红牛营销案例分析报告（小编整理）

第一篇：红牛营销案例分析报告

红牛营销案例分析报告

0前言

研究红牛的营销案例，不仅是因为红牛是功能饮料中的市场领跑者，更重要的是它是继健力宝衰落后功能饮料市场的培养者，但在2003年非典引爆功能饮料消费高速发展后，很多本土和外来功能饮料品牌相继出现在消费者面前，当市场由蓝海转向红海后，红牛的销量直线下降。我们小组研究红牛的营销案例主要的目的是分析一个历史较长的知名品牌在激烈的竞争中保持优势地位。摘要

本报告主要是以红牛进入中国后的发展为主线，研究它在竞争较少的情况下如何取得辉煌的成就（1996—2004年），在竞争较为激烈的情况下市场份额为什么被不断瓜分（2004—2007前半年），然后分析红牛在2007年后半年提出的营销战略转移，最后我们针对红牛仍存在的不足提出建议。介绍篇 2.1公司简介

红牛功能饮料源于泰国，至今已有40年之行销历史，凭着卓著的品质和功能，产品行销全球140个国家和地区，凭借着强劲的实力和信誉，“红牛”创造了非凡的业绩，功能饮料销售规模位居世前列，2007年在全球销量超过40亿罐。2.2红牛在中国的发展史

1995年12月，进入中国，成立红牛维他命饮料有限公司，开拓中国市场。

1998年，中国红牛公司将总部从深圳迁到北京，增资注册，成为北京市著名的现代化饮料企业；2001年12月，中国红牛被中国食品协会评为“1981-2001年中国食品工业十大杰出外商（港澳台）投资企业”；同期，红牛入选亚洲20大著名品牌，成为亚洲第三大食品饮料的领军品牌。2.3产品定位与目标市场定位

红牛维他命饮料有限公司在国内生产和销售红牛维生素功饮料产品系列，包括金罐装（250毫升）、牛磺酸强化型（250毫升）和浓郁型（180毫升）三种，并均获批为保健食品。

红牛产品定位为功能饮料，是功能饮料中的特殊用途饮料。

红牛的目标群体是汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的工作人员、青少年运动爱好者等。“蓝海”中的红牛 3.1行业竞争分析

在1996年开始开拓中国市场后直到2004年我国的功能饮料市场一直是竞争较少，可以称之为“蓝海”，下面就利用波特五力模型来对这段时间内我国的功能饮料市场进行分析，对于该行业五力中现有竞争者、替代品威胁两力的研究价值比较大，我们主要就从这三方面着手研究：

“现有竞争者分析”：在这段时期，本土品牌“健力宝”已经开始衰退，对红牛的威胁越来越小，另外还有来自日本的“力保健”但其定价较高且包装容量与红牛相比较小，对红牛的威胁就比较小。

“替代品威胁”：这段时期，主要有竞争力的替代品是可口可乐与百事可乐，但红牛的产品诉求特殊—“提神醒脑，补充体力”这也使其目标群体比较明确，两乐的威胁由此可以化解。

总而言之，当时的行业环境对红牛来说是很有力的，在这样的环境下，它也取得辉煌的成就，自1996年开拓市场以来一直是功能饮料的销量冠军，其市场份额最高达到了70%。

3.2 营销策略的分析

红牛的成就一方面是由于市场环境的有利形势，但主要还是其在营销策略方面起到了很好的推动作用，下面我们就红牛值得借鉴的营销策略进行研究，包括产品策略和促销策略：

本土化营销。红牛的产品策略是采用本土化营销，在进入中国后一直宣传虽来自泰国但其配方是由中国人研制的，这就很好地将红牛带有了中国痕迹；另外就其品牌标志来说，两头牛撞出太阳，红字当头，符合国人吉祥如意的彩头。

国际化营销。在促销策略中，红牛将自己的国际化路线引入中国，不断地赞助体育赛事，比如“青少年三人篮球赛”、“F1赛事“等，向运动人士和喜爱运动的人群灌输其品牌内涵“能量与活力”通时培养了一批忠实的消费者，为其长远发展奠定了坚实的基础。4 红海中的红牛 4.1 行业竞争分析

2003非典引爆功能饮料市场后，很多本土的国际的饮料品牌于2003、04年相继进入市场，使功能饮料市场演变为“红海”，在蓝海中我们主要是从“现有竞争者”、“替代品威胁”、两方面分析，在红海中还要对购买者进行分析：

“现有竞争者”：从2003年开始，功能饮料市场出现了很多强势的竞争对手，比如脉动的“乐百氏”、养生堂“尖叫”、娃哈哈“激活”、百事可乐“佳得乐”等，这些品牌在产品诉求大都追求时尚新潮，且定价与红牛相比也比较低，同时采用红牛的品牌传播策略。不仅扩大了功能饮料的市场规模，还争得了红牛的部分消费者。

“替代品威胁”：当消费者越来越关注健康时，意味着红牛的产品成分也开始被更多的人质疑。当时还发生了一件危机事件强化了这种质疑，一名英国男子在连续两年每晚都饮用4罐红牛后突然暴毙。针对这事件虽然红牛做了完善的公关，但消费者对产品的怀疑是很难抹去了。这就使得部分游离的顾客开始转向类似功能的饮品，比如说2003年开始进军全国市场的“王老吉”。

“购买者”：随着经济的发展，消费水平的提高，消费者的需求向多元化发展，而红牛自96年上市后口味，包装等产品属性都没有改变。

在竞争激烈的市场环境下，红牛的销量开始下滑，由原来的70%下降到31%，其中脉动抢走19%的份额，宝矿力14%，力保健12%，雀巢e能9%。从此红牛开始了不温不火的历史。4.2 营销策略分析

品牌核心价值的丧失。红牛的产品诉求是“提神醒脑、补充体力”，当红牛在营销执行中通过单一的运动模式体现，虽然能够体现红牛的活力，但只是蛮牛式的运动活力。中国人几千年的儒家和道家思想的影响，讲究刚柔并济，讲究力量、速度等因素和技巧的结合，更加讲究的是智慧。

目标市场的缺失。在中国特色的巨大升学压力下，中学生面临着中考或高考一战决定人生命运的残酷现实。调查报告显示，在中学生中，感觉学习成绩是最大压力的占72.8%，近一半的被调查者平均每晚学习在3个小时或3个小时以上，61.74%的被调查者每天平均睡眠时间不足8小时。与大学生相比，中学生对红牛的需求更为迫切，但从红牛所赞助的体育赛事来看，主要是“红牛能量大灌篮”和“TBBA－PK王三人篮球争霸赛”等，这大部分都是大学生参与的活动。在这方面红牛就输给了其他竞争对手比如“脉动”。

过分强调功效。我们看红牛的广告还是其包装，都会发现红牛的使用功能严重缩水，红牛既为“提神醒脑、补充体力”的能量补充剂，为何一定要“困了、累了”以后才喝？我在学校的时候，为应对考试的压力，在考试前曾经有喝红牛的经历。我们在需求能量和活力的时候，为什么一定要缺的时候补呢？为何不能事先加满油呢？实际红牛饮料完全具备这个功能，但其广告诉求却坚持数年之久，无形之中，教育了消费者只有困和累以后才可以喝红牛，既然困累不堪，怎还有能力去买？这就使得与游离消费者失之交臂。

产品线单一。调查显示：青少年群体对品牌本身敏感性不强，在大部分产品领域，他们凭外观包装和诉求特征进行购买，该类人群占调查总体的61.1%。但红牛却没有很好地去迎合青少年消费者的这种消费特点，自产品上市后包装等保持一尘不变，这就很可能使青少年群体转向购买产品诉求比较时尚的其他竞争产品。

纵向比较，红牛是衰落了。总结红牛的兴衰史结合《孙子兵法》，我们得出这样的结论：“兵形似水，水因地而制流，兵因敌而制胜”。如果不能根据市场的变化而不断地改变自己的营销战略策略的话，企业将不可能保住自己的优势地位。5 红牛的觉醒

红牛高层领导在认识到自己开始不断受到对手的侵略时，开始了营销战略上的大转移，提出了三大战略，大媒体、大渠道、大终端。大媒体策略推动大渠道路的发展，然后达到大终端的形成。在这里我们只强调大媒体和大渠道两大战略。

大媒体即实行全方面的有效的广告媒体投放系统，所有的宣传都建立在有效传播的前提上，把握通路建设的“制空权”。没有大媒体支持，就没有大通路的发展。因此在新的市场条件下，非常有必要实行媒体先行，积极取得大媒体的支持，并将产品重心往下移，贴近市场需求。

过去的“红牛”一直只是在告诉消费者，“红牛”饮料有什么作用，诸如解乏、解困等，同时还强调功能饮料与碳酸饮料的区别等，而并没能很准确地将“红牛”饮料的品质内涵及其所代表的生活方式传递给消费者。这正是“红牛”进军中国多年却只能雄踞一方而没能在全国范围打响的直接原因。为此，红牛必须要化解这一瓶颈的核心要素———“传播”，从而为其注入一种新的概念，推介一种新的生活方式，一种代表前卫、时尚和富于挑战的高品位国际化生活，而这些又正是与“红牛”的企业精神和发展理念相吻合的。从红牛现今的广告诉求可以看出这个变化“有能量，无限量”，很好地淡化了过分强调的产品诉求，同时传播了时尚前卫的品牌内涵和生活方式。另外，红牛于07年下半年开始“红牛不插电”演唱会，也同样体现了这次的营销战略转移。

大渠道则是对全国范围的经销网络进行的整合。其主旨是通过灌输先进的专业管理模式和拓展思路，扶持各经销商把产品做大做强，利用密集活跃的通路占领更大的市场份额，确保市场的高速增长。根据其报告看出，红牛公司今年要重点开拓成都、南京、武汉、杭州、长沙等六大区域市场，而每个市场都有其特殊性，这是客观事实。所以在营销策略上，今年红牛公司最大的变化是，就是从各自为政向集体决策转变，由闭门造车向协同作战转变，由单向执行向双向沟通转变，由家长式指导向以客户为中心转变，注重在各区域根据市场的不同特点，实行有差异的市场策略，从而达到客户利益、经销商利益与企业利益的多方共赢。另外，红牛由原来的高级终端向大众终端发展，开始在大中学校附近大规模设点。大终端，则是要占领所有的直接终端，与消费者实现零距离的沟通。至于这三大策略的关系，就其本质而言，是以大媒体策略推动大渠道路的发展，然后达到大终端的形成。当然三大策略在各区域会各有偏重，最终的目的是希望三个策略在市场上能够有机结合，从市场基础做起，增加销售网点，提高购买的方便性，实现领先同行的大战略。6 建议

红牛面对衰退，开始了反击，但我们小组认为其仍然不够完善，为此提出了自己的一些见解。

品牌传播策略：为体现品牌的核心价值，红牛应该在坚持体育营销和音乐营销的基础上强化对知识工作者的品牌宣传。比如说脑力开拓的宣传，如智力开拓竞赛、对高考进行公益性赞助的关系营销等，会增加非常多的受众，也为产品扩大消费群，使品牌影响力扩大。“有能量，无限量”是不错的理念，既能充分体现品牌的核心价值，作为品牌宣传主题和聚焦点非常有号召力。

产品策略：高价位的产品策略使消费者越来越聚焦到少数的高档消费者，这和扩大市场需求，增加产品的销售量是背道而驰的。而看一看现在的功能饮料市场，产品包装大多采用塑料包装等，产品价位基本在2.5元左右，产品规格在500-600ml，这些产品所走的路线基本上是大众饮料的销售路线，所以即使投放市场短短的时间，业绩表现确实不菲。另外就算是王老吉，虽然采用的也是易拉罐包装，其价位也是在3.5元左右，能够被消费者所接受，况且其宣传的卖点是中国的传统科学。在这些低价格产品的包围中（而且这些竞争厂家特别擅长于中低市场的操作，网络异常强大），红牛的中低档消费人群正被逐步侵吞，所以红牛要打败对手，比较可取的策略应该是巩固高端，竞争中低端市场。竞争中低端就是开发新的产品群类，采用新的包装技术，采用适合中低端市场操作的价格进行消费者的争夺和继续消费者教育。这样高端有强有力的拉动，中低端产品又起到阻击竞争对手的作用，只有这样才能保持领跑者地位。

强化市场细分，渠道更有针对性：进一步地扩大市场占有量，作为领跑者的企业更加负起扩大消费市场的责任。如果红牛对产品功能进行细化和明确，包装进行了改变，同时也扩大了产品线。为避免品牌伤害，红牛不妨将营销渠道进行针对性的细分，将产品销售的侧重点进行区分。原产品系列继续走高档路线，新开发产品则主要新流通渠道和学校之类的特殊卖点区域。为配合市场细化，并达到目的，营销体系的管理也要发生变化，红牛应该根据产品类型分别拟订对经销商、零售客户和自己业务人员的各项激励措施。总结

我们在在引言中也提到这次案例分析的主要目的是研究市场领导者如何保持优势地位，下面就总结一下市场领导者的总体战略。

7.1扩大市场需求量。处于市场主导地位的领先企业，其营销战略首先是扩大总市场，即增加总体产品需求数量。通常可以运用三条途径。

1、发现新的用户。通过发现新用户来扩大市场需求量，其产品必须具有能够吸引新的使用者，增加购买者数量的竞争潜力。而我们认为红牛在此阶段应该采用市场开发策略来发现新的用户。

2、开辟产品的新用途。通过开辟产品的新用途扩大市场需求量。领先者企业往往最有能力根据市场需求动态，为自己的产品寻找和开辟新的用途。两乐在者方面做的很成功。

7.2保持现有市场份额。领先者企业必须防备竞争对手的进攻和挑战，保护企业现有的市场阵地。最佳的战略方案是不断创新，以壮大自己的实力。还应抓住竞争对手的弱点主动出击。当市场领先者不准备或不具备条件组织或发起进攻时，至少也应使用防御力量，坚守重要的市场阵地。防御战略的目标是使市场领先者在某些事关企业领导地位的重大机会或威胁中采取最佳的战略决策。通过红牛兴衰史可以看出，此时的红牛只有采用先发制人来保持现有市场份额。

先发制人防御。在竞争对手尚未动作之前，先主动攻击，并挫败竞争对手，在竞争中掌握主动地位。具体做法是当某一竞争者的市场占有率达到对本企业可能形成威胁的某一危险高度时，就主动出击，对它发动攻击，必要时还需采取连续不断的正面攻击。

7.3提高市场占有率。市场领先者实施这一战略是设法通过提高企业的市场占有率来增加收益、保持自身成长和市场主导地位。

“红牛”（Red Bull)是全球首先推出且被人熟知的的能量饮品之一。20世纪70年代，红牛(Red Bull)饮料创始人许书标的工厂研制出一款内含水、糖、咖啡因、muco-纤维醇和 维生素B等成分的“滋补性饮料”，取名为“红牛”。当时“红牛”的目标销售群体是倒班工人和 卡车司机等蓝领，帮助他们在通宵熬夜工作时保持清醒。“红牛”推出市场后大受欢迎。销路使他增强了信心，把工厂办到国外，每天24小时流水线生产，产品供不应求，很快覆盖了 东南亚和西欧、北欧各国市场。成为 泰国不负众望的“饮料大王”。

凭着在中国功能饮料市场上良好的业绩和优良的产品品质，红牛公司先后获得“全国食品安全示范单位”、“全国公平交易示范单位”、“实践社会责任优秀企业”等荣誉。红牛产品也先后被授予“国家权威检测合格产品”、“中国食品安全放心品牌”等荣誉称号。2006年11月，“红牛RedBull及图”商标被认定为“ 中国驰名商标”。

作为饮料行业的知名企业，红牛公司始终把社会责任作为企业成长的根基、准则和使命。十余年来，红牛公司投入巨额资金，通过捐助抗洪抗震救灾、援建希望小学、扶助贫困大学生、支持参加各种大型慈善公益活动等方式，积极参与 公益事业，承担 社会责任。在今后的发展过程中，红牛公司仍将持续广泛致力于支持中国的教育、健康、体育、环保等方面的工作，为社会进步和公益事业作出更多的贡献，切实承担企业社会责任，促进社会和谐发展。

作为中国品质优良的功能饮料供应商，红牛公司将继续发挥世界著名品牌优势，继续扩大市场网络建设，坚持不断创新、与时俱进，坚持走企业可持续发展之路；并将不断提高管理与服务水平，用安全优质的产品充分满足消费者的消费需求。

红牛功能饮料科学地把上述各种功效成分融入产品之中，这些 成分相互配合，协同作用，能够促进人体新陈代谢，吸收与分解糖分，迅速补充大量的能量物质，并调节神经系统功能，从而取得提神醒脑、补充体力、抗疲劳的卓越功效。因此，人在生理性疲劳之时，体内能量物质缺乏，能量代谢不足或存在障碍，饮用红牛饮料，充分补充能量，可以快速消除疲劳，振奋精神，提高 工作效率与 生活质量。

体育营销建立起独特品牌形象的品牌之一。红牛多年来一直坚持不懈地关注和支持各项体育赛事，希望通过这些富于挑战、激情四射的体育项目，向大家传递红牛积极向上、活力无限的正能量，通过倾力打造“红牛运动世界”的品牌文化，倡导激发潜能、挑战极限、追求突破和超越的积极人生态度。

红牛赛事涵盖羽林争霸城市羽毛球赛、南山单板滑雪公开赛、翼装飞行世锦赛、跑酷大赛、红牛漂移大赛、花式足球比赛等。

红牛作为 功能性饮料的领军品牌，致力于将足球赛场上的能量传递给球迷。红牛能量足球社区称喻为“疯狂球迷聚集地”。红牛能量FC社区是红牛饮料为广大球迷朋友们搭建的网络互动社区。为了迎接 2014世界杯，为球迷们提供更好的互动体验，红牛能量FC社区已经进行了全新的升级改版。改版后的新社区移师 腾讯网，更加方便了社区球迷间的交流。

“困了累了喝红牛”，国际功能性饮料第一品牌红牛的这句广告词在中国一打就是8年。在这8年中，中国发生了翻天覆地的变化，国内饮料的市场状况早已今非昔比，消费者的消费心理与品位也在不断调整，变得越发喜新厌旧，而一个8年来以同一副面孔打天下的产品要想俘获现在消费者的心，并不是一件容易的事。与近年来强势出击的饮料界新秀相比，红牛一直不温不火。作为一个特点鲜明的功能性饮料，红牛既不能丢掉自己传统的功能属性的诉求，又必须根据时代和市场的变化为品牌注入新的活力。

“老”品牌红牛该如何应对？ 广告词

品牌诉求过于强调功能 7、8年前的中国，物质远不如现在这样丰富，人们的见识远不如现在这样远阔，对生活品质的要求也远不如现在这样苛刻。这时，一个来自于泰国的国际性品牌——红牛，以功能性饮料的身份挟着在当时看来颇为壮观的广告声势向人们迎面铺来。一时间，“困了累了喝红牛”这句带有明确诉求的广告语惹得人们对红牛不得不行注目礼。

在红牛播放强度非常高的电视广告中，一个又累又困的人喝下一罐红牛后，顿时精神百倍，活力倍增。同时，红牛不断地在向消费者强调红牛世界第一功能性饮料品牌的身份。“功能性饮料”、“世界第一品牌”、“来自泰国”，这些惹眼的字样，加上夸张的电视广告表现，一时间人们对红牛不仅“肃然起敬”，又倍感神秘。而且，当时很长一段时间里，报纸上不断地在讨论功能性饮料对什么人是不适合的，功能性饮料到底有什么功能，等等。

无论是广告还是报道，这时红牛的宣传策略主要集中在市场教育的层面上，注重产品功能属性的介绍。由于当时市场上的功能饮料只有红牛这一个品牌，所以红牛在宣传品牌的同时要用最简单的广告语来告知消费者功能饮料的特点——在困了累了的时候，提神醒脑，补充体力。

这句简单、明确的广告语让消费者清晰地记住了红牛的功能，也认可了红牛的功能。但正因为只有功能，所以红牛的宣传一定程度上加深了人们对红牛的距离感，认为只有“困了累了”的时候才喝红牛。

“困了累了喝红牛”，这句广告词一打就是8年，而红牛这8年来为了这句话市场推广费用达到10多个亿。虽然红牛在中国功能性饮料这一市场上做到了第一品牌，占有中国功能性饮料70%的市场份额，品牌知名度也不可谓不高，但由于这个市场的容量在中国并不是非常大，因此，除了在经济发展比较早的华南市场销量比较大以外，红牛在中国的销量一直不温不火。

8年后的现在，市场状况已发生了很大的变化，各种稀奇古怪的产品层出不穷，各种新鲜刺激的概念更是不断冲击着人们的神经，消费者的神经日益麻木，一个产品要想俘获他们的心，并不是一件容易的事。

此时，消费者对一个8年来以同一副面孔不断出现在人们面前的知名品牌——红牛，又是怎样一个态度呢？ 红牛现在拥有一群非常忠诚的消费者，他们对红牛的功能属性非常认可，“困了累了”就喝红牛；但它的消费群体无法扩大，有绝大一部分人因为对这个功能没有需要，因此坚决不喝或者基本不喝；还有一部分“游离”的机会消费者，他们都知道红牛，但认为他就有这个功能，只有在特定的时间、特定的环境下能喝，另外就不能喝了，因此，他不会主动地、有意识地去消费。

2003年3月，朱小明上任红牛品牌策划管理部部长。上任的朱小明认为，知名品牌不等于是强势品牌。何为知名品牌？就是在消费者当中的知名度高，当这个品牌被提及时，大家对这个品牌的来龙去脉都知道，不会拒绝这个品牌。但是知名度带来的不是美誉度、亲和度，不是忠诚度很高的消费者。知名度并不等于能为企业带来企业真正的价值。何为强势品牌呢？就是消费者不仅知道这个品牌，而且愿意主动、频繁地去购买这个品牌。而红牛现在面临的就是一个知名品牌日趋老化，无法顺畅地转换为强势品牌的景况。

而目前在中国市场上，功能性饮料竞争品牌越来越多，因此，朱小明认为红牛必须要建立一个强势品牌，而不能仅仅满足于是一个知名品牌。

强势品牌 知名度要落地

如果把一个产品的消费者购买过程比喻为烧开水，那么，一个产品成为了知名品牌，只算做将水烧到了98度，而只有达到100度的沸点时，水才能喝，产品在消费者心目中才能从知名品牌成为购买力强的强势品牌。

而红牛缺的并不是品牌的知名度，而是如何才能将这个知名度向美誉度转换，将知名度变成消费者的忠诚度。朱小明认为这才是自己上任后的主要工作。

如何才能为红牛烧开这最后2度？

在仔细分析了红牛的消费者构成后，朱小明认为首先要争取红牛相当一部分的游离消费者。而他认为这些消费者之所以游离是由红牛多年来的宣传策略造成的，消费者认为红牛的产品功能性太强，而在消费者心目中，功能性太强的产品一定具有某种程度的负面影响。

红牛首先要将阻碍消费者购买的心理障碍祛除掉，其次，要赋予红牛一些特定的品牌含义，创造消费者的消费欲望，最后，使消费者从拥有消费欲望转变为购买冲动。这样，那些游离的机会消费者就会成为忠诚消费者。

而使欲望变成冲动，还要经过一步步地落实过程。公关活动

与消费人群面对面 朱小明上任伊始就遇到了SARS，但通过成功的危机行销，红牛却“因祸得福”。在SARS期间，红牛并没有突出自己“困了累了喝红牛”的功能诉求，而是就产品本身的构成强打维生素牌，在全国88家媒体上都发表了对红牛增强体质的宣传，并在重点区域为广大的医务人员进行捐增。销量的巨增说明了品牌调整、媒介策略是成功的，在4月份红牛的销量增长达到了49%，5月份达到了30%左右。6月份还是30%多。3月份，红牛网站一周的点击率是3000，到5月份之后点击率一周达到4--5万。

SARS之后，红牛在全国积极地推广旅游活动，支持一些驾车一族的越野旅行、极限运动和群众马拉松运动，在中秋、国庆、元旦等以家庭消费为主的节假日，红牛就深入社区，支持社区群众健身活动。

红牛进行这些公关活动的目的，就是要跟红牛的一些其他层面潜在消费者，而不是困了累了喝红牛的消费者，有更多的对话、接触的机会，增加产品的亲和力和美誉度，在消费者的心目中使红牛与这些活动联系在一起，让他们喝红牛的同时具有心理层面的享受。

媒介策略 让知名度落地

在红牛以往的媒介使用策略中，会把70%—80%的资源放在电视广告上。但对红牛这么一个高知名度的品牌，电视广告宣传是主要的，但一定不是最重要的。打造产品的亲和力和美誉度，更多的是需要公关活动或者是平面媒体。因为一条15秒的电视广告片虽然持续播一年或者半年，但他传播的信息只能是很简单的信息。资源过于集中于此，会导致传播效果没有最大化，从某种角度上来讲是资源的浪费。现在电视频道太多，如果你不是一个绝对的主流频道、主流时段，或者投放的频道和时段对应的有效人群没有经过科学计算，所起到的作用可能会打折扣。

因此，除了开展有特定人群参加的公关活动外，现在红牛将更多的资源转移到一些平面媒体上，尤其是一些以白领职业人士——红牛的目标消费群为读者群的财经类报刊。

通过开展公关活动和媒介策略的调整，红牛飘在空中的知名度被拽到地上来，落到红牛更广泛的消费人群中来。

品牌创新

红牛品牌创新见成效

从90年代末期，人们的消费已经过渡到追求偶像、追求体验、追求感觉的阶段，更多的消费是心理消费、体验消费、感情消费。如果当一个消费者对一个品牌产生了感情，这个品牌就达到最高境界了。红牛以往的品牌策略只注重了产品功能属性的宣传，这只是品牌内涵六个层次中比较低的层次，在价值、文化、个性等品牌更深层次的内涵上以及使用者的定位方面都没有考虑。在新的竞争形势下，要扩大消费群体，就必须去扩大品牌内涵，而随着品牌内涵的扩大，消费人群也就会扩大了。

但当品牌给消费者留下一个定性的形象后，要想扭转过来，往往是比较困难的。如何才能进行品牌的创新？而红牛本身的价格又比较高，如何才能让消费者认为物有所值？

朱小明认为，人们在消费饮料的时候，他首先消费的是饮料，当时解决的问题可能就是口渴。但是人们在消费这个产品的时候更希望能带来一些附加价值，在解决口渴的同时希望还能够带给他一些品味，或者是一些文化的享受。人们在买东西时有一个心理成本，如果他们认为买了红牛就体现了自己的某种价值，而买了其他产品就什么都没体现，只能解渴，那么红牛就符合了他的心理成本，他自然愿意去为红牛多付些钱。因此，红牛的品牌创新之路就从这里入手。

新定位：从丰富品牌内涵开始

从2003年4月份开始，红牛将自己的品牌内涵定位为动感、国际、活力，为此，朱小明开展了一系列公关活动，深化这个品牌内涵，尽可能淡化产品功能和属性，如赞助一些时尚的篮球赛、高尔夫运动，或支持一些白领职业人士的健身运动、旅游和极限挑战运动。通过这些公关活动，并通过媒体将这些活动所蕴涵的理念传播出去，红牛极力塑造自己动感、国际、活力的品牌形象和附件价值，让消费者在喝红牛的时候会感觉我是活力的，动感的，而并不是我困了累了喝红牛。让消费者在喝红牛的同时体现了自己的价值。

赞助TBBA 展现红牛品牌新内涵

TBBA（THREE BOYS BASKRYBALL ASSOCIATION三个男孩篮球联盟）是由教育部中国大学生体育协会主办、中国学生三人篮球管理中心负责推广运营的一项校园群众体育赛事活动。TBBA这个与众不同、活力四射的新兴体育赛事，给红牛公司提供了一个面对青年人群，以大学生为营销突破口，打造全新的运动营销模式的崭新平台。红牛开始通过精耕细作的“播种”的方式，对潜在消费市场人群进行“品牌”渗透式培养。

全国16座大中城市、120多所重点高校，超过10万人的学生直接参加了TBBA比赛，间接参与并高度关注的人群达9000万人以上。整个赛事的时间跨度长达9个月。TBBA的众多的参赛人数、巨大规模，引起了全国媒体的高度关注，新华社发布通稿，称TBBA联赛为“篮球史上规模最大的赛事”。

在TBBA赞助过程中，红牛的赞助已不再表现为传统形式对比赛运动的简单赞助，也不仅只是在赛场周围立一些广告牌，而是充分利用体验营销实现产品推广。在TBBA的每个赛场中，“红牛能量加油站”随处可见，一方面，参赛学生自然、直接地感受到红牛饮料迅速补充体能的功能妙用；另一方面与红牛品牌冠名相关的活动在身边如火如荼的进行，无论是参赛队员，还是场外观众，均能自然地体会到这种运动和商业的巧妙结合，并乐在其中。

在保持以三人篮球为基本元素的前提下，根据红牛需要表现的商业思想，TBBA联赛被融入了更多青春、活力、前卫的表现内容，如街舞大赛、远投大赛、街头斗牛、至酷队名评比等活动。正是因为这些丰富多彩的活动，使许多高校把TBBA的校内联赛阶段命名为“校园篮球文化节”、“校园篮球狂欢节”、“校园篮球欢乐周”等。事实上，红牛把TBBA联赛精心设计成为一个为红牛品牌量身度造的，能承载红牛品牌核心价值的商业营销平台。

据零点调查，TBBA赛事前后大学生对红牛好感度上升了30%左右。TBBA作为一个和年轻群体沟通的载体，不仅增加了大学生和品牌的联系度，也使品牌形象在大学生印象中更加趋于丰满。通过TBBA的宣传，红牛被赋予了积极、年轻、时尚、自由等品牌意义。

运动营销

抓住“有号召力人群”

红牛新的品牌内涵——动感、活力，具有和体育与生俱来的联系，因此，体育营销是展现红牛品牌最适合的手段。但是什么样的体育运动最能彰显红牛的品牌内涵，在体育比赛过程中如何才能最大限度地实现产品的商业价值，而不仅仅是做表面文章，这才是体育营销真正要达到的目的。

朱小明认为，红牛的体育营销有两个目的：一个是战略目的，一个是营销目的。战略目的更多的是关乎于品牌。一个是进行产品品牌内涵的宣传，一个是对体育项目本身品牌的树立及占有。如果一个产品品牌长时间的支持某个体育项目，或者是最早地渗透到这个项目，这个产品品牌就能拥有这个体育项目本身所带来的品牌效应。比如TBBA，红牛第一个作为冠名赞助商，并且与这个项目结成了战略合作联盟，共同来发展和树立TBBA的品牌。红牛希望在人们的心目当中，说到TBBA就会想到红牛，说到红牛也就可以想到TBBA。在红牛长期的支持下，参与TBBA的人群也会越来越大，而红牛也会因此得到这个项目本身带来的效应。

从营销目的来讲，可能更多的是要获得现场效果，包括现场的促销活动、让消费者得到产品体验等，而活动本身必然会吸引媒体的注意，媒体对活动的报道自然会在某种程度上对红牛进行报道，从而吸引其他消费者的注意力。与战略目的不同，这时关注的是一些更具有现实价值、现实意义的因素：有多少家媒体参与宣传，有多少人会参加活动，现场可以摆多少促销台，厂家有多少门票可以供终端促销的时候赠送，消费者通过这次活动可以得到多少纪念品，这些因素都可以直接促进产品的销售。

而营销目的最重要的一方面的实现，就是由此了解到这部分人群、这部分细分市场的可靠的消费者信息，包括消费习惯、消费心理等，比如他们喜欢哪些媒体，他们喜欢企业用什么样的方式推荐产品，他们喜欢企业对自身运用怎样的一些销售策略…… 因为大学生人群是每一个企业，尤其是像红牛这样一个功能性饮料企业所看重的潜在消费人群。而这个人群有他非常特殊、个性化的消费习惯和消费理念。而他获得产品信息的途径也是比较特别的，他不一定会经常看报纸，看电视也非常不便，但他有足够的时间和便利去进行娱乐和体育活动。也正因如此，红牛才会选择在大学校园中非常具有群众参与基础的TBBA作为自己体育营销的载体。

红牛看重的不仅是这个人群的现实消费价值，更多的是培养他们对红牛的感情，培养他们对周围人群的消费影响，如现在他对家庭的影响，毕业后对同事、朋友的影响等。从另一个角度来讲，这些人是高素质的消费者，在社会上属于具有号召力的人群，他的消费行为从某种程度反过来会体现红牛的品牌品质、个性和文化。

红牛卷入运动，成功打造一条现代商业开往校园的通路，也可能将为中国的企业更好的运用运动营销手段，提供了一个最精彩的注释。

营销特色

从本土化再到国际化

11年前，风靡全球的红牛饮料来到中国，在中央电视台春节晚会上首次亮相，一句“红牛来到中国”广告语，从此中国饮料市场上多了一个类别叫做“能量饮料”，金色红牛迅速在中国刮起畅销旋风。

11年后，中国饮料市场上诸侯割据，群雄纷争，但先入为主的红牛饮料不但没有在竞争中萎缩市场，更在2006年7月在湖北建设起第三个生产基地，持续呈现业绩提升的趋势，以骄人的业绩一直占据功能性饮料首席位置，并成为能量饮料的代名词，堪称营销经典。

研究红牛中国的营销策略，为正在争夺运动类型饮料市场的品牌提供策略思考，具有非一般意义。

迅速崛起中国市场 红牛来到中国前期，面临的是一个完全空白的市场。对于目前许多营销人士的观点而言，那是一个彻底的“蓝海”，当时的中国市场，饮料并非非常多，知名的外来饮料有可口可乐和百事可乐，运动类型饮料有健力宝，几大饮料公司营销能力都非常强，各自占据大范围的市场。红牛饮料要想从这些品牌的包围中迅速崛起，不是一件容易的事情。

做为一个风靡全球的品牌，红牛中国的风格非常明显，以本土化的策略进入中国市场，从其前期的推广方向可以看出其本土化策略的诸多痕迹。这和其最初进入欧洲市场有很多相通之处。红牛欧洲最初的市场切入点是奥地利，在品牌发展中，公司叙述红牛的品牌上尽力降低其东方色彩，使许多传播认为红牛来自奥地利。这些叙述固化在各种宣传文字中，成为品牌文化的底色。因为欧洲的、创新的、神秘的，才符合欧洲主流消费者的心理标准。这正是红牛了解地区市场消费心理的强大之处。

红牛中国前期拓展中国市场，主要通过广泛的品牌暗示、大力的媒介推广、强大的终端建设进行组合，这样的组合不仅具有鲜明的中国品牌营销痕迹，在当时是符合中国消费者实际的。

当时的中国的营销市场，广泛地采用媒介空中拉动和终端地面推动的营销模式，红牛也是这般。

自红牛1995年春节联欢晚会之后的广告上首次出现，以一句“红牛来到中国”告知所有中国消费者，随后红牛便持续占据中央电视台的广告位置里，从“汽车要加油，我要喝红牛”到“渴了喝红牛，累了困了更要喝红牛”，大量黄金时间广告的空中拉动，配合以地面终端建设，红牛在很短的时间里建立起全国的代理经销制度，在各地迅速拓展市场，占领中国的大部分城市。

于是红牛在短短的一两年里，汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的工作人员、青少年运动爱好者，都成为红牛的忠实消费群体。红牛一举成为中国功能性饮料第一品牌，在中国享有很高的知名度，于是后来就出现了大量模仿甚至假冒红牛的饮料，比如：蓝狮、金牛、红金牛、金红牛等等。

红牛在品牌暗示上，更通过两个方面强化其本土化策略，一是宣称红牛虽然来自泰国，但却是华人创造的配方，在市场进入初期大力宣传这个概念，很有利地让品牌带有中国痕迹，并且和可口可乐之类的洋品牌有明显的差异；二是红牛的品牌名称完全地中国化，其英文名称只是作为辅助使用，而两只红牛撞出一个太阳的醒目标识更是强化了这一点。红牛，红字当头，牛劲十足，适合中国人吉祥如意的彩头，在中国的某些城市，红牛刚进入市场，礼品套装就销售得非常红火，几至脱销。除此外，红牛总部最初设在深圳，而后移到北京，并将生产基地也建设在中国，更表明了红牛要在中国大力发展的决心，这些都是红牛本土化策略中的成功之处。

以本土化的策略和符合中国消费行情的模式迅速进入市场，赢得消费者的认同，红牛中国前期营销策略为其成为中国第一功能饮料品牌奠定了坚实基础。持续做大消费市场

营销是发展的，消费者需求也是变化的，任何一个品牌都不能以同样的模式面对不断在发展的消费者。可口可乐不会这么做，百事可乐不会这么做，作为第一功能饮料品牌的红牛也不会这么做。

2000年以来，中国市场已经发生巨大变化，消费者需求的变化引发的不仅仅是饮料市场竞争的加剧，当初的“蓝海”市场因为过多的竞争者加入几近“红海”。众多新兴的品牌争先进入运动饮料市场和功能饮料市场，但这些品牌多还是停留在概念营销的路子上，仿效红牛进入中国市场前期强调的“功能饮料”概念，将其品牌和红牛等同起来，他们的意图很明显，希望自己可以成为红牛之后的第二品牌、第三品牌。

而此刻的红牛中国，却适应中国消费者逐渐与国际市场同步的潮流，以国际化的营销模式对红牛进行脱胎换骨的演变，从引领行业的角色逐渐转型到引领消费者的角色，培养消费者的需求，寻求目标消费群并牢牢地将他们凝聚在带有红牛烙印的生活方式中。

值得一提的是，这个过程并非是突然的转变，而是核心的加强。在本土化策略过程中，红牛就已经在做这项工作，但是因为处于市场占有期，所以并非特别明显。而在新阶段，核心战略的转移便促进红牛中国更加显得国际化，营销模式上更加与红牛国际相接近。

红牛国际在全球已经40多年历史，其风靡全球的营销魅力不在于广告推广，而是一直在为红牛寻找目标消费群。在全球，红牛从迪斯科舞厅风靡到滑雪和帆板爱好者身上，又通过赞助飞行运动、赛车运动、自行车赛让红牛和运动紧密的结合，红牛赞助各类型的新奇而有趣的红牛主题派对，让乐衷于速度、快乐、狂欢、自由展示的消费群深层领会红牛精神。

红牛中国自2000年开始，便逐渐加强寻求目标消费者的路线。

2000年起，红牛连续多次赞助中国青少年三人篮球赛（TBBA），在校园中培养起一批红牛拥护者，如今第一代参赛者已经成为具有巨大消费能力的青年精英群体。

2003年，红牛正式成为NBA中国战略合作伙伴，此后多年红牛携手NBA在中国为广大球迷带来“全明星票选活动”并奖励参与者中的幸运者，赴美国亲身感受NBA魔力，NBA运动正是一项国际化运动，红牛把中国的消费者带到国际运动舞台，也使国际化的运动更加贴近中国。

2004年，F1大奖赛首度在中国举行，在过去的十年里，红牛国际赞助过车队和车手遍布各主要国家。2004年11月，红牛国际收购美洲虎车队，以红牛车队的名义参加2005赛季。在中国范围内，红牛中国大力推广F1赛车运动，赞助香港著名车手马修参加保时捷亚洲挑战赛，赞助明星车手马英健等行动都表明了红牛在这项运动上的无比的热情，而在未来日子里，红牛品牌还将研究建立中国红牛车队，或签约优秀车手。2005年开始，红牛与NBA大篷车活动紧密合作，走遍中国很多城市，2006年，NBA大篷车活动于4月29日启程，开始历时7个月、行程15000多公里、全国17个城市的篮球嘉年华之旅。作为NBA大篷车官方合作伙伴，红牛的冠名活动 “红牛能量大灌篮”是NBA大篷车中激动人心的活动之一，代表着原汁原味的 NBA 文化，为普通篮球迷搭建起了实现飞人梦想的舞台。这一行动进一步表现出速度、快乐、狂欢、自由展示的红牛精神。

这些赞助运动项目，让红牛中国的营销模式和红牛国际走得更接近，红牛在中国也逐渐以国际品牌的形象出现，体现出国际化营销的精髓。

红牛中国近年来的国际化策略，表现的不仅仅是形式上和国际的接近，重要的还是其核心精神，让红牛理念和目标消费者更接近，根据笔者对红牛的研究也发现，红牛正在加大力量建设各地的红牛能量俱乐部，已经充分体现出红牛积极拉拢目标消费群的策略。这种策略正是迈向国际化营销模式的关键点，不去争夺市场，而是做大市场。

以本土化策略拓展市场，发展成为国内功能饮料第一品牌，再跟随消费者市场的变化，培养消费者需求，不以争夺市场为目标，而以做大市场为方向，红牛与消费者之间更加亲密接触的国际化营销策略，正在帮助红牛实现第二次飞翔，如红牛欧洲的广告语一般“RedBull Gives You Wings”——“红牛让你飞起来”，坚实地做好消费者培育，红牛一定可以飞得更高。

5品牌活动

不插电演唱会

第二篇：红牛营销案例分析报告

红牛营销案例分析报告 1前言

研究红牛的营销案例，不仅是因为红牛是功能饮料中的市场领跑者，更重要的是它是继健力宝衰落后功能饮料市场的培养者，但在2003年非典引爆功能饮,料消费高速发展后，很多本土和外来功能饮料品牌相继出现在消费者面前，当市场由蓝海转向红海后，红牛的销量直线下降。研究红牛的营销案例主要的目的是分析一个历史较长的知名品牌在激烈的竞争中保持优势地位。2企业概况 2.1公司简介

红牛功能饮料源于泰国，至今已有40年之行销历史，凭着卓著的品质和功能，产品行销全球140个国家和地区，凭借着强劲的实力和信誉，”红牛”创造了非凡的业绩，功能饮料销售规模位居世前列，2007年在全球销量超过40亿罐。2.2产品定位与目标市场定位

红牛维他命饮料有限公司在国内生产和销售红牛维生素功饮料产品系列，包括金罐装（250毫升）、牛磺酸强化型（250毫升）和浓郁型（180毫升）三种，并均获批为保健食品。

红牛产品定位为功能饮料，是功能饮料中的特殊用途饮料。红牛的目标群体是汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的工作人员、青少年运动爱好者等。3市场分析

红牛在中国的发展大大致可以分为两个阶段，以下分别进行分析。第一阶段（1996-2004）3.1 第一阶段行业竞争分析在1996年开始开拓中国市场后直到2004年我国的功能饮料市场一直是竞争较少，可以称之为“蓝海”，下面就利用波特五力模型来对这段时间内我国的功能饮料市场进行分析，对于该行业五力中现有竞争者、替代品威胁两力的研究价值比较大，我们主要就从这三方面着手研究：“现有竞争者分析”：在这段时期，本土品牌“健力宝”已经开始衰退，对红牛的威胁越来越小，另外还有来自日本的“力保健”但其定价较高且包装容量与红牛相比较小，对红牛的威胁就比较小。“替代品威胁”：这段时期，主要有竞争力的替代品是可口可乐与百事可乐，但红牛的产品诉求特殊—“提神醒脑，补充体力”这也使其目标群体比较明确，两乐的威胁由此可以化解。总而言之，当时的行业环境对红牛来说是很有力的，在这样的环境下，它也取得辉煌的成就，自1996年开拓市场以来一直是功能饮料的销量冠军，其市场份额最高达到了70%。

第二阶段（2004-2007）3.2 第二阶段行业竞争分析2003非典引爆功能饮料市场后，很多本土的国际的饮料品牌于2003、04年相继进入市场，使功能饮料市场演变为“红海”，在蓝海中我们主要是从“现有竞争者”、“替代品威胁”、两方面分析，在红海中还要对购买者进行分析： “现有竞争者”：从2003年开始，功能饮料市场出现了很多强势的竞争对手，比如脉动的“乐百氏”、养生堂“尖叫”、娃哈哈“激活”、百事可乐“佳得乐”等，这些品牌在产品诉求大都追求时尚新潮，且定价与红牛相比也比较低，同时采用红牛的品牌传播策略。不仅扩大了功能饮料的市场规模，还争得了红牛的部分消费者。“替代品威胁”：当消费者越来越关注健康时，意味着红牛的产品成分也开始被更多的人质疑。当时还发生了一件危机事件强化了这种质疑，一名英国男子在连续两年每晚都饮用4罐红牛后突然暴毙。针对这事件虽然红牛做了完善的公关，但消费者对产品的怀疑是很难抹去了。这就使得部分游离的顾客开始转向类似功能的饮品，比如说2003年开始进军全国市场的“王老吉”

“购买者”：随着经济的发展，消费水平的提高，消费者的需求向多元化发展，而红牛自96年上市后口味，包装等产品属性都没有改变。在竞争激烈的市场环境下，红牛的销量开始下滑，由原来的70%下降到31%，其中脉动抢走19%的份额，宝矿力14%，力保健12%，雀巢e能9%。从此红牛开始了不温不火的历史。4企业营销策略分析 4.1 第一阶段营销策略的分析

红牛的成就一方面是由于市场环境的有利形势，但主要还是其在营销策略方面起到了很好的推动作用。一是红牛进行本土化营销。红牛宣传其配方是由中国人所研究的，这无疑会赢得中国消费者的好感。红牛又刻意去迎合中国人的消费理念和中国人的传统观念，使其产品赢得了中国消费者的青睐。二是着手打造品牌。

通过各种途径如赞助体育赛事等打造国际品牌，使红牛这一品牌深入人心。4.2 第二阶段营销策略分析

品牌核心价值的丧失。红牛的产品诉求是“提神醒脑、补充体力”，当红牛在营销执行中通过单一的运动模式体现，虽然能够体现红牛的活力，但只是蛮牛式的运动活力。中国人几千年的儒家和道家思想的影响，讲究刚柔并济，讲究力量、速度等因素和技巧的结合，更加讲究的是智慧。目标市场的缺失。在中国特色的巨大升学压力下，中学生面临着中考或高考一战决定人生命运的残酷现实。与大学生相比，中学生对红牛的需求更为迫切，但从红牛所赞助的体育赛事来看，主要是“红牛能量大灌篮”和“TBBA－PK王三人篮球争霸赛”等，这大部分都是大学生参与的活动。在这方面红牛就输给了其他竞争对手比如“脉动”。过分强调功效。我们看红牛的广告还是其包装，都会发现红牛的使用功能严重缩水，红牛既为“提神醒脑、补充体力”的能量补充剂，为何一定要“困了、累了”以后才喝？我们在需求能量和活力的时候，为什么一定要缺的时候补呢？为何不能事先加满油呢？实际红牛饮料完全具备这个功能，但其广告诉求却坚持数年之久，无形之中教育了消费者只有困和累以后才可以喝红牛，既然困累不堪，怎还有能力去买？这就使得与游离消费者失之交臂。

产品线单一调查显示：青少年群体对品牌本身敏感性不强，在大部分产品领域，他们凭外观包和诉求特征进行购买，该类人群占调查总体的61.1%。但红牛却没有很好地去迎合青少年消费者这种消费特点，自产品上市后包装等保持一尘不变，这就很可能使青少年群体转向购买产品诉求时尚的其他竞争产品。纵向比较，红牛是衰落了。总结红牛的兴衰史结合《孙子兵法》，我们得出这样的结论：“兵形似水，水因地而制流，兵因敌而制胜”。如果不能根据市场的变化而不断地改自己的营销战略策略的话，企业将不可能保住自己的优势地位。5应对策略

红牛高层领导在认识到自己开始不断受到对手的侵略时，开始了营销战略上的大转移，提出了大战略，大媒体、大渠道、大终端。大媒体策略推动大渠道路的发展，然后达到大终端的形成。在这里我们只强调大媒体和大渠道两大战略。大媒体即实行全方面的有效的广告媒体投放系统，有的宣传都建立在有效传播的前提上，把握通路建设的“制空权”。没有大媒体支持，就没有大通的发展。因此在新的市场条件下，非常有必要实行媒体先行，积极取得大媒体的支持，并将产品重心往下移，贴近市场需求。大渠道则是对全国范围的经销网络进行的整合。其主旨是通过灌输进的专业管理模式和拓展思路，扶持各经销商把产品做大做强，利用密集活跃的通路占领更大的场份额，确保市场的高速增长。大终端，则是要占领所有的直接终端，与消费者实现零距离的沟通。

6可以借鉴的成功经验

在红牛在中国的起步期间，赢得了市场和消费者，取得了不小的成就，以下分析第一阶段成功经验。本土化营销。红牛的产品策略是采用本土化营销，在进入中国后一直宣传虽来自泰国但其是由中国人研制的，这就很好地将红牛带有了中国痕迹；另外就其品牌标志来说，两头牛撞出太红字当头，符合国人吉祥如意的彩头。国际化营销。在促销策略中，红牛将自己的国际化路线引中国，不断地赞助体育赛事，比如“青少年三人篮球赛”、“F1赛事“等，向运动人士和喜爱运动人群灌输其品牌内涵“能量与活力”通时培养了一批忠实的消费者，为其长远发展奠定了坚实的础。第二阶段红牛衰落了，但是公司的三大策略让公司又焕发出新的生机。究其原因，三大略是以大媒体策略推动大渠道路的发展，然后达到大终端的形成。当然三大策略在各区域会各有重，最终的目的是希望三个策略在市场上能够有机结合，从市场基础做起，增加销售网点，提高购的方便性，实现领先同行的大战略。7存在问题及对策

红牛面对衰退，开始了反击，但我认为其仍然不够完善，为此提出了自己的一些见解。品牌传播策略：为体现品牌的核心价值，红牛应该在坚持体育营销和音乐营销的基础上强化对知识工作者的品牌宣传。“有能量，无限量”是不错的理念，既能充分体现品牌的核心价值，作为品牌宣主题和聚焦点非常有号召力。

产品策略：高价位的产品策略使消费者越来越聚焦到少数的高档消费者，这和扩大市场需求，加产品的销售量是背道而驰的。而看一看现在的功能饮料市场，产品包装大多采用塑料包装等，品价位基本在2.5元左右，产品规格在500-600ml，这些产品所走的路线基本上是大众饮料的销售路线，所以即使投放市场短短的时间，业绩表现确实不菲。

第三篇：红牛营销案例分析报告

红牛营销案例分析报告 “蓝海”中的红牛 3.1行业竞争分析

在1996年开始开拓中国市场后直到2004年我国的功能饮料市场一直是竞争较少，可以称之为“蓝海”，下面就利用波特五力模型来对这段时间内我国的功能饮料市场进行分析，对于该行业五力中现有竞争者、替代品威胁两力的研究价值比较大，我们主要就从这三方面着手研究：

“现有竞争者分析”：在这段时期，本土品牌“健力宝”已经开始衰退，对红牛的威胁越来越小，另外还有来自日本的“力保健”但其定价较高且包装容量与红牛相比较小，对红牛的威胁就比较小。

“替代品威胁”：这段时期，主要有竞争力的替代品是可口可乐与百事可乐，但红牛的产品诉求特殊—“提神醒脑，补充体力”这也使其目标群体比较明确，两乐的威胁由此可以化解。

总而言之，当时的行业环境对红牛来说是很有力的，在这样的环境下，它也取得辉煌的成就，自1996年开拓市场以来一直是功能饮料的销量冠军，其市场份额最高达到了70%。

3.2 营销策略的分析

红牛的成就一方面是由于市场环境的有利形势，但主要还是其在营销策略方面起到了很好的推动作用，下面我们就红牛值得借鉴的营销策略进行研究，包括产品策略和促销策略：

本土化营销。红牛的产品策略是采用本土化营销，在进入中国后一直宣传虽来自泰国但其配方是由中国人研制的，这就很好地将红牛带有了中国痕迹；另外就其品牌标志来说，两头牛撞出太阳，红字当头，符合国人吉祥如意的彩头。

国际化营销。在促销策略中，红牛将自己的国际化路线引入中国，不断地赞助体育赛事，比如“青少年三人篮球赛”、“F1赛事“等，向运动人士和喜爱运动的人群灌输其品牌内涵“能量与活力”通时培养了一批忠实的消费者，为其长远发展奠定了坚实的基础。红海中的红牛 4.1 行业竞争分析 2003非典引爆功能饮料市场后，很多本土的国际的饮料品牌于2003、04年相继进入市场，使功能饮料市场演变为“红海”，在蓝海中我们主要是从“现有竞争者”、“替代品威胁”、两方面分析，在红海中还要对购买者进行分析：

“现有竞争者”：从2003年开始，功能饮料市场出现了很多强势的竞争对手，比如脉动的“乐百氏”、养生堂“尖叫”、娃哈哈“激活”、百事可乐“佳得乐”等，这些品牌在产品诉求大都追求时尚新潮，且定价与红牛相比也比较低，同时采用红牛的品牌传播策略。不仅扩大了功能饮料的市场规模，还争得了红牛的部分消费者。

“替代品威胁”：当消费者越来越关注健康时，意味着红牛的产品成分也开始被更多的人质疑。当时还发生了一件危机事件强化了这种质疑，一名英国男子在连续两年每晚都饮用4罐红牛后突然暴毙。针对这事件虽然红牛做了完善的公关，但消费者对产品的怀疑是很难抹去了。这就使得部分游离的顾客开始转向类似功能的饮品，比如说2003年开始进军全国市场的“王老吉”。

“购买者”：随着经济的发展，消费水平的提高，消费者的需求向多元化发展，而红牛自96年上市后口味，包装等产品属性都没有改变。

在竞争激烈的市场环境下，红牛的销量开始下滑，由原来的70%下降到31%，其中脉动抢走19%的份额，宝矿力14%，力保健12%，雀巢e能9%。从此红牛开始了不温不火的历史。4.2 营销策略分析

品牌核心价值的丧失。红牛的产品诉求是“提神醒脑、补充体力”，当红牛在营销执行中通过单一的运动模式体现，虽然能够体现红牛的活力，但只是蛮牛式的运动活力。中国人几千年的儒家和道家思想的影响，讲究刚柔并济，讲究力量、速度等因素和技巧的结合，更加讲究的是智慧。

目标市场的缺失。在中国特色的巨大升学压力下，中学生面临着中考或高考一战决定人生命运的残酷现实。调查报告显示，在中学生中，感觉学习成绩是最大压力的占72.8%，近一半的被调查者平均每晚学习在3个小时或3个小时以上，61.74%的被调查者每天平均睡眠时间不足8小时。与大学生相比，中学生对红牛的需求更为迫切，但从红牛所赞助的体育赛事来看，主要是“红牛能量大灌篮”和“TBBA－PK王三人篮球争霸赛”等，这大部分都是大学生参与的活动。在这方面红牛就输给了其他竞争对手比如“脉动”。

过分强调功效。我们看红牛的广告还是其包装，都会发现红牛的使用功能严重缩水，红牛既为“提神醒脑、补充体力”的能量补充剂，为何一定要“困了、累了”以后才喝？我在学校的时候，为应对考试的压力，在考试前曾经有喝红牛的经历。我们在需求能量和活力的时候，为什么一定要缺的时候补呢？为何不能事先加满油呢？实际红牛饮料完全具备这个功能，但其广告诉求却坚持数年之久，无形之中，教育了消费者只有困和累以后才可以喝红牛，既然困累不堪，怎还有能力去买？这就使得与游离消费者失之交臂。

产品线单一。调查显示：青少年群体对品牌本身敏感性不强，在大部分产品领域，他们凭外观包装和诉求特征进行购买，该类人群占调查总体的61.1%。但红牛却没有很好地去迎合青少年消费者的这种消费特点，自产品上市后包装等保持一尘不变，这就很可能使青少年群体转向购买产品诉求比较时尚的其他竞争产品。

纵向比较，红牛是衰落了。总结红牛的兴衰史结合《孙子兵法》，我们得出这样的结论：“兵形似水，水因地而制流，兵因敌而制胜”。如果不能根据市场的变化而不断地改变自己的营销战略策略的话，企业将不可能保住自己的优势地位。5 红牛的觉醒

红牛高层领导在认识到自己开始不断受到对手的侵略时，开始了营销战略上的大转移，提出了三大战略，大媒体、大渠道、大终端。大媒体策略推动大渠道路的发展，然后达到大终端的形成。在这里我们只强调大媒体和大渠道两大战略。

大媒体即实行全方面的有效的广告媒体投放系统，所有的宣传都建立在有效传播的前提上，把握通路建设的“制空权”。没有大媒体支持，就没有大通路的发展。因此在新的市场条件下，非常有必要实行媒体先行，积极取得大媒体的支持，并将产品重心往下移，贴近市场需求。过去的“红牛”一直只是在告诉消费者，“红牛”饮料有什么作用，诸如解乏、解困等，同时还强调功能饮料与碳酸饮料的区别等，而并没能很准确地将“红牛”饮料的品质内涵及其所代表的生活方式传递给消费者。这正是“红牛”进军中国多年却只能雄踞一方而没能在全国范围打响的直接原因。为此，红牛必须要化解这一瓶颈的核心要素———“传播”，从而为其注入一种新的概念，推介一种新的生活方式，一种代表前卫、时尚和富于挑战的高品位国际化生活，而这些又正是与“红牛”的企业精神和发展理念相吻合的。从红牛现今的广告诉求可以看出这个变化“有能量，无限量”，很好地淡化了过分强调的产品诉求，同时传播了时尚前卫的品牌内涵和生活方式。另外，红牛于07年下半年开始“红牛不插电”演唱会，也同样体现了这次的营销战略转移。

大渠道则是对全国范围的经销网络进行的整合。其主旨是通过灌输先进的专业管理模式和拓展思路，扶持各经销商把产品做大做强，利用密集活跃的通路占领更大的市场份额，确保市场的高速增长。根据其报告看出，红牛公司今年要重点开拓成都、南京、武汉、杭州、长沙等六大区域市场，而每个市场都有其特殊性，这是客观事实。所以在营销策略上，今年红牛公司最大的变化是，就是从各自为政向集体决策转变，由闭门造车向协同作战转变，由单向执行向双向沟通转变，由家长式指导向以客户为中心转变，注重在各区域根据市场的不同特点，实行有差异的市场策略，从而达到客户利益、经销商利益与企业利益的多方共赢。另外，红牛由原来的高级终端向大众终端发展，开始在大中学校附近大规模设点。大终端，则是要占领所有的直接终端，与消费者实现零距离的沟通。至于这三大策略的关系，就其本质而言，是以大媒体策略推动大渠道路的发展，然后达到大终端的形成。当然三大策略在各区域会各有偏重，最终的目的是希望三个策略在市场上能够有机结合，从市场基础做起，增加销售网点，提高购买的方便性，实现领先同行的大战略。6 建议

红牛面对衰退，开始了反击，但我们小组认为其仍然不够完善，为此提出了自己的一些见解。品牌传播策略：为体现品牌的核心价值，红牛应该在坚持体育营销和音乐营销的基础上强化对知识工作者的品牌宣传。比如说脑力开拓的宣传，如智力开拓竞赛、对高考进行公益性赞助的关系营销等，会增加非常多的受众，也为产品扩大消费群，使品牌影响力扩大。“有能量，无限量”是不错的理念，既能充分体现品牌的核心价值，作为品牌宣传主题和聚焦点非常有号召力。

产品策略：高价位的产品策略使消费者越来越聚焦到少数的高档消费者，这和扩大市场需求，增加产品的销售量是背道而驰的。而看一看现在的功能饮料市场，产品包装大多采用塑料包装等，产品价位基本在2.5元左右，产品规格在500-600ml，这些产品所走的路线基本上是大众饮料的销售路线，所以即使投放市场短短的时间，业绩表现确实不菲。另外就算是王老吉，虽然采用的也是易拉罐包装，其价位也是在3.5元左右，能够被消费者所接受，况且其宣传的卖点是中国的传统科学。在这些低价格产品的包围中（而且这些竞争厂家特别擅长于中低市场的操作，网络异常强大），红牛的中低档消费人群正被逐步侵吞，所以红牛要打败对手，比较可取的策略应该是巩固高端，竞争中低端市场。竞争中低端就是开发新的产品群类，采用新的包装技术，采用适合中低端市场操作的价格进行消费者的争夺和继续消费者教育。这样高端有强有力的拉动，中低端产品又起到阻击竞争对手的作用，只有这样才能保持领跑者地位。

强化市场细分，渠道更有针对性：进一步地扩大市场占有量，作为领跑者的企业更加负起扩大消费市场的责任。如果红牛对产品功能进行细化和明确，包装进行了改变，同时也扩大了产品线。为避免品牌伤害，红牛不妨将营销渠道进行针对性的细分，将产品销售的侧重点进行区分。原产品系列继续走高档路线，新开发产品则主要新流通渠道和学校之类的特殊卖点区域。为配合市场细化，并达到目的，营销体系的管理也要发生变化，红牛应该根据产品类型分别拟订对经销商、零售客户和自己业务人员的各项激励措施。总结

我们在在引言中也提到这次案例分析的主要目的是研究市场领导者如何保持优势地位，下面就总结一下市场领导者的总体战略。7.1扩大市场需求量。处于市场主导地位的领先企业，其营销战略首先是扩大总市场，即增加总体产品需求数量。通常可以运用三条途径。

1、发现新的用户。通过发现新用户来扩大市场需求量，其产品必须具有能够吸引新的使用者，增加购买者数量的竞争潜力。而我们认为红牛在此阶段应该采用市场开发策略来发现新的用户。

2、开辟产品的新用途。通过开辟产品的新用途扩大市场需求量。领先者企业往往最有能力根据市场需求动态，为自己的产品寻找和开辟新的用途。两乐在者方面做的很成功。

7.2保持现有市场份额。领先者企业必须防备竞争对手的进攻和挑战，保护企业现有的市场阵地。最佳的战略方案是不断创新，以壮大自己的实力。还应抓住竞争对手的弱点主动出击。当市场领先者不准备或不具备条件组织或发起进攻时，至少也应使用防御力量，坚守重要的市场阵地。防御战略的目标是使市场领先者在某些事关企业领导地位的重大机会或威胁中采取最佳的战略决策。通过红牛兴衰史可以看出，此时的红牛只有采用先发制人来保持现有市场份额。

先发制人防御。在竞争对手尚未动作之前，先主动攻击，并挫败竞争对手，在竞争中掌握主动地位。具体做法是当某一竞争者的市场占有率达到对本企业可能形成威胁的某一危险高度时，就主动出击，对它发动攻击，必要时还需采取连续不断的正面攻击。

7.3提高市场占有率。市场领先者实施这一战略是设法通过提高企业的市场占有率来增加收益、保持自身成长和市场主导地位。

参考文献

曾朝晖，（2008）红牛为何“牛”不起来 [在线],维普资讯，from：http://www.xiexiebang.com [Accessed on 7th May, 2008] 胡佳丽，（2008）功能饮料市场，谁主沉浮[在线]，维普资讯，from：http://www.xiexiebang.com [Accessed on 8th May, 2008] 王成欢，（2006）从三个面对看红牛战略[在线]，维普资讯，from：http://www.xiexiebang.com [Accessed on 7th May, 2008] 梁咏，（2004）坚持就是胜利吗？[在线]，维普资讯，from：http://www.xiexiebang.com [Accessed on 7th May, 2008]

第四篇：营销案例分析报告（范文模版）

湖南城市学院外国语学院

营销案例分析报告

崔明华

0805104-36

211-2012一学期

《海尔的营销网络》案例分析报告

案例介绍

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

二、海尔营销渠道状况：

⒈国内营销渠道

海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。

海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市；二级：一般城市；三级：县级市、地区；

四、五级：乡镇、农村地区；

在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。

四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。⒉海外营销渠道：

在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。

二、海尔的经营理念：

经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。

市场观念： “市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。

创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。质量观念： 高标准 精细化 零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念：用户永远是对的。海尔发展方向：创中国的世界名牌。

对海尔集团营销渠道的评价

市场实践表明，店中店和专卖店的形式为海尔产品的成功销售及品牌创立提供了极有利的支持。从总体上看，海尔集团对营销渠道的选择和管理是非常成功的，加上和营销渠道所交织的强大的售后服务体系，给海尔集团带来了巨大的效益。

1.采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道的优点有： ⑴将其所有的家电产品全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示的机会，从而扩大产品知名度。

⑵在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供方便。

⑶与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高。

⑷海尔和商家优势互补，实现双赢。

⑸可以利用现有网络向周边进行辐射，降低在四、五级地区建立销售渠道的成本。

2.采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道存在的不足有：

⑴从案例中看到，海尔集团对在各地设立的店中店和电器园控制比较严格，但是有些商家自发建起的海尔店中店和电器园能否得到良好控制使一个疑问。⑵部分专卖店保守意识比较强烈，坐等用户上门，不能主动走出去开拓市场。⑶依赖思想比较严重，促销活动、市场开拓方面不能主动根据当地市场情况有的放矢的开展。

⑷部分专卖店缺乏对海尔文化的了解，不能按照海尔的标准进行管理，以致给海尔的形象造成了极大损害。

⑸店中店和专卖店的营销渠道形式以经被诸多竞争对手所仿效，其效果在未来将会有所下降。

⑹商业网点匮乏，购买、维修十分不便。

⑺不同的地区在供电、电视信号接受系统等基础设施建设上很不均衡。⑻目前农村市场对海尔家电品牌的认知程度远不如城市。在一些购买力符合要求，但由于基础设施建设落后而制约家电消费的地区给予适当支持，协助当地将基础设施建设好。这同时也是树立海尔品牌以及企业形象，增强与消费者感情的良好方式。

第五篇：营销案例分析报告

营销案例分析报告

（一）一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；

----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

二、海尔的经营理念：

经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。

市场观念：

“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场” 店分的拓展制世界上任何一个国家。的方法。

“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。

创名牌方面：

名牌战略：要么不干，要干就要争第一。

国门之内无名牌。

质量观念：

高标准精细化零缺陷

优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：

用户永远是对的。

海尔发展方向：

创中国的世界名牌。

三、海尔营销渠道状况：

⒈国内营销渠道

海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。

海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：

一级：省会城市

二级：一般城市

三级：县级市、地区四、五级：乡镇、农村地区

在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。

四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。

⒉海外营销渠道：

在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。

⒊海尔对营销渠道的控制

海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。

⑴对店中店和电器园的控制

从案例当中可以看到，海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。

直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。

⑵对专卖店的控制

海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。

在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。如案例中提到：“海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为各地专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大作用。为了提高专卖店经销海尔产品的积极性，集团营销中心还特意制定了海尔专卖店激励政策。”

在指导专卖店工作方面，集团营销中心每月编制《海尔专卖店月刊》，内容涉及对专卖店的讲评，前期专卖店工作的总结，最重要的是介绍专卖店的先进经验，在全国推广。海尔集团海采取各种措施鼓励所有的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。

为了加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格，这实际上是海尔集团对专卖店这一营销渠道的定期评价和调整。

营销案例分析报告

（二）一、苏宁电器

苏宁电器（全称：苏宁电器股份有限公司）1990年创立于江苏南京，经过20年的发展，从一家仅有200平方米的空调专营店，成长为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖了中国大陆30个省，300多座城市，业务拓展至中国香港以及日本的一些地区，拥有1000多家连锁店、80多个物流配送中心、3000家售后服务网点，总经营面积达500万平方米，拥有员工12万人，年销售规模达1200亿元人民币。苏宁电器品牌价值455.38亿元，为中国商业连锁第一品牌，名列中国上规模民营企业前三名、中国企业500强第54位。

苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。

苏宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。经过20年的探索与发展，苏宁立志于成为“中国的沃尔玛”。

二、宏观环境分析

宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主要社会力量，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。对苏宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为关键。

（一）人口环境分析

人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受教育程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分明显的。

苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。同时，受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高，因此对不同类型的家电的需求也就越多。从家庭结构来看，新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类型的家电、数码产品的需求明显高于其他类型的家庭。而我国目前正处于城市化阶段，乡镇城市化趋势加快，农村市场的需求正发生着重大的变化，人口地理迁移对我国家电零售业的发展也有明显影响。

（二）经济环境分析

经济环境对任何类型企业的发展都是十分关键的因素，我国的经济环境将直接影响苏宁未来的经营效益及发展方向。

目前我国的经济结构为正在工业化的经济，其特点为居民收入不高但增长很快。自1991年到2009年，我国年均GDP增长速度为10.4%，城镇居民人均可支配收入年均增长8.3%，农村居民人均纯收入增长5.5%。国民经济的高速发展和居民收入的增长为我国企业的发展提供了良好的经济环境。从消费结构的角度分析，我国1991年城乡居民恩格尔系数为58.8%，2008年下降到了43.7%，这意味着我国居民用于食物消费的比例下降、用于其它生活用品的消费上升了。从储蓄方面来看，我国城乡居民年终储蓄存款1990年时余额为7034.2亿元，到2008年底则达到了217885.4亿元。高储蓄率说明了我国国内市场潜在规模很大。

（三）自然环境分析

苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要从事家用电器的销售业务，其对自然环境造成的负面影响很小，自然环境对苏宁电器的影响不明显。

（四）技术环境分析

苏宁电器面临的技术环境主要包括家电零售行业物流技术、信息处理技术环境以及其上游电器生产厂家所面临的电器行业技术环境。技术环境对苏宁电器的影响十分关键。

从家电零售行业物流技术和信息处理技术的角度来看，物流系统和信息处理对零售企业意义重大。目前，我国家电零售行业主要商家将物流和售后服务外包运作，弊端重重。而苏宁一直以来致力于建设自身的物流运作系统，处于国内领先水平。于此同时，信息化已经成为现代企业生存的主要手段，信息产业技术的发展为家电零售企业实现信息提供了有力的支持。

从上游电器生产厂家面临的技术环境来看，家电技术的更新换代为将有利于电器零售企业实现企业经济效益的持续增长。

（五）政治环境分析

我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。目前为止以致将来的一段时间，我国宏观政治环境不会出现大的变动。然而自2005年以来，我国需要兑现加入WTO的承诺，放开对国内家电市场的保护，一些外资企业如美国百思买的进入将会引起我国电器零售企业的一场变革。

（六）文化环境分析

相对于其他影响比较明显的环境，文化环境对家电零售企业的影响是隐性的。拥有两千多年封建文化和自然经济基础的中国，提倡勤俭节约，重视储蓄，这一点将制约我国居民消费水平的提高。

三、竞争对手分析

企业的竞争对手是与企业提供相同或相似的产品和服务，与企业有着相同的目标市场的企业。企业与其竞争对手提供的产品和服务具有替代性。对企业竞争对手的界定需要考虑企业战略、产品和服务的替代性、目标市场定位等因素。企业最直接的竞争对手是用相同的战略追逐相同目标市场的企业。

（一）国美电器——最主要的竞争对手

国美电器是苏宁电器最主要的竞争对手。目前，全国性的连锁家电卖场只有国美、苏宁两家。自2006年以来，国美电器先后收购了上海永华、北京大中、山东三联等国内主要家电零售商，成为中国大陆最大的家电零售企业。国美电器与苏宁电器均通过代销模式经营家电零售业务，为消费者提供服务。在目标市场定位方面，二者将中国大陆视为现阶段主要的目标市场，现已全面渗透至国内一、二线主要城市，并开始向县级城市、乡镇扩张。二者在战略方面均采用扩张卖场、占领市场的战略，在同一细分市场上竞争激烈，以至于经常出现有国美的地方就有苏宁的局面。同时，国美电器与苏宁电器提供的产品和服务具有完全替代性。

在此，可以通过2008年中国连锁百强家电类企业销售排名了解二者的竞争：

企业名称

销售额（亿元）

门店数（个）

2008年，国美电器在家电零售企业的市场份额为8.89%，而苏宁电器则为8.70%，远远领先居于第三的五星电器的1.96%。

（二）苏宁电器的竞争优劣势分析

1.竞争劣势分析

在与国美电器长达10年的竞争中，苏宁电器与国美电器同样走上了扩张之路。2004年，国美电器和苏宁电器先后分别在香港和深圳上市，开始了资本扩张的道路。在规模扩张和资本扩张的过程中，由于采用了不同的扩张方式，二者出现了一些差异，而苏宁也在市场布局以及资金实力放卖弄处于劣势地位。

（1）市场布局

从表1中可以看出，2008年，国美电器门店总数达1362家，而苏宁电器仅为812家，不到国美总数的6成。自1999年开始，国美就走上了并购扩张的道路，先后并购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家电连锁零售企业。而苏宁则没有采取过任何形式的并购，每一间店都是苏宁自有自营的。在连锁零售行业，门店的数量多少意味着市场规模的大小，所以，苏宁的市场份额一直没有超过国美，销售额也居于国美之下。

（2）资金实力

2004年6月，国美电器借壳香港上市公司中国鹏润，在香港上市。同年7月，苏宁电器在深圳中小企业版正式开盘交易。两种上市方式各有利弊。就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年的扩张的资金，但受内地再融资环境的制约，苏宁再融资的时间和资金额度都将受到限制。而对于在香港借壳上市的国美来说，虽然短期内没有现金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策能是国美获得持续性的资金支持。

2.竞争优势分析

在明确的战略规划和稳定的发展中，苏宁电器在门店管理、物流与售后等方面比国美存在明显的长期战略优势。

（1）高效的门店管理

虽然2008年的数据显示国美的营业收入和门店数量均在苏宁电器之上，但是在净利润以及单店产出方面，国美电器却不及苏宁。2007年，国美电器实现净利润11.27亿元，单店产出1152.34万元，苏宁电器实现净利润14.65亿元，单店产出2318.04万元。苏宁电器单个店面的效益远远高于国美电器。究其原因，主要是国美电器在并购扩张的过程中融入了太多不同企业的店面，所以其对门店的管理效率不能同一直以来坚持自由自营店面的苏宁电器。

（2）物流与售后

同对门店的管理一样，苏宁电器自己建立并掌控物流管理系统，()为顾客提供售后服务。这样便能够实现物流的高效运作，减少货物运输时间，节约成本，同时可以保障售后服务的质量，赢得顾客的青睐。而国美电器则将物流和售后进行外包，结果就会造成对物流和售后的管理缺乏必要的控制，同时，国美的企业文化也无法渗透到其物流体系中，其售后服务理念也很难得到贯彻落实。

四、市场细分与目标市场定位

市场细分就是企业根据自身条件和营销意图，以需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体的过程。经过市场细分，在同类产品市场上同一细分市场的顾客具有较多的共性，不同细分市场之间的需求具有较多的差异性。目标市场定位是在企业现有细分市场的基础上，根据产品本身的特性，选定其中某部分或几部分的消费者作为目标市场，进行定位并进入。

随着经济和社会生活水平的提高，全国人民对家用电器具有普遍的需求，因此，整个中国是一个巨大的家电需求市场。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，市场容量在地理区域上存在重大差别。苏宁电器以地理位置和人口因素作为市场细分变量，对国内家电需求市场进行广度与深度市场细分。

在广度上，苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。在深度上，结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。具体涵盖范围为——一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。

苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的全部市场，目标市场为完全覆盖的形式。

苏宁电器确定此目标市场定位的原因主要在于：

一、从广度来看，苏宁电器凭借自身的资金实力，完全有能力实现对全国七个大区的完全覆盖。而舍弃其中之一就意味着放弃市场，意味着放弃收入。

二、从深度来看，苏宁电器20年的高速发展主要归功于一级市场和二级市场的贡献，目前这两个市场已经基本被国美、苏宁等家电零售商占领完毕。而剩下的三、四级市场则是苏宁电器提高收益的主要潜在市场。

[参考文献]

1.李东.苏宁连锁.深圳：海天出版社，2009.52.段传敏.苏宁连锁的力量.北京：中信出版社，2008.13.吴健安.市场营销学.北京：高等教育出版社，2007.44.赵永秀，童年.苏宁PK国美.深圳：海天出版社，2008.35.朱甫.国美与苏宁—中国两大家电零售巨头的销售策略与连锁攻略.北京：中国经济出版社，2007.1

6.陈茜等.中国企业病.南京：江苏人民出版社，2007.1

7.成志明.苏宁：成长的真谛.北京：机械工业出版社，2006.9

营销案例分析报告

（三）京城目前有上百家糕饼生产企业，但大部分都处在小规模的生产作坊阶段，在大企业的竞争格局中艰难生存，基于糕饼食品本身特性，本文尝试通过一种新的理念，为小型糕饼企业找出一个营销拓展点，并以此点为基础构建几个具有强大市场生机的营销线，从而拉动市场潜在需求，增加市场容量，扩大品牌影响力，逐渐形成一个完善的营销面。

一、机构组建

(1)、成立营销部。

目前的小作坊类企业根本就没有专业的营销部门甚至是营销专业人才，这种情况下远远不能与现行市场相适应，因此成立营销部势在必行。营销部由营销经理主管，专职负责市场策划、终端生动化设计、市场开发，渠道维护并完成产品销售任务。下设一个销售岗位：通路代表，一个信息处理岗位：市场信息分析与督导。其中通路代表3名，信息分析与督导1名。

(2)、职位描述。

考虑到烘焙行业的渠道特性，通路代表前期主要负责开发三个渠道：学校，小区、企事业单位，商超；市场信息分析与督导主要负责搜集客户资料并建立客户档案、竞品信息搜集并分析市场首区、客户要货与意见反馈信息的汇总、整理，各通路产品走势，业务员行为规范与约束，监督区域窜货并明确客户归属。

(3)、人员来源。

市场信息分析与督导要求必须对公司及烘焙行业有足够的了解，因此应从公司内部选拔产生。通路代表需要较强的业务谈判能力，丰富的通路操作经验，良好的市场驾驭能力，鉴于公司目前未形成过专业的营销团队，此类人才较为缺乏，建议从社会上进行招聘。

(4)、人员薪资分配法。

A：前期——市场启动与培育期（3个月左右）

在这一期间，营销部探索性的工作较多，机构建设与运作体系完善占用精力大，因此，建议采取补偿性的薪资办法，举例如下：

营销经理月薪3000元。

通路代表工资分四个部分：底薪+主力产品任务完成奖+新开客户奖+销售提成。因考虑到前期市场开拓难度较大，建议：底薪800元/月，主力产品任务：在此指公司定期下达给营销部的主推产品类型及任务，即边际贡献较大且市场优势较为突出的产品类型及任务。对于此项考核内容，每个通路代表享受总额300元的浮动奖，分为三个杠杆：通路代表完成所分任务数的50%以下(包括50%），浮动奖为0；50%以上—100%（不包括100%），浮动奖为300×实际完成比例÷2；完成100%以上浮动奖为300元。针对新开客户，营销部将在每月的上、中、下三旬旬初，将各通路的新开客户任务数下达给各个通路的业务代表。新开客户奖是市场启动期对业务代表进行考核的重点，建议采取激励幅度较大的办法，具体措施如下：责任总奖金为800元，同样分为三个杠杆：完成所分任务数50%以下(包括50%），可得奖金为800×实际完成比例÷3；完成50%—100%(不包括100%），可得奖金为800×实际完成比例―100元；完成或超过100%，按实际完成比例计算，即800（1+x%）。

针对销售提成在这一时期应采用最低的提成比例（待定）。

信息分析与督导：工资分为两个部分：固定工资+奖金，举例：固定工资800元/月，资金体现在营销部每月对其进行的考核中，具体考核拟采取“设计考核表，民主打分、公开汇总、评价”的方式，参照百分制，根据得分确定出优（90分以上）、中（65-90分）、差(65分以下），分别享受200、150、0。如有其它特殊贡献或重大工作失误，呈报总经理办公会审议，并确定具体奖惩。

B：稳定期——市场成长与发展期

这一期间营销部的各项工作正逐渐走向规范，市场在一天天的壮大，实际的业务工作已经慢慢成为重点，市场的拓展、销售业绩的提升已经成为主题，因此建议采取富有弹性的工资政策，接上例：

营销经理：3000元底薪+业务提成（待定）。

通路代表：500元底薪+500元主力产品任务完成奖(同上)+销售提成（待定）+500元新开客户任务完成奖（50%以下包括50%，奖金为0、超过50%按实际完成比例500×x%）。

信息分析与督导：工资办法不变。

二、组织运作

1、营销部业务流程规划

注：虚线为纯信息流（包括：市场走势、销售业绩、要货计划、产品研发信息等）；实线为可实施行政指令的综合信息流。

通过以上流程规范，公司将逐渐走向垂直管理，使各部门各尽其职，避免出现迂回型信息反馈流，可以杜绝信息的中断与变相，另一方面能有效加速信息的传递与处理，对提高公司的整体市场反应意义重大。此流程的建立需要统一和完善现有公司制度。

2、通路操作程序及方法

（1）通路涉入：

学校通路：

A：考虑到大学为规范且稳定的集体寄居生活，因此采取“以大学为切入口辐射中小学中”的策略较为顺利，前期，在北京各行政区内分别选出10所高校作为主攻目标。

B：锁定目标学校，组织市场调研，全面搜集信息并制定推广方案，调研内容主要包括：学校在校生数量、年龄构成、销费习惯、家庭状况、生日送礼、心目中理想的蛋糕是什么、渴望蛋糕公司什么样的服务、理想的价格是什么等等，此工作可通过设计调研问卷，由通路代表在学校蹲点完成（5—10天）。

C：设计一定数量（举例：每学校2000张）的精美订购卡片，基于大学生属于纯真与浪漫意境的崇尚群体，建议用公司标准色做成“两颗心并列相连可横向折叠的纪念型”卡片，正面印刷上醒目的品牌标识及企业理念、企业发展史等，后面印上蛋糕的演变史（来历）、含义、营养构成、产品的特点等。卡片内面印上企业服务理念、预购电话、广告宣传词以及企业卡通、吉祥物等。为找到一个正规的卡片散发渠道，通路代表必须设法与学校学生会主席培养并建立友谊（可代表公司承诺，为其在校期间的每个生日免费制作和赠送精制的个性蛋糕）。

利用学生会主席对学生业余活动甚至是学习等各方面的影响力，与学校内部各类社团建立沟通及合作关系。各社团在学校举行日常活动时，由学生会主席和通路代表将一定数量的卡片交给该社团赠送给参与活动的学生，并鼓励得到卡片的学生珍藏卡片（可采取凭卡蛋糕享受九折优惠的措施）。

小区、企事业单位通路：

这一通路进入障碍比较大，且个体性表现明显，如要占领该市场，在启动前期仍采用传统的散发广告单的方式进行突破，显然会遭遇强烈的排斥，并造成市场逆反效应，为此，必须寻求一个崭新的通路开发工具——渠道借用。

随着人们生活水平的提高以及健康消费观的日益形成，桶装纯净水实际上已经成为北京市各企事业单位、一般家庭的必备消费品。另外，送水公司都有完善且庞大的送货渠道，所以有必要与其建立合作关系。具体如下：

公司设计一定数量（根据单位及小区规模而定）的可系在纯净水桶劲上的装饰类卡片。上面同时印上企业及纯净水制造商的品牌，为与纯净水达到完美结合，可配以独特的广告词-------“清清的、甜甜的，永远是水一样的情。

**蛋糕”。当然，企业的理念、蛋糕品种、预购热线等也要同时公布于卡片之上。此工作完成后，由通路代表寻求影响力较大的送水公司或同时寻求几家与其谈判（我们的筹码是为其免费广告）。争取将卡片最大限度地装饰在每一个将要送出的水桶之上，借着送水公司巨大的市场触角，品牌也将走入千家万户。

商场超市通路

该通路由公司流通型产品主打（西点、成品蛋糕、面包等），可以采取传统的快速消费品市场策略。

由通路代表在市内各区了解并掌握所有的大中小型卖场、商店的具体资料，包括：采购经理姓名、电话、卖场规模、客流、进货渠道、各厂家糕饼食品目前品项等等，然后选择产品尚未进入的店，进行谈判，必要的地方可考虑开设企业专柜。

以上三个通路在营销部的统一组织下将达到协调联动，前期目标是：增加卖点，提高购买便利；中长期目标是：持续拉动销售，增强品牌影响力。

（2）通路支持：

A：营销部开通订购热线，由信息分析与督导进行管理。每天汇总要划计划，整理订单并通过上级逐一审核(参见流程图)后，下达给离客户最近的连锁店进行制作，批量大的、产品特性要求高的或流通型产品，订单下达给工厂进行赶制。

B：实施点对点送货，增强配送时效，降低配送成本。根据双汇连锁店的扩张经验，有必要考虑在学校、小区等消费者聚集的地方建设小型特约店，此店投资少，建店快，易操作易管理。此店主要任务是：成品售卖，集中进货，分散供货至终端。一家连锁店设计照顾8家特约店，辐射半经为3公里，也就是说连锁店与特约店共同形成一个销售集团军，可以一片片地扩张市场，迅速占领整个北京，此时连锁店充当了两个角色，一是商业售卖角色，二是连锁店被打造成公司的成品区域中转库：

即：工厂根据营销部订单制作的产品集中送达指定连锁店，这些产品与连锁店根据营部订单自制的产品，共同存放于店内，然后根据客户订单配送到各指定特约店。

C：建议公司开通人力送货这一工作，可雇用几个农村劳力，设计几辆小巧别致的小型送货车。

D：为避免出现市场盲区，单靠以上体系还不够，因为总会出现大量的且零散要货的城市远端客户，为此必须与快递公司建立长期的合作关系，实现低成本，快速度，高质量的配送服务。

三、市场造势——创造促销支持

促销是整合营销传播的关键环节，我们在此引入创意促销，主要是为了解决企业老产品消费者忠诚度低，新产品上市初期分销渠道终端低迷的问题：

1、建立创意促销操作模板

(1)选择企业利益同盟

主要是各类婚庆公司、婚礼用品公司等，高档连锁餐饮机构、宾馆饭店等有蛋糕食品需求可能的单位和有能力与习惯举办生日宴会或其它典礼活动的消费场所。

(2)渗透利益互动思维，整合社会资源，创建与社会各界的同步发展平台。

成立由市场总监为首的公关小组，向经公司总经理办公会单方确定的各潜在利益同盟，向其发出合作信息，主要传达，企业近期将设法为其增加客源或带来显著增长的事实消费，同时免费为其提供宣传，为此企业愿竭诚与他们进行深入的磋商，并希望他们以最恰当的打折或优惠比例，让利给企业在促销活动期间凭券来此消费的人。

2、确定创意促销运作程序

在建立了创意促销模板后，公司应责成市场人员，同时酝酿相对应的具体促销政策和操作程序，争取各分都得到认可，并能为此付出积极的行动。

A：此活动投资小，适合在较长一段时间内持续进行（3—6个月左右）以获得最大联动效应。

B：经与合作单位谈判，确定最佳的优惠办法（打折或让利XX元，或让消费者得到XX利益等）。

C：确定促销方式：利用优惠券（20厘米X7厘米），每张的正面分别公布一个合作单位及其优惠额，配以企业醒目标志，活动主题等。反面注明本次活动的宗旨及如何获得优惠（优惠卷最好随指定的促销产品随货搭赠），当人们消费指定的企业产品时即可获得优惠卷一张。

D：公司责令市场和策划人员，搞好优惠券初稿的外观设计，经确认后递交总经理办公会对券面文字及画面整体进行最终审核，根据市场实际需要量，交付承印单位进行批量印刷，然后送生产方入箱，封装于指定产品包装内。

E：启动终端，DM广告造势。与晚报或是其它大众报刊单位合作，采取DM随报发送的形式；另外还要有选择性的在一些地方报刊，广播电台等媒体上或宣传促销信息。

当然，以上促销方案最适合一些餐饮场所，比如：麦当劳、仙踪林、肯德基、好伦哥等。人们购买企业蛋糕，凭得到的优惠去这些地方享受打折的优惠或在这些地方举行生日聚会等都具备很大的吸引力。而且这些单位针对企业的促销，决定对其某类产品或全部产品进行适当打折困难不大。

对于婚庆公司、婚礼用品公司（婚纱店、金店）等，这些都是提供较高价值的产品或服务的公司，同时蛋糕产品对于这些公司来说是他们的客户迟早必然要消费的，因此他们不太可能为公司的促销而付出特定打折优惠的代价，操作难度较大，但只要进行一下换位思考，这件事情将变得简单；即当人们在这些公司消费的同时可享受本公司为其提供打折优惠的蛋糕，具体的思路只需注明在优惠券上便可。由公司通路代表将一定数量的优惠券委托这些公司向其客户派发。

以上活动追求目标，使市场终端生动化，最大限度地助推消费群体向企业靠拢，决定以感性渗透的方式征服市场，使竞争对手困惑。