，这是比亚迪的上万名工程师的任务所在。而打通了自上而下的所有环节后，比亚迪就可以在内部对各种零部件的成本进行调整，把利润的控制权掌握在自己手里。比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案交给比亚迪和单纯的EMS企业相比，比亚迪的成本要低15%～20%，完成的速度要比别人快1/3。

当比亚迪从电池及IT制造领域的成功经验中破译出通过“垂直整合”降低成本的“密码”后，又把同样的基因复制到汽车制造上。现在，比亚迪汽车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产。

站在并不怎么现代化的汽车生产线旁，王珂（化名）摘下了手套，用嘴吹了吹自己的手。他是比亚迪汽车总装车间一名普通的装配工，负责把喷好漆的保险杠装在车身上。

“我们的保险杠做好后直接运到组装车间，装上车的时候还热着，而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。”比亚迪总裁王传福给王珂的这一动作做了注释。

这当然有些夸张，但王传福继续说“这个差价就是利润，就是竞争力”却是事实。如果是外购零部件，需要备足5天的库存量，而依附在各总装车间的零部件车间，只要当天下午2：30前下第二天的订单就可满足生产计划，减少了库存、物流等人力、物力。王传福在一次内部讲话中称，比亚迪汽车产业的战略和战术与国际通常的做法完全不同，甚至说是一种碰撞。国际汽车产业讲究专业分工，讲究小而精，比亚迪讲究垂直整合，讲究大而全。

除了设计，垂直整合模式的另一关键是零部件模具的开发制造。这也是王传福在开始造车的同时布局模具制造产业的根本原因。2003年5月，比亚迪就与北京吉驰汽车模具有限公司完成资产重组，成立全新的北京比亚迪模具有限公司，建立北京比亚迪工业园。收购模具厂是比亚迪造汽车的一步重要棋，汽车模具中95%的工作要由工人手工完成。

站在F3的车模前，杨超给记者算了一笔账：“这样的一部车模，请人开模，要花费1.5亿元，而自己做只要9000万元，光这一项成本就可能节约40%。”

为了保证整车中的每一个零部件都能达到最低成本，比亚迪整合了产业链上的每一细分点。王传福认为，只有这样才能保证比亚迪汽车的低价优质。因为上游供应商的利润，对自己来讲就是成本，必须严格控制利润的外流。

事实上，进行垂直整合不仅节约了成本，更是生产效率的提升。“如果是外包，想要改动汽车上的一个零部件或者设计方案，要不断地与客户沟通方案，之后再实施，其周期和沟通成本可想而知。但是比亚迪遇到这样的事，也许一次集体会议就解决了。1.5L的F3之所以比其他企业的1.5L上市早很多，就是因为我们的垂直整合能力。”杨超说。关于1.5L的一个相关背景是，在新的消费税出台之前，就有一些官员表示，1.5L或成不同税率的分割界线。谁能最先开始销售1.5L的A级轿车，谁的市场竞争力就会大大加强。

既然垂直整合模式有如此好处，为何商界正在偏离垂直整合、更多地依靠外包和专业化分工？一是因为国外的劳动力成本较高；二是垂直整合会增加公司固定成本的占有比例；三是垂直整合模式对管理的要求更高。

为何商界正在偏离垂直整合？

不过，由于没有一家汽车企业使用垂直整合的模式运作，使得比亚迪这个新兵从2003年进入汽车产业以来，一直处在被质疑的氛围中。2009年是比亚迪汽车的幸运年，截止到2009年6月30日，比亚迪旗下三大业务中，汽车业务占整体营业额比例首次达到55%，去年这一数字为31%，汽车正取代IT零部件成为比亚迪的主要利润来源。

这样的成绩让王传福有了足够的底气来表明自己垂直整合模式的成功。还是在8月31日，在香港举行的2009年比亚迪中期业绩发布会上，王传福说：“我们的产品毛利很高，F3、F6都在25%以上，F0低一些，因为奇瑞QQ把市场价格压得很低，但也有10%的毛利。像F3，和国际同类品牌（丰田花冠）相比，价格是它的一半，为什么还有25%的毛利？因为我们的每一款产品都是自己开发、制造、销售。现在的垂直整合还只是表面的，随着公司进一步垂直整合，毛利会更稳定。比如发动机，现在我们只是做缸体、缸盖，还没有做曲轴、连杆，以后都可以做；变速箱现在只做变速箱壳，齿轮还是外购的，今后我们一旦有精力，都会自己做。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。

但一个疑问是，既然垂直整合模式有如此好处，为何商界正在偏离垂直整合、更多地依靠外包和专业化分工？一是因为国外的劳动力成本较高，与大而全模式相比，专注于自己的核心业务更能降低成本；二是由于垂直整合意味着什么都要自己来做，不但会增加公司固定成本的占有比例，也会增加公司营运的杠杆，公司所冒的风险因此上升；三是垂直整合模式对管理的要求更高。此前，也有一些国内企业采用垂直整合模式，但结果是零部件企业被养得既懒惰又出不了好产品，成了企业的成本硕鼠。

靠代工发家的比亚迪不同，它非常清楚自己的优势，不在于先行开发市场，而在于效率和成本。因此，当大家遵循“利润＝售价－成本”这个公式时，比亚迪却重新排列组合，变成了“成本＝售价－利润”。从这个角度思考，就意味着垂直链条上的各方在生产前就已经知道自己的目标，而不会成为成本硕鼠。并且，多年垂直整合模式的运转，也让比亚迪摸清了这种模式的命门，及其中的管理门道。

当然，这并不意味着比亚迪没有资金压力。它正在热切盼望在A股上市，摩根大通预计，比亚迪将能集资360亿元人民币。集资后比亚迪的净负债比率，将可由现时约60%～65%降至约30%。

比亚迪坚持这种模式的一个原因还在于，如果一旦发展了垂直整合，退出成本将更高，对外的关系也遭到封锁。这也是管理学上提到的“Bad Apple”（烂苹果）问题，一个地方烂，就会烂到其他地方。因此，对比亚迪而言，只有不断完善垂直联系管理、建立完善的系统这条前行的路，而没有后退的路。

坐在经济舱中的王传福，想要第二份飞机餐的要求没有得到满足。这位拥有350亿元身家的中国首富没有丝毫的尴尬，因为习以为常。

这样的表现很难与他的“狂妄”联系起来：“在我看来，汽车只不过是一堆钢铁而已”，“比亚迪汽车2015年做到中国第一，2025年做到世界第一”，“专利都是纸老虎”„„43岁的王传福不止一次如此表示。类似的狂妄或者豪言壮语在中国商业界并不缺乏，并将之归类为“吸引公众注意力”的一种手段。但当王传福这样说时，很少有人对此提出质疑，因为他在14年的时间里不断把不可能变成现实。

许多人想破译比亚迪成功的密码，但却发现破译过程如此艰难。比亚迪新闻发言人、比亚迪汽车销售公司副总经理王建钧说：“我看到许多描写比亚迪的文章，他们把比亚迪想象得太复杂了，其实我们很简单，我们就遵循一个理念：把简单的事情做到极致就是绝招。这是王总不断告诉我们的。”

“当然，简单的事情是许多人不屑于做的，因为不容易看到成绩，不容易显示自己的眼界和高度”，王建钧继续说，“不过，别人看不上的恰恰是比亚迪的机会”。

第五篇：企业创新之道企业案例调研报告

附件五：

创新型企业院线提升计划项目综合报告

撰写参考提纲

（注：企业可结合实际情况选择撰写“一+二+四+五”或“一+三+四+五”部分内容。）

一、企业概述

（一）企业概况。内容包括：

1.企业全称/成立日期/企业性质/所属行业及在行业中的位置/主营业务和产品。

2.企业组织结构/经营情况、规模(最近统计的总资产、总收入、利润总额、全员劳动生产率、现有从业人员)/主要发展历程。

（二）企业近五年在技术创新方面取得的成就与不足。内容包括：

1.技术创新成果。专利、科技奖励、产品标准制定、新产品开

发院的近期、中期和长期目标。

（三）建设内容。

阐述企业组建研发院的具体建设内容与成效。建议从以下六个方面展开：

1.能力建设。战略规划、资源统筹与整合、技术创新等能力建设。

2.机制建设。组织架构及各组成部分职能、制度规范等，阐述基本的管理制度。

3.平台建设。工程中心、技术中心、知识产权管理平台、科研管理平台、信息平台等。

4.队伍建设。晋升计划、培养计划、引进计划以及人才队伍的结构、规模、水平。

5.文化建设。精神文化、制度文化、行为文化等。6.组织建设。

（1）科研管理组织。包括科研管理、信息管理、知识产权管理等。

（2）三大业务中心建设。创新中心（搜集市场信息、概念设计、提出技术需求、商标管理、品牌管理）、技术中心（项目预研、技术组合、产品测试等）、产品中心（产品设计、工程设计、产品小试、产品中试）建设。

（3）公共服务平台。检测中心、质量管理中心等。（4）管理文件。管理制度规范文件。

（四）保障措施。

阐述企业研发院建设的保障措施。建议从组织领导、思想认识、管理创新、环境建设等方面展开。

三.企业创新路线图制定实施情况

主要描述、总结与凝练创新型企业“院线提升计划”项目实施期间，企业在制定实施创新路线图方面的主要措施、经验、成效及特色做法，重点阐述具有企业特色的做法。

（一）思想路线。

简要阐述企业思想路线建设的主要内容，包括理念体系与目标体系。

1.理念体系。阐述企业的创新愿景、使命、价值观和文化。

5试、产品中试）建设。

3.公共服务平台。检测中心、质量管理中心等。4.管理文件。管理制度规范文件。

四、经验总结及建议 建议从以下内容展开：

（一）企业加强思想引导与统一认识的做法与经验

（二）企业加强组织领导与健全组织机构的做法与经验

（三）企业加强经费投入与相关资源投入的做法与经验（包括场地、设备、人力等）

（四）企业加强管理机制建设的做法与经验

（五）企业加强创新文化建设的做法与经验

（六）企业加强创新平台和能力建设的做法与经验

（七）企业加强产学研合作的做法与经验

五、相关附件