湖南省公司加强营销渠道建设的情况汇报

第一篇：湖南省公司加强营销渠道建设的情况汇报

湖南省公司加强营销渠道建设的情况汇报

今年1至11月，湖南省公司累计完成邮政业务收入（含银行）31.36亿元，完成预算进度的97.44%，同比增长27.12%，增长绝对值达6.69亿元，增长速度和增长规模均创历年新高。

湖南省公司之取以能实现高效、健康的飞速发展，正是得益于公司化运营后，湖南省公司始终坚持 ‚贴近市场、贴近客户、创造客户服务价值‛的经营理念，针对全省邮政营销渠道建设比较薄弱的实际，在充分调查研究的基础上，提出了加强湖南邮政营销渠道建设四大战略：在农村，大力推进以‚绿色走廊‛为模式的商品分销配送渠道建设的战略；在城市，按照‚比银行还银行‛的标准，努力打造最大‚金融代工厂‛的金融业务代理渠道的战略；在社区，以‚缴费一站通‛建设为基础，实施构建邮政‚公共服务平台‛的战略，实现了邮政营销渠道对农村、城市市场的无缝隙覆盖。

一、‚绿色走廊‛的建设，拓展了邮政在农村市场的覆盖面，实现了‚企业增效、职工增收‛。

2007年，湖南省公司启动了‚绿色走廊‛为模式的商品分销配送渠道建设战略，即采取‚代理+连锁‛的经营管理模式，在10公里左右的农作物密集种植带内，建立5个以上邮政服务‚三农‛连锁配送网点，其中有2个以上的网点达到精品店标准。

为大力推进‚绿色走廊‛建设，湖南省公司一是积极向省委、省政府领导汇报，争取政策支持。湖南省委书记张春贤、省长周强等领导曾多次对湖南邮政服务‚三农‛工作给予了高度评价，并鼓励湖南邮政继续大力推进以‚绿色走廊‛为模式的商品分销配送渠道建设，更好地服务‚三农‛。湖南省公司还与省商务厅签订了省级合作《谅解备忘录》，成为湖南省2008年度‚万村千乡市场工程‛承办企业。长沙市人民政府从扶持企业发展的专项资金中拨付100万元用于长沙邮政服务‚三农‛网络建设。二是统一对外服务标识，树立品牌形象，同时对旗舰店、精品店、骨干店建设做出明确规定。三是对所有网点实行计算机信息化管理，通过电子化支局与物流连锁配送信息系统对接，对库存、资金、价格、销售实行在线管理。四是创新营销服务方式，一方面请农业专家和合作厂家对基层服务‚三农‛人员进行培训，提升营销服务能力；另一方面落实5：4：1的分配政策，即差价收入的50%上缴市局，40%支付代办网点，10%奖励支局，调动一线职工的营销积极性。五是将全省‚绿色走廊‛建设情况拍摄成录像资料，确保‚走廊‛建设的真实有效。

‚绿色走廊‛建设，不仅使农民朋友享受到‚用邮不出村、要货不出门、科技送到家、售后服务佳‛的零距离服务，同时促进了农民减负增收，避免了假冒伪劣产品坑农害农。邵阳农民尹大国近两年通过使用邮政配送的农资，4亩地年增产近1000公斤，农药开支费下降近100元。在长沙市的800多个‚三农‛服务站中，有90%的经营者为社会失业人员或当地农民。长沙县路口镇常务副镇长张瑞祥表示，湖南邮政建立的‚绿色走廊‛，不仅方便了老百姓和农民的生产、生活，更重要的是为困难的农民提供了就业和创业的机会。

截至今年10月，湖南省公司共建成231条‚绿色走廊‛，其中旗舰店232个，精品网点924个，覆盖了全省40%的行政村。2008年，全省沿‚绿色走廊‛累计配送产品9473万元，同比增长44.38%，利润率由2006年的12%上升到2008年的18%。同时，在农村支局农资配送业务拉动下，湖南县域速递物流业务收入连续3年快速增长，增幅高于全省整个板块增幅21.7个百分点，占全省收入比重提高3.97个百分点。在很多农村支局，服务‚三农‛已经成为职工尤其是支局长和投递员重要的创收来源。永州江华县粗石江支局的支局长蒋怀生2009年仅他个人发展‚三农‛业务所得的奖励和提成收入已达到六七万元，加上工资收入，他的年薪预计将达到十万余元。目前，湖南有65%以上的农村支局长年薪达到了四万以上。

二、‚金融代工厂战略‛的实施，改变了邮政网点的形象，实现了‚地位提升，发展提速‛。

金融业务一直是邮政的吃饭业务，但由于对金融业务的能力建设，特别是核心竞争能力建设不太重视，导致金融业务的竞争发展能力与业务的主导地位严重不匹配。

近年来，湖南省公司积极优化网点布局，改善网点形象，利用自身优势，大力发展金融业务，促进了金融业务规模、效益的双重发展。今年年初，湖南省公司总经理李雄在张家界召开的现场办公会上又提出‚把自己当银行办，做最大‘金融代工厂’，要比银行还银行‛，打造金融专业核心竞争力的发展战略。为此，湖南省公司要求全省各级邮政企业按商业银行的标准，进行网点的布局和建设，尽可能在人口相对集中地方建设网点，对不符合银行标准的网点都要重新装修改造，提高邮政金融品牌形象。有储蓄的网点业务功能以满足金融业务为主体、以满足用户业务需求为宗旨，进一步完善网点业务功能。截至9月底，湖南省公司投入4100万元，各市州局投入9750万元，已新建和改造金融网点101个，在建和在改造金融网点65个，在建和已竣工网点占企业网点的10.17%。全省已经竣工网点的平均面积由原来的81.93平米，扩展到了138.89平米。其中，长沙浏阳金沙北路旗舰店、长沙八一路邮政储蓄所、株洲天台路邮政储蓄所、娄底双峰中心邮政储蓄所等面积都在400平方米以上，均为所在地段规模最大的金融服务网点，网点平均邮储余额不断提高。由于狠抓网点建设，努力改善用邮环境，网点自然吸储率不断提升，不少客户甚至宁愿多走几里路也要将钱存到邮政局。家住浏阳市葛家乡的王叔军老人每次收到儿女们寄回来的生活费后就一定会将钱存到浏阳市金沙北路的邮政储蓄网点，用王老自己的话来说，就是因为邮政储蓄的网点宽敞、功能齐全，而且工作人员的服务态度好，钱存在这里放心。据统计，截至10月底，湖南邮政金融网点平均自然吸储率达到了51.64%，较年初提高了二个百分点，改造后网点的平均余额也由改造前的5606万元，提高到了5911万元，点均余额提高了305万元。如衡阳局今年累计投资150余万元对网点的设备及线路进行改造，投资400余万元对30个网点进行了装修改造，在市中心设立了4家营业面积都在200平方米以上的邮政金融业务旗舰店，并在营业厅内设臵了理财服务区、储蓄业务区、公司业务区、信贷服务区、VIP客户服务区、自助银行服务区、业务展示区和客户休息区等服务功能区，提升了网点的自然吸储能力和邮储业务的品牌形象。截至10月25日，衡阳邮政（含银行）储蓄余额突破百亿元大关，达100.02亿元，其中今年累计净增余额13.63亿元，衡阳市邮政金融网点的平均自然吸储率由年实的55%提高到了目前的58.33%。

通过采取打造网点形象，湖南邮储上半年净增余额100亿元，存款活期比重达到39.30%，同比提高1.96个百分点，提前半年实现了全省邮储期末余额超过1000亿元的目标。由于改造后的邮政网点内均设臵了理财服务区或理财专柜，湖南邮政代理保险业务发展迅猛。在因手续费率下调导致省内各家商业银行代理保险业务均出现了不同程度的下滑的情况下，湖南邮政代理保险市场占有率不降反升。7月份，湖南邮政代理保险业务市场占有率领先排名第二的农业银行0.3个百分点；8月份，领先排名第二的农业银行5个百分点。同时，代收新单保费数额也节节攀升，今年前9个月完成1.1亿元，同比增长54.68%，增长绝对值达4210万元，提前一个季度完成全年任务。

三、‚缴费一站通‛的推行，提高了邮政服务的深度，实现了‚邮企双赢，邮业双利‛。

近年来，城市经济已成为区域经济现代化的重要支撑点、排头兵和扩散源。城市也是邮政业务发展的主体市场，大力发展城市邮政经济是企业的发展需要。但随着城市工业化和城镇化进程的加快，原有的邮政基础建设和服务能力已不能满足城市发展的需要。如何适应城市的发展，进一步提高邮政服务的深度呢？

2007年，湖南省公司提出在原有的邮政社区网点基础上，依托网络信息技术、品牌资源和行业资源，打造‚邮政缴费一站通‛服务品牌，实施构建邮政‚公共服务平台‛的战略。为打造‚邮政缴费一站通‛品牌，湖南省公司一是抓纵向拓展，组织社区服务站学习电信新业务、全力发展新业务，使新业务产生的收入在专业内占比逐年上升；二是抓横向拓展，主要是邮政业务的代办，实现了‚对内代办，对外代办‛的格局，利用社区服务站开展报刊零售，即开型彩票销售、新邮预订、明信片销售、EMS寄递等业务，既为企业带来了效益，又为代办户提供了新的创收来源；三是抓外向拓展，主要是公用事业性收费项目的开发。目前，湖南省公司邮政‚缴费一站通‛可以办理的业务范围包含以下4大类型的三十多项业务：如缴费类的移动、电信、联通、电费、保险、交通罚没款、有线电视费等缴费业务；邮政业务类的报刊订阅、新邮预订、EMS特快专递服务等；票务类的飞机票、汽车票、电影票等购票等；商品类的全国鲜花、蛋糕、邮购、网上购物缴款、商品配送等业务。不但提升了邮政服务的深度，同时也真正实现了‚一站式‛便民服务的公共服务平台，深受社区居民的欢迎。随着邮政‚缴费一站通‛品牌的深入人心，现在前来要求申请加盟邮政‚缴费一站通‛的人络绎不绝，不少地方甚至出现了找关系也要申请加盟邮政‚缴费一站通‛的事情。同时由湖南省公司撰写的《以连锁经营的理念推进邮政服务进社区》还被评为2008年度全国邮政企业管理现代化创新成果一等奖。

邮政‚缴费一站通‛的推行，一是提升了邮政服务的深度，改善了居民的生活条件，完善了社区公共服务的功能，满足了社区居民多方位、多层次的服务需求，使居民不出社区就可得到便捷的邮政服务。二是实现了邮政和合作企业之间的优势互补，互惠互利，并建立了长期的合作关系，实现了共同发展。湖南省有线电视网络集团股份有限公司拥有覆盖全省的广播电视干线网和有线电视城域网，经营有线电视网络的基本业务、扩展业务和增值业务，在网用户已达到300万户。今年8月，该公司与湖南邮政签订了代收数字电视基本收视维护费和付费节目等增值业务收视费合作框架协议，并承诺优先使用邮政的各项业务。三是使湖南邮政的代理业务收入每年迈上一个新的台阶。2008年，全省累计实现代理业务收入8513万元，今年1至10月，累计实现代理业务收入9011万元，较去年同比增长25.8%。预计今年湖南邮政将累计为各行业代收各类缴费达32亿元。娄底市新化县局加大了对邮政 ‚缴费一站通‛网点建设的支撑力度，今年1至10月，该局累计放号13130户，代收话费2235万元，电费590万元，实现代办业务收入100.25万元，同比增长56%，随着‚缴费一站通‛网点创收能力的不断提高，社会上申请开办的人员不断增多。今年新化县局新增邮政‚缴费一站通‛网点23个，使全县‚缴费一站通‛网点达到了50个。四是提供了一定数量的工作岗位，安排部分下岗失业人员再就业。据统计，‚缴费一站通‛已累计为就业和再就业人群提供了2000多个工作岗位，为构建和谐社会做出了贡献，得到了地方政府的大力支持。目前，湖南邮政依托自身网络优势所建立起来的营销渠道，被越来越多的行业所青睐，湖南邮政也正是依靠这些畅通的营销渠道着力为不同行业、不同领域、不同层次的企业和群体架起资金、物资、信息流通的‚绿色桥梁‛。

第二篇：YD公司营销渠道

摘要3-5 Abstract5-8 第一章 绪论8-13

一、研究背景8-9

二、研究目的和意义9

三、研究内容与框架9-10

四、研究思路与方法10-11

五、研究创新处11-13 第二章 理论基础与文献综述13-22

一、概念界定13-14

二、理论基础14-18

三、国内外研究综述18-22 第三章 YD公司营销渠道环境分析22-35

一、电动自行车行业发展历程和营销渠道现状22-25

二、宏观环境分析(PEST分析)25-27

三、行业环境分析(“波特五力模型分析”)27-31

四、YD自身分析(SWOT分析)31-35 第四章 YD营销渠道策略现状和问题分析35-59

一、YD公司营销状况分析35-39

二、YD公司营销渠道策略分析39-54

三、YD营销渠道策略存在的问题分析54-59 第五章 YD公司营销渠道策略的建议59-65

一、重视中小代理商水平的提升59-60

二、重视渠道效率的提升60-61

三、重视核心渠道的建设61-62

四、优化计划物流管理62-63

五、优化营销组织体系63-65 第六章 研究结论与未来展望65-67

一、研究结论65

二、未来展望65-67 参考文献67-70

第三篇：可口可乐公司营销渠道分析

可口可乐公司营销渠道分析

班级：10710

3姓名：胡华凯

2010年5月19日

一、可口可乐公司概况

可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。

可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。

可口可乐公司销售的饮料主要包括四类：以口可乐为商标的碳酸饮料产品；饮用水系列产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营养的果汁和含乳饮料。

二、可口可乐公司营销渠道策略

长期以来，可口可乐公司奉行营销三环，环环相扣的策略.1984年以前，三环代表的是3A，买得起、买得到和乐得买，其中：买得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起；

买得到（AVAILABILITY）：是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；乐得买（ACCEPTABILITY）： 则是力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。

随着市场及消费者消费特点的发展和变化，1984年，可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件，将营销策略由3A发展为3P，物有所值、无处不在、心中首选，其中：

物有所值（Price to Value）：是要求可口可乐公司的产品不仅消费者有能力购买，而且

必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。无处不在(Pervasiveness)：是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落，使得消费者能够在任何时候、任何地点都可以方便的购买到。心中首选(Preference)：则要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者喜欢和接受，而且要力争占据消费者的心志，成为其首选产品或品牌。

三、可口可乐公司营销渠道的分析

1、可口可乐公司营销渠道结构

可口可乐公司是一个大型的跨国快速消费品公司，因此，其营销渠道结构是一个非常复杂的结合体。概括的说，它是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道组合。

2、可口可乐公司营销渠道的优劣势

优势：

(1)全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力.(3)核心产品之神秘配方处於极度保密,使其流行100年後而不衰.(4)通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路.(5)可口可乐公司的作业流程标准化.能达到规模经济

(6)具创新及高度研发能力,劣势：

(1)组织庞大,控制不易.(2)消费者刻板印象-不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题.(3)主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊于百事可乐.(4)桶装饮料通路遍布广泛,消费者最后所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形).3、可口可乐公司营销渠道的优化

1.持续提高产品质量

可口可乐公司认为产品的广告形象固然非常重要，但是产品本身才是最重要的因素。如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重视产品的品质管理和质量保证。如目前可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系统，就是充分体现了可口可乐的这种理念。（见图1-1-2）

2.重视提升工作效率

工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可乐公司始终重视生产及运作过程中工作效率地不断提升。可口可乐公司提升工作效率的方法包括更新工厂、采用新的生产技术、重视运用信息系统、持续优化运作流程、实践先进的运作理念（如供应链理念），等等。

3.不断完善销售网络

可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善，其无处不在(Pervasiveness)的营销策略正是这种理念的集中体现。可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。其中，可口可乐的营销渠道策略，主要是在中国市场的营销渠道策略，正是本论文主要研究的内容。可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追求“共富”的哲学，也就是努力与特约装瓶商、员工、合作伙伴、零售商、供应商、消费者以及其他相关的人共同创造财富的哲学。

4.重视培训专业人才

可口可乐公司一贯重视对于人才的培训。他们在世界各地建立有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。以中国为例，可口可乐公司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，目标是专业培训高层管理人员。可口可乐系统本身是全球性的，因此他们还会派员工到美国总部及其他地区，跟系统内的同事学习交流。

第四篇：营销渠道管理与建设

2010—2011学年第 2 学期

课程名称：营销渠道管理

专业： 市场营销2年级：

3姓名： 郭艳学号：20803022008

任课教师： 李友邦成绩：

经济管理学院学院制

浅析常山吾得万酒业有限公司

营销渠道管理与建设

渠道管理：

指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间,公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动,其意义在于共同谋求最大化的长远利益。渠道管理分为： 选择渠道成员、激励渠道、评估渠道、修改渠道决策、退出渠道。生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。

营销渠道的意义和职能

利用中间商的目的就在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场。营销中间机构凭借自己的各种关系、经验、专业知识以及活动规模，将比企业自己干的更加出色。所以，在企业营销过程中，营销渠道的存在有着非常重要的现实意义：

1．通过营销渠道，可以疏通生产者和终端用户之间的障碍。

2．利用营销渠道，可以提高交易效率，降低交易成本。如果有批发商、代理商进行交易，可以将产品营销到广袤的市场区域。所以，厂家借助中间商进行销售，可以大大减少交易频率，提高交易效率，降低交易成本。

3．通过营销渠道，可以使产品接近终端用户。无论产品多么好，广告做的多么有效，都必须让消费者看得到、买得到，即：必须将销售渠道加以延伸，提高终端布点的密度，强化终端促销力度，这就要靠零售商的努力。

4．通过营销渠道，可以充分发挥渠道成员间的协同作用，共享渠道资源，大大节省交易成本，发挥渠道成员间的协同作用。包括分摊广告成本、共享信息、确定合理的库存量、合用订货系统、使用物流基础设施、共同采购、配送、内部融资。通过渠道成员的合理分工，大大提高了商品营销速度，拓展了销售空间，覆盖面也越来越广。

5．通过营销渠道，可以规避市场风险。很多厂家看到中间商分走了自己的一部分利润就很难受，但与中间商结成伙伴关系，也是分担风险的一种方式。包括:市场开拓风险、仓储风险、运输风险、资金风险等。

6．营销渠道是企业宝贵的无形资产。

制造商对营销渠道成员及其所承担的功能进行选择时，要充分考虑渠道功能的三个特点：其实现依靠稀缺资源；其作用通过专业分工而得以充分发挥；这些功能可以在渠道成员之间相互转移。同时，还应当注意遵循三个重要原则：一是营销渠道的成员可以增减或被代替；二是营销渠道的所有功能不能增减；三是渠道成员的增减或替代。

公司简介

浙江常山吾得万酒业有限公司地处浙西常山县境内，距205国道与320国道交叉处仅１公里，距衢州火车站和衢州机场均不到40公里，距衢州火车站接口处也仅1公里，企业占地面积37000Ｍ²，拥有5万吨/年啤酒糖化发酵装置一套，10000瓶/小时啤酒包装线二条、20000瓶/小时啤酒包装线一条。现有各类技术职称的人员46人（其中中级职称6人）。吾得万酒业有限公司系浙江省重点啤酒生产企业，浙江省啤酒协会会员，常山县工业骨干企业。企业的注册商标“吾得万”分别 厂区一隅 被浙江省人民政府和衢州市人民政府认定为“浙江省著名商标”“衢州市著名商标”、企业先后获得“浙江省重合同、守信用单位”、“衢州市消费者信得过单位”等荣誉，2000年企业通过ISO9002质量体系和产品质量双认证。2000年共生产销售啤酒33570吨，实现产值4225万元，销售收入4231万元，创税利1050万元。常山吾得万酒业有限公司前身为常山县酒厂，创办于一九五六年，八七年前一直生产黄酒、白酒、及果露酒。八七年始建5千吨啤酒生产线，从此，企业确立以啤酒为主导产品的发展思路，先后进行了几期啤酒生产技术改造，生产规模不断扩大，到2001年5月已形成5万吨/年啤酒生产规模。企业还在江西省广丰县设立了分公司，生产吾得万啤酒，2001年6月已建成投产。

子曰:“工欲善其事,必先利其器”。对于中小型啤酒企业要想打开市场并长期占据市场，渠道犹如一把利剑。“宝剑锋从磨砺出”，只有通过材质的筛选、烈火的锻造、精心的打磨才能铸造出一把所向无敌的宝剑。中小型啤酒企业由于自身资源有限，品牌拉力不够，唯有对渠道精耕细作、资源聚焦，才能占据自己的一片天空。

1）渠道

企业由于起步晚，品牌影响力和产品的知名度低，市场基础薄弱，没有自己的根据地市场，企业举步维艰，面临的生存压力也非常大，产品导入市场很快被竞品挤压掉，如果企业不有效的把控渠道，引导经销商重视对渠道运作，企业面临的市场萎缩也再正常不过了。

2）聚焦资源、以点带面

由于企业资源有限，不可能大范围品牌及渠道投入，为此只有选择性的市场投入，采用聚焦资源、各个击破的战术才能取得意想不到的效果。具体分为三步走：定位一个市场、冲击一个市场、占领一个市场的运作策略，逐步扩大自己的市场范围。同时也为企业厚积薄发凝聚力量，待时机成熟，将自己打造全省以致全国的知名品牌；聚焦资源以及合理的市场定位，有效的降低了企业自身的投入风险，并在一定的区域内形成强势产品，让对手无机可乘。

3）聚焦资源主要分为：市场聚焦、渠道聚焦和产品聚焦。

市场聚焦主要根据不同的市场情况以及企业的资源实力，将集中企业的有效资源投入到某一渠道基础好，消费者认可，费用投入要求低的市场。加大对市场的投入，从品牌拉动、渠道促销、消费者促销、等不同层面的全方位投入，形成对竞品的强势打压，针对性的驱赶在不同渠道的竞品，形成一枝独秀的局面，树立区域性的强势品牌。

渠道聚焦主要根据市场情况，将企业资源集中在某一渠道点上，以终端盘中盘的模式、以点带面。针对终端老板和消费者给予合理的利益诱惑形成对竞品的强势挤压，促成该渠道的主流消费产品，带动流通市场的消费，例如餐饮店、团购渠道，这类渠道主要针对啤酒消费的意见领袖，影响和辐射到各个消费群体。产品聚焦主要将企业的有效资源集中在某一款盈利性产品上，加大该款产品对消费者的宣传力度，以战术型产品和形象产品相陪衬形成对竞品的冲击和打压。营造该款产品的旺销氛围，有效的把控该款产品的渠道利润分配，延长产品的生命周期，作为长线产品保证企业的长期合理利润。

4）打破常规、强势冲击

根据目前的啤酒市场的竞争环境，犹如坚硬的核桃，要想打开市场，以惯用的渠道促销很难取得理想的销售业绩，正如伟人所言：“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”所以为了要想做好渠道，达到理想的市场覆盖率，并形成市场旺销氛围，渠道促销的创新、力度就需要不断的调整，针对竞品有的放矢，甚至不择手段。由于中小型啤酒企业品牌力不够，竞争力有限，很难在强势品牌面前形成冲击力。如何占领渠道就面临居多困境，唯一的渠道利益诱惑就成了最终的砝码，企业全力出击，甚至前期亏本运作，闯过渠道关，争夺渠道的流动资金，“砸开核桃就能吃到果仁”。当然砸核桃的过程中要把控好力度和砸开的方式，不碎就好，这就需要我们寻找砸开的点和采用的利器了。

一、酒店渠道管理

古人言：“好钢要用在刀刃上”酒店渠道的运作对于啤酒企业来讲至关重要，犹如一把打开市场的钥匙，不注重酒店的运作只会是碌碌无为，也不可能取得理想的销售业绩，当然酒店的运作费用高，市场投入大，正如人们所言：“酒店不做会死，做了也可能会死”说明酒店的重要性，对于中小型啤酒企业来讲，运作酒店是不得已而为之，骑虎难下。主要问题体现在费用投入大、回款难、利润薄、产生效益的周期长。但“磨刀不误砍柴工”运作酒店的初期企业适当的亏本，但快速的提升产品的知名度和消费者饮用率，是直接推荐给消费者最理想的平台。企业的加大投入取得意想不到的效果，目前运作酒店主要采用以下几种方式：

1、VI视觉应用系统的建设，以及酒店的氛围营造。直接对消费者的视野形成强烈冲击，有效的提高企业的文化内涵、产品的知名度和影响力。主要包括以下内容：产品生动化陈列、店招、背景墙、手推贴、方向指引标识牌、橱窗装饰带、收银台装饰、欢迎标语牌、户外立地式灯箱、吊旗、灯笼、X展架、包厢KT板等。

2、促销的合理方式：针对不同酒店促销一定要灵活多变，甚至“一店一策”，首先通过系统的市场调查，把酒店进行合理的分类，从包厢数量、上座率、消费人群、服务人员岗位智能、酒店信誉等把酒店分为：A类、B类、C类等不同等级，从中优选优质的酒店开展促销活动，达到快速动销的目的，促销主要包括以下几种方式：专场促销、暗促、包量销售、高开瓶费、抽奖活动等。

二、团购渠道管理

团购渠道的运作犹如一把锋利的剑尖直刺敌人的心脏，直接针对当地的政府机关和企事业单位，大力推广中高档形象产品，有效的树立企业的知名度和产品的认知度，影响和带动批零店的销售，团购渠道的运作需要系统和规范奖励标准，制定统一的团购价，产品价格制定在零售价和终端导入价之间，不能影响零售终端的销售积极性，保证终端合理的利润空间。团购渠道在运作初期为了打开市场，可以召开新品上市发布会、品鉴会、吸纳团购资源，并成立专门的团购部门

三、商超渠道管理

KA商超犹如宝剑的脊骨，起到了价格杆杆的左右，也是系列产品最好的陈列场所，消费者购买任何产品，基本都是通过商超的价格标注衡量购买的商品是否受惠。KA商超也是针对主流的消费群体最好的宣传和推广的场所，同时节假日的产品促销，也为企业的突击上量提供了方便之门。

四、流通渠道管理

对于中小型企业来讲，批零店的产品覆盖率广，犹如企业把控了市场的剑柄。也是企业长期保证销售额的有力途径之一。从另一方面看，中小型企业知名度低，消费者购买力不强，导致批零店忠诚度不高，注重利润，容易被竞品挤压，针对这种情况，主要采用了以下几种措施：

1、厂家控价模，啤酒生产厂家通过合理的控价模式，长期有效的把控零售商的合理利润，使市场稳定、健康发展。

2、推动产品快速动销，树立终端经营信心。企业针对不同市场，做好对消费者的宣传推广工作，加大餐饮、团购渠道推力，使产品快速动销，不让终端有长期的库存压力。

3、促销方式有理、有利、有节。以陈列返利的方式作为最为合理有效的促销手段，有效的把控了市场价格，能长期锁定终端店，同时促销有时间限制，不能让终端促销长期化，容易导致不促不销，企业利润逐渐被稀释了，产品的生命周期也就到了终点。

4、终端的生动化陈列及长期的客情维护。做好产品的终端生动化，保证产品的整洁。给消费者眼前一亮的感觉，也是产品动销的原因之一。同时也起到了宣传推广的作用。增加了客情，以终端老板的感情纽带，保证了产品的长期销售。

总而言之！渠道是企业制胜市场的关键。在产品、价格高度同质化的背景下，渠道建设及管理成为企业用力的关键点。渠道是否合理和畅通至关重要，可以说是一个企业的命脉所系。

第五篇：家电行业营销渠道建设研究

家电行业营销渠道建设研究

摘 要 介绍了家电行业营销渠道的现状及存在的问题，传统的营销渠道已经越来越不适应竞争的需要，从而提出了解决我国家电业营销渠道问题的几点建议：营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享，共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道。

关键词 营销渠道建设 价值分享引言

从20世纪90年代开始，在家电生产体系、市场供求格局和家电消费形势发生重大变化的情况下，许多家电企业开始自建销售网络，力图在激烈的竞争中，从建设零售终端入手，建立产、供、销一体化的家电销售网络营销渠道。由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题。因此，对家电制造商而言，协调与管理这两类营销渠道就成为其分销管理的重点。然而现实的分销过程中，分销营销渠道成员的非分要求不断增多，分销营销渠道成为永远吃不饱的孩子，面对这种现象，众多的家电企业面临艰难的选择，对分销营销渠道的困惑正是对营销渠道设计的困惑，解决之道是营销渠道设计以价值分享展开。中国家电企业营销渠道现状及弊端

由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题，在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时，家电分销主营销渠道演变为对些新兴终端的直达营销渠道，而由代理批发商主导的多层次传统营销渠道退居辅助营销渠道的地位；这些构成了我国家电行业现有分销营销渠道的主旋律。

2.1 家电企业现有的营销渠道模式

在我国，家电企业大部分还是沿袭了如下几种主要的分销模式：

一是批发商主导的分销体系。这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商，并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种营销渠道策略。

二是向大终端直接供货。大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在大终端设立品牌专柜，拉近了与消费者之间的距离。

三是家电企业建立自己的分销网络。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。

四是实行全面代理制。家电企业将整个市场交给了大代理商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。因此，制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动，营销渠道流程大大简化了，取而代之的是营销渠道管理费用的上升。

2.2 传统营销渠道的弊端

在竞争如此激烈的今天，家电行业传统的分销营销渠道已经越来越不适应竞争的需要，其弊端及面临的挑战主要表现在以下几个方面：

2.2.1 来自分销商经营产品多样化的威胁

面临着家电行业日益激烈的竞争，想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。在代理独家产品的利润急剧下降之时，中间商们更多是选择经营多样化产品。这样可以满足消费者个性化的需求，提高中间商的收益，但采用传统营销渠道的家电企业需要取悦他们的经销商，提高自己产品在他们眼中的吸引力，从而努力避免像长虹曾经出现的营销渠道危机。

2.2.2 机构重叠与营销渠道方式单一

在现有的分销营销渠道中，有些环节不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。这就是营销渠道中的机构重叠现象，它不利于生产厂家和消费者之间的沟通，也无法实现两者关系的互动。

2.2.3 营销渠道成本渐增引起企业回报的降低

像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场，这从客观条件上不允许企业在分销营销渠道上消耗过大的成本。目前很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低，而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。

2.2.4 不利于与消费者的沟通

企业要想发展市场，就必须以实现顾客满意为基本目标。这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应，并以快捷的方式接受消费者购后感觉与评价的反馈信息。但是在传统的松散、间接的营销渠道模式下，中间商和家电制造商的利益相互独立，他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕(即如买卖关系一般一方利益的获得以另一方的利益损失为前提)，而无法实现双赢。

2.2.5 营销渠道成员难以协调与控制

这是由企业外部执行不同职能的营销渠道成员之间目标不一致造成的。他们各自为阵，不能以实现销售增长作为统一的目标，这有可能引发多种营销渠道冲突，例如折扣、回款等利益分配上的矛盾冲突或者产生窜货、铺货不到位等多重问题。

2.2.6 “搬箱子”与满足顾客需求之间的差异

所谓“搬箱子”是对经销商的形象写照，即他们只是把箱子从制造商的仓库里搬出，然后再把箱子搬给下一层次的经销商或最终消费者而已。解决我国家电业营销渠道问题的几点建议

在我国家电行业，分销营销渠道中存在一个非常令人困惑的现象：分销营销渠道成员的非分要求不断增多。在制造商的眼里，分销营销渠道是永远吃不饱的孩子。原因何在？终端竞争的激烈、区域市场业态的变化只是表面的原因，根本原因则是营销渠道设计过于注重利益分享。

3.1 营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享

利字当头，是市场中低素质、不具备战略眼光和完备经营管理思想的营销渠道成员的典型表现。这样的营销渠道带来的结局是，营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。解决之道是，营销渠道设计以价值分享展开。在买方市场阶段，制造商和分销商只有通过共同分析成本和分销战略设计才能共同占领市场。这种分析由价值链分析、战略地位分析、影响价值因素分析三方面要素构成。

3.1.1 价值链分析

价值链是企业在产供销过程中，一系列有密切联系的、能够创造有形和无形价值的链式活动，是从原材料选取直到最终产品送到消费者手中的一系列价值创造的过程。它体现了三个含义：①企业各项活动中都有密切联系；②每项活动都能够给企业创造有形或无形的价值，如“与顾客之间的关系”，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉从而带来无形价值；③它不仅包括企业的内部活动，还包括企业外部活动，如供应商之间的联系、与顾客之间的联系等。

3.1.2 战略地位分析

从长远来讲，战略地位是企业打算在顾客中建立怎样的形象，这可以从企业或其产品在顾客心中的形象反映出来；在营销渠道层面上就是营销渠道成员各自定位的问题。

企业战略地位的确定，既与企业长期竞争战略有关，更与对营销渠道成员的长期发展设计有关。如追求低成本先导型战略的企业，其产品与竞争对手的差异性很小，因而在确立战略地位时，以相对高质量、低价位获得竞争优势就很重要，为了达到高质量低价位的目标，就要求营销渠道成员能够进行成本管理，形成严格标准的成本管理体系；相反，追求差异化竞争战略的企业，其产品相对竞争对手有很大的差异性（外观、设计、特性等方面），因而应以高质量高价格来获得竞争优势，要想获得产品相对于竞争对手的差异性，建立一套支持这种战略的营销渠道体系至关重要，营销渠道成员必须保持一致创新。从某种意义上讲，确定战略地位实际上就是确定营销渠道成员的顾客价值贡献。

3.1.3 影响价值因素的分析

影响价值的因素大致可以分为两类：

第一类与企业的“基本经济结构”有关，包括：①规模大小；②产品或服务的复杂性，如能够想顾客提供多宽范围的系列产品或服务，供应商能够提供宽范围的原材料或服务；③技术/工艺水平；④沟通范围——企业与多少供应商和顾客有联系、关系程度如何，如供应商对企业是否有忠诚关系，顾客对其产品是否建立了忠诚关系。

第二类是企业实施竞争战略时的因素，包括：①忠诚于产品质量的习惯；②全面服务的管理；③对顾客价值是否具有导入性贡献；④产品设计是否合理并容易制造；⑤各价值链是否使企业创值最高，尤其包括是否开发了与顾客或供应商之间的联系。

3.2 共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道

营销渠道是不同机构之间的集合体，他们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色，为了利益，他们之间相互依赖，又相互排斥，从而产生了一种复杂的关系，既竞争又合作。

然而，现在的市场竞争已不在是企业单体之间竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。竞争链已超越企业的边界，扩展到供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链；内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链，而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作伙伴关系，而不仅仅是一种买卖关系。科特勒曾指出，“制造商需要营销渠道合作，该合作产生的整体营销渠道利润，将高于个自为政的营销渠道成员利润。”

由于与供应商竞争状态下的投资收益率、销售利润率和毛利均低于没有竞争状态下的相应指标，因此，竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势，更重要的是通过企业之间的战略合作、塑造整个价值链的竞争优势。

参考文献陈春花.营销渠道设计的关键是价值分享[J].销售与市场，2005（4）潘文富.经销商走近厂家市场部[J].销售与市场，2005（4）刘雄笑，孙文武.跳出终端做终端[J].销售与市场，2005（5）4 James F.Consumer Behavior, Dryden Publishing.Engel，1993