海尔文化变革之魂

第一篇：海尔文化变革之魂

海尔文化变革之魂

是什么使海尔从一个濒临破产的小厂变成了挑战世界500强的著名跨国企业？是什么让海尔人成为实现国际化战略的领跑者、国际化企业经验创造者？为什么海尔管理思想成为著名的美国哈佛商学院的研讨专题？为什么海尔模式成为著名的瑞士洛桑国际管理学院的经典案例？为什么海尔的变革之道，美国和欧洲人都在学，追求卓越的中国经理也在学？

世界著名管理大师德鲁克说：“当前是代的竞争不是一场技术，也不是软件和速度的革命，而是一场观念上的革命。”我国著名的经济学家于光远说过这样一句话：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在文化。”

在组织文化变革方面，海尔集团堪称典范。海尔从一家亏损147万元的集体企业变成了一个年销售额超过400亿元的跨国经营的大企业。16年来，海尔集团保持了80%的年平均增长速度，被美国《家电》杂志评为全球家电行业增长速度最快的企业。到底靠什么使海尔取得了如此骄人的成绩？海尔成功之道到底在何之处？

海尔集团董事长张瑞敏认为：“我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人心的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。可以说，海尔创业以来最大的收获，绝不仅仅是销售收入、利润、出口创汇翻了多少番，产品品种增加了多少个，更重要的是捉住了改革开放为我们提供的一次改变对整个外部世界的看法和思维方式的机会。也可以说，中国20年的辉煌，海尔15年的成就，主要不在有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。”“观念变革”，多么令人振聋发聩的声音。

张瑞敏主张用文化的精神来影响和塑造海尔人的价值取向。张瑞敏特别推崇老子“天下万物生于有，有生于无”的思想，他认为充分发挥人的自觉性与创造性极其重要，他善于在管理中运用这些深奥而精妙的哲理。他非常善于运用经营中的小事来体现企业发展的大道理，他坚信任何高深的哲理如果不能还原为生活中的事实，并对其加以指导，就不是真正有用的理论，理论的生命就是为大家所掌握并化为行动的指南，这就需要深入浅出，张瑞敏 就是在实践中执行着这一原则。在海尔的成长中始终贯彻着的就是变革的理论，海尔一直处于持续变革的状态，包括思想变革、技术变革、业务流程变革。

在企业管理中，张瑞敏深深感到，现在企业存在最大的弊病是：从各级领导一直到下边，看重有形的太多、无形的太少，哪一位上级领导来检查都是看利润多少？生产有多少？没有谁注重企业的文化，而且许多组织也没有企业文化，而一个企业没有文化就等于没有灵魂。张瑞敏认为，企业的竞争，说到底是文化的竞争，惟有高扬万众服膺的企业文化大旗，才能在竞争中立于不败之地。

当美国一家报社记者采访张瑞敏时，问他在企业中应该是什么角色？张瑞敏回答说：第一是设计师，在企业的发展过程中是组织结构适应于企业的发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。从这里可以看出张瑞敏既看重组织结构变革，同时又高度重视文化建设和变革。

“吃休克鱼”的无形胜有形观念

张瑞敏常用老子在《道德经》中的一句话来感叹无形文化的神奇:“天下万物生于有，有生于无。”用海尔文化激活“休克鱼”，采用文化兼并成为海尔经营的一个经典佳作。

1955年7月海尔兼并了原青岛红星电器厂，然而海尔并没有输入一分资金，而是采用了“文化先行”战略，依靠海尔文化这一无形资产去盘活红星的存量资产使红星电器厂在三个月内扭转了亏损局面，并从第四个月开始盈利。海尔人利用海尔文化激活“休克鱼”（指硬件好但管理观念差的企业），从而快速扩大企业规模，增强企业竞争力，成了海尔竞争的一大法宝。

张瑞敏分析了红星失败的原因不在技术，也不在资金，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效结合的灵魂。而海尔经过十多年发展，最大的成就就是建设了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可的价值观，形成了自己的文化-----海尔文化。只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。张瑞敏认为“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速的扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金投入，否则不如建立一个新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并输入文化和管理。我们的做法是，在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，可以形象的总结为吃‘休克鱼’的方法。”利用无形资产去盘活有形资产，这正是海尔文化所具有的非凡的变革动力，海尔文化所具有的巨大规范力、行动力和竞争力。海尔文化由于有了这些特质就能把“休克鱼”激活。由此可见海尔的文化变革和它的战略变革是相辅相成，相互促进的。海尔的文化保证了战略的实施，海尔的战略扩张又以文化为基础和支撑。

以人为本的观念

张瑞敏认为：“从某种意义上说，企业就是人。因此，企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。”海尔把员工一直当做“大写的人”，海尔强调对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的铁心。

企业领导要在关心人、激励人、满足人的需要上下功夫，海尔就是通过研究和满足人的需要来促进员工和企业一道发展，创造一种以人为本的文化。张瑞敏常常提到人的四大特性：具有个体差异性、生理与情趣完整、需要即时激励、追求个人价值的实现。海尔就是通过研究和满足员工这些正当而合理的需要来激发员工的工作积极性。员工为企业拼命，企业就得主动考虑员工的需要，甚至个人的特殊需要。这是海尔文化的一大特色。

海尔以人为本，认识创新的源泉。在海尔，文化是为人服务的，主要致力于解决三个问题：

一是给人以公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感；

二是给人施展才能的机会，让人感到企业的天地广阔，员工能翻几个斤斗，就给他搭相应的台子；

三是给人以成就感，哪怕员工有一点小改小革，也要给他们充分的荣誉。如“云燕镜子”、“晓玲扳手”等小发明都是以发明者的名字命名的，尊重每个

人的价值。

以人为本，干部要率先垂范。张瑞敏给中从干部推心置腹的交流“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个原则。“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理人员虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”海尔人认为企业发展关键在于人；人的问题，关键在于管理人员管理人员的问题关键在于要动真格。管理人员就是那“关键的少数”。

“赛马不相马”的观念

海尔文化充分体现在它的用人机制上。海尔的用人机制包括两个方面：一是用竞争机制从根本上保证海尔文化的进取性，海尔提出人人是人才，要让每个人都有自己的发展空间，变“伯乐相马”为“赛场赛马”；而是用合作机制确保海尔文化的一致性。

海尔的用人理念是“人人是人才，赛马不相马”,张瑞敏谈到这个理念深入人心的过程：“一还是说‘人人是人才’，员工反映平淡，他们可能都在想，我又没有受过高度教育，当个小工人算什么人才？这时我们把一位员工发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名了，并且由文化中心把这件事作为一个故事在所有员工中推开。很快，工人中就兴起了技术革新之风。海尔的文化中心经常在传播着种种故事，这对企业的稳定发展起了重要的作用。”海尔就是通过“赛马”机制，创造了一个公正、公平、公开的用人环境，吸引了人才和留住了人才，这个机制把职工的前途命运不是放在领导人的手里，而是让员工自己掌握自己的命运，通过挑战机遇和超越自我去赢得事业的成功，从而激活了员工的激情和由此爆发的创造力，员工的活性化比企业什么资产都宝贵，人永远是第一位的。

一个有生命力的企业文化需要自己特有的故事作为载体，它才能鲜活而富有生机，才能深入人心，海尔就是一个善于讲企业文化故事的高手。我们很多企业也讲企业文化，但是那些激动人心的口号只是写在职工工作手册里、写在高高的墙壁上、挂在领导的嘴巴上，但没有深入组织的肌体中，没有变成有血有肉的形象和精神深入到职工的心坎上。海尔在这方面给我们树立了榜样。

张瑞敏认为：“在中国的环境中，关键是要给每个人创造一个发挥个人能力的舞台，这样，就永远能在市场上比对手快一步”。

“真诚到永远”的观念

当今企业要想在市场竞争中取胜，不仅要有良好的产量品质，而且更重要的是服务质量。海尔树立的顾客理念是“真诚到永远”，只有企业对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。海尔提出了“三零”服务目标：产品零缺陷，实用零抱怨，服务零烦恼。海尔在服务中，认真执行“一、二、三、四服务模式” 即：

一个结果：顾客满意。

二个理念：带走用户的烦恼----烦恼到零，留下海尔真诚----真诚到永远。三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。

四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户结果反映到设计生产部门，一个不漏地进行跟踪服务和信息收集。

海尔总裁杨绵绵认为，我们投入的是用户的需求，也就是用户的不满意、抱怨、希望，综合成用户的需求，产出的是问题的解决，即用户的满意。

第二篇：“文化”企业之魂

在中国历史上,汉民族曾经无数次被北方少数民族征服或战胜过,包括鲜卑族、匈奴、蒙古族、满族。但每一次被征服的结果,都是征服者逐渐丧失了自己的特性、最终溶入汉民族文化体系中。原因很简单,北方少数民族拥有的只是战马和刀剑,而作为一个国家永续发展所需要的思想哲学、政治制度、文字、历法、文化艺术和法律却十分缺乏。

汉民族有着成熟的文字体系、教育传统、科举制度、军事理论(《孙子兵法》),有相当深湛的农业技术、纺织技术及医疗技术(《本草纲目》),有一整套成熟的政治制度,更重要的是有一整套完整的思想哲学体系――儒家、法家、墨家、道家等诸子百家哲学。这一切都是北方少数民族所不具备的,所谓“成吉思汗,只识弯弓射大雕”,一旦马上得天下,真正治理天下时却感到力不从心,于是只好向被征服者学习。在这个学习的过程中,征服者逐渐丧失了自己的语言、文字及文化传统,融入到整个儒家思想文化圈中。在这一点上,满族的历史体现得最为典型。

一、文化力“化天下”

历史上匈奴帝国的扩张可谓是空前绝世、气壮山河,战马横扫欧亚大陆、惊天地泣鬼神。但最终的结果却是分崩离析、土崩瓦解,匈奴作为一个民族从此消失,从民族特性甚至血统上融入整个汉民族之中(一部分融入东欧民族之中)。原因何在?很简单:匈奴没有自己优秀的文化、没有哲学思想,从根本上说是一个没有内涵的民族,没有内涵的民族不具备对其他民族的影响力和同化力,没有文化根基、没有意识形态、没有一整套社会管理体制,一旦完成了军事征服,自身也就开始瓦解。

匈奴在历史上曾经征服过很多民族,但是,从军事征服汉民族胜利的那一天开始,它自己就已经被汉民族征服了,被一种先进汉民族文化征服,这种比军事征服更彻底、更不可改变。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,军事的征服可以亡国,但文化的教化是“化天下”亡天下。

二、“文化力”组织第一要素

是人类社会的每一次战争都是两种思想的斗争,在刀光剑影、炮火硝烟的背后永远隐藏着两种对立的哲学。人类所有的政治、经济的变化,都是新哲学与旧哲学进行较量的结果。在人类社会中,有一个不成文的自然法则,虽然看不见摸不着,但它却是人类一切法律和道德的根本来源。它汇集了人类一切正义的行为标准和价值规范,为人类提供了一套评判是非的价值标准。它有两大原则:一是道德原则,一是理性原则。自然法则就是人类的总道德法、总宪法,是由公道、正义、理性等一切有利于和平与仁爱的思想习惯而组成。它是永恒的,但又是变化的。各个历史时期都有着不同的自然法则,谁也不能对这个自然法则勾勒出具体轮廓,但谁都明白它的根本精神——正义、理性、道义、和平、仁爱、平等、宽容、自由和公道。

因此,清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,文化的铸就企业主必须有一个正确的观念:“文化是高于资金、技术、厂房和设备的第一要素。”必须在自己的公司确立起一种健康的企业文化,必须有公司的企业文化信条、必须培养一种良好的企业文化氛围。经企业团队的心志砺练、经验沉淀,并靠智慧提炼与升华而成的企业文化内核虽已形成,并不意味着企业文化建设已经完成。

三、文化建设核心:教育与融化

企业文化的建设是一件必须长抓不懈的事业。这一建设也不是仅仅停留于宣导和灌输的层面,而应是在企业中深入人心,为企业提供滋养,成为企业与每个人息息相通的血脉,让企业文化变成员工的行为风格。惟其如此,才能达到通过企业文化提升企业品牌和实力的目的。这就需要强调企业文化必须贯穿经营管理的全过程,经过实践后再传递到每个员工。当然,可以编写《企业文化手册》,可以举办各种企业文化座谈会和读书会,也可以外聘讲师进行企业文化授课。但更重要的是老板本人的行为必须符合社会公认的传统道德、必须符合公司业已确立的企业文化信条。企业文化信条的确立和《企业文化手册》的编写都不困难,难的是真正把写在纸上的东西实际做到位。因此,清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,企业文化建设必须将企业文化信条、企业的经营理念,对组织的组员教育、宣贯,使“文”融而“化”入组员的骨子、脑髓、血液中。

四、文化永远是企业之魂

一个企业,所处的业态和环境也许某一天会改变,但企业文化却能永远灿烂,照亮企业的前途。我们期翼并相信,独具魅力的企业文化能成就出百年基业。

清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,想让自己企业走向成功辉煌企业主必须永远牢记这一点——“文化永远是企业之魂!”;世界上的一切事物都有生命终止的一天,而唯一可以永生的就是文化。文化力是组织第一要素,是组织之魂,组织做大时,且记:找回组织的“灵魂”,让魂附体!

第三篇：海尔文化

海尔文化：古代兵家管理思想与现代企业文化的有机融合郭 燕 舞

（中船重工第七一九研究所湖北武汉430064）

摘要研究了海尔企业文化构建与孙子兵法中五经——“道、天、地、将、法”和兵无常势、兵贵神速等核心理念的呼应和借鉴关系，从而为我国企业文化思想资源的借重和建设思路的开拓提供了参考。关键词中国古代兵家管理思想现代管理理念海尔企业文化建设

中图分类号F270文献标识码A

在风起云涌的企业文化建设中，海尔文化建设独树一帜，引领风骚。海尔文化具体表现和表述如海尔精神：“敬业报国，追求卓越”；海尔作风：“迅速反应，马上行动”；海尔管理模式：“日事日毕，日清日高”；海尔名牌战略：“要么不干，要么就争第一”；海尔质量观：“高标准、精细化、零缺陷”；海尔营销观：“先卖信誉，后卖产品”；海尔服务观：“用户永远是对的”；海尔技改观：“先有市场，再建工厂”；海尔人才观：“人人是人才，赛马不相马”；海尔承诺：“真诚到永远”等为大家所熟知和津津乐道。

海尔文化建设的思路、举措引发了理论界和企业界的热烈探讨，考察其成长轨迹不难发现，海尔企业文化建设不仅强调了“横的移植”，即借鉴西方管理界的优秀成果，也强调“纵的传承”，即从我国古代丰富的管理智慧中寻求源泉。商场如战场，现代市场经济活动与古代战争军事活动规律有许多相同之处，海尔集团在建设企业文化过程中，从战略和战术两方面充分吸收了融汇儒法的兵家管理智慧和思想。

１五经七计：海尔文化的战略渊源

没有战略的企业，就像没有航向的帆船，任何风向都是逆风。当今时代是一个战略制胜的时代，“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。谋略的应用是战略管理，是对企业长期投入产出全过程的管理，以求长期的财富最大化，即企业持续、健康、快速的可持续发展。作为投资决策中心的海尔集团总部，实行的不是资本运营战略，而是资本运营为品牌运营服务的名牌战略。以孙子兵法中的“五经七计”来阐明海尔集团的名牌战略管理，可以更深刻地理解海尔的企业文化。

“五经”即“道”、“天”、“地”、“将”、“法”。赋以现代管理思想，可以作如下理解：“道”—技术；“天”、“地”—环境；“将”—人才；“法”—管理。可以将技术、人才、环境、管理作为海尔集团以无形资产盘活有形资产、用企业文化创造核心价值的四要素。

（１）“道”。企业技术的先进与否，用动态的眼光看，在于高科技创新。科学技术是第一生产力，知识经济的一大特征便是高新技术的大量应用。应该说，不论是冰箱、冷柜、空调、洗衣机等以解除家务劳动为主的白色家电，还是彩电、电脑、ＤＶＤ等以视听享受为主的黑色家电，或是通信、电子及软件等信息产业的高科技产品，作为研制开发，技术创新是海尔集团持续、稳步、健康发展的源动力。增加科技投人，依靠科技进步，是海尔集团快速发展的决定性因素。海尔集团对技术创新有一个“创新—信息（市场需求）—质保服务”三角形结构理论，其内涵是：从市场需求信息产生市场细分的创新，通过质保和服务体系满足消费者的潜在需求（只有创新能将其转化为现实需求），经过市场的检验发现新的需求信息，导致新的创新，形成不断发展的螺旋式上升的良性循环。即靠市场信息才有技术创新。

（２）“天”、“地”。每个企业都面对着自身的现实环境，企业环境往往决定着企业的性质、经营方向、经营特色乃至市场行为。横向看，国家经济现状、行业发展趋势是否可以利用？纵向看，市场占有份额、用户满意数量是否可以稳增？纵横交错，构成一幅活生生的“天”“地”网图。临渊羡鱼不如退而结网，国家由计划经济体制向市场经济体制转型的过程，给海尔带来了更多的机遇。为什么海尔只经过短期的产品运营和资本运营阶段，直接采用靠名牌运营和注入企业文化就成功实现“海尔文化激活休克鱼”？其前提条件就是与国家宏观经济状况同呼吸、共命运。“要着眼于搞好整个国民经济，抓好大的、放活小的，对企业实施战略性改组”，对于具有经济规模、处于行业排头兵地位的大企业集团，是择优扶强，通过联合兼并推动生产要素向优势企业、名牌产品流动，使存量资产得到优化配置。海尔有名牌的主导产品，有雄厚的无形

资产后盾，有成熟的管理经验模式，通过注入管理模式、管理技能、品牌效应及分销网络等无形资产，于管理中见文化、于规章中见文化，绝不是在被兼并企业身上跑一回马，蜻蜓点水、浅尝辄止，而是作为实体的管理经验和模式化为现实的奖惩赏罚，让人从自身的利益、信念乃至工作方式中先被动接受，后主动消化、支持、追崇。

（３）“将”。“以人为本，以和为贵，知人善任”是儒家管理思想的重要部分。“要造名牌，先造人才”无疑体现着海尔极为重视企业人才的引进、任用和发展。人是企业的主体，是影响企业发展的最活跃因素，是企业活力源泉的根本所在。“人人是人才，赛马不相马”，海尔将重点并非放在发现人才，而是吸引人才、善用人才、培养人才上。“和”是和谐，也强调动态平衡，赛马的真谛在于动，海尔就是员工比赛的赛场，能者上，庸者下，充分体现竞争。企业内部的竞争是不可避免的，但必须在内部进行协调，使企业全体员工之间的竞争形成最大合力，更好地实现企业的经营和发展目标。和谐的结果，是“和则生一，一则多力，多力则强，强则胜物”，实现了整体的稳定、团结和发展。

（４）“法”。企业管理既是生产力的一个组成部分，又是优化组合其他生产力要素的重要条件，企业管理必须充盈到企业创新技术、企业环境、企业人才等一切可去的领域，而强化企业管理，必须同时重视管理基础和管理创新。企业管理要管理者开拓思维，要有业绩要求，否则，管理创新也变为管理僵化，管理基础也造成人心躁动，不能做到有效管理。①管理基础：“行法令，明赏罚”。许多管理基础工作，如成本核算、定额管理、质量管理、劳动纪律和工艺规范等，必须明确而且严格，如海尔对于质量的管理，要求“高标准、精细化、零缺陷”，认识到质量是企业的生命。②管理创新：“有法可依，有法必依”。海尔最大的成功是建立了一套独特的管理体系，做到了管理创新。日清日高管理法，即今天的事必须今天做完，今天做的事应比昨天提高。每天都要分析总结，于细微处见成绩，讲求循序渐进，日盛一日，日强一日。

孙子兵法中的七计“主孰有道”、“将孰有能”、“天地孰得”、“法令孰行”、“兵众孰强”、“士卒孰练”、“赏罚孰明”为海尔发展供了参考标准，“经之以五事，校之以计而索其情”，海尔文化终于确立了自己的优势：主有道、将有能，海尔重视了高科技的创新、优异人才的培养，与国家的科教兴国战略如出一辙；外得天地、内行法令，海尔以无形资产的经营为主，走可持续发展之路，与国家的可持续发展战略不谋而合。道高法明，是追求科学；天地人（将）和，是崇尚艺术，海尔在发展过程中扛起发展中华民族工业的大旗，求变、创新、竞争、合作，在斗争中求团结，发展中求和谐，求真、行善、崇美，正是中古代管理思想与现代企业管理理念有机融合的结晶。

２兵无常势，兵贵神速：海尔文化的战术渊源

在实施战略时，要注意随机应变，在坚持战略原则性的同时，要注意战术灵活性。战略的得当实施，要以战术的合理运用为保证，“兵无常势，水无常形”，要适时求变；“兵贵神速”，要不停求速。

（１）兵无常势——观念求变。变易的实质是生而又生，不断地产生新事物，企业要积极进取，重视生存，在不息的生命洪流中实现与企业内外的和谐共处。当大多数企业深感市场疲软时，海尔认为，只有疲软的产品，没有疲软的市场，市场疲软是因为产品疲软所致，从而开发新产品，满足用户潜在需求；当不少企业提出“淡旺季”论时，海尔认为只有淡季思想，没有淡季市场，只要开发出淡季可以销售的产品，就可以创造出没有淡季的市场；当许多企业消极认可产品难于进入欧美市场转而开拓发展中国家市场时，海尔做到出口战略先难后易，即在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子。想常人所不想，深人问题的实质，在观念求变中得到创新。

（２）兵贵神速——行动求速。商机瞬息万变，纵之即逝，要能抓住有利的机遇，落实在实际行动中便是求速。海尔能随时根据国内外客户需求，在最短的时间内设计生产出消费者满意的产品。四川农民用洗衣机洗地瓜，但洗衣机出水管经常被堵，一旦发现“洗地瓜”用户的需求，海尔立即从技术上加以改进，开发出大尺寸出水管的洗衣机，受到用户欢迎，迅速占领了这部分市场份额。海尔的求速还体现在服务上，只要客户需要服务，海尔就能做到在最短时间内赶赴现场，实施服务，让客户充分感受到使用海尔产品令人放心、省心。它的产品和服务质量赢得了客户，就争得了市场。

３结语

正是将古代兵家管理思想与现代理念有机融合，海尔的企业文化建设才获得了深厚的底蕴、独特的情怀、旺盛的活力，以企业文化为支撑，配合以知识经济企业管理方式的科学性，走出了一条以兼并为途径、以品牌运营为战略、以无形资产盘活有形资产、不断创造核心价值的成功发展之路。

参考文献

１崔金水．论现代企业管理中的《孙子兵法》［Ｊ］．航天工业管理，２００４（４）

２傅官有．创新是海尔文化的灵魂［Ｊ］．华北电力，２００２（４）

３纪宏起．《孙子兵法》教你市场竞争术［Ｊ］．机电信

第四篇：魅力文化,企业之魂

魅力文化，企业之魂

“每一个成功的企业，都是一个有灵魂的企业。”南车总裁郑昌泓先生在“南车的性格”一文中如是开头，如此精辟的论述深刻地表达出企业的“灵魂”对企业发展及成功所起到的重要作用。文中，郑昌泓总裁将“企业的魂”阐释为一种企业的性格，一种企业长期积淀的文化。这种文化在企业的运作中，悄然无声地感染着每一位员工。企业员工正是在这种企业文化的熏陶下，不断实现自我价值，创造出更多的社会价值。

古语有言：桃李不言，下自成蹊。桃树不招引人，但因它有花有果实，人们愿意在它旁边走过路过。因此，走的人多了，久而久之便走出了一条路。一个企业虽然不像桃树李树那样不招贤纳士，但她内在的魅力却更能吸引人。我们公司就是这样一个有独特魅力的企业。她的独特魅力，便是她醇厚的企业文化。在厂门口，在迎宾路上，在社区里，抬头可见一些标示着公司文化信条的宣传牌：“创新领跑未来”；“永做行业领跑者”；“一切服从于市场、一切服从于项目、一切服从于产业”；“为中国提速”；“我们制造文明”；“学习，学习，再学习”；“快乐工作，健康生活”„„作为一名普通员工，身临其境，便不由自主地被她的文化气息所感染，被她的无形魅力所吸引。她的魅力之处，涵盖了“以人为本，用户第一”的价值理念，涵盖了“诚信，敬业，创新，超越”的企业精神，涵盖了“求新，求快，求实，求优”的工作作风，涵盖了“引导企业走正确的路，干正确的事”的经营理念，涵盖了“安全第一，预防为主”的安全文化，及其独特的人文和品牌文化。企业员工能在一种以人为本的和谐氛围下，在一种愉悦，严谨，认真，有序的工作环境下快乐工作，不能不说是一种幸福。这一切，无不源于企业内在灵魂所散发的芬芳。

国民之魂，文以化之；国家之神，文以铸之。在人类历史上，多少个曾在经济、政治和军事上落败的民族，靠着顽强的文化生命力历经磨难而延绵不绝。对于一个企业，又何尝不是如此！企业的核心竞争力，不仅包括技术，管理等方面的硬实力，也包括各种精神文化上的软实力。企业文化作为企业的灵魂，是企业振兴与发展的重要支撑。在优秀文化的熏陶下，我们员工对企业共同愿景目标和共同价值观有极大的认同，创造力得到充分发挥，价值得到充分体现。所以，在优秀文化影响下，我们的组织是学习型组织，企业控制是自我控制，企业管理中心是人，管理重点是“价值观”，通过在精神层面上对员工形成一种无形的熏陶与感召，以提升企业的软实力。“物景终究不能被传承，可以留下的只有成了精神的东西„„如果它可以称之为文化的话。”公司执行董事、总经理徐宗祥先生在员工手册代序——“百年田心”一文中做了这样回味无穷的结尾。我想，在田心这片热土上生活工作的员工大概都会有所感悟吧。

第五篇：文化是企业发展之魂

文化是企业发展之魂

———专访一汽无锡柴油机厂党委书记蔡真法

■本报记者王立佳

《中国汽车报》：请您谈谈对企业文化的深层次理解，并说明企业文化建设在企业发展中发挥怎样的作用。

蔡真法：企业文化是企业的核心竞争力之一。

企业文化是企业发展的根本。企业文化对企业保持长期的健康稳定发展起着重要作用。企业文化是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力之根，其本质上所反映的是企业生产力的成果和进步程度，切合企业实际、得到员工认同、与企业战略同步的企业文化是企业发展的原动力。

企业文化是凝聚员工的精神纽带。取得文化成功的企业能够在内部形成一种特有的氛围与工作激情，确立一种能够引导做人、做事的基本原则，并且这种原则会逐渐变成企业的理智与规范，每个员工自发地作出企业所期望的行为。与企业形成心理契约，大家都在统一的原则下协同起来，追求共同目标，在无形当中就注定了企业的长盛不衰。

企业文化是产品品牌的灵魂。消费者在购买产品时，与其说是购买一种产品的使用价值，不如说是购买一种心理价值，因为消费者不可能亲自鉴定产品的性能，只能依靠品牌对产品作出判断。可以说，企业文化是品牌的灵魂，灵魂有多深，企业品牌就能走多远。

企业文化是企业管理的最高境界。制度强制使人达到最低标准，文化引导使人达到最高境界，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途。正是从这个角度上说,文化管理是企业管理的最高境界。当企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设、员工行为规范中时，就会使员工由他律转向自律，由被动变为主动，与企业达成心理契约，从而大大减少企业的制度成本。另外，当企业的目标追求与员工的目标追求达成一致时，就会在企业形成一种氛围，不认同组织价值的人会被逐渐同化，于是就可以内生企业可持续发展的牵引与约束机制，更有利于达成企业的奋斗目标。

自2009年以来，锡柴已经连续保持两年多的高产态势，为确保满足市场需求，全厂员工以企业发展为己任，以高度的责任感和主人翁意识，主动放弃节假日休息时间，推迟婚期、放弃休假、带病坚守岗位等事迹屡见不鲜，展示了锡柴人“团结、拼搏、奉献”的铁军风采。例如装配车间2010年全年只安排休息日36天，CA6DL机加工车间，生产纲领为7.5万台，全年实际完成接近10万台，2010年锡柴全年实现柴油机产销突破43.6万台，同比增长20%，向一汽集团、向用户、向社会交出了一份令人满意的答卷。

《中国汽车报》：经过几十年的发展，锡柴形成了哪些独特的企业文化，独特性体现在哪些方面？

蔡真法：经过几十年的发展，锡柴企业文化的独特性主要体现在以下四个方面： 一是形成了以“自主、创新、和谐”为要素的企业文化体系。

自主是最大的事业，我们靠自主赢得过去，更要靠自主掌握未来。创新是发展的灵魂，是企业不断前进的动力源泉，是提升企业核心竞争力，提高品牌影响力的终极武器。和谐是发展的保障，和谐使企业生存发展有一个良好的内外部环境，一心一意搞事业，专心致志谋发展。

二是形成了强调执行，不推客观的工作作风。

“一个口号喊到底，一条路子走到底，一项工作干到底”是锡柴的工作作风，这既是对锡柴光荣历史传统的传承，更是对锡柴不等不靠、自强不息的精神内核的凸显。在锡柴，只要厂部党委确定了明确目标，各个部门、所有员工就都能够做到任务分解迅速，工作执行有力。锡柴创业史上无数个鲜明的案例一次次证明：在锡柴，企业文化不是简单的文本文化，而是凝聚企业员工心智与力量的软实力，已转化为员工强大的执行力，成为企业在激烈的市

场竞争中决战决胜的最有力保障。

三是建立了企业文化考评标准，推进企业文化落地。

锡柴经过长时间的调研，于2010年5月21日下发了《企业文化建设评价办法》，使企业文化建设工作实现定性到定量的转化，实现了企业文化建设工作的实施、验证、整改的循环提升。

四是企业文化深深影响锡柴的合作伙伴。

经过多年的渗透，锡柴的企业文化不仅在企业内部扎根，而且在其供应商、整车厂、经销商甚至用户群体中都有着很高的认可度。

各供应商不惜巨资购置设备，与锡柴新品进行同步开发、同步生产。为配合锡柴设备搬迁需要，供应商提前做好零部件储备，确保锡柴生产不受影响。高产期间，由于受产能所限，供应商想尽一切办法，优先供应、满足锡柴需求，双方形成了坚实的战略同盟。各经销商则以宣传、推广锡柴产品为己任，积极进行市场开拓。有的经销商还在自己的销售大厅开辟了专用场地，作为锡柴企业形象、企业文化、产品系列和功能特点的展示阵地，让用户深层次地了解锡柴产品、认同锡柴文化。

《中国汽车报》：企业文化是事关企业长远发展与综合竞争力的体现，是一种人文的软性建设，包括制度建设、激励机制、人才培养、用人机制等，如何确保倡导的企业文化能够得到上下一致认同的同时，并得以不断积累与发展？

蔡真法：锡柴通过主题引导、理念宣贯、载体搭建、制度规范等形式，狠抓企业文化的深植，确保倡导的企业文化能够得到上下一致认同的同时,并得以不断积累与发展。

1993年至今的18年中，锡柴先后开展了“潜力在哪里”、“我是一汽锡柴人”、“危机大讨论”、“锡柴人如何跨入二十一世纪”、“创新创牌全员学习”、“用户在我心中”、“满意在行动”、“做强做响一汽锡柴”、“新创业、新里程”等13次大讨论活动，在大讨论中形成的先进思想和智慧精华，锡柴不仅将其融入到理念文化及其理念文化推演当中，还借助铸魂厂训这一载体进行宣贯，以每天早晨齐声诵读的形式，巩固记忆，强化认知。

近年来，锡柴不断丰富企业文化的渠道和载体，如局域网和厂外网企业文化专栏、企业文化电子课件、企业文化电教片、企业文化专业著作等，不仅系统地梳理了企业文化体系，而且从理论与实践两个方面均迈出了坚实的一步。

2009年，锡柴试点开展了企业文化示范班组争创活动，从班组精神、班组形象、班组目标等方面加大了班组文化建设的力度，有力推进了企业文化在企业基层的发展，充分激发了员工参与企业文化建设的积极性和主动性。

《中国汽车报》：企业文化建设，既要符合企业实际情况，又要符合企业长远发展需要；既要符合社会现实情况，又要符合社会发展潮流。锡柴如何做到现实与长远的结合，社会发展与企业发展的结合？

蔡真法：“自主锡柴，实力锡柴，和谐锡柴”是锡柴的企业愿景，也是锡柴将企业现实和企业长远相结合的完美体现。自主是最大的事业，自主胜则锡柴强，我们靠自主赢得过去，更要靠自主掌握未来。实力是发展的基础，是职工利益不断提高的保障，是企业社会地位不断提升的依托。和谐是发展的保障，和谐使企业生存发展有一个良好的内外部环境，一心一意搞事业，专心致志谋发展。

锡柴实现企业发展和社会发展的相结合主要体现在：员工成果共享、履行社会责任、反哺民族工业三方面。成果共享即与锡柴广大员工共享企业发展成果，“使职工更加潇洒”在锡柴绝不是空话一句。2008年至2010年的三年中，职工人均收入年平均增长超过14%，收入的增长处于无锡市和行业的领先水平。履行社会责任即锡柴在大力发展企业，提升员工收益，促进社会和谐的同时，关注环境保护，全力节能减排，聚焦低碳经济，生产绿色产品。反哺民族工业，着力打造“民族品牌，高端动力”，使“锡柴品牌”在世界叫响，成为中国

民族汽车工业的一个标杆、一面旗帜，体现了作为国有企业锡柴的政治责任、经济责任和社会责任。

《中国汽车报》：如何评价当前企业文化建设（如：企业为了现实生存需要放弃文化建设，或者是为了眼前的经济利益需要而偏废了文化建设），有何建议？

蔡真法：我们认为，现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。企业文化作为企业的终极竞争力，对于营造企业内部、外部良好的环境及拓展企业生存空间，都起着至关重要的作用，绝对不能荒废甚至放弃。企业文化的成功建树，对内能创造良好的内部生态环境，提高员工的凝聚力、团队的协作力、企业的竞争力；对外能营造良好的外部生存环境，赢得用户的满意、供应商的认同、社会的尊敬。同时通过持续创新企业文化，拓展广阔的企业生存空间，提高企业形象、队伍形象和品牌形象。

企业文化建设的关键是落地

■王立佳

面对瞬息万变的全球化市场，持续稳定发展，是每个企业都渴求的发展态势，而企业竞争的最高层次就是企业文化。在企业出现波动的时候起到稳定器的作用，在企业发展的时候起到推动器的作用，这就是企业文化的关键作用所在。

随着竞争的加剧与产业升级所带来的压力，企业文化建设越来越受到中国企业的重视。但是，中国企业的文化建设又如何呢？正像有人说的那样，没有文化也是一种文化。绝大多数企业的文化建设基本都停留在口头上、文件上，最大的作用就是在领导在向上级述职或汇报的时候、在企业对外宣传的时候，只是把它当做一种工具手段和宣传口号而已。

笔者在锡柴几天的采访时间里，感受最深的就是锡柴的文化落地。上至厂长、党委书记，下至生产一线的工人，所言所思所言所做，处处都能感受到一种浓厚的文化味道，厂区、车间、班组，文化的落地之处随处可见。

从钱恒荣厂长和蔡真法书记嘴里听到的不仅仅是高深理论认识和响亮口号，都是实实在在的可遵循可执行的思维方式和行为准则，更多的是实实在在的典型事件和案例。锡柴不仅仅认识到企业文化建设的重要性，而是摸索并制定符合锡柴实际的企业文化建设的实施路径：从战略导向层面明确企业文化建设的目标任务，从制度保障层面确保企业文化工作的有效落实，从行为示范层面彰显企业文化深植的强大效应，从风俗习惯层面企业突出企业文化载体的整体效应。让文化植根于锡柴的每一位员工的内心深处，甚者影响到企业的上级公司、周边的供应商、经销商、服务商，直至赢得用户的广泛认同。

文化建设难就难在落地、进心。只有落地了，才能看得见、摸得着，才具有可操作性与执行力；只有进心了，才能起到思想改变思维、思维指导行为的目的；只有落地、进心了，才能对内产生发酵效应、对外产生化学反应，从而积聚无穷持续的力量，最终实现人企的和谐共进，确保企业始终在“经济油耗”状态下稳定持续发展。

尽管锡柴的文化还不那么完善，不那么完美，但锡柴却解决了企业文化建设的最大难点。由此我们相信，锡柴在企业文化的推动下降进入一个新的发展时期。