索尼公司营销文化的变革（共5篇）

第一篇：索尼公司营销文化的变革

索尼公司营销文化的变革

一、背景材料

二、索尼的变革之路

（一）井深和盛田的时代

索尼公司创建之初，井深和盛田昭夫就有一 个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。1948年的一天，井深在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，当时磁带录音机还未被日本人所知晓，井深就看到了它的潜力，立即申请了在日本生产的专利权。

井深的营销“神经“是敏锐的，他一次听说贝尔实验室研制出一种称为晶体管的神秘的东西，他就飞到美国支调查，争取抢先获得有关晶体管的一切可用资料。他花了2.5万美元买下了专利权后回国，组织四人技术攻关小组进行攻关，他的指导思想是将产品微形化，在他的领导下，终于制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机。他的营销理念在不断翻新，要走在别人的前面，做别人没有做过的东西，因此，他总是一路领先。是理念先行，才有了世界上第一台袖珍式立体声录音机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了”索尼产品永远是最新的“商界美誉。

索尼公司放眼世界，到世界各国了解先进的技术信息、学习国外的经营之道。1953年，盛田昭夫到欧洲考察，发现大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不过是一个偏僻的乡镇，他突然悟出一个道理：菲利普能够做到的索尼也能够做到!此行坚定了事业成功的决心。

（二）出井伸之的变革理念

这并不是说在前进的路上没有曲折，从80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧，索尼的营销也陷入困境。1995年，索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之，由他担任公司总经理。临危受命的出井伸之在出任总裁之前已经在索尼工作了35年，丰富的工作经验使他对索尼在经营和产品方面具有的弊端认识得非常清楚，他认为索尼最需要的就是变革的理念。在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的改革。出井伸之并不满足索尼传统传统家电产品的优势地位，他梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制订者。出井伸之敏锐地认识到有朝一日家电和计算机技术会与娱乐业的电影和音乐融为一体，形成一个全新的行业。他预见将来索尼公司的产品(摄录机、音频设备、视频设备和电视机等)实际上都将成为计算机外围设备，用户可以把这超级设备精心组合成为由个人计算机控制的家庭媒体系统，只要借助一个盒子，就可以控制电视、音响系统、家庭保安装置、空调和其他许多装置。出井伸之认为索尼公司应当尽快成为这个数字世界的主宰，他说：“索尼公司的优先考虑的重要任务就是赶快跳入这条河流，想办法与别人齐头并进，或比别人游得更快。j”索尼公司为此采取的第一个步骤就是在1996年推出了一系列个人计算机，为cd音频重放和电视接受规定了值得注意的标准性能。此外，索尼公司还出口了一系列的具有数字时代特征的产品，如深受消费者欢迎的采用了数字化技术的mavica摄像机，而采用cdma技术的便携式高保真立体声系统netman具有网络功能，可望像当年的“随身听“一样为索尼带来前景极为诱人的市场商机。

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最近，出井伸之又宣布了针对公司产品和经营方面的调整计划，目的在于做好准备迎接即将到来的因特网世纪，推出富有发展前景的新产品，并向新的领域进军。根据出井伸之的计划，索尼将电话和便携式摄像机的生产包含进公司原有的vaio个人电脑部门，希望通过这样可以将公司现有的在摄像、电脑以及网络方面的技术有机地结合在一起，从而创造出具有索尼公司特色的崭新的个人信息技术产业，并在其中占据领先地位。在经营方面，索尼公司准备开始向因特网领域进军。继亚马逊公司网上销售火爆之后，越来越多的公司先后开展了网上销售。在这种情况下，索尼公司日益感到有必要早日加入网上销售这一市场巨大、利润丰厚的新兴行业中。为此，索尼公司建立了专门负责网上销售和服务部门，并准备加大其在公司业务中所占的比重。索尼公司还正在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。索尼公司认为宽带的增加有助于增强因特网传输图象和声音的能力，如果可以通过因特网使图像和声音能以正常的速率展现在使用者眼前，对于公司影视产品的销售无疑将起到很大的促进作用。

出井伸之还大胆改变了索尼公司的企业形象。1997年，索尼公司开始大做全球形象广告。索尼公司改变了过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场广告和做法，取而代之以统一的画面，统一的广告词以求得在全球市场上树立索尼公司年轻、充满活力的新形象。为了能够抓住年轻的消费群，索尼不仅在mtv台大做广告，更在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频露脸。事实证明，索尼的广告策略是成功的。它所提出的“数码梦想小子“的新形象已深深扎根于消费者心中。

与其他典型的公司一样，索尼公司身上深深体现着日本文化的印记：终身雇佣、年资晋升、协商决策。这种氛围和模式显然不适应产品与技术急剧更新的数字化时代。因此，出井伸之对公司内部的动作模式也进行了相当大程度的调整，他提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。同时，索尼公司还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。出井伸之说：“许多人以为日本人不能改变传统，但我们正在改变。”

（三）从挫折中学习

索尼公司决定实行多元化经营，但并不是所有善良的愿望都能获得成功的，有时候也会碰到失败。企业搞多元化经营的一个主要目的是为了避免风险。单一的主营业务不可避免地遇到发展周期性的问题。当市场变动时，企业可以及时转向，用其他业务弥补主营业务的不足，从而整体上保持前进步伐。多元化经营虽然可以分散风险，但这本身也是有风险的。多元化经营的风险就在它的“元”上，“元”太多，又没有选择，甚至暄宾夺主，丧失掉原来优势业主，风险就 是非常骇人的。即便索尼这样的巨人，有吃这方面亏的时候。1977年年末，刚刚就任不久的索尼公司新社长宣布了董事会作出的一项决定：免除索尼美国分公司总经理舒尔霍夫的职务，并取消他董事会成员资格。舒尔霍夫被解职的直接原因是索尼公司旗下的美国哥伦比亚影片公司连年亏损，无法支撑下去。1989年，日本企业大举进军美国的狂潮愈愈烈，当日本人买下美国洛克菲勒中心大楼，美国人曾惊呼：“日本人要买下整个美国!”作为国际巨型公司，索尼公司也正瞄准美国市场，寻找最佳的机会。不久，索尼公司觉得机会来了，斥资几亿美元从可口可乐公司手中买下长期负债经营的哥伦比亚影片公司，挟其在音像电器、摄影设备等“硬件”方面的优势，积极开拓商业机会，发展娱乐业，直接打入好莱坞。然而事与愿违，哥伦比亚影片公司并未给索尼带来滚滚财源。索尼的前会长盛田昭夫没有充分考虑到美国影视业市场的特点和索尼多元经营进入新行业的风险，舒尔霍夫忽视了美国影艺界制作成本日益升高的长期趋势，对影视业的高风险估计不足。其实，在索尼进入好莱坞之前的法国财团就一直深受其苦而不能自拔。1994年，好莱坞每部影片的平均制作成本高达5000多万美元，影片成本比过去高出15个百分点，庞大的开支深深陷住了索尼的手脚，不但没有盈利，反面成为索尼沉重负担，索尼在过去的6年中不仅为其注入巨额资金，而且还为哥伦比亚制片厂支付了数十亿美元的债务。作为索尼美国分公司的总经理舒尔霍夫，这位物理学博士出身的管理者对娱乐业并不在行。好莱坞人戏称他是“无照经营”，他重金聘请的制片人乔恩·彼德斯和彼德古伯同样也不善于经营电影公司。索尼好莱坞梦的设计者舒尔霍夫成功地鼓动盛田昭夫作出这项重大决定，却没能成功地把哥伦比亚公司带出困境，反面让索尼进退维谷，骑虎难下，索尼这次进军娱乐业败兴而归。无关联多元化经营的企业，对所进入的新行业不太熟悉，更谈不上管理有术，反而加大了风险。索尼80年末大举投资新闻媒体和娱乐业，特别在1989年买下哥伦比亚影片和法国好莱坞音乐制作公司，可以说，索尼乘人之危进入了一个自己完全陌生的行业。搞电器生产出身的索尼公司对影视娱乐业管理知之甚少，难以作出明智的决策。同时总部管理人员也没有时间熟悉新行业，无法恰当评价分支机构的业绩功过，没能给出及时指导，索尼总公司在5年之中竟然从未给美国分公司下过书面命令。美国著名管理理论家德鲁克所说，过度、无关多元化程度超高，协调活动和可能造成的决策延迟也越多。索尼的多元化经营带来了管理上的困难，直接加大了企业风险。

反观索尼进军好莱坞的多元经营战略，无论在企业素质、核心能力、原材料，还是技术、设备和营销方面，都同自己的主业电器制造毫不相关：电影制作既无法共用电器制造的原材料渠道，也无法利用其卓绝的核心能力，也无法采用电器制造的设备、技术，更无法从电器的销售渠道销售出去。更为要命的是，索尼的企业高素质地派不上用场，深受盛田昭夫重用的舒尔霍夫在电器制造上倒是有一套，面对制作娱乐片则完全是个门外汉。索尼在好莱坞经营娱乐业骑虎难下，这次舒尔霍夫的撤职是索尼在新的一年扭转劣势的重大举措。宵免让人想想1994年，树欲静而风不松下公司被迫将其以61.3亿美元收购的mca忍痛57亿美元割让给加拿大的席格兰公司而挥泪出局的情景，遭遇何其相似。多元化经营本身是为防范和避免风险的，但它本身也会有风险，尤其是无关多元化经营的风险就更大。特别是进入新的行业时，道德存在专业管理人员匮乏、文化冲突、管理或差异等问题，风险就悄然而至了，跨国经营者更应充分加以考虑。

第二篇：通用公司与戴尔公司文化变革

通用电器公司（GE）的文化变革之路

1981年4月，45岁的杰克．韦尔奇(Jack Welch)正式成为GE总裁以后开始向每个听他说话的人喊“失火了”：他向GE120位高管人员讲话，严厉抨击GE存在的问题：官僚制度所造成的浪费、不实报告、逃避困难的决策等。他说：“看看1981年你们身处何地?想象1985年时又会在那儿?更重要的是，1990年时又会在那儿?你们能够保持市场上的第一第二赢家吗?”他警告大家，任何企业如果不能维持第一第二，都将会被踢出GE。韦尔奇的话意思很明白：GE要革命了，不愿意改变的高层将无法久留GE了。一个有着100多年(1879-1981)历史居当年《财富》500强之前列的GE的高管们都是经验丰富、见过不少人事更迭、在变革中工作保障和升迁机会都有可能受到威胁的人，他们大部分人的反映可想而知——不理解、无动于衷甚至抗拒。

完成GE改革，建立GE新文化，韦尔奇采取了两条腿走路的方法。一方面是强有力的根植新GE价值观的沟通攻势，一方面是百无禁忌的企业整顿。根植GE价值观的攻势主要在三个方面：克罗顿维尔(Crotonwill)管理学院的培训、各种媒体上的演讲、GE内部的清白检查。韦尔奇清楚，要改造企业文化，他必须使他的价值观深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名GE管理人员进修训练的克 罗顿维尔训练中心，阐述GE的价值观。他把克罗顿维尔办成了向GE管理人员灌输GE 价值观的圣地，使其像传播福音的修道院，赋予每个在此进修的主管传播GE观念到整个GE的任务。韦尔奇亲自年复一年地到克罗顿维尔演讲和聆听，探测整个组织的脉动。他以此为据点，创造了GE内部现实、直接、坦率、“解决问题”的双向沟通环境，使克罗顿维尔的训练成为改造GE文化的重要基地。

媒体是内外宣传的直接渠道，韦尔奇很会利用媒体。为了表达的一致性和增强演讲效果，他总是自己撰写演讲稿。他的演讲具有强烈的说服力和强烈的激励能力。

尽管施加了沉重的利润压力，韦尔奇强调“利润损失胜于抄捷径或是违反规则。” 1985年，韦尔奇利用政府指控GE中级主管篡改一项计划的工作时间卡造成政府超额付款的丑闻，推行了他的清白检查——每个人每天面对镜子反省自己，要求每个GE人 都严格检查自己行为的正直性。从1985年起，严守清白被纳入了绩效评估。直到今天，“正直”还一直是GE的核心价值观之一。与强大的沟通攻势相配套，使新的GE价值观生根发芽的是百无禁忌的企业整顿。没有强大的沟通攻势，企业文化的变革根本无法进行，因为人们会不理解、会抗拒；没 有“真刀真枪”的新的价值观指导下的企业整顿和制度运行，也产生不了新的文化，因为人们不会把新的价值观化为自己的思想和行动。韦尔奇在哈佛大学的一次演讲中说： “我们用了两三年的时间发展价值观„„我们

辛苦地实践每一个价值观„„我们正在以这些价值观衡量我们的人，我们正处于转型的过程。”

戴尔公司的文化变革之路

戴尔公司是时年19岁的迈克·戴尔于1984年成立的，当时的注册资本只有1000美元，2005年2月，戴尔公司的市值达1000亿美元。戴尔公司的成功在于其自身的文化。总裁罗林斯自豪地说：“„„我们成功的秘诀就是我们年复一年地发展我们的DNA。这样的DNA是其他公司运行不了的。”董事长戴尔也说： “„„文化起着至关重要的作用„„我们的做法不同。”

戴尔公司的文化变革始于2000年。2000年以前，戴尔文化中的核心因素主要是：

第一，追求资本的高收益。

戴尔公司强调资本回报率，因为他们相信只有压住成本，公司才能不倒。三星投入 一美元，收入三、四美元的利润，戴尔投入一美元，收回约6美元的利润。

第二，研发战略兼顾股东利益和顾客利益。

戴尔公司不追风，也不进行自卫性研发，而这些研发却是一般公司的一大笔投入。苦苦挣扎的公司是研发收入和研发投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。

第三，在市场竞争中奉行达尔文主义。

戴尔公司和康柏(Compaq)公司在同一领域，戴尔比康柏早2年，注册资本是1000 美元，康柏注册资本是1亿美元。在力量对比非常悬殊的竞争环境中，戴尔公司奉行了达尔文主义，使公司得到了迅速发展。

第四，不接受任何借口的工作评价。

戴尔公司认为今天就是将来，人人都要有紧迫感，不能做不赚钱的生意。不讲借口要成为公司所有员工的行为规范并且要始终如一的奉守。

第五，坦率、真诚、求实的态度。

戴尔公司倡导坦率、真诚、求实的态度。各级管理人员要面对现实，有问题必须报告，寻找解决问题的办法，不能隐瞒，更不能谎报。公司里有一大批人是全才，他们通晓各个业务部门的情况，加上管理的高度透明性，谁想隐瞒也隐瞒不了。

第六，快速迅捷的决策模式；

戴尔公司的运作是数字化的，管理层的每次讲话都以数字为证，但是公司的决策原则是快捷，为了能迅速决策有时可以不等把所有的数据都收集完毕——但是要尽可能地利用数据，缺乏数据支撑的决策是违反规定的。公司有强烈的危机感，所以不能等待危机的真正发生。

第七，高付出高回报。

戴尔公司把管理指标量化到“n”种程度，很多令人称羡的事在戴尔则是必须做到的事。戴尔高管不断地往员工心中压这些概念，同时也不断地以事例展现。从产品的质量控制、投入成本到零库存、供应链等全面的业务中，谁做得好，谁就受奖励，谁做得不好，谁就受罚。

2000年，市场大滑坡，公司成长连续两年止步不前。于是，戴尔公司做了“向戴尔直抒心意”员工调查。调查发现公司处境非常不妙——人们开始怀疑自己继续留在戴尔的理由，有50％被调查的人表示如果公司状况没有改观他们会离开公司另寻它处。根据戴尔公司传统的观点，在戴尔工作就是为了成为“戴尔富翁”，这里有一种思维定式：“戴尔能为我做什么”，而不是“我能为戴尔做什么”。这种结果在很大程度上是表面的经济膨胀和丰厚的收入造成的。人们的预期直冲云霄，“致富太容易了”。但是，市场滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴尔公司领导人认识到依靠“付我足够的钱我就留，不付我足够的钱我就走。”的员工是建不成伟大的企业的。于是，戴尔公司发起了创造“打得赢文化”的文化改革。改革首先是昭示戴尔公司的灵魂 ——以顾客为中心、坦率沟通、做优秀的世界公民、赢得开心。这本来就是戴尔一贯的精神，只是以前从来没有昭示过。灵魂的昭示极大地鼓舞了企业员工的干劲。

改革的第二步是发起“领导方式大检查。”公司自上而下所有管理人员都接受属下的评议并根据评议结果改进管理。从大检查中，戴尔和罗林斯了 解到员工需要有更多的认同，需要有更多的机会发展。10年的历史中，他们只重视具体的财务目标的实现而忽略了下属事业的发展。同时，他们还了解到除了向他们报告问题之外，下属还需要与他们有更多的联系。人毕竟是人，而不是工作机器。从此，公司从 上到下开始改进自己的工作。“领导方式大检查”也成了公司的一项评议制度，评议结果与收入挂钩。

改革的第3步是(在2001年)把创造“打得赢文化”写进公司的战略目标，与以 往的3个目标——顾客体验、产品领先、全球化——一起成为公司的4大战略目标。4大目标评价方法相同，而且同样成为奖金的依据。

改革的第4步，启动管理人员培训项目，追踪发展潜力好的员工在戴尔公司的工作生涯。培训分为两个层次。一个是全公司10％的上层管理人员的培训，由董事长戴尔或总裁罗林斯亲自授课，每季一次，这种培训是短训；另一个是一般管理人员的培训，是每期为期10天的高强度培训，其中3天由戴尔或罗林斯授课。培训取得了极其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，这些人“属于”总裁，为公司储备了丰富的人才梯队；另一方面受训人员学到了很多东西——他们说这是他们参加过的最好的培训，同 时还为自己受到重视而更加投入地工作。戴尔公司的文化变革继承了戴尔传统的优势，弥补了文化的缺陷，使戴尔公

司从一 个世界著名的财务指标一流、员工工作就是为了钱的公司变成了一个人心所向、员工追求全方位发展的伟大的公司。改革不仅使戴尔避免了危机，还使戴尔的财务指标一路攀 升。如今的戴尔已经是“打得赢文化”和良好的财务指标并驾齐驱，互为因果，良性互动的公司。

问题：

1．通用与戴尔公司文化变革的可取之处。

2．通用与戴尔公司的文化变革对我国企业文化变革有何启示？

第三篇：索尼公司战略

索尼（sony）公司战略分析

一：索尼（sony）概述

1：索尼（sony）简介：索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。索尼公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额约达700亿美元。索尼集团拥有多种不同的业务领域，是一家非常独特的企业。索尼将充分利用自身业务结构的特色，通过与业界其他企业的相互合作，成为宽带网络时代引领潮流的媒体和技术公司。近年来，索尼集团把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重。截止2007年3月底，索尼在华总投资额约10亿美元，员工总人数达34500名。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部的资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨。在中国发展各项业务的同时，索尼还积极投身教育、文化、艺术、环保等社会公益领域。几年来，索尼公司已经向中国的公益事业投入了数千万美元，赢得了中国教育界、科技界和文化界等社会各界的好评。秉承以技术贡献社会的发展理念，索尼将继续为成为优秀的企业公民而不懈努力，为促进中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。

2：经营理念：公司最根本的经营理念是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业合作伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。

3：公司使命：索尼树立了创新源于好奇，梦想成就未来Dream In Sony.二：外部环境分析

1.外部环境

（1）全球经济危机，日元汇率持续上涨日本本国货币购买力增强，加大国外投资，进行贸易以及开发新市场的热情。（2）积极的财政政策和适度宽松的货币政策在全球性经济萧条的形势下，多数国家政府宣布，转向积极的财政政策和适度宽松的货币政策，家电市场有望继续增长,订单存在纵深发展空间。(3）社会发展趋向社会进步和发展，人们的生活水平提高，对消费倾向、产品与服务的需求等都有所提高。

2.现有企业间的竞争强度

（1）现有竞争企业的数量和力量对比家电类行业的竞争对手：松下、三星、LG；便携电子市场行业的竞争对手：苹果公司的iPod系列产品；平板电视市场行业的竞争对手：三星、夏普；游戏机市场行业的竞争对手： 任天堂、微软的Xbox系列产品（2）产品差异分析电子产品行业其产品的技术含量、更新换代的速度、企业的研发能力都是导致产品差异的重要因素。产品之间差异化的弱化，这也将提高产业的竞争强度。（3）退出障碍和转移成本分析由于行业内企业多为资本密集型，甚至业务之间的协同效应，这类行业通常有很高的固定资产投资，其退出障碍和转移成本是相当高的。（4）行业分散和集中程度竞争依然主要是集中在比较大的几个企业之间展开。例如索尼、松下、三星的竞争，行业集中程度高。

三.swot分析

1.优势(Strength)（1）品牌效应。20世纪末期索尼几乎垄断的行业地位使人们把SONY这个品牌认为是高质量,高享受的代名词。（2）企业文化。公司治理包括：强化compliance体系、索尼集团行为规范准则。Sony与客户：安心便利服务、倾听“客户心声”。Sony与员工：人事制度、员工多样性等。（3）企业财务实力。截止2010年3月，实现318亿日元(3.42亿美元)的盈利。经过60多年的发展，拥有雄厚的财务实力和财务系统，是成功运营的保证。

（4）明确的发展战略。当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的发 展指明方向。

2.劣势(Weakness)（1）产品研发能力下滑。曾经的索尼具有相当强的研发能力，平均每年都有推出1000多种产品，而现在技术上未能继续处于领先地位，失去领导者地位，业绩下滑。

（2）产品质量问题。索尼企业近几年来频频出现数码产品的质量问题，大大影响了它的品牌形象。（3）公司产品业务过于庞大涉及较多的产业很可能会导致企业核心能力的缺失或削弱，缺乏领导市场的产品。（4）市场定位过于单一。索尼公司一直把自己的品牌定位于中高端产品，而自己本身的电子产品却没有一样是市场的领导产品。

3.机会(Opportunity)（1）开发新产品。需求结构上，消费者对于产品的需求是多元化的。（2）改善成本结构，提高收益。建议：1索尼公司可以通过降低PS3游戏机芯片和其他部件的制造成本以及增加PS3游戏种类的方法提高其销量。2进行大规模的重组,并通过裁员和缩减工厂来降低成本。（3）扩大在中国的销售网络。1索尼公司对中国长久承诺和在华业务拓展的宗旨---“植根中国、长远发展”2金融危机全面爆发后，中国经济还保持着相对较高的增长速度，中国市场需求回升，对索尼企业发展至关重要。

4.威胁（Threats）（1）受困于金融危机应对经济危机带来的电子产品需求下降的危机。1日本索尼公司裁员1.6万人。2降低投资及缩小业务规模以求成本。（2）市场竞争激烈，对手挑战强大1在电子领域中苹果电脑的iPod数位随身听在全球热卖，取代了WalkMan原有地位；2拥有自傲特丽珑(Trinitron)技术的WEGA独自开发高清影像技术而错估液晶电视的发展。（3）高价格影响其销售市场索尼的产品的销售价格通常比同类产品要高，消费者对价格的敏感性成为了它的一个外在潜在威胁。

四：运用SWOT分析制定策略

1、SO战略：利用索尼的国际品牌的优势，在加上过硬的技术和品质，适当地营销方式抢占中国市场，选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本、欧美市场。

2、WO战略：在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务，如电子娱乐类；另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。

3、ST战略：相对其威胁，索尼公司的优势仍然存在，打高品质高技术含量的牌子，无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟。另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员，必将使公司业务在中国有强势发展。

4、WT战略：在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表，适当降低利润率，使索尼变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图。

五：总结

从索尼目前的战略来看，业务层的品牌战略是索尼产品生产设计到营销的核心战略，但仍然能从品牌战略中看到很多索尼的不足，比如说市场定位过于单一，成本优势仍没有得到充分的发挥等问题。而针对这些问题，在未来战略也有比较大的空间对索尼的业务层战略进行改进。从索尼的公司层战略来看，多元化仍然是索尼公司层的主战略，但与此同时，多元化的弊端正在一点一点地从公司的财政中显现出来。所以未来集中化的战略的实施是势在必行。六：公司未来发展对策及思路

如上文所提及的一样我对索尼未来发展提出的战略是集中化的战略。

1）、实施集中化战略的原因：⑴产品链过长，核心能力分散已经成为索尼电子产品现状的主要问题。⑵在个别电子产品市场，索尼公司已经被竞争对手远远抛于后面，并处于亏本经营。⑶中端和高端的市场定位不同，索尼不能将混为一谈。

2）、集中化战略的实施：⑴索尼公司应该继续坚持自己的中高端的市场定位。大力发展核心竞争力是科技创新。在高端市场里，消费者更多是追求产品高质量和高科技的含金量，索尼公司恰恰可以在这个细分市场里夺得巨大的市场占有率，同时也将使自己的品牌得到升华，牢固自己高端市场品牌的地位。⑵在中端市场，具体表现为成本集中化战略，即通过削减生产成本，规模化生产，比较竞争对手低的价格夺得更多的市场占有率，同时随着科技的发展，技术成本的降低，索尼的部分高端产品也将最终落入中低端市场，而中端市场的成本集中化战略，则恰恰是索尼高端产品战略的一种补充和后续。这对于一些想体验高端产品，却限于购买力的购买者无疑是一种巨大的诱惑。⑶索尼公司必须缩减自己的产业，将火力集中在自己的领先产业中，而不是跟其他公司在自己的弱势产品的行业中进行行业老大的争夺。以海尔为例，先推出高质的冰箱打入欧洲市场，在获得市场认可之后，再陆续推出自己的相关产品。

在未来的战略里，通过集中化战略对索尼多元化战略的弊端和市场定位单一的缺点进行了针对性的改进措施。集中化牌战略是我们为索尼打破公司发展瓶颈所构想的战略，索尼同时进军高中低市场将不再是幻想。进一步的扩大市场对索尼新的利润增长有巨大推动作用。

第四篇：索尼公司网络营销计划书

网络营销计划书

索尼公司

（SONY）

网络营销计划

(一)公司简介

索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

在走全球化路子上，索尼清醒的看到，自己不过是先走了一步而已，今后各家公司都将会在这一领域齐头并进。索尼的经验是，首先打出自己的商标，随之建立销售服务网络，就是说，要结合当地情况，建立包括生产和研发在内的商业网。

1.公司业务

 Sony的电子业务涉及家用视听产品、数码摄像机、数码照相机、个人电脑、个人影音

产品、专业广播电视器材以及电子零部件和其他领域。

 游戏业务由索尼电脑娱乐公司负责。包括Sony家庭电脑娱乐系统PlayStation2®，PSP®

主机与软件。

 音乐业务由Sony BMG公司负责。电影故事片和电视业务主要由Sony电影娱乐公司（SPE）

负责。

2.经营理念

公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。

3.营销服务宗旨

“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨，索尼（中国）有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力，希望为中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。

(二)公司今后的发展方向

今后发展方向的一种选择是进入万维网。

1.进入万维网的目标

对索尼公司而言，进入万维网就是在网上创建公司的站点，向访问者三维的展示公司状况。

（1）对本公司及其产品有兴趣的客户能够在网上详细的了解本公司的情况及相关业务。

（2）成为一个强有力的营销工具，更好的完成营销任务。

（3）可作为网络论坛（Forums）存在，供客户及专业人士讨论交流，也可供厂商和客户交流产品相关信息。

2.为什么要进入万维网

目前，互联网已经拥有9500万用户，且以每月100万的速度增长。进入万维网可以使索尼公司成为一个更容易接近的代理商，使更多的客户享受它的服务和质量。索尼公司始终坚持不断追求新的时代动向，根据全球化与本土化同步发展的方针，在销售与制造之后，索尼开始进行在网络上研发工作。

这种新的媒体正在成为服务行业不可缺少的一部分，网络上生动丰富的页面能深深地吸引那些想更多了解我们公司状况的客户，我们能帮助他们做出明智的购买决策。同时对于本公司提供的售后服务和技术支持也可使选择我们的客户享受到优厚的待遇。索尼公司进入万

维网可以期望得到以下效果。

（1）增加客户通过开发创造性的、简介的、信息丰富的、吸引力强的网页才能吸引更多的顾客。

（2）展示本公司的历史性访问者展示公司的成功历史，证明本公司在营销业务上的实力。网络不会强行的向访问者灌输这些内容，只有访问者对这些信息感兴趣时，才会自己打开有关页面阅读。

（3)发布信息及时更新公司新产品介绍，让访问者更加早知道新产品的相关信息。

（4）产品技术支持提供本公司产品的技术支持，使用说明书，以及常见问题的解决方法，大大方便客户的需求。

（5）促进公共关系可以利用网络工具进行本公司的新闻发布。

（6）其他利用网络工具招聘新的人才，同时还可以利用网络工具组建一个围绕本公司的“网络社区”。

网络是一种能遍及全球的媒体，索尼公司作为一个全球的大型公司，理应成为正在悄然形成的全球性的网络文化的一部分。

3.公司如何进入网络

面向在当今的网络时代，索尼公司一直致力于构筑一个完善的硬件、内容服务及网络环境，使消费者可以随时随地享受独具魅力的娱乐内容及服务。为了实现这一梦想世界，索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。各核心业务领域都有面向网络时代的明确使命，通过不断提高收益性和品牌价值两方面的努力来继续增强公司的竞争力。

 在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，向消费

者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。 在游戏业务方面，将进一步拓展“Play Station”业务，超越以往人们所理解的游戏范

畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。

 在娱乐业务领域，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐

内容，并在全球范围内发行。

在不断强化各核心业务竞争力的基础上，索尼也在积极尝试建立各种网络时代的全新商业模式。为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系，提高集团整体价值，索尼正式成立了网络应用及内容服务部(NACS-Network Applications & Content Service)。NACS作为索尼的内容业务领域与以电子硬件为中心的技术领域的桥梁，将尝试在索尼自有的网络平台上开展服务。为了尽快让广大用户切身感受到激动人心并且开放性的网络环境给人们生活带来的变化，索尼还将积极地与拥有共同发展理念的企业进行弹性联盟(战略性合作关系)。索尼集团拥有多种不同的业务领域，是一家非常独特的企业。索尼将充分利用自身业务结构的特色，通过与业界其他企业的相互合作，成为宽带网络时代引领潮流的媒体和技术公司。

但要保证网络营销的成功，公司还注意到了以下几点：

（1）公司所有标志物、印刷品上均应印有索尼的网络地址；

（2）至少两个以上的搜索引擎(Search Engine)上注册网址：Yahoo!和网易等；

（3）注册时采用与我们的工作有关的关键词，要达到看到该词就能联想到本公司(可与本公司的广告、营销、成 功事例、创新、新闻等有关的词)的目的；

（4）在相关的国家、地区举行新闻发布。

(三)索尼公司的网页的设计框架

1.关于索尼

1）索尼全球

2）索尼在中国

2．索尼产品

1）消费电子产品

a.消费电子产品首页b.家庭影像产品c.数码影像产品

d.个人电脑及周边产品

2）专业产品

3．订购与注册

1）在线订购

2）线下订购

3）索尼产品注册

4．服务于支持

1）消费电子产品a.客户服务中心b.VAIO技术支持c.常见问题d.产品说明书

2）专业系统产品

5．企业社会责任

1）最新动态

2）人文索尼

3）公益索尼

4）环保索尼

5）索尼探梦

6．新闻中心

1）公司新闻

2）产品技术新闻

3）高清娱乐新闻

4）Sony Style时尚资讯

7．人才招聘

1）社会招聘

2）校园招聘

3）实习计划

4）索尼中国研究院招聘

第五篇：管理哲学索尼公司

索尼公司

一是去年日本大地震、二是泰国洪灾正好冲了日本生产基地。但这并不是问题的根本。公司不景气怨天尤人是不对的，日本公司集体衰落，有着更深层次的原因。

事实上，自2000年以来，日本五大电子公司NEC、松下、富士、夏普、索尼的股票市值已蒸发近三分之二。日本的电子公司几乎都在制造着同样的东西。有8家生产手机，十家生产电饭锅，有六家在生产电视机。大部分公司什么都作，但什么都不精。最后深陷泥潭。

创新过去一直是日本消费品的“灵魂”，从第一台随身听的发明，到变频空调的生产，无一不是经典之作。但是近年来，液晶面板上韩国公司推出OLED，手机市场上美国苹果公司拿出Iphone，创新能力下降使日本公司鲜有“经典之作”推出。

更重要的是，日本公司上世纪七八十年代那种创新的精神，已经很难看到了。那个时候连美国公司都在学日本。与中国、韩国、美国的电子公司奋发向上的劲头相比，日本企业越来越显现出暮气。

到了现在，日本的电子公司不仅连连亏损，而且出现了危及企业生存的巨额亏损，夏普公司如果不出售股权，就会出现倒闭危险，可以说日本电子公司正处于全面崩溃局面。如果不改弦更张，公司的前途将十分渺茫。

企业的主要功能

记录保存与管理。投资公司出具阶段性管理情况报告，记录资本的分配、股利、投资以及本金赎买等情况;同时，它们可以替投资者对利息及股利收入进行再投资。

多样化可分割性。通过资产的集中，投资公司使投资者持有许多证券的一部分。个人投资者们不能像大投资者那样运作，但投资公司却使他们实现了这一点。

专家管理。多数(但不是全部)投资公司都有专职的证券分析人员和证券管理人员，对证券进行操作，以获取最优的投资效果。

低交易成本。因为投资公司进行的是大宗交易，所以，它们可以在经纪费用及佣金方面节省出一大笔钱来。