通用公司与戴尔公司文化变革

第一篇：通用公司与戴尔公司文化变革

通用电器公司（GE）的文化变革之路

1981年4月，45岁的杰克．韦尔奇(Jack Welch)正式成为GE总裁以后开始向每个听他说话的人喊“失火了”：他向GE120位高管人员讲话，严厉抨击GE存在的问题：官僚制度所造成的浪费、不实报告、逃避困难的决策等。他说：“看看1981年你们身处何地?想象1985年时又会在那儿?更重要的是，1990年时又会在那儿?你们能够保持市场上的第一第二赢家吗?”他警告大家，任何企业如果不能维持第一第二，都将会被踢出GE。韦尔奇的话意思很明白：GE要革命了，不愿意改变的高层将无法久留GE了。一个有着100多年(1879-1981)历史居当年《财富》500强之前列的GE的高管们都是经验丰富、见过不少人事更迭、在变革中工作保障和升迁机会都有可能受到威胁的人，他们大部分人的反映可想而知——不理解、无动于衷甚至抗拒。

完成GE改革，建立GE新文化，韦尔奇采取了两条腿走路的方法。一方面是强有力的根植新GE价值观的沟通攻势，一方面是百无禁忌的企业整顿。根植GE价值观的攻势主要在三个方面：克罗顿维尔(Crotonwill)管理学院的培训、各种媒体上的演讲、GE内部的清白检查。韦尔奇清楚，要改造企业文化，他必须使他的价值观深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名GE管理人员进修训练的克 罗顿维尔训练中心，阐述GE的价值观。他把克罗顿维尔办成了向GE管理人员灌输GE 价值观的圣地，使其像传播福音的修道院，赋予每个在此进修的主管传播GE观念到整个GE的任务。韦尔奇亲自年复一年地到克罗顿维尔演讲和聆听，探测整个组织的脉动。他以此为据点，创造了GE内部现实、直接、坦率、“解决问题”的双向沟通环境，使克罗顿维尔的训练成为改造GE文化的重要基地。

媒体是内外宣传的直接渠道，韦尔奇很会利用媒体。为了表达的一致性和增强演讲效果，他总是自己撰写演讲稿。他的演讲具有强烈的说服力和强烈的激励能力。

尽管施加了沉重的利润压力，韦尔奇强调“利润损失胜于抄捷径或是违反规则。” 1985年，韦尔奇利用政府指控GE中级主管篡改一项计划的工作时间卡造成政府超额付款的丑闻，推行了他的清白检查——每个人每天面对镜子反省自己，要求每个GE人 都严格检查自己行为的正直性。从1985年起，严守清白被纳入了绩效评估。直到今天，“正直”还一直是GE的核心价值观之一。与强大的沟通攻势相配套，使新的GE价值观生根发芽的是百无禁忌的企业整顿。没有强大的沟通攻势，企业文化的变革根本无法进行，因为人们会不理解、会抗拒；没 有“真刀真枪”的新的价值观指导下的企业整顿和制度运行，也产生不了新的文化，因为人们不会把新的价值观化为自己的思想和行动。韦尔奇在哈佛大学的一次演讲中说： “我们用了两三年的时间发展价值观„„我们

辛苦地实践每一个价值观„„我们正在以这些价值观衡量我们的人，我们正处于转型的过程。”

戴尔公司的文化变革之路

戴尔公司是时年19岁的迈克·戴尔于1984年成立的，当时的注册资本只有1000美元，2005年2月，戴尔公司的市值达1000亿美元。戴尔公司的成功在于其自身的文化。总裁罗林斯自豪地说：“„„我们成功的秘诀就是我们年复一年地发展我们的DNA。这样的DNA是其他公司运行不了的。”董事长戴尔也说： “„„文化起着至关重要的作用„„我们的做法不同。”

戴尔公司的文化变革始于2000年。2000年以前，戴尔文化中的核心因素主要是：

第一，追求资本的高收益。

戴尔公司强调资本回报率，因为他们相信只有压住成本，公司才能不倒。三星投入 一美元，收入三、四美元的利润，戴尔投入一美元，收回约6美元的利润。

第二，研发战略兼顾股东利益和顾客利益。

戴尔公司不追风，也不进行自卫性研发，而这些研发却是一般公司的一大笔投入。苦苦挣扎的公司是研发收入和研发投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。

第三，在市场竞争中奉行达尔文主义。

戴尔公司和康柏(Compaq)公司在同一领域，戴尔比康柏早2年，注册资本是1000 美元，康柏注册资本是1亿美元。在力量对比非常悬殊的竞争环境中，戴尔公司奉行了达尔文主义，使公司得到了迅速发展。

第四，不接受任何借口的工作评价。

戴尔公司认为今天就是将来，人人都要有紧迫感，不能做不赚钱的生意。不讲借口要成为公司所有员工的行为规范并且要始终如一的奉守。

第五，坦率、真诚、求实的态度。

戴尔公司倡导坦率、真诚、求实的态度。各级管理人员要面对现实，有问题必须报告，寻找解决问题的办法，不能隐瞒，更不能谎报。公司里有一大批人是全才，他们通晓各个业务部门的情况，加上管理的高度透明性，谁想隐瞒也隐瞒不了。

第六，快速迅捷的决策模式；

戴尔公司的运作是数字化的，管理层的每次讲话都以数字为证，但是公司的决策原则是快捷，为了能迅速决策有时可以不等把所有的数据都收集完毕——但是要尽可能地利用数据，缺乏数据支撑的决策是违反规定的。公司有强烈的危机感，所以不能等待危机的真正发生。

第七，高付出高回报。

戴尔公司把管理指标量化到“n”种程度，很多令人称羡的事在戴尔则是必须做到的事。戴尔高管不断地往员工心中压这些概念，同时也不断地以事例展现。从产品的质量控制、投入成本到零库存、供应链等全面的业务中，谁做得好，谁就受奖励，谁做得不好，谁就受罚。

2000年，市场大滑坡，公司成长连续两年止步不前。于是，戴尔公司做了“向戴尔直抒心意”员工调查。调查发现公司处境非常不妙——人们开始怀疑自己继续留在戴尔的理由，有50％被调查的人表示如果公司状况没有改观他们会离开公司另寻它处。根据戴尔公司传统的观点，在戴尔工作就是为了成为“戴尔富翁”，这里有一种思维定式：“戴尔能为我做什么”，而不是“我能为戴尔做什么”。这种结果在很大程度上是表面的经济膨胀和丰厚的收入造成的。人们的预期直冲云霄，“致富太容易了”。但是，市场滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴尔公司领导人认识到依靠“付我足够的钱我就留，不付我足够的钱我就走。”的员工是建不成伟大的企业的。于是，戴尔公司发起了创造“打得赢文化”的文化改革。改革首先是昭示戴尔公司的灵魂 ——以顾客为中心、坦率沟通、做优秀的世界公民、赢得开心。这本来就是戴尔一贯的精神，只是以前从来没有昭示过。灵魂的昭示极大地鼓舞了企业员工的干劲。

改革的第二步是发起“领导方式大检查。”公司自上而下所有管理人员都接受属下的评议并根据评议结果改进管理。从大检查中，戴尔和罗林斯了 解到员工需要有更多的认同，需要有更多的机会发展。10年的历史中，他们只重视具体的财务目标的实现而忽略了下属事业的发展。同时，他们还了解到除了向他们报告问题之外，下属还需要与他们有更多的联系。人毕竟是人，而不是工作机器。从此，公司从 上到下开始改进自己的工作。“领导方式大检查”也成了公司的一项评议制度，评议结果与收入挂钩。

改革的第3步是(在2001年)把创造“打得赢文化”写进公司的战略目标，与以 往的3个目标——顾客体验、产品领先、全球化——一起成为公司的4大战略目标。4大目标评价方法相同，而且同样成为奖金的依据。

改革的第4步，启动管理人员培训项目，追踪发展潜力好的员工在戴尔公司的工作生涯。培训分为两个层次。一个是全公司10％的上层管理人员的培训，由董事长戴尔或总裁罗林斯亲自授课，每季一次，这种培训是短训；另一个是一般管理人员的培训，是每期为期10天的高强度培训，其中3天由戴尔或罗林斯授课。培训取得了极其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，这些人“属于”总裁，为公司储备了丰富的人才梯队；另一方面受训人员学到了很多东西——他们说这是他们参加过的最好的培训，同 时还为自己受到重视而更加投入地工作。戴尔公司的文化变革继承了戴尔传统的优势，弥补了文化的缺陷，使戴尔公

司从一 个世界著名的财务指标一流、员工工作就是为了钱的公司变成了一个人心所向、员工追求全方位发展的伟大的公司。改革不仅使戴尔避免了危机，还使戴尔的财务指标一路攀 升。如今的戴尔已经是“打得赢文化”和良好的财务指标并驾齐驱，互为因果，良性互动的公司。

问题：

1．通用与戴尔公司文化变革的可取之处。

2．通用与戴尔公司的文化变革对我国企业文化变革有何启示？

第二篇：戴尔文化

戴尔文化

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第三篇：戴尔公司直销模式（定稿）

“现代组织理论与管理”课结课论文

（2011－2012学第2学期）

戴尔公司直销模式的研究

学生专业：电气工程及其自动化 学生班级：101142D 学生学号：101142429 学生姓名：熊涛涛

2012年06月18日

对戴尔公司直销模式的研究

熊涛涛

内容摘要：作为世界知名的成功企业，戴尔电脑公司成功的关键就在于经营模式的创新。本文以戴尔公司作为案例进行分析，通过对戴尔模式的全新经营理念深入和比较系统的分析，揭示戴尔模式的具体创新内涵。本文注重介绍DELL的直销模式的特点，长处和弊端，经验与教训。同时基于以上分析并结合我国国情，进一步探讨对我国企业在经营理念、市场营销方法创新和建立企业核心竞争力等方面可资借鉴的有益启示，以期有助于我国企业在经营方面的创新发展。

关键词：戴尔模式、直销、走下神坛、启示

戴尔（DELL），一个对技术没有太多追求的公司，却在崇尚技术的IT产业胜出；一个看似简单明了的直销模式，却让那些采用更为复杂的分销体系的电脑厂商感到神秘莫测。这就是戴尔公司。

大家都在解读戴尔，对手也在模仿戴尔。但时至今日，有谁真正读懂了戴尔？如果只是照猫画虎地生搬硬套直销模式，难免不落得个画虎类犬。究竟什么是直销，直销有哪些好处和弊端？

一． 戴尔直销模式创新的主要表现

1、按单定制电脑，依靠网络营销。戴尔的营销创新在于它把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来，即将电脑产品大规模定制化，把微机直接卖给顾客。戴尔公司每年生产的数百万台个人计算机，每台都是根据用户的具体要求组装生产的，在全球所有的客户服务中心销售办事处都开通了免费服务电话，以及通过戴尔网站，用户可以足不出户通过电话、e-mail进行订制并提出各自所需的配置，戴尔公司可在7天内将pc 机送到用户手中。同时，戴尔将用户区化为企业用户（中型公司）、政府及科研院校、家庭及小型企业，对他们采取一对一的订货销售，让所有用户受到及时和个性化的服务。

2、按需采购配置，适时制造。基于对用户个性化需求，戴尔公司必须按需采购电脑零部件，并在最短的时间内生产并送到最终用户。戴尔认为，在IT行业中，外购零部件是企业消除自身无法解决的问题的一种有效方式；在经营过程中所遇到的最关键也是最大的挑战是：存货转移速度有多快。因为在电脑行业中，存货是一种巨大的风险，电子科技改变的步调之快，可以让您手上拥有的存货价值在几天内就跌落低谷。戴尔坚持零库存的策略，根据订单即时采购零部件，其采购系统24小时都在运行，随时与全球的供应商联络，制造中心每天都有零部件到货和产品出厂。存货的快捷转移，为戴尔公司及用户都创造了真正的价值。

3、与顾客结盟。戴尔认为直销有三个要点：认识顾客、了解他们的需要与好恶及最在意的价值、了解你对他们业务效率的提升有什么帮助。戴尔公司正是以此为立足点与顾客建立直接关系，兼顾了成本效益与顾客反应，并运用所有可能的方式与他们结盟。戴尔公司在网上适时公布最新零部件的价格、电脑技术发展状况，并有适合各种不同需要的安装、操作软件供下载。同时，与顾客随时沟通，与他们共享技术与信息资源，倾听他们的建议，努力成为顾客在制定电脑科技策略时的顾问。事实证明，这样的关系己成为戴尔公司最大的竞争优势。

4、供应链一体化的整合。如何与最好的供应商合作，是供应链快速健康运行的最重要一环。戴尔公司利用直销模式极有效地把供应商的零件技术、产品和服务，推到一个快速成长的庞大市场，这是供应商通过其它公司无法得到的快速反应。所以，他们也乐于提供专业技术，并按戴尔的严格要求生产供应。在电脑配送方面，戴尔选择了在全球享有盛誉的在全球拥有广泛网络的专业物流配送企业，与他们签定了长期合作协定。他们的收货人员、运输工具随时在戴尔的工厂待命。这样，就形成了供应链一体化的高效运作。

二．直销模式走下神坛

直销是营销方式的一种创新。在传统营销方式下，营销由制造商、经销商和代理商组成，这种方式又可称之为分销。而直销则是厂家直接面对客户。直销需要借助广告媒体，这一点又使它与厂家直接销售区别开来，在后者情况下，厂家需要通过自己的推销员向客户推销产品。

2006年，戴尔赖以胜利发家并得以进入全球各个国度市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔在2006年整体表示乏善可陈，不但在第三季度事迹被最壮大的竞争对手惠普以全球市场份额16.3%比16.1%超出，丢掉了个人盘算机市场世界第一的宝位，而且销售增加率落伍于整体市场平均程度，尤其是在新兴国度市场的不利导致其整体份额的降低，同时多个主要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔好象成为了一位风烛残年的企业。这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了止境，其直销模式的边际效益已经开端出现负面后果，戴尔不断走向胜利和在市场中攻城略地的利器已经迟钝不堪。

现在，就连本来曾对戴尔直销模式顶礼膜拜的华尔街剖析师们也不得不感慨戴尔直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。更有的剖析师以为戴尔未来一年仍将面临低速增加的困境，而其收益率降低是必定的成果。

戴尔直销彻底走下了神坛。

虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时光就触到了“天花板”？在欧美发达国度发展起来的直销模式为何没有在新兴市场施展出壮大的作用力？在欧美国度，戴尔直销的问题关键又在哪里？

众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。

正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。

然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。

即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。惠普、联想也不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额。

三．戴尔营销模式对我们的启示

1、供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。近年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开。企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力。因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视。学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力。

2、企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息。原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出。为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系。

3、借鉴国外先进的供应连管理方式要因地制宜、实事求是。以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等。其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用。其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区。

当然，戴尔给我们的启示还不应当仅止于此。最重要的，应是戴尔的创新精神。在竞争日趋激烈的市场上，墨守陈规是没有出路的，惟有创新才能发展，惟有创新才能立于不败之地。在计算机行业里，戴尔是后来者，如果跟在其他企业后面，亦步亦趋，是不会有今天的。先不考虑后来直销被取缔，戴尔初期试行直销时，很多人甚至取笑他，认为这是天方夜潭，但戴尔成功了。戴尔的成功并非心血来潮，而是在分析各种可能性的基础上得出的结论。从这个意义上，我们可以说，创新是企业的常青树。

参考文献：

（1）厄斯金.生产与运作管理案例.机械工业出版社，1999（2）赵季平.电子商务教程.上海复旦大学出版社，2003（3）百度百科.http://baike.baidu.com/view/17778.htm（4）上海华宜物流有限公司新闻.http://

第四篇：美国戴尔公司信息化情况

美国戴尔公司信息化情况

【发布时间:2009年04月13日】 【来源：信息化司】 【字体：大 中 小】

迈克尔·戴尔与亨利·福特（Henry Ford）都是经济革命家，两人在方法上如出一辙。福特天才的地方是，创造了一个产品，也就是1908年问世的黑色T型车，并让数百万人买得起也买得到。戴尔则创造了选择板并用它来支持网络，让数百万人得以依据个人需要，设计出无数种类的产品，并实现了“一对一的定制营销”。

一、网上直销

成功者有成功者的哲学。过去顾客购买计算机主要通过电脑经销商，戴尔改变了传统销售模式，迈克尔·戴尔提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。迈克尔·戴尔闯入商海的第一年，公司营业额就超过600万美元，这些收入全是通过电话销售计算机赚来的。

戴尔公司转型的最关键一步，是“线上规格设定精灵”的建立。它是一种可以让顾客自行设计个人计算机的数字系统，也是世界上第一批选择板之一，因为规格设定精灵能让顾客自行设计一台他们真正想要的个人计算机，这使得产品性能能够完全符合顾客的需要，顾客不必像以往那样将就固定的产品性能。

今天，在戴尔的直销网站上提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已定购的商品从发出订单到送到消费者手中的全过程的信息。戴尔对待任何消费者，不论个人还是企业，都采用网上定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。戴尔的电子商务销售模式大致有8个步骤：

第一，订单处理。消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行订货，也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查，首先检查项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认。只有确认支付完款项的订单才会自动发出零部件的订货并转入生产数据库中，订单才会自动转到生产部门进行下一步作业。用户订货后可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况进行跟踪，根据用户发出订单的数量，用户需要填写单一订单或者多重订单状况查询表格，表格中各有两项数据需要填写。一项是戴尔的订单号，另一项是校验数据，表格提交后，戴尔将通过互联网将查询结果传送给用户。

第二，预生产。从接收订单到正式生产之前，有一段等待零部件到货的时间，这段时间叫预生产。预生产的时间因消费者所定的系统的不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。一般地，戴尔要确定一个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送到消费者手中的时间。该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时会告诉消费者。订货确认一般通过两种方式，即电话或者电子邮件。

第三，配件准备。当订单转到生产部门时，所需要的零部件清单也自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。

第四，配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。

第五，测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送到包装间。

第六，装箱。测试完的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。

第七，配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊作业的订单可能花的时间更长一些。

第八，发运。将顾客所订货物发出，并按照订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客送货时选择。一般情况下，订货将在2～5个工作日送到订单上的指定地点，即送货上门，同时提供免费安装和测试服务。

二、机壳外增加价值

戴尔公司不仅提供定制化服务，让客户自己选择产品，还通过倾听客户心声给客户提供增值服务。在戴尔公司看来，最好的客户不见得是最大的客户，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的客户。

“所谓最好的客户，是能给我们最大启发的客户，是教导我们如何超越现有产品和服务，是提供更大附加值的客户，是能提出挑战、让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的客户。”戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们的最佳客户扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精。”

事实证明，花费时间亲自探访客户实际运营的地点得到的信息，远超过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在运营上所遇到的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务自己的客户时，你的产品所能造成的影响。

制定产品发展的策略，应该基于客户意见的调整。这对戴尔公司而言，似乎再清楚不过了。他们几乎是立即回应客户建议，并融入他们的策略当中。

伊斯曼化学公司是戴尔公司最大的客户之一。伊斯曼化学公司拥有自己特殊的软件需求，而这些应用软件有些是由微软公司授权使用，有些是伊斯曼自己编写的程序，有些与他们的网络连线有关。通常他们会在买到电脑之后，把电脑从箱子中拿出来，然后由工程部门职员专人到每个员工的桌子上把系统接好，再安装这些软件。正常来说，每台电脑的安装需要花一二个小时以及数百元的经费。

戴尔公司从中看到了新的机会。他们用100MB的高速以太网，在全球的工厂建立起庞大的网络，并且把伊斯曼公司的软件影像载入庞大的戴尔服务器中。当他们位于全世界任何一家工厂的生产线装配出电脑后，只要在连线时服务器辨认出它是伊斯曼公司的分析工作站，几百兆的资料在几分钟内就能迅速通过网络下载到工作站的硬盘中，成为工厂生产线工作的一环。这代表着戴尔公司不再只是客户的个人电脑供应者，而已成为客户的信息工程小组的一部分。

客户则有更重要的事情做，不必把时间消耗在个人电脑安装上面。在戴尔公司创造整体客户体验的承诺之下，不但有能力这样做，也乐意这样做。

三、逆转价值链

戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。在传统大规模生产模式下，顾客总是处于价值链的最末端，市场有什么就买什么。亨利·福特早期就曾说“不管消费者要什么，我只有黑色”、“要还是不要，两者择一”，整个营销活动终结于消费者。但在戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。另一方面，在戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况的惟一方法。戴尔逆转价值链产生了惊人的成效。在1995年（戴尔导入数字化商业设计之前）与1999年之间，发生了以下变化：

·销售盈余7％～11％ ·利润增长 15％～33％ ·市值销售比 1:1～7:1 就像许多制造商一样，戴尔面临着要在一个低利润的产业中赚钱的挑战，它设法利用逆转价值链发展出一套价值获取的特别机制。这套价值链以顾客而不是以制造为开端，戴尔几乎完全除去了猜测的部分，避免了价格战，而以一种机动性高、具有附加价值的供应网络，取代了传统僵化、相应缓慢的生产管道。这正是大多数企业的重担。

四、无法复制的戴尔模式

戴尔模式的成功引起了很多人的注意。一些来自传统制造业的大牌公司，如通用汽车、通用电气等的CEO们，对戴尔的经营模式极尽顶礼膜拜，不畏旅途劳累地涌向德克萨斯州，希望从戴尔那里取得真经。甚至一些企业内部的电子商务会议结束前必定有一档节目：放一段幻灯片，详细介绍戴尔卓有成效的网上直销、产品供应链等经营模式。但成功往往只可欣赏不可模仿，不论是IBM、HP等国际知名公司还是名不见经传的小公司，几乎没有一家公司能学到戴尔的真谛，有的甚至出现了“邯郸学步”的现象。

事实证明，只要短短的几个月，任何创新都可能被他人抄袭。戴尔与其他的选择板领导者都不能志得意满。相反，他们必须不断想办法将他们的服务升级，才能稍微领先竞争对手。

要模仿线上接口很容易，但背后的顾客服务层面是很难模仿的。戴尔规格设定精灵的外观很容易模仿，但是要复制其他让戴尔之所以成为产业领导者的商业资产，可就难得多了。这些商业设计有：服务的精确度、适时性以及周延性。这才是戴尔规格设定精灵比竞争对手的版本更可靠的主因。具有供应链的管理专业知识使得戴尔提供高品质产品的速度比竞争对手更快，而且更便宜。

戴尔的核心竞争力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价享受个性化服务。9 美国联邦快递：在“虚拟”世界中传送真实包裹

联邦快递的创始人施伟德说过：“包裹信息与包裹递送同样重要。”事实上我认为，当今物流及运输公司面临的真正挑战，正是来自于IT方面，即怎样将IT部门与其他机构整合在一起，怎样将原本只是一种支持性服务的IT转变为公司业务的战略组成部分？

对于一家注重操作和服务的公司而言，（其基本目标就是）将一个包裹在一个正确的时间送到一个正确的地点——在将快递与物流整合到一起的时候，很容易忽略一体化IT的价值。

一、全球性公司需要全球性IT部门

物流公司对IT一体化的需求，跟与日俱增的全球一体化趋势是息息相关的。在联邦快递，我们赖以为生的，就是在全世界范围内成功取件、运输和派送包裹，随时实现我们对客户许下的服务承诺。没有大量的技术基础支撑，这显然是不可能的。

作为一家全球性的快递公司，我们需要一个全球性的IT部门。我们需要随时为递送员提供关于包裹的各种信息，这些信息必须能与所有的支持部门及后台系统相结合，从而将包裹准时送达。保证客户能够在网上实时地对包裹进行查询与追踪，对今天的运输公司来说是一项必须完成且至关重要的任务。它可以让运输公司的成本降得更低，同时为客户提供统一的服务界面。不仅如此，IT在保证公司财务系统、人力资源以及办公后台系统高效顺畅运行方面，同样起到重要作用。

技术本身就是也应当被作为一种战略性的商业工具来对待。

二、运送货物需要一致性环境

实现IT与物流公司的真正融合，是建立在管理流程与客户需求/处理之上的，这与技术本身的融合同样重要。简而言之，我们不能只是口头上说IT多么重要，多么具有战略性，负责IT的专业人员既要出现在传送带旁，也要出现在董事会中。IT不应该只是一个机构的附属部门，公司的CEO必须认真听取IT方面的意见，IT才能提供最大的价值。

对于管理团队来说，一个关键的地方就是要确保CIO对货运业务有足够的理解，尤其是对客户的需求有着很好的理解，从而能够提出改善服务或提高效率的解决方案。一旦机构中的各个业务部门都认识到IT这种价值，他们便会寻找各种方法，使IT成为他们的业务合作伙伴而不是一种业务成本。

一致性的IT环境所带来的益处对于任何种类的生意都适用，但对于运送包裹的公司来说其作用尤其明显。即便是一个只在两个地点之间运送包裹的小公司，它在两地的IT环境也需要保持一致性，就像两地需要同样的行政管理一样。随着业务网点不断增加，保持一致性的难度与复杂性呈曲线式增加，一致性的好处也随之凸现。

一致性所带来的最主要好处是成本削减。当一家公司的全球化标准达到一定程度后，就可以定义对台式机、笔记本电脑以及递送员手持设备实施什么样的标准，之后只需对将在那些机器中运行的程序进行一次测试即可，因为每个人所处的环境都是一样的。

标准化的的确确是成功经营一家国际化公司的关键所在：硬件标准化、应用程序标准化，以及在所有地方都使用相同的工具与流程。

最近，联邦快递为递送员使用的一种名为“FedEx PowerPad”的手持设备推出了全球化的标准。该设备可以使递送员在远离递送车时也能随时掌握实时信息，其目的是将每一件包裹的转运时间缩短10秒钟。

这是全球性的一致化环境带来显著变化的又一例证：我们最初只是在香港对此设备进行试运行，在香港市场取得成功后，我们计划于2008年前，在全球范围内部署5万部PowerPad，其中2500多部将投放在亚太区各个市场。

三、未来仍将关注IT方法创新

我们坚持要求供应商提供“同样的”的设备以及服务。然而，这不仅在亚洲各发展中国家，即便是在各发达国家，都是一个巨大的挑战。因为许多供应商只服务于某个地区的市场而非一个全球性的公司。

但是，与美国或欧洲等地不同，我们在亚太地区占有一个优势，即此地区绝大多数的电信基础设施都是在最近10～15年内兴建的。其结果就是，我们可以非常容易地在这些设施中安装新的技术，无需因为设施过于老旧落伍而必须将其更新。

在各个国家及地区部署标准化系统的过程中，联邦快递所面临的一项挑战，就是要迅速地适应各个国家不同的基础设施。我们一直在努力探寻可以改进IT系统的方法，以便对我们的业务目标产生直接影响。

我们推出PowerPad就是这种努力的一个很好例证。它提供给我们的客户又一种便利的方法来取得接近于实时的货件信息，递送员可以通过PowerPad，直接提供有关运费及货件更新的信息，即便是在这个包裹在清关过程中发生延误的情况下也是如此。

展望未来，不管科技发生什么样的变化，物流与快递公司关心的还会是下列一些主要的问题：我们需要继续追求成本与效益最大化，我们需要提高反应速度、服务水准以跟上不断加快的商业发展速度；同时，我们需要不断采用不同的、更具创造性的方法，而不仅仅是通过更加勤奋的工作来达到此目的；我们需要确保我们在亚太区的业务与全球的业务协调一致。

随着客户的业务变得越来越全球化，我们的挑战就是要利用虚拟世界所带来的机遇，继续递送真实的包裹，而且要做到“使命必达”。

四、RFID应用情况

联邦快递约有6000名在职IT技术人员，每年投资10亿美元发展信息科技。综观当今社会，信息存储形式以条形码存储为主，快捷、可靠、传输量大，可配合实时应用系统，随时存取信息。而无线射频识别技术（RFID）的出现，提供了一种全新的撷取和处理信息的方法。

（一）RFID按钮开启车门引擎

在联邦快递，每日要处理超过320万份往返于世界各地的货件。为迅速、准确追踪货件的运送状况，联邦快递开通了包裹追踪这项增值服务。为了最快完成货件的清关工作，当货件仍在飞机上“旅行”时，联邦快递的工作人员已经预先将有关的信息送往海关部门，货件抵达后便可迅速清关，保证货件及时送到客户手上。

联邦快递对RFID的一些用途进行了测试，并应用于日常运作。如果配合有效的监察手段，RFID在个别领域中的应用可以令公司和客户同时受惠。

例如在美国，联邦快递的递送员返回货车时，只需轻按腕带上的RFID按钮，就可开启车门和发动引擎。他们若离开货车，感应器只要测定卷标越过了感应范围，就会自动锁上车门，这样有助缩短递送员使用车钥匙的时间。虽然只是短短数秒，但递送员可利用累积省下的每日数以百次诸如开关车门、发动引擎之类琐事的时间来提早送达货件，RFID对于提升货件送达效率的优势不言而喻。

（二）RFID卷标汇报包裹动态

RFID的信息存储量远大于现有的条形码。RFID技术非常灵活，可以主动“汇报”包裹的运送状况，因此特别适用于物流快递领域。

联邦快递已为美国30000多辆卡车和货车配置了RFID卷标，监察其进出机场货运站的情况。这项技术已安装于配送车场的管理系统内，只要货车经过扫描仪，车上物品的资料就可自动更新。而如果没有RFID卷标的帮助，联邦快递的工作人员必须检查和扫描每份包裹，确认其目前的状况后，方可在系统内更新包裹的资料，供客户随时查阅。

运用RFID技术，我们可以在每件等候清关的货件上设置能主动“报告”资料的RFID卷标，货件定时（例如每小时一次）向RFID扫描仪或阅读器发出讯号，表示仍然在等候清关。如此一来，联邦快递就可为客户提供更丰富的货件信息，让他们时刻清楚包裹的状况。

（三）RFID诸多不足 联邦快递应用有限

联邦快递就RFID技术进行了大量测试工作，范围涉及货件的包装和扫描；检测货件加上RFID卷标后，能否令扫描过程更简便可靠，从而开发扫描货件的最佳技术。经过反复测试，我们发现，读取条形码资料的准确度高达99%，读取RFID卷标资料的准确度则为75%，而实际应用时，RFID准确度可能会因货件内的物品性质（是否载有液态、金属或电子物品）以及卷标所在的位置而进一步降低。

由于RFID准确度低于传统条形码，用RFID扫描和追踪独立货件和托盘货架也仍然存在困难，因此联邦快递未在内部广泛推行。

除了读取资料的准确度之外，RFID技术还有多项不足之处。RFID卷标和扫描仪的昂贵价格，每块卷标售价数百美元，令业界难以承担；再者，若要使RFID装置有效运作，被全球生产商和营运商接纳，收集和读取资料技术是难题之一；物流信息系统的运作，很多时候需要管理和运用所掌握的信息来控制，目前的RFID技术并不兼容现有的系统和技术，而且缺乏统一的标准。

（四）第二代技术普及何日可期

RFID被联邦快递首席信息总监Rob Carter形容为“双十年”技术，这类技术推出后往往覆盖广泛，备受瞩目，但市场可能要花二十年时间才能了解它，因此可能无法取得更大的发展。

相比第一代技术，第二代RFID技术（称为第二代电子产品代码）新增多项优点，包括可全球通行、能在世界各地不同监管环境下发挥作用、可擦写预设程序、读写卷标资料速度更快、能在较困难环境下读取资料，以及可配合未来的电子产品代码类别升级发展。尽管新一代RFID技术有显著改善，仍难以配合现行的技术使用，业内人士普遍持观望态度。

虽然RFID技术确有其好处，但我相信对大部分机构来说，转用RFID系统并不急于一时，尤其当中的服务及准确度问题仍有待解决。RFID技术是否会有普及使用的那天，取决于新技术能否真正节省成本、改善客户服务质量。

第五篇：戴尔公司的低成本策略

戴尔公司的低成本策略

戴尔是如何实现低成本

21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%。戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普，但净利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。本文就浅析戴尔公司如何开源和节流，而实现低成本的。

开源篇

公司要增加收入，主要的还是靠销售部门广开销售渠道，提升销售额和利润率。戴尔公司也就从销售方面煞费苦心。

一．戴尔采用网络直销，大大降低成本，并能很好的掌握消费者的需求，产品的客户化。

电脑软硬件产品是十分适用于网络直销的，这是因为：首先，网络用户大多数是电脑发烧友，对于这类信息最为热衷，再加上电脑产品的升级换代快，使得这一市场有着永不衰退的增长点。戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式，一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。进入中国市场之后，戴尔以“直效营销Be Direct”的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广，在中国市场上起得了迅猛的发展，仅次联想、方正之后，成为中国PC市场第三大巨头。在价格方面，直销具有明显的优势。直销免除了中间各个层面的传递，没有中间商，大大削减了不必要的成本，而这些成本最后是反映到产品价格上的。同时，由于网络沟通的费用通常是极低的，出了专线联接的费用和上网的电话费，以及基本的连线和设备外，不需额外支付费用，因此，整体营销费用的低廉就会反映到产品的价格上，而是戴尔电脑更具价格领先优势。在网络营销中，由于用户的资源空前丰富，所有的产品及其价格都会出现在同一个平面，用户可以随意比较同类产品的价格。有了老牌质量的保证，再加上价格的优势，消费者当然更倾向与戴尔。直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。通过网络营销，商家的产品从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点，而用户的使用心得也能通过网络很快的在产品的定位、设计、生产中反映出来。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。这样戴尔就在市场上抢占先机，抓住一批忠诚的顾客。

二．充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。

在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。首先是广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。第二是公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。

最后是销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。

二．利用网络提供服务和技术支持，完善售后服务，提高顾客忠诚度。作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。

首先，Dell提供完善的网上技术服务和技术支持。Dell公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、Windows98的升级问题说明、2000年问题的解决方案、软件升级的通知等等。广泛的服务不但能够提高其产品的内在价值，也能够获得用户的满意度，提高产品的竞争能力。

第二，开设网上在线论坛。不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在Dell品牌的周围。从1998年秋季开始，DELL设立的高层主管与客户的在线论坛“与Dell共进早餐”，扩大到小型的商业用户，这种现场聊天的话题不仅包括2000年问题、服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过Dell的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。第三，提供搜索服务。Dell也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索；既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等等。

第四，订单查询。客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详细报告。今天的互联网让营销力量得到了极大的释放，网络营销如此深刻地融入企业的运营模式之中。Dell公司的网络营销策略迎合了时代的潮流，利用了先进科技发展其网络销售，可谓是开直销之先河，抓住了商机。节流篇

节省开支，则要靠公司每一个部门都要从自身着手减少开支、节约成本和提高工作效率。“戴尔灵魂”的主要内容包涵：配合低成本战略的人力资源管理措施

电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象，电脑价格大幅下跌。对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔来说，要想继续保持领先，只能尽可能地再压缩成本。为了配合低成本领先战略，所有部门都应该为之做点什么，人力资源部门也不例外。与其他公司一样，戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。2001年上半年，公司决定要裁掉4000名工人。但辞退雇员是一件非常麻烦的事情，涉及到诸多细节，这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、奖金以及离职金，生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排，戴尔公司顺利地精简人员，节约了一大笔人力成本。

作为一家IT企业，戴尔公司充分利用内联网，用先进的手段管理大多数人力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱，其中包含了30种自动网络应用程序，这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作，而这些工作过去必须由人力资源部门承担，并且成本相当高。雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401（K）计划、监控各类明细单，过去要到人力资源部才能办到的事，现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利用公司内联网，用电子技术管理人力资源，简化了人力资源部门大量繁杂的工作，大大降低了管理成本。

传统的人力资源部门根据工作内容划分成几块，如招聘、培训、薪酬、考核等，每块都有相应人员负责，不但要处理具体的工作，还要根据公司战略做出相应决策。戴尔公司摒弃旧的组织结构，将人力资源管理部门划分成人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门。人力资源“运营”部门主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作，直接与雇员接触，很少与其它部门的负责人打交道。这些工作虽然繁多琐碎，但属于日常事务性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴尔是通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能。人力资源“管理”部门主要负责招聘、培训等工作，从事这些工作的专员要向事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报，并且要以顾问的身份参加事业部的会议，为事业部制定专门的人力资源战略，并且从人力资源角度来帮助事业部实现战略。这种划分方式，可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务，又可以让人力资源“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。重新划分工作，不但效率得到提高，而且精简了专门从事人力资源工作的人员。基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司，正想方设法地从各个环节压缩费用。人力资源战略作为公司战略的重要组成、必要支持，必须以低成本领先为导向，配合整个公司的发展。如何把这样一个战略思想转变成现实可操作的措施，是解决问题的关键，也正是戴尔努力的方向。