美国戴尔公司信息化情况

第一篇：美国戴尔公司信息化情况

美国戴尔公司信息化情况

【发布时间:2009年04月13日】 【来源：信息化司】 【字体：大 中 小】

迈克尔·戴尔与亨利·福特（Henry Ford）都是经济革命家，两人在方法上如出一辙。福特天才的地方是，创造了一个产品，也就是1908年问世的黑色T型车，并让数百万人买得起也买得到。戴尔则创造了选择板并用它来支持网络，让数百万人得以依据个人需要，设计出无数种类的产品，并实现了“一对一的定制营销”。

一、网上直销

成功者有成功者的哲学。过去顾客购买计算机主要通过电脑经销商，戴尔改变了传统销售模式，迈克尔·戴尔提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。迈克尔·戴尔闯入商海的第一年，公司营业额就超过600万美元，这些收入全是通过电话销售计算机赚来的。

戴尔公司转型的最关键一步，是“线上规格设定精灵”的建立。它是一种可以让顾客自行设计个人计算机的数字系统，也是世界上第一批选择板之一，因为规格设定精灵能让顾客自行设计一台他们真正想要的个人计算机，这使得产品性能能够完全符合顾客的需要，顾客不必像以往那样将就固定的产品性能。

今天，在戴尔的直销网站上提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已定购的商品从发出订单到送到消费者手中的全过程的信息。戴尔对待任何消费者，不论个人还是企业，都采用网上定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。戴尔的电子商务销售模式大致有8个步骤：

第一，订单处理。消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行订货，也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查，首先检查项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认。只有确认支付完款项的订单才会自动发出零部件的订货并转入生产数据库中，订单才会自动转到生产部门进行下一步作业。用户订货后可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况进行跟踪，根据用户发出订单的数量，用户需要填写单一订单或者多重订单状况查询表格，表格中各有两项数据需要填写。一项是戴尔的订单号，另一项是校验数据，表格提交后，戴尔将通过互联网将查询结果传送给用户。

第二，预生产。从接收订单到正式生产之前，有一段等待零部件到货的时间，这段时间叫预生产。预生产的时间因消费者所定的系统的不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。一般地，戴尔要确定一个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送到消费者手中的时间。该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时会告诉消费者。订货确认一般通过两种方式，即电话或者电子邮件。

第三，配件准备。当订单转到生产部门时，所需要的零部件清单也自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。

第四，配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。

第五，测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送到包装间。

第六，装箱。测试完的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。

第七，配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊作业的订单可能花的时间更长一些。

第八，发运。将顾客所订货物发出，并按照订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客送货时选择。一般情况下，订货将在2～5个工作日送到订单上的指定地点，即送货上门，同时提供免费安装和测试服务。

二、机壳外增加价值

戴尔公司不仅提供定制化服务，让客户自己选择产品，还通过倾听客户心声给客户提供增值服务。在戴尔公司看来，最好的客户不见得是最大的客户，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的客户。

“所谓最好的客户，是能给我们最大启发的客户，是教导我们如何超越现有产品和服务，是提供更大附加值的客户，是能提出挑战、让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的客户。”戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们的最佳客户扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精。”

事实证明，花费时间亲自探访客户实际运营的地点得到的信息，远超过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在运营上所遇到的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务自己的客户时，你的产品所能造成的影响。

制定产品发展的策略，应该基于客户意见的调整。这对戴尔公司而言，似乎再清楚不过了。他们几乎是立即回应客户建议，并融入他们的策略当中。

伊斯曼化学公司是戴尔公司最大的客户之一。伊斯曼化学公司拥有自己特殊的软件需求，而这些应用软件有些是由微软公司授权使用，有些是伊斯曼自己编写的程序，有些与他们的网络连线有关。通常他们会在买到电脑之后，把电脑从箱子中拿出来，然后由工程部门职员专人到每个员工的桌子上把系统接好，再安装这些软件。正常来说，每台电脑的安装需要花一二个小时以及数百元的经费。

戴尔公司从中看到了新的机会。他们用100MB的高速以太网，在全球的工厂建立起庞大的网络，并且把伊斯曼公司的软件影像载入庞大的戴尔服务器中。当他们位于全世界任何一家工厂的生产线装配出电脑后，只要在连线时服务器辨认出它是伊斯曼公司的分析工作站，几百兆的资料在几分钟内就能迅速通过网络下载到工作站的硬盘中，成为工厂生产线工作的一环。这代表着戴尔公司不再只是客户的个人电脑供应者，而已成为客户的信息工程小组的一部分。

客户则有更重要的事情做，不必把时间消耗在个人电脑安装上面。在戴尔公司创造整体客户体验的承诺之下，不但有能力这样做，也乐意这样做。

三、逆转价值链

戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。在传统大规模生产模式下，顾客总是处于价值链的最末端，市场有什么就买什么。亨利·福特早期就曾说“不管消费者要什么，我只有黑色”、“要还是不要，两者择一”，整个营销活动终结于消费者。但在戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。另一方面，在戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况的惟一方法。戴尔逆转价值链产生了惊人的成效。在1995年（戴尔导入数字化商业设计之前）与1999年之间，发生了以下变化：

·销售盈余7％～11％ ·利润增长 15％～33％ ·市值销售比 1:1～7:1 就像许多制造商一样，戴尔面临着要在一个低利润的产业中赚钱的挑战，它设法利用逆转价值链发展出一套价值获取的特别机制。这套价值链以顾客而不是以制造为开端，戴尔几乎完全除去了猜测的部分，避免了价格战，而以一种机动性高、具有附加价值的供应网络，取代了传统僵化、相应缓慢的生产管道。这正是大多数企业的重担。

四、无法复制的戴尔模式

戴尔模式的成功引起了很多人的注意。一些来自传统制造业的大牌公司，如通用汽车、通用电气等的CEO们，对戴尔的经营模式极尽顶礼膜拜，不畏旅途劳累地涌向德克萨斯州，希望从戴尔那里取得真经。甚至一些企业内部的电子商务会议结束前必定有一档节目：放一段幻灯片，详细介绍戴尔卓有成效的网上直销、产品供应链等经营模式。但成功往往只可欣赏不可模仿，不论是IBM、HP等国际知名公司还是名不见经传的小公司，几乎没有一家公司能学到戴尔的真谛，有的甚至出现了“邯郸学步”的现象。

事实证明，只要短短的几个月，任何创新都可能被他人抄袭。戴尔与其他的选择板领导者都不能志得意满。相反，他们必须不断想办法将他们的服务升级，才能稍微领先竞争对手。

要模仿线上接口很容易，但背后的顾客服务层面是很难模仿的。戴尔规格设定精灵的外观很容易模仿，但是要复制其他让戴尔之所以成为产业领导者的商业资产，可就难得多了。这些商业设计有：服务的精确度、适时性以及周延性。这才是戴尔规格设定精灵比竞争对手的版本更可靠的主因。具有供应链的管理专业知识使得戴尔提供高品质产品的速度比竞争对手更快，而且更便宜。

戴尔的核心竞争力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价享受个性化服务。9 美国联邦快递：在“虚拟”世界中传送真实包裹

联邦快递的创始人施伟德说过：“包裹信息与包裹递送同样重要。”事实上我认为，当今物流及运输公司面临的真正挑战，正是来自于IT方面，即怎样将IT部门与其他机构整合在一起，怎样将原本只是一种支持性服务的IT转变为公司业务的战略组成部分？

对于一家注重操作和服务的公司而言，（其基本目标就是）将一个包裹在一个正确的时间送到一个正确的地点——在将快递与物流整合到一起的时候，很容易忽略一体化IT的价值。

一、全球性公司需要全球性IT部门

物流公司对IT一体化的需求，跟与日俱增的全球一体化趋势是息息相关的。在联邦快递，我们赖以为生的，就是在全世界范围内成功取件、运输和派送包裹，随时实现我们对客户许下的服务承诺。没有大量的技术基础支撑，这显然是不可能的。

作为一家全球性的快递公司，我们需要一个全球性的IT部门。我们需要随时为递送员提供关于包裹的各种信息，这些信息必须能与所有的支持部门及后台系统相结合，从而将包裹准时送达。保证客户能够在网上实时地对包裹进行查询与追踪，对今天的运输公司来说是一项必须完成且至关重要的任务。它可以让运输公司的成本降得更低，同时为客户提供统一的服务界面。不仅如此，IT在保证公司财务系统、人力资源以及办公后台系统高效顺畅运行方面，同样起到重要作用。

技术本身就是也应当被作为一种战略性的商业工具来对待。

二、运送货物需要一致性环境

实现IT与物流公司的真正融合，是建立在管理流程与客户需求/处理之上的，这与技术本身的融合同样重要。简而言之，我们不能只是口头上说IT多么重要，多么具有战略性，负责IT的专业人员既要出现在传送带旁，也要出现在董事会中。IT不应该只是一个机构的附属部门，公司的CEO必须认真听取IT方面的意见，IT才能提供最大的价值。

对于管理团队来说，一个关键的地方就是要确保CIO对货运业务有足够的理解，尤其是对客户的需求有着很好的理解，从而能够提出改善服务或提高效率的解决方案。一旦机构中的各个业务部门都认识到IT这种价值，他们便会寻找各种方法，使IT成为他们的业务合作伙伴而不是一种业务成本。

一致性的IT环境所带来的益处对于任何种类的生意都适用，但对于运送包裹的公司来说其作用尤其明显。即便是一个只在两个地点之间运送包裹的小公司，它在两地的IT环境也需要保持一致性，就像两地需要同样的行政管理一样。随着业务网点不断增加，保持一致性的难度与复杂性呈曲线式增加，一致性的好处也随之凸现。

一致性所带来的最主要好处是成本削减。当一家公司的全球化标准达到一定程度后，就可以定义对台式机、笔记本电脑以及递送员手持设备实施什么样的标准，之后只需对将在那些机器中运行的程序进行一次测试即可，因为每个人所处的环境都是一样的。

标准化的的确确是成功经营一家国际化公司的关键所在：硬件标准化、应用程序标准化，以及在所有地方都使用相同的工具与流程。

最近，联邦快递为递送员使用的一种名为“FedEx PowerPad”的手持设备推出了全球化的标准。该设备可以使递送员在远离递送车时也能随时掌握实时信息，其目的是将每一件包裹的转运时间缩短10秒钟。

这是全球性的一致化环境带来显著变化的又一例证：我们最初只是在香港对此设备进行试运行，在香港市场取得成功后，我们计划于2008年前，在全球范围内部署5万部PowerPad，其中2500多部将投放在亚太区各个市场。

三、未来仍将关注IT方法创新

我们坚持要求供应商提供“同样的”的设备以及服务。然而，这不仅在亚洲各发展中国家，即便是在各发达国家，都是一个巨大的挑战。因为许多供应商只服务于某个地区的市场而非一个全球性的公司。

但是，与美国或欧洲等地不同，我们在亚太地区占有一个优势，即此地区绝大多数的电信基础设施都是在最近10～15年内兴建的。其结果就是，我们可以非常容易地在这些设施中安装新的技术，无需因为设施过于老旧落伍而必须将其更新。

在各个国家及地区部署标准化系统的过程中，联邦快递所面临的一项挑战，就是要迅速地适应各个国家不同的基础设施。我们一直在努力探寻可以改进IT系统的方法，以便对我们的业务目标产生直接影响。

我们推出PowerPad就是这种努力的一个很好例证。它提供给我们的客户又一种便利的方法来取得接近于实时的货件信息，递送员可以通过PowerPad，直接提供有关运费及货件更新的信息，即便是在这个包裹在清关过程中发生延误的情况下也是如此。

展望未来，不管科技发生什么样的变化，物流与快递公司关心的还会是下列一些主要的问题：我们需要继续追求成本与效益最大化，我们需要提高反应速度、服务水准以跟上不断加快的商业发展速度；同时，我们需要不断采用不同的、更具创造性的方法，而不仅仅是通过更加勤奋的工作来达到此目的；我们需要确保我们在亚太区的业务与全球的业务协调一致。

随着客户的业务变得越来越全球化，我们的挑战就是要利用虚拟世界所带来的机遇，继续递送真实的包裹，而且要做到“使命必达”。

四、RFID应用情况

联邦快递约有6000名在职IT技术人员，每年投资10亿美元发展信息科技。综观当今社会，信息存储形式以条形码存储为主，快捷、可靠、传输量大，可配合实时应用系统，随时存取信息。而无线射频识别技术（RFID）的出现，提供了一种全新的撷取和处理信息的方法。

（一）RFID按钮开启车门引擎

在联邦快递，每日要处理超过320万份往返于世界各地的货件。为迅速、准确追踪货件的运送状况，联邦快递开通了包裹追踪这项增值服务。为了最快完成货件的清关工作，当货件仍在飞机上“旅行”时，联邦快递的工作人员已经预先将有关的信息送往海关部门，货件抵达后便可迅速清关，保证货件及时送到客户手上。

联邦快递对RFID的一些用途进行了测试，并应用于日常运作。如果配合有效的监察手段，RFID在个别领域中的应用可以令公司和客户同时受惠。

例如在美国，联邦快递的递送员返回货车时，只需轻按腕带上的RFID按钮，就可开启车门和发动引擎。他们若离开货车，感应器只要测定卷标越过了感应范围，就会自动锁上车门，这样有助缩短递送员使用车钥匙的时间。虽然只是短短数秒，但递送员可利用累积省下的每日数以百次诸如开关车门、发动引擎之类琐事的时间来提早送达货件，RFID对于提升货件送达效率的优势不言而喻。

（二）RFID卷标汇报包裹动态

RFID的信息存储量远大于现有的条形码。RFID技术非常灵活，可以主动“汇报”包裹的运送状况，因此特别适用于物流快递领域。

联邦快递已为美国30000多辆卡车和货车配置了RFID卷标，监察其进出机场货运站的情况。这项技术已安装于配送车场的管理系统内，只要货车经过扫描仪，车上物品的资料就可自动更新。而如果没有RFID卷标的帮助，联邦快递的工作人员必须检查和扫描每份包裹，确认其目前的状况后，方可在系统内更新包裹的资料，供客户随时查阅。

运用RFID技术，我们可以在每件等候清关的货件上设置能主动“报告”资料的RFID卷标，货件定时（例如每小时一次）向RFID扫描仪或阅读器发出讯号，表示仍然在等候清关。如此一来，联邦快递就可为客户提供更丰富的货件信息，让他们时刻清楚包裹的状况。

（三）RFID诸多不足 联邦快递应用有限

联邦快递就RFID技术进行了大量测试工作，范围涉及货件的包装和扫描；检测货件加上RFID卷标后，能否令扫描过程更简便可靠，从而开发扫描货件的最佳技术。经过反复测试，我们发现，读取条形码资料的准确度高达99%，读取RFID卷标资料的准确度则为75%，而实际应用时，RFID准确度可能会因货件内的物品性质（是否载有液态、金属或电子物品）以及卷标所在的位置而进一步降低。

由于RFID准确度低于传统条形码，用RFID扫描和追踪独立货件和托盘货架也仍然存在困难，因此联邦快递未在内部广泛推行。

除了读取资料的准确度之外，RFID技术还有多项不足之处。RFID卷标和扫描仪的昂贵价格，每块卷标售价数百美元，令业界难以承担；再者，若要使RFID装置有效运作，被全球生产商和营运商接纳，收集和读取资料技术是难题之一；物流信息系统的运作，很多时候需要管理和运用所掌握的信息来控制，目前的RFID技术并不兼容现有的系统和技术，而且缺乏统一的标准。

（四）第二代技术普及何日可期

RFID被联邦快递首席信息总监Rob Carter形容为“双十年”技术，这类技术推出后往往覆盖广泛，备受瞩目，但市场可能要花二十年时间才能了解它，因此可能无法取得更大的发展。

相比第一代技术，第二代RFID技术（称为第二代电子产品代码）新增多项优点，包括可全球通行、能在世界各地不同监管环境下发挥作用、可擦写预设程序、读写卷标资料速度更快、能在较困难环境下读取资料，以及可配合未来的电子产品代码类别升级发展。尽管新一代RFID技术有显著改善，仍难以配合现行的技术使用，业内人士普遍持观望态度。

虽然RFID技术确有其好处，但我相信对大部分机构来说，转用RFID系统并不急于一时，尤其当中的服务及准确度问题仍有待解决。RFID技术是否会有普及使用的那天，取决于新技术能否真正节省成本、改善客户服务质量。

第二篇：美国教育信息化

当今世界，国际竞争愈演愈烈，但归根结底是知识、人才和教育的竞争。在新的信息技术环境下，信息化水平已经成为衡量一个国家和地区的核心竞争力、现代化程度的重要标志，以及促进社会生产力发展的重要因素。

教育信息化作为国家发展战略要素，成为提升国家竞争力的重要途径。因此，推进教育信息化提升本国竞争力，世界各国纷纷将教育信息化纳入国家发展战略，通过信息化带动教育改革创新。本世纪头二十年是我国现代化建设的战略机遇期，教育信息化发展必须走在国民经济与社会信息化发展的前列，成为率先实现教育现代化的突破口。

“信息技术对教育发展具有革命性影响，必须予以高度重视。”《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010～2020年）》正式把教育信息化纳入国家信息化发展整体战略，要超前部署教育信息网络，大力推动信息化教学深入应用与管理信息化，反映了我国追赶教育信息化国际先进水平的决心。《教育信息化十年发展规划（2011-2020年）》进一步明确发展目标是：到 2020 年，全面完成《纲要》所提出的教育信息化目标任务，形成与国家教育现代化发展目标相适应的教育信息化体系，基本实现所有地区和各级各类学校宽带网络的全面覆盖，基本建成人人可享有优质教育资源的信息化学习环境，教育管理信息化水平显著提高，教育信息化整体上接近国际先进水平，其次对教育改革和发展的支撑与引领作用充分显现。

随着我国全球化进程的加剧，教育信息化建设的“主动国际化”是不可避免的，教育信息化建设与实践需要全球视野、开放思维和战略眼光。

首先，必须积极展开对国外教育信息化情况的研究，了解世界发达国家数字化学习环境发展的态势，明确自己在全球所处的位置和状态，进而借鉴国外的成功经验和失败教训，立足国家实情，发挥自身优势，推动自身发展。

其次，积极、主动地参与进国际的交流与合作，促进国际间更加广阔而深入的信息文化互动，不断提升我国教育信息化的影响力。

第三，跟踪当前国际上新兴技术和学习支持的发展趋势与应用概况，全面考察技术对学习、教学和研究所带来革命性影响。

调研设计

由于国外信息化调研更加侧重对全局性、典型性和前瞻性的发展和规划的把握，本调研研究主要包括：国外教育信息化规划、教育信息技术新发展、国际教育信息化趋势分析三大核心部分。

首先，国外教育信息化规划调研综合考虑了国情、文化、地区方面的因素，希望从多个角度借鉴他国的发展经验。比如选择了教育信息化发达但与我国文化差异很大的美、欧地区国家；教育信息化发达国家，但文化背景与我国比较类似的日本、韩国、新加坡，以及教育信息化发展中国家，地区、民族差异较大，国情与我国较为相似的印度、巴西等国。

其次，教育信息技术最新发展主要以最近数年《地平线报告》为风向标，旨在确立并阐述可能会对各种教育组织机构中教学、学习、研究或创作产生重大影响的新兴技术。同时，认真分析了在相同时间段内即将改变我们教育工作方法的挑战和趋势。

第三，国际教育信息化趋势分析从国家体系范畴的角度审视一国信息化建设的全貌和趋势，了解国外教育信息化发展状况，提供可靠数据和综合分析，并借鉴国外教育信息化发展的经验和模式，为我国教育信息化建设的开展提供决策依据。

因此，此次的国外教育信息化调研，一方面是为我国的教育信息化管理机构的决策提供参考和依据，另一方面也是探索“主动国际化”的方法和技巧的过程。美国教育信息化规划现状

1.规划概要

美国教育部教育技术办公室（Office ofEducational Technology，OET）于 2010 年 3月发布了名为《变革美国教育：技术推动的学习》 的国家教育技术计划。该计划是在以下两大明确目标的驱动下提出的。即到2020年：（i）提高高校毕业生的数量（目前占总人数比例39%），让60%的人获得一个2年或4年的学位；（ii）将消除成绩差距，不论种族、收入和地域的差异，让所有学生中学毕业后能够在高校学习或其职业领域中获得成功。

NETP（the National Educational Tech-nology Plan，美国教育技术规划）提出了一种技术推动的21世纪学习模式，其目标和建议包括如下五个基本领域：学习、评价、教学、基础设施和生产力。

（1）学习

本规划中描述的21世纪学习模式，号召我们为学习者提供趣味性且深刻的学习体验。该学习模式要求我们关注“教什么以及如何教”，对应人们需要知道什么、如何学习、何时在何处学习，以及谁需要学习这一系列的问题。它将最新的技术应用到学习中，来赋予所有学习者学习的权力，并激发、启迪他们。它借助技术的优势为学习者提供个性化的学习，从而取代了“一刀切式”的课程、教学节奏和教学实践。

（2）评价

21世纪的学习模式要求我们采用新的、更好的方式来测量真正重要的内容，在还有时间改善学生学习的时候找出他们在学习过程中的优势和不足，并让更多的相关人员参与到设计、实施和使用评价的过程中来。在所有这些活动中，技术化的评价能够为有效的决策提供相关的数据。这些决策的出发点在于考虑对于每一个学生来说，最好的学习是什么样的，以及如何持续改善我们的整个教育系统。

（3）教学

21世纪的学习模式也要求我们使用技术来帮助教育工作者采用协同教学的模式来增强他们的教学技能。在这种教学模式中，互连的教育团体将取代单独的教育者。课堂将充分地互连起来，为教育工作者提供相关数据和分析工具，帮助他们根据这些数据和工具采取行动的资源。

（4）基础设施

21世纪的学习模式中一个基本组成部分是一套综合的学习基础设施，它随时随地为每位学生、教育工作者和各级的教育系统提供他们需要的资源。其潜在的原理是：基础设施包括人、过程、学习资源、政策、除了宽带连接之外持续改善的支持性模型、服务器、软件、管理系统和管理工具。

（5）生产力

为了实现变革美国教育的目标，我们必须重新审视教育的基本假设，并重新设计整个教育系统。我们必须借助技术来实现个性化的学习，确保学生在整个K-16系统中取得相应的进展至顺利毕业。所有这些倡议都需要大量的投资，然而目前紧张的经济状况和基本财政的职责，要求我们对每一美元的投入都必须有超出一美元的产出。因此，我们必须借助技术来规划、管理和监控，以向决策者提供可信、精确、完整的经济绩效汇报。

2.规划内容

（1）学习：21世纪的模式（借助技术为学习者提供有趣其强有力的个性化学习体验）

主要内容包括：

21世纪学习面面观；人们需要学习什么；人们需要如何学习；人们何时在何处学习；谁需要学习；为服务不周到群体服务；提高中学和中学教育毕业率。

（2）评价：测量相关的内容（借助技术为有效决策提供数据，持续改善整个教育系统）

主要内容包括：

我们应该评价什么；技术支持复杂能力的评价；采用有助于改善学习的评价方式；技术如何支持更好的评价；E-learning记录展望；借助评价数据来推动持续的改善。

（3）教学：通过联合教学来促进学习（借助技术采用联合教学的模式来强化教师的教学技能）

主要内容包括：教学：通过联合教学来促进学习；21世纪专业教育者的资源和工具；筹备新的教育者并开展持续的专业学习；联合教学在面向所有学习者中扮演的角色。

（4）基本架构：人、过程和支持学习的技术（对所有的学生和教师提供随时随地可用的人、技术和过程）

主要内容包括：转变的革命性机遇；面临的挑战解读；开放教育资源；联邦政府扮演的角色。

（5）生产力：控制成本以及改善学习效果（借助技术优势，控制学习成本，改善学习效果）

主要内容包括：生产力悖论；以持续改善为中心；减少中学后期教育的障碍；转向有意义的技术应用。

（6）R&D：解决存在巨大挑战的问题

主要内容包括：一种面向教育的R&D新模式；聚焦存在巨大挑战的问题。

奥巴马政府对NCLB政策的改革

1.规划概要

2010年3月以来，奥巴马政府着手修订《不让一个孩子掉队》（No Child LeftBehind，NCLB）法，提出一系列均衡发展美国教育的措施。奥巴马政府修订NCLB法的提案在受教育机会均等、教育资源配置均衡、教育过程均衡、教育质量和教育结果均衡四方面提出了改进措施。

（1）革新目标、提高标准、更新评价，追求教育质量和教育结果均衡

为使各州教育获得均衡发展，使学生获得全面发展的教育，奥巴马政府在修订的提案中发展了目标——“通过责任制、弹性化和教育选择弥合学生成绩差异，确保不让一个孩子掉队”。即：“到2020年，不论收入、性别、种族、语言背景和残疾状况，每个学生均应该高中毕业并做好升学或就业准备”。以此为导向，奥巴马政府号召各州力争上游，通过提高教育标准来改善学业成绩，支持各州制定和实施以升学和就业为导向的教育评价制度，以评价学生使用技术、开展研究、解决问题、提供解答，以及自我辩护等方面的水平。（2）改善责任制，促进教育过程均衡

奥巴马政府在提案中提出的新责任制除，将学校列为责任主体以外，还将追究没有给学校提供所需支持的学区乃至州的责任；除将对教育失败进行问责外，该责任制还肩负着鉴别、奖励进步和成功的使命。新责任制不仅要为高中学生设置高标准，奖励那些成功提高学生学业水平的学校，还要支持那些在弥合教育鸿沟方面取得成绩的各州，奖励那些取得较大进步的贫困学区和学校，并对其他学校也给予适当的支持。新修正提案号召各州建立相应的数据系统，以收集决定学校和学区在学生升学和就业方面取得进展的关键信息。

（3）确保优秀教师和卓越校长等关键性教育资源配置均衡

为学生和学校均衡地拥有优秀教师、卓越校长这些关键教育资源，奥巴马政府提出以下措施：通过学生发展和课堂观察等指标界定“优秀教师”和“卓越校长”，建立数据系统，促进关键教育资源配置均衡；联邦政府继续为各州和学区增发“公式拨款”，以此支持它们自愿采取措施，扩增高需求学校优秀教师和领导的数量，并均衡地提高其效率；通过完善学区教育评价，各个学区要与教师、校长和其他学校教职员工合作，根据学校和学生的需要使用所受资助，制定和实施公平、有效的学区教育评价制度，促进关键教育资源的均衡发展。

（4）关注弱势群体，确保受教育机会均等

奥巴马政府修订提案促进受教育机会均等，主要以改善薄弱学校的教育为突破口：继续通过“小型农村学校成就”和“农村低收入学校”对“农村教育”实施“公式拨款”，满足农村学生的具体需求；将新责任制要求与农村教育项目整合起来，以更有利于后者支持改进落后学区学校的措施；为各州和学区提供资金，用于资助“高需求学校”提高教师和领导者的效率，以便使其能够获得追求卓越的公平机会，从而最终达到改善高度贫困学校和少数族裔学校学生学习状况的目的。同时，学校必须满足包括美国本土学生及学英语学生、残障学生、无家可归学生、移民学生、贫困学生、少数族裔学生和犯罪学生等所有学生的需求。

2.规划内容

（1）为学生升学或就业做好准备

主要内容包括：为学生升学或就业做好准备；更健全的评估；完整的教育过程。

（2）各校优秀教师和卓越校长配置

均衡有效的教师和校长；哪里最需要最好的老师与领导者；加强教师与领导的准备与招聘。

（3）所有学生受教育机会均等

主要内容包括：各层次公平责任制；满足不同学习者的需求；更大的公平。

（4）提高标准与奖励卓越

主要内容包括：形成各州力争上游的势态；支持有效的公立学校选择；发扬学业准备与成功的文化。

（5）促进改革与持续提升

主要内容包括：创新能力的培养和加速成功；支持、承认和奖励地方改革；支持学习者的成功。

注:

1.本文作者为华东师范大学教育信息技术系硕士研究生。

2.感谢祝智庭教授的指导和贺斌博士的组织协调工作。

第三篇：戴尔公司的差异化战略

戴尔公司的差异化战略

一、产生背景

戴尔公司创建之初，电脑界已经形成群雄纷争之势，论技术、规模、实力，戴尔公司远不是IBM、康柏、惠普等业界“大鳄”的对手。为了在激烈的竞争中，获得自己的一席之地，戴尔公司在创建以后采用了差异化的竞争战略。 戴尔公司发展外部分析研究

（一）宏观环境分析

1、消费者的消费心理日趋成熟，美国作为世界上经济最发达的国家，公民消费能力大幅提高。

2、美国一系列税制改革，税收减免。

3、经济政策：里根的振兴经济政策、克林顿刺激经济和社会发展的新经济政策、4、外交政策上：门户开放式。

5、信息产业为代表的高科技产业的迅猛发展。

6、全球经济一体化趋势，消费者消费的扩张，市场经济机制的强化。

7、计算机行业其他厂商的经销商销售模式，有利于戴尔的直销模式。

通过宏观环境分析结果显示，宏观环境对于戴尔公司的发展有很好的经济宏观环境基础。

（二）、五力分析

1、供应商的讨价还价能力强。供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟。

2、进入威胁较强。潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。

3、替代品替代能力逐渐增强。替代品3G手机，以及智能化手机将形成对电脑的替代效应。

4、购买者的讨价还价能力弱。购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信息。

5、同一行业的竞争强。竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，不断推出新产品。

（三）、外部SWOT分析

1、机会。全球经济一体化的进一步加强中国加入WTO，产品在中国市场的竞争能力增强全球经济发展加速，电脑的销售空间更广阔。

2、优势。戴尔产品已深入海外，并在170多个国家和地区建立了销售渠道分工配置战略。

3、威胁。行业竞争者的激烈竞争，潜在竞争者的进入，替代品的出现。

4、劣势。在一些信用制度不够完善的国家，戴尔的直销模式受到极大的限制，戴尔的低价优势保持不容易。 戴尔公司发展的内部分析研究

1、由戴尔公司的价值链可以清楚地看到，戴尔的直销模式与传统企业价值链的差异。

2、戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销、批发商和零售商，而是直接由生产厂商（戴尔）把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。

3、多出了“代理服务商”这一环节，这使得戴尔公司既能够为消费者提供优质的售后服务支持，同时又避免了公司面临的“过度庞大的组织机构”。

4、戴尔公司实施电子商务化物流。

通过上面的戴尔公司的内外部的环境分析，我们可以清楚的知道戴尔选择差异化的原因。在面临来自苹果、惠普、IBM、康柏等国际竞争对手的威胁时，戴尔通过运用自己本身的基本技能和资源，实现资源整合，通过实施差异化战略来获取自己的竞争优势。

二、具体实施方案

戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的“戴尔模式”。戴尔公司在实施差异化战略的过程中，主要是通过建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平的。戴尔公司在实施差异化战略方面的举措主要包括以下五个方面：

（一）、在处理供应商关系方面的差异化

1、实现低库存：主要是精确预测客户需求；评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商；保持畅通、高效的信息系统；最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。

2、自己不制造零部件：要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，打造出自己的低库存。

3、合理的利润分配机制的整合，与供应商联盟：首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3%~5%的利润，这样供货商才能有发展机会。其次，在业务运作上，要避免因零库存导致采购成本上升，戴尔向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额［3］。一旦采购预测失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。

4、用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料：戴尔公司的需求量是由顾客需求决定的，前置期通常在5天之内，而其手边的原料只有几天的库存。通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，双方可以始终知道库存情况与补货的实际需求［1］。

5、推行标准化的零部件：不仅降低了电子零部件的成本，使那些在技术上曾经拥有优势的公司失去了竞争力，提高了客户的使用价值，而且，使戴尔不必依赖于供应商。

（二）、在处理顾客关系方面的差异化

1、绕过中间商、直接面对顾客的直销的营销方式：戴尔的直销方式有三种：一是现场销售，由公司的技术人员直接到政府、银行、企业介绍推销产品和服务。二是电话销售，通过被叫付费电话向中小企业等有经验的用户销售。当客户拨通

戴尔公司电话时，一个电脑声讯会自动应答，并且指导打电话者进行服务内容的选择，顾客就可以进行电脑订购。三是因特网上销售。

2、顾客细分。戴尔公司将顾客细分为如下：大型集体顾客，全球性企业客户和大型公司、中型公司、联邦政府、州政府和地方政府、教育机构；小型分散顾客，小型公司和一般消费者［2］。随着对每一个顾客群认识的加深，对于它们所代表的购买潜力更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估和分析每个细分市场的投资回报率，即可制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。

3、建立服务电话网络和顾客信息数据库。确保有足够数量的工程师来接听顾客服务电话，如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时就更为方便、快捷。

4、每周在全公司范围内举办“关心客户会”，直接倾听顾客的声音。通过“戴尔设备目录”向顾客提供多种外围硬件设备和软件产品。戴尔为客户定制电脑过程中，针对特殊需求的软件设计、安装方式就留在客户电脑里。戴尔的影响力和控制力通过电脑保留到客户电脑里，形成了独一无二的长期的客户关系。

5、精确的个性化服务：可以提升客户忠诚度，让客户感受到“戴尔是一家为您着想的公司”。

（三）、与竞争对手的差异化竞争

1、直销的销售模式。现代的多数企业主要是依靠分销体系，利用经销商的力量在做大自己的业务的同时，也把自己和终端客户隔开了，而且让经销商过多的在渠道环节分食薄利，而戴尔公司采取直销的模式则能获得更多的利润。

2、坚持“零库存”，零库存的实质是低库存。戴尔公司可以生产出客户需要的任何产品，而大多数情况下不会造成产品积压，避免了积压造成的任何损失。摒弃库存不仅意味着减少资金的占用，还意味着减少作为PC行业一直存在的巨大降价风险。

3、按需定制。戴尔公司将自己的目标顾客定义为对计算机有一定了解的有经验的用户。直销模式适应了一大批机构客户的个性化需求，这样有特殊需求的客户群恰恰是高端的。戴尔采取“按需定制”来获取这批人的需求。纵观整个电脑行

业，提供这样服务的企业几乎是微乎其微的，那么戴尔就获得了相对于其他电脑提供商差异性的优势。另外，戴尔也增加了一些专有技术，客户一旦采购其产品，后续的服务就绑定在一起，增加了客户的转换成本，减少了流失客户的可能性。

4、服务外包，这又降低了一部分运营成本。代理服务商只向客户提供技术服务和支持。这样戴尔公司既能够提供优质的售后服务，同时又避免了公司面临过度庞大的组织架构［4］。

（四）、在潜在进入者和替代品方面的差异化

建立产品服务差异和用户的忠诚还有一定的转换成本提高了潜在进入者的进入门槛，降低了潜在进入者的进入压力。

三、采用差异化战略后的结果和影响

在IBM、康柏、惠普等巨型企业占据大份额市场的激烈竞争下，戴尔凭借其出色的差异化战略取得了非常突出的成就。

（一）发展历程

1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司

1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz

1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设

立办事处，开始拓展国际市场

1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元

1989年推出首部戴尔笔记本电脑

1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场

1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业

1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场

1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元

1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一

1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元

1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出Power Vault储存系统产品

1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support-Direct from Dell”网上技术支持服务

2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出Power App应用服务器,第一百万台戴尔Power Edge服务器下线

2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出Power Connect网络交换机

2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商

2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔回收计划使

客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案

2004年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂

2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕

2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度）

（二）差异化战略给戴尔带来的成功除了上述表象所展示的财富、利润的大幅增加外，对公司的长远发展也带来巨大的影响，积极方面：

1、明确了企业的定位

实施差异化战略首先要找准企业的定位，通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，即为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平，并以此定位作为差异化战略的实质标志。在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。要做到三者的协调统一。要有一个独特的价值诉求。就是企业做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：企业准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了独特的价值诉求。要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能形成差异和特色。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。戴尔公司的差异化战略，重要体现在“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。

2、提升了企业核心竞争力

戴尔公司的成功是实施差异化战略的成功，而不仅仅是通常所讲的“直销模式”。决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。实施差异化战略，必须建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平。戴尔公司创建之初，电脑界已经形成群雄纷争之势，论技术、规模、实力，戴尔公司远不是IBM、康柏、惠普等业界“大鳄”的对手。迈克尔·戴尔从切身体验中找到

了“改变为顾客服务方式”的新路，在决定企业服务范围与服务水平时，努力寻求顾客服务方式和服务水平方面的差异，形成了构建和提升企业核心竞争力的“着力点”，实现了跨越式的发展，成为业界新秀，成就为“IT新霸主”。

3、打造出专有的戴尔模式

概括起来即为：直接面对顾客，坚持直销；按顾客订单生产，摒弃库存；关注顾客，与客户结盟。［5］

（三）差异化战略所带来的消极影响：

1、销售模式容易被模仿，对公司创新的要求更大。任何一件优秀的事物都容易被别人模仿，因此戴尔面临着被模仿被超越的威胁，所以他们需要保持对自身产品、技术、营销模式等各方面的不断发展和创新。

2、差异化战略中采取的销售模式对戴尔公司的服务提出了巨大的挑战。戴尔公司售出的每5台电脑中就有 l台是非标准配置，若没有完善的售后服务保障，很难打消顾客的后顾之忧。公司另有15%到20%的产品是通过网络卖掉的。网络销售意味着顾客不与商家直接见面，这就对服务提出了更高的要求。

四、戴尔公司对采取差异化战略后的战略调整

戴尔是世界著名的计算机企业，其首创的电脑直销模式使其跻身世界各电脑企业的前列。然而，戴尔在2007年宣布通过沃尔玛等连锁店销售个人电脑，其发展战略由直销转向直销、零售兼顾，该战略转型帮助戴尔妥善应对了发展困境。

1、根据电脑产业市场环境的变化实施战略调整。在2004年以前，电脑行业的主流是台式机，主要买家是企业级客户，这让依靠网络直销的戴尔公司如鱼得水。但从2005年开始，美国的笔记本电脑首度超越了台式机的市场份额，此后电脑产业的增长点从“企业级用户+美国市场”转向了“个人消费者+新兴市场”根据市场环境变化而改变不适应新环境的习惯做法。

2、更加把握客户的个性化服务需求。戴尔实施战略转型后，公司变成了一个内部分工更为专业和更加贴近个人消费者的公司，从设计之初就严格区分商用产品和消费类产品，每类产品之间的精确区别有助于渠道销售的价格管理，并为中国市场特别定制了大红色的笔记本电脑、为印度市场推出了低价的Vostro系列产品等。戴尔在战略转型中，并不是对全部市场进行一刀切地实行同样的策略，而

是根据不同市场的实际特点采取相应最有效的运作方法，比如，戴尔在印度和巴西对大部分客户采用直销模式，而在中国则采用混合模式，既有直接业务，也通过渠道和零售合作伙伴开展业务，对中国市场的中小企业客户，戴尔有针对性地采用了总代理制与区域代理制混合销售的模式，让总代理销售一些性价比较好的特殊产品，其余产品则均让区域分销商分销。

3、根据成本运作实际状况推进管作分离。戴尔实行战略转型的过程中，一方面突出产品设计以加强对消费者需求的把握，另一方面逐步将位于美国、欧洲等地的组装厂出售给一些大型合约制造商，按照迈克·戴尔的说法，就是“如果想让事情更有效率，就要在其得不到价值时适时停止”。

总结：戴尔的再次转型是环境变化的需要，“变则通”，不变就意味着灭亡，戴尔看到了人们消费方式大转变：更加个性化，进行了有效转变，继续做电脑行业的龙头老大。

五、个人对戴尔公司采取差异化战略的评价、建议

由于成功实施了差异性战略，戴尔公司在个人电脑行业中获得了超过其竞争对手的巨大优势。凭借这一优势，戴尔公司得以在技术变革迅速、市场竞争激烈、供应商和购买者强势地位的个人电脑行业中迅速发展，市场份额不断增加，盈利能力不断增强。但同时，戴尔差异化战略的具体实施方案中仍然存在问题。

（一）、存在的问题

1、戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力

2、直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场

3、戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。

4、产品过了保修期后遇到问题无法得到快捷方便的解决方法。

5、网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。

（二）、个人建议

1、成立解决方案部门,对一些渠道提供支持,使他们发挥资金平台的作用,同时又能帮助戴尔公司拓展最终用户

2、戴尔适应家庭消费者市场的战斗已经打响,一些针对这个市场的设计和改动也

已展开。Dell.com直销网站正在被一再修改,希望能越发自动化,从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。服务方面应为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式,比如用上海话和上海人沟通,以粤语和广东的消费者交流。而为了适应个人消费者白天上班家中无人的状况,戴尔还需要将物流系统改进到足够智能化,以使之能在最合适的时间将电脑运到客户家中。

3、组织良好的团队，不断的提高工作人员的协作能力，及相关的个人素质和工作专业能力，合理的调动配置，实现人才最优化，工作效率更高，不断进行系统整合。终端系统和内部各环节，进行合理有效的整合，减轻工作量和公司运营资金以降低成本创造更大效益。

4、有效的进行企业资源的规划并进行相关资金的配置，不断的开发新产品和提供更加的优质服务，以更加牢固自己的竞争地位，继续充当全球工厂行业领导者的角色。

参考文献：

［1］企业核心竞争力经典案例•美国篇---戴尔：差异化战略成就“IT新霸主”.［2］企业核心竞争力经典案例•美国篇---戴尔：差异化战略成就“IT新霸主”.［3］张世国, 戴尔帝国：微利时代的铁血赢家, 中国商业出版社, 2004.［4］樊立沙, 戴尔直销战略研究, 中国商界, 2009.7 ［5］差异化战略成就“IT新霸主” ――美国戴尔公司核心竞争力探析

第四篇：企业形象调研报告——戴尔公司

企业形象调研报告

——戴尔公司

公司简介

作为世界最大的PC机直销商，自1992营业以来平均每年的销售额增长率超过50%的戴尔公司之所以能在短短的时间里在全球市场范围内取得如此巨大的成功，其成功的核心并不是简单的一对一直销和“按需定制”，而是以自身特有的直销模式为基准，实现供应链一体化、摒弃库存、把客户需求作为企业发展的最高追求，这也是戴尔公司的黄金三法则。戴尔致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式，戴尔作为全球领先的系统与服务公司，2010年在财富500强中名列第131位。企业形象是社会公众和企业员工对企业的印象，是企业的行为和特征在人们心目中的反映，树立良好的企业形象对企业的发展也有很重要的作用。

（一）企业理念识别

理念识别是CIS的灵魂。企业经营理念的完善与明确，是整个企业识别系统的关键，是企业内涵的集中表现，也是建立整个企业识别系统运作的原动力和实施基础。

良好的企业形象和较高的企业知名度，是当今企业立于不败之地的关键。戴尔公司强调“戴尔灵魂”以树立企业形象。

客户第一：相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。

戴尔团队：相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。

直接关系：在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。

由于采取了直销，使得戴尔不必花费过多的精力处理与批发商、零售商的关 1

系，而是将最大的精力放在如何于顾客建立起有效的沟通渠道、提供更有价值的服务上面，在直销的模式下，企业与顾客直接打交道，可以直接听取顾客对产品的意见与建议，顾客可以直接对产品的设计、包装、定价及服务提出各种看法，直接反馈给公司的设计人员。在戴尔计算机公司，顾客的意见始终贯穿于设计、制造及销售的各个环节，以顾客作为自己产品的宗旨。

全球公民：在全球主动承担起社会义务。力求理解并尊重市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。

致胜精神：对所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。企业的发展都必须依靠和立足于自身，在从直接市场活动，到直销销售活动，再到建立牢固的客户关系，戴尔形成了一套任何人都无法复制的完备的直销模式：舍去中间商、追求零库存、精细化运作。

（二）企业行为识别

当企业的理念确定之后，就要通过一切方式把信息传递出去，让社会公众来了解企业，而行为识别就是信息传递的渠道之一，用全体员工自己的行为树立起良好的企业形象。

戴尔的人事经理的基本职责有：

一、强势推进员工的业绩考核来增加内部的压力。

二、不停地从外部一流的跨国公司那里挖掘优秀的人才。

戴尔公司倡导坦率、真诚、求实的态度。严格要求员工，尊重他人的知识、才能、成绩和人格；理解他人的思想感情、处境和难处，在互相尊重、互相体谅、互相信任。在戴尔，戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。

直销在戴尔的概念，绝不是顾客需要某个产品，戴尔就将它送到客户手上那么简单。戴尔公司提供了安装服务：可以帮助顾客提前规划，节省世界与成本，以最快捷的方式为用户安装新系统；技术支持服务：戴尔通过在线、电子邮件、电话及传真为用户提供技术支持，此外，戴尔还有取送及上门服务；财务服务：包括极具竞争性的财务管理，从硬件的租赁到完备的财务解决方案，戴尔本着为客户省钱的原则，为客户想得更多、更周到。

近期戴尔又推出了针对中小企业市场的服务器、存储以及网络产品甚至相配套的服务，也成立了戴尔中小企业渠道部门，戴尔通过认证培训，及渠道商的沟通，让他们了解戴尔的产品，进而在销售业绩上有所突破。

企业视觉识别

视觉识别是企业通过一定的形式，把抽象的企业理念加以形象化、视觉化。犯的错误愈多，学得就愈快。——戴尔

在不断犯错误的同时，企业也在不断学习进步，企业形象也会有所变化，重要的是要在变化中提升品牌形象。

戴尔这一名字来源于创始人迈克尔·戴尔，本意是山谷。旧版的戴尔标志拥有很多不一致不协调的重复。戴尔的logo成为了一个不停变化的设计元素——有时候是深蓝色、有时候由彩点组成、有时候在一个圆圈里面、有时候是倾斜的带有金属感的样子等等。为了统一品牌戴尔赋予了戴尔品牌新的形象及感觉，在原来的基础上设计了一套标准字体，并把戴尔的标准色定义为更加明亮的蓝色。同时，戴尔的标志也得到了完善：原来字体标志的外围加了一个圆圈，这使得标志在任何复杂的情况下都能变得清晰。戴尔这次的品牌设计不是一种突变，而在原来的基础上作些适当的调整，新标志充分体现了戴尔的新品牌定位。蓝色背景下的新标识，口号变为“The power to do more”，意为去做更多的事，表现了企业为了追求更高的品质而不断努力。将企业的精神口号向外界传播，给社会公众一种信任感和亲切感。

“你买了戴尔计算机，真棒啊！”

这是戴尔的一个电视宣传片里的一句化，这个广告片的主角是一个名叫“斯蒂文”的年轻人，他在片中除了宣传戴尔的产品、服务外，还不断提到“直接接触”这个词。随着这个片子在电视上的热播，“直接接触”也成了人们口中的一个流行词汇。斯蒂文热忱憨厚，笑容可掬地对片中其他人及所以电视关注说的那句话，也让大家对戴尔印象深刻。

除了努力开展电子商务业务之外，戴尔还充分利用中国的社交网站显著提升戴尔品牌在消费者中的知名度。借助网络，戴尔仔细聆听全球客户的心声、与他们进行良好沟通并积极响应他们的需求。戴尔的网络广告形式多种多样，包括全横幅、条幅、按钮以及通栏广告。此外，戴尔还拥有与众不同的商业理念，在2000年，当高科技向娱乐界大局渗透时，戴尔就将产品打进了美国大片，显示了其非凡的策略才能，由于在007系列电影中的出色特技效果，它还赢得了奥斯卡最佳特技效果大奖，而为这部影片营造出如此出色的视觉效果的正是戴尔的工作站，因此，人们也越来越关注戴尔这一品牌。

结论与建议：

戴尔公司在发展中也面临着考验，随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加，当直销模式不断延伸，继续拓展时，竞争者也改变商业模式，戴尔公司如何适应？当企业的品牌形象受到冲击时，戴尔公司如何继续立足？

如今消费者的选择更趋理性与多样化，这就为商家们提出了更高的要求。顾客就是上帝，任何一个品牌想要立足，就必须取得顾客的认可，让顾客满意是企业的核心竞争力所在。戴尔公司仍然需要加大服务力度，提高顾客的满意程度，为本品牌的良好发展打下基础。

戴尔公司内部文化优势很明显，但也有不足的地方，在长期高压的工作环境下，员工容易产生厌烦的抵触情绪，不利于公司的运作，过度强调业绩的重要性也会产生反作用，致使大量人才的流失，也导致员工对企业的忠诚度降低，企业可以设立相关部门关心员工的生活及工作，可以的话，在一定程度上帮忙解决一些工作乃至生活问题，为员工解决后顾之忧，使得员工对企业有归属感，这样企业的凝聚力才会真正加强，缩短员工与管理人员之间的联系，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，悉心听取员工的反馈，不断完善管理，为公司在市场的获胜打下坚实的基础。给员工一个相对宽松的工作环境，完善激励机制，努力保障员工的利益，调动员工积极性。

戴尔公司在一些广告上可以多加改进，融入创新元素，吸引顾客目光，在广告中以先进的科技作为亮点，将这一品牌与科技创新紧密结合起来，向外界传播，从而增加顾客的购买。戴尔的所有广告都不光是向人们介绍戴尔的产品与服务，同时也要向顾客传达着自己的理念。要让顾客相信，戴尔是一个值得信赖的品牌，能给人带来个性化的服务与质优价廉的产品。

塑造企业形象虽然不一定会马上给企业带来经济效益，但良好的企业形象是企业的无形资产，在企业的发展过程中起着至关重要的作用。

戴尔公司的SWOT分析

SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者间之间又有紧密的联系。

优势——Strength1、随着戴尔品牌在国内的树立，越来越多的个人客户信赖直销模式。调查显示，客户对购买程序的方便、快捷和价格方面青睐戴尔。

2、DELL的直销模式使用户更直接的了解产品，同时还可获得更好的价格，购买更便捷；另一方面也使厂商与客户之间的沟通更顺畅，让用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。这种全新生产经营方式彻底扬弃了“厂商生产、顾客选择”的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，从而全面满足了顾客的需求，拉近厂商与顾客之间的距离。

3、戴尔公司优质的销售服务（售前、售中、售后）给顾客留下了良好的印象。被认为是在顾客满意、售后服务方面的行业领袖之一。

4、第三方物流。戴尔的物流完全外包给第三方物流公司，主要由DHL、BAX、等跨国性物流企业承担。降低了物流成本，提高了物流效率，改善了客户服务水平。

5、戴尔公司有一套成熟的、先进的ERP企业管理软件以及优秀的内部管理系统。包括：一流的基础设施；科学的标准化工作流程和模块化的产品管理；信息化的内部管理。

6、与供应商结成战略联盟。戴尔将供应商视作公司体系中的一环，以维系紧密的供应关系。通过互联网，戴尔公司与供应商间建立了紧密的虚拟整合关系。带动供应商共同发展直销模式，依靠订单进行制造，实现公司与供应商双赢的合作关系。

7、产品零库存，无预估风险，无跌价损失。出色的供应链管理并实现零库存，最终为客户创造价值。订单都是真实需求而不是预估，不会造成预估风险。

劣势——Weakness1、对于直销，有些用户刚开始比较怀疑，因为觉得购买电脑等IT产品要眼见为实。

2、戴尔在国内最大的竞争对手联想集团拥有非常强大的代理销售渠道，然而他们也在积极开展对大客户的直销业务，灵活运用两种模式的长处；而且比起联想，DELL在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。

3、由于没有产品库存，万一短时间内需求量突然增大，有可能很难得到满足。

4、大多数消费者还没有网络订购的消费水平，采取网络营销的销售模式，会使消费者产生一定的消费屏障。

5、售后服务体系是否完善。由于很多地方没有代销商，所以在顾客发现问题时很难在短时间内得到解决。

6、迈克尔·戴尔被批评缺乏耐心，并不能倾听其它管理人员的意见。一些产业观察家们质疑随着公司的发展和成熟，迈克尔·戴尔是否还有能力继续运用他的管理手段。

7、戴尔公司的员工构成反映出组织的潜在的弱势，即缺乏有经验的员工和对企业的所有权。

8、戴尔在对产品的宣传和新产品的导入方面远远地落后于竞争对手，戴尔没有抓住其它的渠道进行促销活动。

机会——Opportunity1、个人电脑产业的成长前景依然十分诱人。随着我国经济的不断发展，人们生活水平的提高，对于技术产业的关注度也在上升，促使电脑行业不断发展。

2、尖端技术、网络作业、顾客服务与支持以及成本是企业计算机系统购置的基本决定因素，顾客更换过时系统的数量将超过首次购买者。

3、欧洲和亚洲市场尚未饱和，个人电脑的美国市场饱和度相对还很低。

4、国内首部“直销法”出台，不仅起到规范市场来促进DELL直销发展的作用，而且使dell能在更为广阔的范围内打造一个虚拟整合的业务平台。

5、中国加入WTO后，将为DELL在中国市场创造更多机会。

6、正是因为戴尔拥有一个专

一、专业的庞大的全球直销系统，戴尔不再满足于仅仅销售PC产品，进而生产销售更多自主品牌的IT产品。DELL的业务范围将得到扩大。

7、Dell公司的直销网站向海外扩展。Dell公司的在线国际销售额可因此得到增加。

威胁——Threat1、戴尔直销模式在被竞争对手效仿，直销不再成为唯一的优势。

2、个人电脑行业的竞争非常激烈，其中包括IBM、惠普、联想等，以及一些山寨克隆产品，对戴尔的产品也有所冲击。

3、对零部件制造商的依赖使得组装再销售者对价格的变化与零部件可获得性非常脆弱。

4、零售计算机商店通常不会固定地忠诚于他们商店内所出售的某一特定品牌的系统。

5、大型、资源充裕的竞争者的研究与开发可能使得一些专利技术很快过时，如果不及时进行技术革新就会被淘汰。

6、一些行业分析家们认为个人电脑产业的增长率随着经济增长率的放慢而变得不确定，一旦经济发展缓慢，电脑产业的发展也不容乐观。

7、当戴尔充分发挥并依靠全球直销网络的优势时，开始销售几乎所有的IT产品，包括自有品牌的打印机、投影仪、存储及硬盘、路由器、高端服务器等等，以至于原有的此类转销产品供货商比如惠普、思科、3COM等纷纷终止了戴尔的转销合作。

第五篇：戴尔公司的低成本策略

戴尔公司的低成本策略

戴尔是如何实现低成本

21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%。戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普，但净利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。本文就浅析戴尔公司如何开源和节流，而实现低成本的。

开源篇

公司要增加收入，主要的还是靠销售部门广开销售渠道，提升销售额和利润率。戴尔公司也就从销售方面煞费苦心。

一．戴尔采用网络直销，大大降低成本，并能很好的掌握消费者的需求，产品的客户化。

电脑软硬件产品是十分适用于网络直销的，这是因为：首先，网络用户大多数是电脑发烧友，对于这类信息最为热衷，再加上电脑产品的升级换代快，使得这一市场有着永不衰退的增长点。戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式，一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。进入中国市场之后，戴尔以“直效营销Be Direct”的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广，在中国市场上起得了迅猛的发展，仅次联想、方正之后，成为中国PC市场第三大巨头。在价格方面，直销具有明显的优势。直销免除了中间各个层面的传递，没有中间商，大大削减了不必要的成本，而这些成本最后是反映到产品价格上的。同时，由于网络沟通的费用通常是极低的，出了专线联接的费用和上网的电话费，以及基本的连线和设备外，不需额外支付费用，因此，整体营销费用的低廉就会反映到产品的价格上，而是戴尔电脑更具价格领先优势。在网络营销中，由于用户的资源空前丰富，所有的产品及其价格都会出现在同一个平面，用户可以随意比较同类产品的价格。有了老牌质量的保证，再加上价格的优势，消费者当然更倾向与戴尔。直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。通过网络营销，商家的产品从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点，而用户的使用心得也能通过网络很快的在产品的定位、设计、生产中反映出来。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。这样戴尔就在市场上抢占先机，抓住一批忠诚的顾客。

二．充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。

在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。首先是广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。第二是公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。

最后是销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。

二．利用网络提供服务和技术支持，完善售后服务，提高顾客忠诚度。作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。

首先，Dell提供完善的网上技术服务和技术支持。Dell公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、Windows98的升级问题说明、2000年问题的解决方案、软件升级的通知等等。广泛的服务不但能够提高其产品的内在价值，也能够获得用户的满意度，提高产品的竞争能力。

第二，开设网上在线论坛。不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在Dell品牌的周围。从1998年秋季开始，DELL设立的高层主管与客户的在线论坛“与Dell共进早餐”，扩大到小型的商业用户，这种现场聊天的话题不仅包括2000年问题、服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过Dell的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。第三，提供搜索服务。Dell也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索；既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等等。

第四，订单查询。客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详细报告。今天的互联网让营销力量得到了极大的释放，网络营销如此深刻地融入企业的运营模式之中。Dell公司的网络营销策略迎合了时代的潮流，利用了先进科技发展其网络销售，可谓是开直销之先河，抓住了商机。节流篇

节省开支，则要靠公司每一个部门都要从自身着手减少开支、节约成本和提高工作效率。“戴尔灵魂”的主要内容包涵：配合低成本战略的人力资源管理措施

电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象，电脑价格大幅下跌。对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔来说，要想继续保持领先，只能尽可能地再压缩成本。为了配合低成本领先战略，所有部门都应该为之做点什么，人力资源部门也不例外。与其他公司一样，戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。2001年上半年，公司决定要裁掉4000名工人。但辞退雇员是一件非常麻烦的事情，涉及到诸多细节，这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、奖金以及离职金，生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排，戴尔公司顺利地精简人员，节约了一大笔人力成本。

作为一家IT企业，戴尔公司充分利用内联网，用先进的手段管理大多数人力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱，其中包含了30种自动网络应用程序，这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作，而这些工作过去必须由人力资源部门承担，并且成本相当高。雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401（K）计划、监控各类明细单，过去要到人力资源部才能办到的事，现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利用公司内联网，用电子技术管理人力资源，简化了人力资源部门大量繁杂的工作，大大降低了管理成本。

传统的人力资源部门根据工作内容划分成几块，如招聘、培训、薪酬、考核等，每块都有相应人员负责，不但要处理具体的工作，还要根据公司战略做出相应决策。戴尔公司摒弃旧的组织结构，将人力资源管理部门划分成人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门。人力资源“运营”部门主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作，直接与雇员接触，很少与其它部门的负责人打交道。这些工作虽然繁多琐碎，但属于日常事务性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴尔是通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能。人力资源“管理”部门主要负责招聘、培训等工作，从事这些工作的专员要向事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报，并且要以顾问的身份参加事业部的会议，为事业部制定专门的人力资源战略，并且从人力资源角度来帮助事业部实现战略。这种划分方式，可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务，又可以让人力资源“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。重新划分工作，不但效率得到提高，而且精简了专门从事人力资源工作的人员。基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司，正想方设法地从各个环节压缩费用。人力资源战略作为公司战略的重要组成、必要支持，必须以低成本领先为导向，配合整个公司的发展。如何把这样一个战略思想转变成现实可操作的措施，是解决问题的关键，也正是戴尔努力的方向。