第一篇：戴尔公司营销渠道实践调查报告
戴尔（中国）公司营销渠道实践调查报告
我在暑假东方电脑城电脑专卖店实践一个多月，从多方面加深了对戴尔营销渠道的了解。
曾经直销为王
戴尔于1994年开始进入中国市场。当时，中国的消费者对于“戴尔”仍然非常陌生，对于“直销”同样知之甚少。中国电脑市场的中外厂商无一例外采用分销模式。为了打开中国市场，并逐步培育品牌知名度，戴尔选择分销模式进入中国市场。同时，也在积极为直销做准备工作。戴尔在进入中国市场之初就明确分销只是过渡阶段的渠道模式，因此，对于经销商采取激励与控制并存的措施。戴尔最早的中国市场分销商是四达（商务通恒基伟业的前身），此后又有轩洋、北科联、金全城和九城科技等四家公司的先后加入。戴尔对分销商的控制结果是各家分销商在戴尔的渠道体系中实力相当，没有哪一家具备明显优势。
戴尔公司总裁凯文罗林斯曾表示：直销模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，但直销模式最根本的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值——这就是戴尔取得成功的根本原因。正是得益于这种直接经营的商业模式，戴尔可以对市场及客户反馈作出极为快速的反应，这一方面有助于戴尔更快更为真切地感觉到市场的变化和机会，有效地推出相应的策略；另一方面也由于提供及时快速的服务而获得了最佳的客户满意度。看看被称为“戴尔之魂”的戴尔文化的陈述也许有助于理解直销模式是如何体现其价值的，“戴尔之魂”的核心简而言之，就是聚集客户，开放和直接沟通，成为一个好的全球企业公民以及制胜文化。渠道变革势在必行
戴尔在2006年PC行业龙头老大的位置被HP取代，这不得不让戴尔从新审视自己的销售模式，虽然直接向消费者出售计算机的模式绕过零售商，在最初
为DELL带来了不少的利润，但随着品牌机行业的发展，尤其在中国的PC市场，这种通过电话或者网络直接订购的方式不能被广大用户认可，一般的消费者还是喜欢到零售商那里转转，亲自挑选电脑。其实早在2005年，广州就出现过DELL的零售商店，不过DELL的高层否认了会在中国谋求新的销售渠道，这次DELL高层态度的转变，会不会为品牌机市场带来新的气象呢？或许不久以后，我们就能看到DELL像其他品牌一样，将自己的电脑摆放在柜台上供大家挑选。其实，自戴尔公司创始人迈克尔·戴尔于去年年初重新出山后，戴尔开始进行一系列大刀阔斧的改革，其中重要的一点就是对戴尔原有的单纯直销模式进行调整，引入分销模式。
与此同时，在中国商用PC领域戴尔也加紧步伐。2008年4月2日，戴尔公司在中国宣布正式推出基于直接模式的商用产品合作伙伴计划。当时的消息称，戴尔在中国尝试的渠道合作计划招募的渠道包含两种：行业授权合作伙伴与商用产品授权经销商。前者是该类伙伴与戴尔签订协议并经戴尔制定，面向特定行业内的用户提供销售。后一种是他们与戴尔签订协议并经过戴尔制定，在区域内向最终用户销售产品。戴尔希望通过这一计划进一步扩大中国区域市场的覆盖能力，尤其是大中城市以外的区域，预计今年内将拓展1000家合作伙伴。
这项渠道变革被认为是戴尔公司颠覆性的战略变革。那么戴尔公司此次渠道变革意味着什么呢？意味着企业必须在战略环境的不断变化当中寻求应变，以不断适应新的战略环境。戴尔放弃单一的直销模式，选择与渠道经销商合作，即是戴尔在旧有单一直销模式无法适应市场竞争的情况下所做出的战略性应变。单一直销模式是戴尔赖以成功的关键要素，这是无可否认的。但同时也必须看到的是这一业务模式之所以能够成功，是与计算机行业发展的特定阶段紧密
联系的。自个人计算机问世以来，一直以高科技、高价格为主要特点，在这种情况下通过充分发挥其独有的快速装配和配送体系，戴尔直销模式可以赢得价格和成本优势。这是因为通过直销和供应链管理，戴尔尽最大可能地压缩了库存，并通过减少中间渠道环节，戴尔与其它竞争对手相比非常有竞争力。正是这种竞争力使得戴尔获取了快速成长。
然而经过近十年的快速发展，个人计算机已经从少数人拥有的奢侈品发展成为非常普及的消费品。以大学为例，十年前大学生可能需要排队到学校的机房去练习和使用电脑，而如今每个大学生宿舍都至少拥有一台电脑。与电脑的普及相对应的是电脑的价格已经下降到十年前的十分之一甚至更多，而在库存和供应链管理方面各大PC制造商都获取了长足进展。这样一来，戴尔单一直销模式所能够获取的竞争优势已经变得微不足道。以北京为例，如果你到电脑市场去定制一台电脑，商户可以在两个小时之内组装一台你所想要的任何一台电脑，而且往往也能够提供必要的售后服务，而价格上却拥有戴尔无法比拟的优势。抛开个体商户组装电脑不说，联想、惠普等专业PC制造商在产品质量、服务和价格上同样不处下风，甚至要优于戴尔。
在这种情况下，戴尔过去的单一直销模式自然就失去了其曾经拥有的威力。从行业发展和竞争格局的变化来看，戴尔决不应该是到今天才对渠道进行变革，之所以拖到今天，恐怕与戴尔直销模式所带来的辉煌息息相关，毕竟对于企业家和高层团队来说，对自己赖以成功的业务模式说“不”是异常艰难的，同时对于规模十分庞大、早已不是小舢板的戴尔来说“调头”也将是十分困难的。
其次，分销体系的建立并非一日之功，而必然会经历一个投入期。也就是说在戴尔引入分销体系的初期，不仅无法迅速实现销售业绩的提升，相反还会侵蚀
现有的资源。这一时期的长短将会直接决定变革能否成功，如果分销体系迟迟不见预期回报，投资者和管理层的耐心能够保持多久就是个问题。
第三，戴尔涉足分销体系并不意味着就完全抛弃过去的直销模式，也不能放弃直销模式。当直销和分销体系并行的时候，顾客既可以通过零售终端来购买戴尔的产品，又可以直接向戴尔购买产品。如此一来渠道经销商与戴尔就构成了在合作基础上的竞争关系，如果顾客通过直销能够享受更低价格，那么渠道经销商就会因为被顾客抛弃而无利可图；相反，如果顾客通过零售终端和直接购买享受的价格是一致的，那就意味着渠道经销商只是从戴尔分走了一部分利润，而非帮助戴尔创造了价值，在这种情况下渠道经销商以其便利性将会从直销体系争夺顾客。总之，如何处理直销和分销之间的矛盾并使之和谐运行将是一个难题。第四，戴尔直销模式下能够保持与顾客的密切接触，并通过这种直接服务来理解顾客需求，这被认为是戴尔关键的成功要素之一。那么在分销体系下，顾客通过零售终端来购买电脑，势必大大减少了与戴尔公司的直接接触，这意味着戴尔要支付更高成本来感知顾客需求的变化，这对于戴尔的业务运营改进和产品研发都将是一种阻碍，如何在新的营销模式下更好地理解和满足顾客需求也将是一个挑战。
在全球经济一体化和竞争不断加剧的战略环境下，没有一成不变的成功法则，戴尔通过直销模式在PC制造业取得了巨大成功，并一度登上行业王座。如今环境的变化又迫使戴尔求新求变，变革总是与冒险和不安全感相伴随，能否成功尚且不得而知，但墨守陈规恐怕只有死路一条。
昔日戴尔在成本领先和差异化之间找到连接点推动了战略管理思想的发展，今天戴尔痛下决心进行渠道变革,同样提供了企业通过战略转型适应环境变化的鲜活案例，戴尔能否重获生机再创辉煌，让我们拭目以待。
专业：07市场营销（本）
姓名：刘超超
学号：2007100316
第二篇：戴尔公司分销渠道冲突管理
戴尔公司分销渠道冲突管理
摘要
现如今，全球信息技术迅猛发展，PC产业面临着激烈的竞争。从质量价格到品牌服务，商家各方各面无不在竞争。而在这之中，分销渠道已经成为PC厂商最重要的战略资源之一。但是由于渠道冲突的大量存在，严重的影响了企业的发展。因此，如何加强渠道冲突的管理显得日益重要。
近年来，戴尔所采取的模式一直是人们关注的焦点，戴尔计算机公司自成立起，短时间内达到巨大盈利，提起戴尔的成功，人们很自然的会归功于戴尔公司独有的直销模式。然而自戴尔公司创始人迈克尔·戴尔于2007初重新出山后，戴尔对原有的单纯直销模式进行战略性改革，引入渠道分销模式，实施直销和渠道并行的模式。随着戴尔公司新的渠道政策的实施，在销售业绩不断增长的同时，渠道冲突方面的问题也日益严重，如何预防和管理战略性变革后产生的渠道冲突是戴尔公司健康发展的重要保障。
本文先介绍分销渠道、渠道冲突，并对戴尔公司进行简单介绍。然后就戴尔渠道冲突的现状及原因进行分析，最后讨论如何有效控制和管理戴尔公司的渠道冲突。
关键词：渠道冲突，戴尔公司，分销渠道
一、分销渠道
分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者(用户)转移所经过的通路。在市场经济中，企业的产品或服务必须通过交换过程，完成通常不止一次的购销活动，才能进入消费领域，实现价值。我们将沟通生产与消费的这一系列购销活动及其参与组织组成的链条，称为分销渠道。
二、渠道冲突
渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。渠道冲突又分为水平渠道冲突和垂直渠道冲突。
三、戴尔公司概况
总部设在美国德克萨斯州奥丝登的戴尔公司是世界上著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司之所以成为国际PC市场上领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的PC产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
四、戴尔在全球市场下的背景
2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。
这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，戴尔不断走向成功经营方式已经衰败。而且公司的关注焦点大多集中于短期业绩提升与紧急问题处理，没能及时明确适于自身的发展战略。1.戴尔在中国直销模式转型
戴尔公司创始人迈克尔·戴尔2007初重新出山后，戴尔开始进行一系列大刀阔斧的改革，其中重要的一点就是对戴尔原有的单纯直销模式进行战略性改革，引入渠道分销模式，实施直销和分销并行的模式。戴尔在中国推出基于直接模式的商用产品合作伙伴计划(Partner Direct)，通过该计划，戴尔将在中国实行直销和分销并存的双渠道模式。戴尔希望通过变革后的新模式迸一步扩大国内区域市场的覆盖能力，尤其是大中城市以外的区域，更好地服务分布广泛的中小企业客户，并提升大企业和行业解决方案的能力。2.分销模式
目前，戴尔在中国的分销模式分为三类，一类是专门针对戴尔的消费类产品，采用的是专业连锁卖场和电脑城专卖店模式。另外两类是针对戴尔的商用类产品，采用的是区域直接授权经销和行业授权合作伙伴两种模式。商用产品区域直接授权经销商作为戴尔渠道新政的一类主要模式，本质上就是一种区域“直销”的模式，只不过这种“直销”是以经销商为主角，其特点在于完全抛弃中间的分销代理层次，渠道扁平一步到位。
这两种渠道模型的设计，基本算是全面覆盖了戴尔的商用市场，再加上戴尔消费类产品的专业连锁卖场和电脑城专卖店的渠道模式，三种渠道类型可谓是有的放矢，针对性很强，而且渠道管理层次也相当扁平。
五、戴尔公司分销渠道冲突分析
1.分销渠道冲突
随着戴尔公司新的渠道政策的实施，销售业绩不断增长，销售队伍(包括经销商和销售代表)也越来越庞大。同时，渠道冲突方面的问题也日益严重，归纳起来，主要有如下几个方面： 【1】戴尔直销与渠道的冲突
戴尔直销与渠道的冲突属于渠道冲突里面的多渠道冲突，目前在戴尔中国是发生最为频繁也是最为激烈的冲突。有资格签下行业授权合作伙伴的商家，必然是那些拥有特定行业客户资源的商家，而所谓特定的行业，并非是指中小企业，而是一些大型垄断行业，这些行业正是戴尔直销所极力攻占的目标市场。因此，在新的渠道政策下，屡屡发生戴尔的销售代表和行业授权商家为了争抢同一个订单，而互拼价格抢单，甚至发生了惹恼了行业客户，导致最后丢了本来属于戴尔的订单，客户转投HP或者联想的现象发生。为了扭转这种混乱局面，戴尔中国区时任总裁阂毅达、渠道总经理麦沛然等高层管理人员在北京召集了核心渠道伙伴的总经理会议，并在此后又进一步细化商议的结果，逐步理顺了渠道和直销的划分，并且建立了新的利益分配机制。【2】戴尔行业授权合作伙伴和区域直接授权经销商的冲突
目前在戴尔的渠道体系中，有不少的行业授权商家利用戴尔公司给予的行业特殊政策，从戴尔公司拿到低成本的产品后，然后转手卖到区域市场上获利，从而造成渠道价格混乱而产生的渠道间恶性竞争现象，致使区域市场上水平冲突不断发生。【3】戴尔区域直接授权经销商之间发生的冲突
众所周知，中国市场上一直存在着一个戴尔的灰色渠道群体，业内称之为 “灰渠”，这些数量庞大的“灰渠”对于戴尔来说，既是渠道遗产，也可能成为将来渠道混乱的根源所在。对于渠道的管理，尽管戴尔在渠道设计上使“灰渠”没有立足之地，但市场现实将决定戴尔的区域授权经销商中仍极可能出现部分分销业务。并不是每一个跟戴尔签约的区域授权经销商都有足够的市场覆盖能力，一些实力强大的经销商必然会在戴尔所规定的业务区域内拓展自己的客户资源，包括下游渠道资源，它在一定程度上会造成区域直接授权经销商之间发生渠道冲突。
【4】专业连锁卖场和区域直接授权经销商之间发生的冲突
大型连锁零售商作为市场的“守门人“，由于掌握着强大的终端客户资源，因而对于PC厂家而言，他们讨价还价的能力非常强大。而戴尔公司考虑到这些连锁卖场强大的销售能力和遍布全国各地的销售网络，往往会给他们较大的价格支持和促销支持，从而在一定程度上造成区域市场价格混乱现象的发生，导致专业连锁卖场和戴尔区域直接授权经销商之间发生渠道冲突。2.直销与渠道产生冲突的原因分析
【1】资源的稀缺性决定了直销和渠道冲突的产生
【2】戴尔和渠道成员的目标不一致导致直销和渠道冲突的产生 【3】渠道成员的任务和权利不明确导致直销和渠道冲突的产生 【4】定位、角色的不协调导致直销和渠道冲突的产生 3分销渠道之间产生冲突的原因分析
戴尔分销渠道之间发生的冲突主要分为：行业授权合作伙伴和区域直接授权经销之间的冲突、区域授权直接经销商之间的冲突、专业连锁卖场和区域直接授权经销商之闯的冲突。发生冲突的原因主要有以下几点：
【1】销售价格体系不稳定导致分销渠道之间的冲突
价格是产品销售的重要基础，价格定价不论是过高或者过低都不利于产品的销售。PC市场上价格体系的控制和管理，甚至最终用户的价格控制对生产商来讲都是非常重要的，销售价格体系控制不好容易引起市场上的无序竞争，导致经销商之间冲突的发生，而销售价格体系不稳定的原因主要有竞争因素、目标不一致。【2】争夺销售区域和顾客导致分销渠道之间的冲突
戴尔公司在渠道模式变革初期，在划分销售区域时没有充分考虑到渠道成员之间销售能力的高低和各地区经济发展水平不均衡的现状，在划分销售区域的时候是以省为单位，没有真正意义上的细分到地级市，从一开始就给渠道冲突埋下了祸根。【3】对渠道成员的选择和激励不当导致分销渠道之间的冲突
戴尔公司在渠道变革初期，由于要快速构建分销渠道，在重压下没有严谨细致地规划分销渠道，从而造成在分销渠道成员的选择上比较随意，只要渠道愿意拿钱来买戴尔公司的货，就可以成为在当地的分销渠道成员。当渠道成员的销量等指标达到公司规定的要求后，戴尔公司会对渠道给于一些奖励，以激励渠道成员继续努力。由于公司制定的激励具体目标不明确，只是为了激励而激励，导致激励措施没有达到激励目的，反而导致了严重的后果。【4】渠道权利的争夺导致分销渠道之间的冲突
渠道权力是一个渠道成员影响另外一个其他成员去做它原本不会去做的事情的一种能力，简单的说渠道权力就是一种潜在的影响力。渠道成员是由独立的不同层级组成的，大多数的渠道成员出于对利益的追求，非常渴望成为渠道的主导者。因此，在分销渠道的发展过程中，渠道成员对于渠道控制权的争夺从来就没有停止过。【5】专业连锁卖场对于渠道权力的争夺
渠道直接授权经销商由于只是偏安于本地市场，论其影响力和销量都不如专业连锁卖场，因此从戴尔公司拿到的资源自然无法与连锁卖场抗衡，但是为了生存，区域直接授权经销商不得不直面竞争，甚至会拿起价格武器，低价销售戴尔公司产品，最终引起市场价格混乱，导致冲突。
【6】大户区域直接授权经销商对渠道权力的争夺
所谓的大户授权经销商指的是销量较大地少数经销商，简称大户。他们一般在戴尔公司开拓市场的初期立过汗马功劳，在渠道变革初期，戴尔公司利用大户所掌握的的资金、物流和客户资源力量来分销产品。
六、戴尔公司分销渠道冲突管理的策略
企业的分销渠道冲突是不可避免的，但是如果渠道运行中存在的冲突和矛盾长期得不到解决，则必然会影响到整个分销渠道的有效运行，严重的甚至会导致企业整个营销网络的瘫痪，使企业销售陷入危机之中。对于戴尔公司直销模式变革后产生的渠道冲突问题，戴尔公司的管理者正视渠道冲突的存在并积极的从事渠道冲突的管理工作，以预防和减少渠道冲突为目标，制定了一整套措施管理渠道冲突。1.强化分销渠道建设 【1】优化经销商的筛选
良好的营销素质和正确的市场观念，是减少渠道冲突的“预防针”，为渠道成员与戴尔公司之间确立共同目标和明确彼此的渠道角色打下坚实基础。戴尔公司可以通过筛选出合适的渠道成员，并加以培训，灌输戴尔公司的价值理念，这对于以后进行的有效管理和控制渠道冲突有很大帮助。【2】严格划分销售区域
戴尔公司严格规划渠道成员的销售区域，渠道成员必须在戴尔公司指定的区域内进行产品的销售，一般不允许跨地区进行销售。在分销渠道规划设计时，戴尔公司充分考虑区域市场的容量和渠道成员能力相符等因素。如果区域经销商覆盖能力弱，终端网点覆盖稀薄，则不利于戴尔公司充分占领市场；如果区域经销商覆盖能力强，终端布点太密集，则可能加大销售成本，使经销商销售效率大大降低，造成“僧多粥少”的局面，这样就很容易引起渠道冲突，导致严重的后果。戴尔公司充分了解区域市场容量，并且根据市场的发展和变化情况，结合渠道成员具体的发展状况，严格分配和控制各级渠道成员的销售半径，保护各级渠道成员在规划的区域范围内获得最大的利益。【3】建立合理的销售价格体系(1)充分考虑整个级差价格体系
戴尔公司在制定价格政策时充分考虑了整个级差价格体系，根据区域直接授权经销商、行业授权合作伙伴的出货对象严格规定价格，以防止他们跨越其中的某些环节，进行窜货。合理而相对稳定的价格体系才能保证网络中的各个环节都可以得到相应利润，使整个销售网络得以正常运转。(2)把握价格变化的主动权
在价格体系中，戴尔公司非常注意把握价格变化的主动权。价格权应始终如一的掌握在公司手中，不可转移给区域直接授权经销商，否则价格很容易失控，引起价格体系的混乱，进而导致经销商利用差价进行低价窜货。
(3)控制价格差异幅度
戴尔公司在针对不同目标市场制定不同价格时非常注意掌握的一个原则，就是价格差异的幅度要控制在不能让区域直接授权经销商利用价格差进行窜货的范围内，确保不让地区价格的差异造成价格体系的混乱。2.完善各种销售政策 【1】制定合理的激励机制
戴尔公司目前非常重视激励机制的运用，让区域直接授权经销商最大程度的享受公司的销售返利，这样才能杜绝窜货的动因。戴尔公司的返利标准不以销量作为唯一的考核标准，而是注意加强了对于产品知名度，品牌美誉度、顾客忠诚度等软性指标的考核。另外在物质奖励之外，戴尔公司还设立一些类似于渠道维护奖、价格信誉奖等奖励政策，用于激励渠道成员的积极性和归属感。【2】严格管理市场营销费用
戴尔公司的管理部门制定了合理的市场推广费及营销费用的划拨方法。改变了过去只是简单的以销量为划拨标准，而是综合考虑了各种软硬指标要素。另外，公司管理层非常重视营销费用的审批权限管理，细化每一笔营销费用，从而达到控制营销费用使用的目的。【3】设立经销商团队市场秩序奖金
戴尔公司采用区域直接授权经销商团队市场秩序奖金的作用是把分散的经销商组织起来，将他们的经济利益捆绑在一起，在思想上迫使区域直接授权经销商们要有集体的观念。如果渠道成员中的一个经销商窜货，整个团体都要受罚，这样一来经销商们彼此之间就会互相监督，从而达到减少渠道冲突的目的。【4】帮助经销商处理积压产品
在对于区域直接授权经销商积压的产品上，戴尔公司积极支持帮助他们，对于符合戴尔公司渠道政策规定的积压品，戴尔公司会给予退货或作一些促销安捧等，避免产品积压在区域直接授权经销商那里而产生不良的后果。因为如果经销商为了减少损失，很可能会将积压的、过期的产品拿到其他销售区域销售，从而造成跨区窜货，引发渠道冲突
3.强化制度和机制约束的作用 【1】完善经销协议签约制度
戴尔公司为了预防销售渠道冲突的发生，在销售合同中具体的规范了渠道冲突管理条款来抑制渠道冲突的发生。窜货是PC行业中最常的渠道冲突现象，现在的协议约束就成了戴尔公司规避窜货而采取的措施之一。戴尔公司在销售合同中对窜货做了明确的规定；无论主动与否，只要A区域的产品流入到了B区域，就属于窜货。另外，对于没有从制定的经销商处进货的零售终端，必须向他们表明利害，让他们知道，如果从非正规渠道进的货，不能得到戴尔公司售后服务。【2】设立厂商合作委员会
戴尔公司除了非常重视经销协议签约制度的建立，而且也非常重视渠道联盟的形成和建立商会制度。戴尔公司设立的厂商合作委员会是由戴尔公司、区域直接授权经销商、行业授权合作伙伴等渠道成员组成的，其具体形式有区域商会、公司商会等。渠道成员之间的相互交流，容易对PC企业的市场策略达成共识，形成稳定团结的氛围，从而达到避免窜货和低价分销等渠道冲突现象 【3】设置渠道冲突监控人员 戴尔公司在大区设置了渠道监控专员岗位。大区渠道监控专员日常管理采用矩阵式管理的模式，业务汇报关系隶属于总部渠道管理部，只受大区行政上的管理。而且在人员任命、考核都由总部渠道管理部负责。
【4】戴尔公司建立渠道成员违规处理通报制度
省级直接授权经销商违规处理要通报全国所有省级经销商，其他级别渠道成员的违规处理通报全省，而且戴尔公司各销售大区会积极配合，确保有效内容及时传达，通报制度对其它渠道成员有良好的警示作用。【5】惩戒措施
当发生渠道冲突时，戴尔公司非常重视处理态度和公平性原则。戴尔公司在合同中加入违规处罚细则，经过全体渠道成员确认后，要求渠道成员共同遵守，一旦有违规者，严格按照合同规定处理，决不姑息。戴尔公司只有严格、公平的按照合同协议执行惩戒措施，才能够给予那些“遵纪守法”的渠道成员一个公平竞争的环境，同时也有利于戴尔品牌在市场的健康发展。【6】清理违规渠道成员
对于那些不遵守戴尔公司制定的渠道规则，屡犯不改的渠道成员，戴尔公司会对其进行重新资格审查，坚决将不合格的渠道成员清除出戴尔渠道体系。清理渠道成员是处理渠道冲突最为严厉的措施，必须谨慎采用，并需要做好前期的宣称工作和后期的解释工作，避免造成其他渠道成员的无端猜测，使得渠道体系动荡不安。
七、总结
随着我国市场经济的不断发展，企业所处的市场营销环境也在不断的变革发展。市场竞争越来越激烈，对分销渠道管理是否成功就越来越成为各公司成功的重要条件之一。对于戴尔公司来说，直销模式实施战略性的转型后，公司经常遭受到渠道冲突的困扰。但经过一系列的改革及措施调整后，其经营模式已经有了极大的改善，戴尔公司对于直销分销并存模式的运用也越来越得心应手，其日后的发展想必也会越来越好。
八、结束语
一学期的学习已经结束，我学到了很多更加专业的知识，对于分销渠道管理也有了一定的了解，相信我所掌握的知识定能用于日后的生活工作之中，也感谢整整一学期老师的辛勤工作与指导！
参考文献：
1.卜妙金 分销渠道管理 北京：高等教育出版社 2007 2.菲利普·科特勒 营销管理 北京：中国人民大学出版社 2001 3.张广铃 邬金涛 分销渠道管理 武汉：武汉大学出版社 2005 4.夏春玉 营销渠道的冲突与管理 大连：当代经济科学 2004 5.王玉 企业战略管理教程 上海：上海财经大学出版社 2005 6.BowersoxDJ MB Cooper，DM．Lambert and DA．Taylor．Management inMarketing Channels，McGraw-Hill，1980．74—80 7.Rosenblcom B．Marketing Channels：A Management View．4th ed．，The Drydenpress，1991．123—127
第三篇：YD公司营销渠道
摘要3-5 Abstract5-8 第一章 绪论8-13
一、研究背景8-9
二、研究目的和意义9
三、研究内容与框架9-10
四、研究思路与方法10-11
五、研究创新处11-13 第二章 理论基础与文献综述13-22
一、概念界定13-14
二、理论基础14-18
三、国内外研究综述18-22 第三章 YD公司营销渠道环境分析22-35
一、电动自行车行业发展历程和营销渠道现状22-25
二、宏观环境分析(PEST分析)25-27
三、行业环境分析(“波特五力模型分析”)27-31
四、YD自身分析(SWOT分析)31-35 第四章 YD营销渠道策略现状和问题分析35-59
一、YD公司营销状况分析35-39
二、YD公司营销渠道策略分析39-54
三、YD营销渠道策略存在的问题分析54-59 第五章 YD公司营销渠道策略的建议59-65
一、重视中小代理商水平的提升59-60
二、重视渠道效率的提升60-61
三、重视核心渠道的建设61-62
四、优化计划物流管理62-63
五、优化营销组织体系63-65 第六章 研究结论与未来展望65-67
一、研究结论65
二、未来展望65-67 参考文献67-70
第四篇：可口可乐公司营销渠道分析
可口可乐公司营销渠道分析
班级：10710
3姓名：胡华凯
2010年5月19日
一、可口可乐公司概况
可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。
可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。
可口可乐公司销售的饮料主要包括四类：以口可乐为商标的碳酸饮料产品；饮用水系列产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营养的果汁和含乳饮料。
二、可口可乐公司营销渠道策略
长期以来，可口可乐公司奉行营销三环，环环相扣的策略.1984年以前，三环代表的是3A，买得起、买得到和乐得买，其中：买得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起；
买得到（AVAILABILITY）：是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；乐得买（ACCEPTABILITY）： 则是力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。
随着市场及消费者消费特点的发展和变化，1984年，可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件，将营销策略由3A发展为3P，物有所值、无处不在、心中首选，其中：
物有所值（Price to Value）：是要求可口可乐公司的产品不仅消费者有能力购买，而且
必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。无处不在(Pervasiveness)：是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落，使得消费者能够在任何时候、任何地点都可以方便的购买到。心中首选(Preference)：则要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者喜欢和接受，而且要力争占据消费者的心志，成为其首选产品或品牌。
三、可口可乐公司营销渠道的分析
1、可口可乐公司营销渠道结构
可口可乐公司是一个大型的跨国快速消费品公司，因此，其营销渠道结构是一个非常复杂的结合体。概括的说，它是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道组合。
2、可口可乐公司营销渠道的优劣势
优势：
(1)全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力.(3)核心产品之神秘配方处於极度保密,使其流行100年後而不衰.(4)通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路.(5)可口可乐公司的作业流程标准化.能达到规模经济
(6)具创新及高度研发能力,劣势：
(1)组织庞大,控制不易.(2)消费者刻板印象-不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题.(3)主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊于百事可乐.(4)桶装饮料通路遍布广泛,消费者最后所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形).3、可口可乐公司营销渠道的优化
1.持续提高产品质量
可口可乐公司认为产品的广告形象固然非常重要，但是产品本身才是最重要的因素。如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重视产品的品质管理和质量保证。如目前可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系统，就是充分体现了可口可乐的这种理念。（见图1-1-2）
2.重视提升工作效率
工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可乐公司始终重视生产及运作过程中工作效率地不断提升。可口可乐公司提升工作效率的方法包括更新工厂、采用新的生产技术、重视运用信息系统、持续优化运作流程、实践先进的运作理念（如供应链理念），等等。
3.不断完善销售网络
可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善，其无处不在(Pervasiveness)的营销策略正是这种理念的集中体现。可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。其中，可口可乐的营销渠道策略，主要是在中国市场的营销渠道策略，正是本论文主要研究的内容。可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追求“共富”的哲学，也就是努力与特约装瓶商、员工、合作伙伴、零售商、供应商、消费者以及其他相关的人共同创造财富的哲学。
4.重视培训专业人才
可口可乐公司一贯重视对于人才的培训。他们在世界各地建立有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。以中国为例，可口可乐公司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，目标是专业培训高层管理人员。可口可乐系统本身是全球性的，因此他们还会派员工到美国总部及其他地区，跟系统内的同事学习交流。
第五篇：营销渠道浅析
天津丽人女子医院营销工作渠道浅析药店渠道介绍药店渠道工作计划前期开发新药店签订合作协议（协议中有排他性条款，保证唯一性）后期通过对药店的维护产生实际效果已合作药店合作方式为药店免费提供简装妊娠试纸发卡要求:消费者在药店购买的同时计生用品（妊娠试纸）赠送丽人医院的宣传资料及200 元手术卡回报方式：售卖试纸的收入归药店所有，有持药店编号的代金卡消费者在丽人医院手术的，丽人医院按每人80 元支付给药店，其中30 元返给销售人员免费为药店制作促销宣传展板,可用作药店发布药品促销信息,另外展板中包含我院的介绍,起到宣传的作用图样图样图样图样药店管理按照天津市地理位置把划分为三个大区河东区、河北区河西区、南开区和平区、红桥区其中距离医院较近的河东区、和平区和河西区作为重点区域药店管理根据药店质量划分为三个级别：重点药店次重点药店一般药店药店管理重点药店：符合条件：与药店经理及店员关系融洽，药店人员能够积极配合发放手术卡，并能向顾客介绍我院特色及手术情况，每个月都有患者来我院就诊的药店次重点药店：符合条件：地理位置较好，交通也比较方便，药店人员能够配合发放手术卡，但一直没有患者或偶尔有患者来我院就诊的药店一般药店：除了重点药店和次重点药店以外的即为一般药店。药店管理药店维护是重点，应该针对不同的药店制定相应的策略重点药店：维护要点：每周至少上门拜访2次以上，电话拜访2次以上，不定期的利用小礼物、小食品等增进与药店人员之间的感情次重点药店：维护要点：每周至少上门拜访3次以上，与药店人员进行沟通，找出问题所在，把重点药店的好方法和成功的案例向他们进行推广，最终目的是将次重点药店转为重点药店。一般药店：一般药店可以选择以电话维护为主，不定期进行上门拜访，从中再筛选出好一些的药店，成为次重点药店，有层次的维护。人员管理药店渠道营销人员共计9人按照区域每个大区由3人负责每人维护40―50 家药店人员管理工作内容及职责: 每天填写工作日报周初填写一周工作计划每天最少拜访4家药店对药店人员进行培训,讲解发卡要求,医院开展医疗项目的详细情况对每家药店发卡数量和剩余数量进行统计监督药店手术卡及资料的发放情况，随时补充手术卡及资料与药店销售人员建立良好的关系人员管理人员管理人员管理奖惩制度: 不定期对销售人员药店维护情况进行抽查，维护质量不好的，视情节严重，给予一定的经济惩罚定期对销售人员进行医疗知识和营销知识培训，安排业绩突出的员工将自己的经验与其他员工进行交流和分享销售人员每月要完成销售任务销售人员根据销售业绩拿绩效奖金，多劳多得如果没有完成任务，最少的一个末位淘汰，转为兼职人员总结已取得效果：目前签约400 多家药店，覆盖整个天津市区通过制作药店宣传展板，配合药店人员发放资料和讲解，使丽人女子医院的知名度得到提高此营销方式成本低，在给医院带来效益的同时，能够给药店代来相应的利益回报，达到双赢的效果，受到药店的欢迎总结发现的问题：销售人员经验及能力参差不齐药店人员的素质有差距，造成配合程度不同同行业对手的恶性竞争解决的办法：进一步加强销售人员的医疗专业知识培训及营销技巧培训进一步密切与药店人员的关系，并且有针对性的对效果较差的药店人员进行相应的培训，使更多的药店给医院带来更多的效益在现有药店资源的基础上，继续扩大药店的数量，加强与药店人员关系的基础上，充分利用协议里排他性的原则，打击竞争对手其他渠道介绍百货商场、银行已经开始合作的商户：天津一商集团太平洋百货民生银行等大学校园已签定合作协议院校：天津城建学院河北工业大学天津政法学院天津冶金学院目标人群：各大院校的女大学生形式：联系学生干部，通过他们在女生宿舍内发放宣传手册、在女生宿舍门口张贴宣传海报，定期组织讲座，活动期间发放小礼品及优惠券目的：通过手册及宣传海报起到宣传医院的作用，通过组织活动、讲座等形式，现场配合发放小礼品和优惠券，吸引学生消费，产生直接效益。结束谢谢!* * 天津顺康药业连锁天津仲景堂药业连锁天津同孚药业连锁天津广丰药业连锁还有其他个体药店，目前合作的药店总数达到400 多家代金卡小样药店宣传资料小样宣传展板小样客户拜访日报表月日拜访情况联系电话联系人药店名称姓名质量名称结果名称反馈问题维护第一次拜访上门电话姓名月日至月日市场营销周报* * *
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