保险代理公司走向赢利(保险营销体系变革)

第一篇：保险代理公司走向赢利(保险营销体系变革)

保险代理公司走向赢利（保险营销体系变革）

●记者霍中彦于冬发自北京

11月28日，首届山东省保险代理公司联席会议在烟台举行。山东英大保险代理公司总经理范跃在与会前接受记者电话采访时介绍，此次会议主要是探讨保险代理公司在新时期如何发展。

“以前我们都忙着公司的筹备和展业了，哪有时间坐下来谈？”范跃说，“现在代理公司的创业阶段已经度过，‘发展’成为摆在各公司面前的首要问题。”

保险代理公司是专门从事保险代理业务的保险中介机构，即通过与保险公司签订代理合同，为后者代理销售保险产品并代理收取保险费。

和保险公估、保险经纪同时起步的保险代理公司，有着和前两者不太一样的命运。经过一年多的成长，一些保险代理公司正在走向赢利，而营销领域的新模式，有可能给专业代理业带来新的发展机遇。专业代理一度夭折

富安保险代理公司高级业务顾问孟庆树向记者讲述了一段中国专业保险代理业曲折的发展历程：上海早在1989年就尝试建立保险代理公司。1989年末、1990年初，上海社会科学院世界经济研究所唐雄俊曾专门去美国考察，回来后向上海市政府汇报要做两件事，一个是上海的证券交易所，另外一个就是保险中介公司。

当时计划由上海远洋出资，社科院、上海财经大学、上海工商联等联合筹备“远东保险代理公司”。计划报给中国人民银行上海市分行，结果两年未批。

中国保监会成立之后的首批代理公司纷纷于2001年前后成立。当时保监会一口气批下代理公司40余家。截止到今年年初，中国的保险代理公司数量达127家。

得大股东者得“天下”？

有着鲁能集团背景的山东英大保险代理在开业一年半后，就取得了骄人的业绩。范跃骄傲地告诉记者，目前英大的保费收入已经过亿。“我们90％的业务都来自鲁能。”

一家小型代理公司的总经理更坦白地说，代理公司关键是要有“大股东背景”，保险服务本身还在其次。

除了背靠大股东的代理公司之外，更多的专业代理公司还在生存线上挣扎。富安总经理石思明认为，现在保险代理公司绝大多数都没有赢利，因为需要周期。按石思明的预计，富安实现赢利需要3年左右———第一年投入，第二年调整，第三年微利。

由于被保险人不了解专业代理公司，因此不愿意通过其购买保险。更重要的是，个人寿险部分的专业代理还面临着来自保险公司以至于兼业代理的竞争。北京恒信保险代理公司总经理黄敏清认为，目前代理公司的收入主要来自财险和寿险团险业务。

经过10年的发展，保险公司拥有了自己的120万销售大军，与之相配合，庞大的培训体系，甚至后台服务支持系统相继建立。平安北京分公司副总经理刘耀年说，“个人营销的模式在东南亚十分成功”，“而代理公司可以经营多家公司产品，保险公司很难控制。”

多元代理打造保险超市

“多元代理”正是专业代理公司相比较保险公司的个人营销队伍的优势。新《保险法》进一步将代理机构原来代理寿险产品“一对一”的限制放宽到“一对多”。

一些保险公司看到了这一点，太平洋人寿计划3年内通过专业中介渠道卖出的保费占公司总保费收入的15%，最终形成个人营销、团体直销和专业中介三足鼎立的销售渠道格局。

而保监会对于个人营销队伍“分流”的设想如果真能实施，专业代理公司距离“大发展”的那一天应为时不远。保监会的一份报告认为，可以将保险公司的一部分代理人分流到代理公司。

这样，专业代理公司的人才匮乏问题将迎刃而解，而利用代理公司的优势发展个人寿险业务的设想也将水到渠成。

英大的长远大计是要发展寿险，“寿险可以得到稳定的保费收入。短期之内我们先要利用财险收入来支持寿险建设，”范跃表示，“3年内，争取将代理人由目前的100人增加到5000人。”在范跃眼里，在个

人寿险领域团队就是优势。

富安也把计划定在了3年之内，“目前富安先完成巴士集团内部的资源整合，然后再把重点转向社会市场。目前已经开始做集团以外的业务。”石思明说。

《国际金融报》(2002年11月28日第一版)

第二篇：专属保险代理公司市场特征分析及对我国保险营销体制改革的启示

专属保险代理公司市场特征分析及对我国保险营销

体制改革的启示

2005-12-12

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专属保险代理公司通常指选择一家保险公司作为唯一保险产品供应商，通过与其签署保险产品代理合同，形成排他性委托代理关系的专业保险代理公司。专属保险代理公司是现代保险营销体系的重要组成部分，无论是从国外保险业发展实践还是从理论可行性角度，专属保险代理公司都可以作为我国保险营销体制创新的一种有益尝试。

一、专属保险代理公司的市场特征

（一）战略定位的合作性。企业价值链理论认为，保险公司在产品设计、市场营销、资金运作和售后服务等业务环节中，不可能每个环节都形成自我开发的核心竞争能力。因此，将一些环节以战略联盟的形式外包出去，可以达到“双赢”的协同效应，实现整体收益的最大化。专属保险代理公司就是保险公司与专业代理公司之间紧密合作战略的产物。就保险公司而言，通过与专属代理公司战略合作，可以提高产品营销的专业化水平，减少因招聘、培训、管理营销员带来的成本，同时可以占领优质营销渠道和营销人才，为形成公司核心竞争力提供战略支撑。就专属保险代理公司而言，选择与其上游企业、即保险产品供应商的战略合作，可以降低代理多家保险公司产品带来的谈判和学习成本，便于迅速确定和占领目标市场和目标客户，在与其他保险营销主体的竞争中确立自身优势。以瑞士丰泰人寿为例，该公司建立了许多分销伙伴，这些分销伙伴与瑞士丰泰形成紧密战略合作关系，保险产品开发出来以后，由这些分销伙伴进行包装和销售。目前，瑞士丰泰在全球的保险产品，相当部分是通过这种形式销售的。

（二）品牌经营的跟随性。品牌是企业竞争能力的综合反映。由于专属保险代理公司与被代理保险公司具有排他性的委托代理关系，专属保险代理公司的企业文化、经营目标、宣传策略、管理方式往往与被代理保险公司相容，因此成为被代理保险公司品牌经营外部正效应的受益者，专属保险代理公司的品牌价值也成为了被代理保险公司品牌的延伸和补充，具有荣辱与共的关系。因此，专属保险代理公司可以有效降低培育市场和提高品牌知名度的开拓成本，同时也承担了被代理保险公司经营不善形成的声誉风险。

（三）产品营销的差异性。专属保险代理公司确立差异性营销策略，由其自身属性和市场定位决定。首先，专属保险代理公司代理产品相对集中，只有突出被代理保险公司产品的比较优势，才能获得更大的生存空间。也正因为专属保险代理公司代理对象的专一性，学习成本相对较低，更能集中精力研究和分析被代理产品，积极协助保险公司做好产品研发和改良，保持甚至增加产品差异化带来的溢出价值，在降低学习成本的同时获得高于竞争对手的收益。其次，从国外实践看，专属保险代理公司尽管占据了重要市场地位，但绝不是唯一的营销模式。即使是在保险代理人制度最成熟的美国，保险代理人也分为按照自己意愿同时为几家保险公司代理业务的独立保险代理人和只能为一家保险公司或某一保险集团代理业务的专业保险代理人。因此，专属保险代理公司通常还要对被代理保险公司的目标市场和目标客户进行细分，通过专业化服务体现市场定位的差异性。

（四）人才建设的专业性。成功专属保险代理公司的一个显著标志，就是拥有一支高素质的专业人才队伍。保险公司在选择其专属代理公司时，主要考虑两大核心因素，即兼容性和能力匹配。兼容性主要是指战略选择、业务合作、信息沟通等方面的协同；能力匹配则主要是指能否为本企业带来符合其利益的专业技术、独特技能、成本分担和进入新市场的机会等。在金融业发生深刻变革、市场竞争日趋激烈的背景下，各家保险公司都把保险产品研发作为重要的战略能力，各种投资型、分红型产品纷纷推向市场，保险产品参与的领域和范围日益扩大。保险产品专业化程度的提升，客观上要求拥有与之相匹配的专业化销售队伍，这就使以专业化为特征的专属保险代理公司具有了参与市场竞争的“切入点”。同时应注意，专属保险代理公司的人才结构，是包括专业营销人才和专业管理人才在内的复合型结构。是否拥有一支通晓现代管理理论和管理技能并熟悉我国国情的专业化管理团队，已成为专属保险代理公司成长壮大的关键。

二、对我国专属保险代理公司发展实践的思考

由于专属保险代理公司具有一定的竞争优势，近年来我国一些保险公司开始将其作为一种新的营销体制进行尝试，希望通过专属代理公司的发展，有效避免传统营销模式存在的一些弊端。2004年7月，某中资保险公司在云南和重庆出资设立了两家保险代理公司，专属代理该公司的人身保险产品，由此开始了中国保险企业对专属保险代理公司的探索。但经过一年多来的实践，两家代理公司的经营情况并不理想，专属代理模式的竞争优势并未得到有效体现，各项经营指标未见明显增长，而且在成立初期还出现了业务规模、人均产能等大幅下滑的局面。

（一）专属保险代理公司与被代理保险公司的合作性战略受到制约。重庆的专属保险代理公司由某中资保险公司全额出资设立，其形式上虽然具有独立法人资格，但实质上仅是母公司的一个营销部门。由于有效的公司治理结构和独立的财务核算体系并未真正建立，保险公司与专属保险代理公司在公司层面的战略联盟未能有效运作，理论上的专属保险代理公司成本优势难以转化为现实优势。

（二）专属保险代理公司的品牌跟随性制约了其发展。由于出资设立专属保险代理公司的某中资保险公司成立时间不长，其经营理念、管理水平、人员素质和市场占有率都远未能达到形成品牌优势的程度。特别是在重庆这样的西部地区，其品牌知名度和渗透力尚处于培育起步阶段。在这样的背景下设立的专属保险代理公司，很难借助母公司品牌优势，迅速形成规模经济。

（三）营销差异化策略体现不充分。专属保险代理公司设立后，其母公司在重庆的分公司将其营销员全部划入，专属保险代理公司代替了分公司原有的个人代理人营销模式。这样的运作模式迫使专属保险代理公司必须迅速取代个人代理人的市场地位，继续沿袭原有的营销理念，无法真正做到细分目标市场和目标客户，进行差异化营销，专属保险代理公司的比较优势也无从体现。

（四）专业化人才队伍建设走入“误区”。专属保险代理公司成立之初，把主要精力放在“员工制”改革上，希望通过实行“员工制”，克服传统营销模式存在的个人代理人忠诚度低、脱落率高等问题。但在营销员整体素质和人员结构未能根本改变的情况下，仅靠“员工制”显然不能体现专属保险代理公司的“专业化”优势。另外，专属保险代理公司成立之初缺乏专业化管理人才，高管人员对公司战略定位不清晰、对改革准备不足以及欠缺管理水平和经验，一定程度上导致了成本费用管控不力、内控建设滞后、人心涣散等诸多问题。仅经营三个月后，代理公司主要负责人就出现更换，并由此引发母公司对专属保险代理公司做出了重大调整。

三、专属代理模式的探索对我国保险营销体制改革的启示

（一）保险营销体制改革应循序渐进、因地制宜，坚持多元化发展方向。从我国保险业发展的实践来看，现行的个人营销体制适合我国现阶段基本国情，具有独特的优势和作用。专属代理模式可以在某些方面和一定程度上弥补个人营销模式的不足，但在今后相当长一段时间内还只能起到丰富和补充保险营销渠道的作用。我国保险营销模式可以逐步实现专属代理公司、个人代理人、其他中介机构共同存在并各自发挥作用的多元化格局。如中国人寿、平安寿险等正在探索的精英团队销售、一些新成立的保险公司完全依靠专业中介渠道进行业务营销等，都有利于多元化保险营销格局的形成。另外，从品牌“跟随性”和人才“专业化”特性来看，专属代理公司更适宜有较高品牌知名度的公司在市场经济相对发达、法制环境相对完善、保险中介市场相对成熟、保险从业人员素质相对较高的地区率先试点，稳步推进。

（二）公司可采用专属代理模式，但应充分发挥专属代理公司的比较优势。一是要坚持专属代理“专

一、专业、专注”的战略定位。专一性是专属代理区别于其他专业中介渠道的标志。通过对代理产品的整合，突出公司代理产品的特色，形成与母公司相容的企业文化和经营理念。专业化是专属代理与传统保险销售模式的重要区别。专属代理公司应提高营销人员的进入门槛，建设具有较高综合素质和展业能力的“专家型”销售团队，为客户提供更加方便、更加专业的产品和服务，树立专属代理公司“正规化、专业化”形象。专注是指专属保险代理公司要坚持差异化营销策略，锁定高端客户群和重点展业区域，通过“顾问式”销售和优质的售后服务，提升客户的价值，避免与传统寿险销售方式重复争夺市场。二是要保证专属代理公司的独立市场主体地位。从国外情况看，保险公司与专属代理公司是纯粹的市场契约关系，即双方通过相互考察和谈判，在平等自愿的基础上，通过合同形式确立双方的战略合作关系。目前，太平人寿正在河南郑州开展专属保险代理公司试点，就是采用这种方式。当然，为确保保险公司和专属代理公司经营目标的“相容性”和“长期性”，两者之间建立紧密的资本纽带也值得肯定。具体操作中，应通过员工持股、引入战略投资者等形式，形成专属保险代理公司多元化股本结构，完善法人治理，增强自我管控、自我发展的积极性和主动性。

（三）营销员管理体制创新应坚持“三个注重”。从专属保险代理公司的发展实践看，对营销员实行“员工制”改革应慎行，改革时应充分尊重国情，做到“三个注重”。一是要注重激励机制的运用。充分吸收现行营销员管理模式优势，即发挥“人人平等、公平竞争、用劳动体现价值”的保险营销文化，激励营销员通过不断努力，为公司创造效益，从中分享利益。二是要注重为营销员提供合理“预期收益”。对优秀营销人才，要探索通过组织其参加社会养老、医疗保险、缴纳住房公积金、期权和股权激励等方式，提供稳定的预期待遇，为其退休养老提供保障。通过合理设计制度避免“一劳永逸”的逆选择行为，增加优秀营销员的流失成本。三是要注重管理与创新相配套。营销体制创新必须以较强的管控能力为前提，以内控建设为保障。要在建立完善的内控机制、高效的管理体制基础上，配套进行营销员管理体制创新。

（四）监管部门应积极鼓励改革和创新。目前，我国现行的保险营销体制和营销员管理模式存在诸多不适应现代保险业发展的问题，只有靠创新、靠改革，才能解决这些问题。对于那些勇于创新、敢于突破的保险公司，应充分肯定其改革精神。对于改革中遇到的一些困难和问题，监管部门要多一份包容和理解，并给予力所能及的指导和帮助。对于改革中出现的一些新情况和新做法，监管部门不要过早定性，在不违反现行法律法规的基础上，为改革提供一定的空间和余地。另外，按照现行监管政策，专属保险代理公司和其他专业保险代理公司一样，有严格的进入审批制度，必须按注册资本的一定比例缴纳营业保证金，相比个人代理人和兼业代理机构监管而言，这些手段和条件对专属代理公司的管理更为有效。因此，从提高监管效率、规范市场秩序的角度，监管部门应对专属保险代理公司的出现持欢迎态度。

第三篇：国家电网公司“大营销”体系建设实施方案.

国家电网公司“大营销”体系建设实施方案

根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》 ,在 充分总结试点工作成果,进一步深入调研的基础上,制定“大 营销”体系建设实施方案。

一、“大营销”体系建设的总体思路和目标

适应营销发展新形势,以客户和市场为中心,坚持集约化、扁平化、专业化方向,进一步创新管理模式,变革组织架构, 优化业务流程,利用 1~2年左右时间,建成 “客户导向型、业 务集约化、管理专业化、机构扁平化、管控实时化、服务协同 化”的“一型五化”大营销体系 ,建立 24小时面向客户的统一 供电服务平台,形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作 机制,持续提升供电服务能力、市场拓展能力和业务管控能力, 提高营销经营业绩和客户服务水平。

客户导向型:营销组织机构、业务流程按照细分客户群体 设计,差异化服务、市场拓展功能凸显,实现由“业务导向” 向“客户导向”转变。

业务集约化:同质性强、技术标准化程度高的业务分层向 上集约,实现业务跨区域整合、资源大范围优化配臵。

管理专业化:全网不同区域,城市、农村营销管理模式、标准制度、业务流程全面统一,实现作业规范、执行一致。

22123(4集中营销自动化系统建设及业务应用管理

省(直辖市级统一建设、推广营销自动化软件系统, 按照 标准化设计统一维护、升级业务应用软件,集中维护营销数据。3.推行“三运作”

(1推行“大中心”运作

在地市公司,全面整合现有的“三中心”(客户服务中心、电费管理中心、电能计量中心、城区供电分局营销业务;在县 公司,全面整合城区及农村供电所营销业务,成立“大中心” 集中运作。

(2推行城乡一体运作

将营销各专业管理要求、营销自动化系统全面延伸到直供、控股县公司,并逐步延伸到代管县公司,实行城乡营销工作同 计划、同部署、同检查、同考核。

(3推行内部协同运作

建立营销牵头,规划、建设、生产、调度分工协作, “一口 对外”的协同服务机制,统一组织实施客户业扩报装、故障抢 修、停电安排、电能质量改善等业务,并实行内部服务质量考 核评价。

(二变革组织架构 1.功能定位

按照上下协同、指挥通畅、运作高效的原则,确立公司总 部为管理决策主体,省、直辖市公司(地市公司为管理执行

25直辖市 , 营销自动化系统业务应用及稽查监控业务分析与挖掘 等集约化业务。地市公司层面, 负责城(郊区所有客户以及 所辖直供直管县公司 35千伏以上客户的营销业务。县(区公 司层面, 负责县域内 35千伏及以下客户的营销业务。

2.组织架构

依据分层功能定位, 建成公司总部“一部” ,省(直辖市 公司“一部二中心” ,地市公司“一部一中心”、县(区公司 “一中心” 的营销组织架构。

(1公司总部组织架构

设立营销部,并在中国电科院增设营销技术研究、能效测 评机构;在国网能源研究院增设营销发展研究机构。

1总部营销部:负责营销业务归口管理,营销工作关键指 标、核心业务、重要环节监控、分析和评价;负责中国电科院、国网能源研究院相关业务的统筹。具体业务划分如下: 综合业务:编制营销工作计划、投入项目计划,营销专业 培训、部门综合事务等。

市场业务:短期电力市场分析与预测、市场拓展与电力需 求侧管理示范项目推广、有序用电管理、节能服务体系建设与 能效管理、光纤到户和智能小区建设、电力用户与发电企业直 接交易(以下简称“大用户直接交易”、企业自备电厂管理与 政策研究等。

营业业务:电费电价、业扩报装、用电检查管理、供用电合同、供电营业区管理、反窃电、营销同业对标,营销自动化 系统规划、建设和推广等。

计量业务:计量体系建设、计量标准管理、计量检定授权 申请、计量监督、电力行业实验室认证认可评审管理、计量装 臵和用电信息采集系统建设与管理等。

客户服务业务:供电服务品质管理、供电服务品牌建设、供电营业窗口规范化建设、95598客户服务、优质服务活动策划、高危及重要客户安全管理、重大活动电力保障等。

智能用电管理业务:电动汽车智能充换电服务网络规划、技术研究、标准编制、建设与运营管理,客户侧分布式电源管 理、电动汽车及客户侧分布式电源等新能源项目推广等。2中国电科院:负责建立公司电能计量、电测计量、高压 计量最高标准,电能计量、电测计量、高压计量量值传递及计 量专业技术管理、技术监督和业务指导等;负责营销前沿技术、关键设备研究,营销自动化系统业务应用、稽查监控业务分析 挖掘及技术支持;负责能效管理相关业务开展及技术支持、节 能服务与能效管理技术标准规范研究、节能量测评服务等。3 国网能源研究院:负责营销战略、业务发展、市场拓展、优质服务策略以及营销政策、法规研究等。

(2省公司组织架构

设立营销部及省供电服务中心、计量中心。

1营销部:负责营销业务职能管理及组织实施;负责省供

28综合计划、投入项目计划编制,营销安全管理,人员培训, 营销综合分析,部门绩效考核及综合事务等职责,各省公司可 结合各自实际,分解到上述六大业务中。

2省供电服务中心:负责 95598电话及网络服务、营销自 动化系统业务应用及稽查监控业务分析与挖掘、有序用电相关 业务支撑、220千伏及以上业扩报装以及 110(66千伏供电方 案审查等省级集中业务执行。具体业务划分如下: 95598运营管理业务:95598电话及网络服务品质管理、人 员培训、知识库管理, 95598互动服务网站运营管理等。

95598客户服务业务:95598电话及网络服务需求受理、跟 踪、督办和回访等。

大客户服务业务:协助营销部开展 220千伏及以上业扩报 装供电方案审查、设计审查、竣工验收、供用电合同审核、送 电组织以及 110(66 千伏供电方案审查, 短期电力市场分析与 预测业务支撑,有序用电基础管理、方案编制及执行情况监控 等。

营销技术支持业务:协助营销部开展营销自动化系统业务 应用及稽查监控业务分析与挖掘等。

营销发展研究业务:营销政策、策略研究等。省计量中心:负责计量器具检定配送等省级集中业务执 行。具体业务划分如下: 运营管理业务:生产计划管理,计量资产全寿命周期管理,计量印证统一定制和管理,电能表、低压互感器和用电信息采 集设备的配送等。

技术管理业务:计量技术监督管理,质量体系管理,计量 装臵质量分析,贸易结算计量器具仲裁检定,计量新技术应用 和研究等。

标准量传业务:电能计量、电测计量、高压计量标准量值 传递等。

室内检定业务:电能表、低压互感器和用电信息采集设备 的检定检测、质量抽检等。

现场检验业务:重要关口电能计量装臵投运前管理及现场 检测、周期检定(轮换、故障分析与处理,地市、县公司电能 计量装臵监督抽检等。

(3直辖市公司组织架构

设立营销部及市供电服务中心、计量中心。

1营销部:负责营销业务职能管理及组织实施;负责市供 电服务中心、计量中心的业务管理,负责 35千伏及以上业扩报 装供电方案审批。具体业务划分与省公司营销部相同。

2市供电服务中心:负责 95598电话及网络服务、营销自 动化系统业务应用及稽查监控业务分析与挖掘、有序用电相关 业务支撑、电费账务处理、35千伏及以上业扩报装等市级集中 业务执行。具体业务划分如下: 95598客户服务业务:95598电话及网络服务需求受理、跟踪、督办和回访, 95598互动服务网站运营管理 , 95598电话及 网络服务品质管理、人员培训、知识库管理等。

电费管理业务:电费实收统一记账、对账,大用户直接交 易电费结算、跨供电单位电费清算、集团客户缴费以及各类缴 费渠道运行管理等。

市场及大客户服务业务:35千伏及以上客户业扩报装服务, 建立大客户能效服务网络,实施大客户关系管理,短期电力市 场分析与预测业务支撑,有序用电基础管理、方案编制及执行 情况监控,营销政策、策略研究等。

营销技术支持业务:协助营销部开展营销自动化系统业务 应用及稽查监控业务分析与挖掘等。市计量中心:负责计量器具检定配送等市级集中业务执 行。具体业务划分如下: 运营管理业务:生产计划管理,计量资产全寿命周期管理, 计量印证统一定制和管理,电能表、低压互感器和用电信息采 集设备的配送等。

技术管理业务:计量技术监督管理,质量体系管理,计量 装臵质量分析,贸易结算计量器具仲裁检定,计量新技术应用 和研究等。

标准量传业务:电能计量、电测计量、高压计量标准量值 传递等。室内检定业务:电能表、低压互感器和用电信息采集设备的检定检测、质量抽检等。

现场检验业务:重要关口及大客户电能计量装臵投运前管 理、装拆及现场检测、周期检定(轮换、故障分析与处理,区(县公司电能计量装臵监督抽检等。

(4省公司所属地市公司组织架构

设立营销部、客户服务中心。实际运营中,营销部与客户 服务中心合署。考虑 95598电话服务省级集中,在地市检修公 司应配套设立抢修类工单接受、派发、督办、反馈机构。营销部(客户服务中心 负责直供区以及所辖县公司营销 职能管理,负责 35千伏供电方案审批,负责地市城(郊区客 户、所辖直供直管县公司 35千伏以上客户营销业务执行,负责 城郊农村供电所业务管理。对部分地市划县并区的区域,可设 臵客户服务分中心。具体业务划分如下:

综合管理业务:营销项目、营销分析与综合计划、安全与 培训、优质服务、营销稽查信息、营业业务、用电检查、电费 电价、电能计量、市场拓展及能效、智能用电、有序用电及自 备电厂、综合事务管理等。

稽查信息业务:城(郊区以及所辖县公司营销业务监控 和稽查,营销自动化系统业务应用,接受、派发、督办、反馈 95598下发的非抢修类工单等。

市场及大客户服务业务:城(郊 区供电营业区及自备电厂 管理、电力需求侧管理示范项目推广与市场开拓、市场调研分析、33(5直辖市公司所属区(县公司组织机构

设立客户服务中心。考虑其不承担县公司营销管理职能, 不设立营销部。考虑 95598电话服务省级集中,在区(县检 修工区应配套设立抢修类工单接受、派发、督办、反馈机构。客户服务中心 负责城(郊区客户营销业务执行(不含电 费账务处理、35千伏及以上业扩报装等市级集约业务 , 负责农 村供电所业务管理。具体业务划分如下: 综合管理业务:营销项目、营销分析与综合计划、安全与 培训、综合事务管理等。

稽查信息业务:城(郊区营销业务监控和稽查,营销自 动化系统业务应用,接受、派发、督办、反馈 95598下发的非 抢修类工单等。

市场及大客户服务业务:城(郊区供电营业区及自备电 厂管理、电力需求侧管理示范项目推广与市场开拓、市场调研 分析、有序用电方案编制与执行督查、能效管理、光纤到户与 智能小区建设运营管理;电动汽车充换电设施建设运营管理、客户侧分布式电源接入;城(郊区 10千伏客户业扩报装等。营业及电费业务:城区营业网点管理、业务受理、营业档 案管理;城区低压客户业扩报装;城区客户、城郊 10千伏及以 上客户的抄表收费、用电检查、反窃电、合同管理、高危及重 要客户安全用电服务、优质服务;城(郊区客户电费核算、发行,电价政策执行。

35营业业务:城区营业网点管理, 业务受理;接受并反馈 95598下发的非抢修类工单;辖区内 10~35千伏客户、城区低压客户 的业扩报装、合同管理等。

电费业务:辖区内电价政策执行, 10~35千伏客户、城区 低压客户抄表、收费等。

电能计量业务:辖区内 10~35千伏客户、城区低压客户、非统调电厂、内部考核电能计量装臵和用电信息采集设备的投运 前管理及装拆、周期轮换、故障处理、现场检验,故障、异常或 客户申诉计量器具的检测比对、技术分析, 二级表库管理, 通过 技术支持系统执行有序用电方案等。

用电检查及反窃电业务:辖区内 10~35千伏客户、城区低 压客户用电检查、反窃电等。

农村供电所业务 :辖区内业务受理, 低压客户业扩报装、用 电检查、反窃电、抄表收费、计量装拆、优质服务等。

(三优化业务流程

结合管理模式创新及组织架构变革,对业务省级集中、新 型业务发展、大客户差异服务、智能用电服务、用电信息采集 系统应用、城乡一体运作、协同服务机制建设等方面所涉及的 流程进行全面梳理和优化,重点优化了客户关注度高、与“三 集”及其他“四大”交互多的核心业务流程,其余业务流程另 行修订印发。

1.业扩报装方面合理优化 35千伏及以上业扩报装流程, 将各电压等级相关 环节的运作层级与其他“四大”全面对接,明确省、市、县各 相关部门业扩管理职能与职责界面,进一步健全业扩协同服务 机制;按照核心环节集约化、客户界面属地化的原则,明确业 扩流程各环节责任主体,实现业扩报装运作效率和客户服务水平的最优平衡。

2.故障抢修方面

结合 95598电话服务省级集中, 将客户故障报修由分区受理 改为全省统一受理, 建立健全故障抢修事中监督、事后评价的闭 环工作机制;设立地市、县公司配电远程工作站, 进一步强化抢 修指挥、组织、协调;提高响应速度,消除分区服务差异。3.计量检定方面

将计量器具检定、资产管理由分区实施改为全省集中检定、统一配送,实行计量资产全寿命周期管理,提高检定效率和质 量,巩固计量检定授权成果。

4.电费抄核收方面

实行电费解款确认、到账确认分离,强化资金安全监控, 压缩在途时间。省公司直供直管县公司电费核算、发行、电费 账务处理等业务上收至地市公司;直辖市公司电费实收记账、对账工作由分散式改为市公司集中完成。

5.营销稽查监控方面

建设总部、省、地市三级营销稽查监控体系,依托营销信息化系统建立营销全业务、全过程实时在线监控,即时发现异 常、及时开展稽查、限时落实整改,营销工作质量持续改进的 闭环工作机制。

6.营销新型业务方面

明晰电动汽车充换电设施建设运营管理、节能服务体系、分布式电源接入、光纤到户与智能小区建设、用电信息采集系 统建设及运维等新型业务的职责界面、工作流程。

2.110千伏业扩报装流程(省公司适用

414.35千伏及以上业扩报装流程(直辖市公司适用

436.电费抄核收流程(省公司

458.省市两级营销稽查监控流程

9.95598故障报修流程

4712.用电信息采集系统建设及运维流程

13.电动汽车充电设施建设流程

49150代管县，可结合实际情况适当延至 2013 年完成。4．将控股县公司计量器具检定、配送业务集约至省计量中 心；代管县公司计量器具按照资产归属实施管理，具备条件的 也可集约至省计量中心。考虑个别省公司计量中心场地尚未落 实且计量配送半径较大，可结合实际情况适当延至 2013 年完成 省计量中心建设。－ 152 －

第四篇：代理保险专业营销体系建设情况分析

一、保险专业营销体系建设情况

我局保险专业按照省局要求进行了营销体系建设,加快营销模式转型,撤消以往依靠全员营销的模式,建设专业客户经理队伍,提升专业营销水平，初步构建了以专业营销人员为主、团队客户经理管理指导的营销体系，消除了以往全员营销、浅层开发的弊端,进一步深化了专业化模式，同时在县(市)局展开全方位协同拓展市

场的发展模式。

二、部门设置及人员配备

代理保险专业由经理、副经理领导，会计、出纳各1人,团队经理1人，客服1人，各县（市）局均设立代理保险部门，设专业负责人及团队经理各一人，全市共有130余人组成专业营销团队。2008年第一季度专职营销人员业绩达到1.5亿元，占总体业务收入的50%以上。

三、营销队伍的管理

1.专职专柜营销人员选聘

通过笔试、面试等环节向社会广泛招聘专职专柜营销人员，从中选聘文化程度较高、沟通能力强、有上进心、事业心的优秀人员负责专柜营销。按照省、市局专职营销人员管理办法,营销岗位分为初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理,高级资深客户经理五级。营销人员业务量达到一定标准，可逐级晋升。另外，依照省局第383、384、385、409号文件精神及定员定岗措施，选聘一部分专职专柜营销人员为我局劳务工，享受我局福利制度。

2.营销人员的培训及日常管理

在选定专职专柜营销人员后，加强对新进人员的培训，通过多种方式加强营销团队的凝聚力及队员之间的团结协作，其中包括：

（1）、晨会制度

在专职专柜营销人员的日常管理上,坚持晨会制度,由团队经理主持召开，了解2个工作日内保险单出单情况,由取得进展的专职专柜营销人员上报业绩，并与其他专柜人员交流经验、分享成果，及时解决营销中的难题,同时要求专职专柜营销人员认真记录客户资料，及时填写“客户信息档案”,掌握客户的各项动态。

（2）、拓展训练营

定期开展拓展训练。由经理、副经理带队组织专职专柜营销团队开展拓展训练，每季度一期，请专职教练负责培训，开发专职专柜营销人员的潜能及团结协作的能力。

3.培训机制

按照市局要求,把“培训当成福利来办”,制定出培训计划,分阶段予以落实，同时考虑到保险专业专柜人员流动性强的特点,我们加强对新进队员的培训。主要采取听讲座、看录像、学习外地市工作经验、案例讲解、聘请专业保险讲师面对面讲授经验等方式进行培训,培训内容主要包括：营销技巧,客户心理,沟通能力,维护技巧,赢得信任,仪表仪容,谈话技巧等实战能力。重在观念上的更新,理念上的引导,知识上的丰富,思路上的拓展。目的是进一步强化营销员的服务意识,竞争意识,营销意识,打造一支适应市场需求,快速应变的营销队伍。

4.加强对团队经理的培训

团队经理负责专职专柜营销人员日常管理的工作，肩负着组织协调、凝聚团队向心力的重要作用，加强对团队经理的管理能力的培训，使得团队经理在第一时间掌握团队的动向及动态，打造一支团结、和谐的营销团队，为下一步新产品、新市场的开发打好坚实的基础。

四、专职营销人员考核

（1）竞争机制

在团结协作的基础上，根据实际情况将专职营销人员分成两队展开劳动竞赛，激励营销人员充分发挥自己的潜能，通过业务大比拼，认识到自己的不足，及时调整心态，以更为积极向上的态度对待明天的工作。

（2）完善竞聘上岗制度

按照客流量的大小，将全市储蓄网点分等分级，并由专职营销人员竞聘网点班长，亲自挑选合作伙伴，由此最大限度的保证发挥专职营销人员的能力及团队内部的合作，最终达到共赢。

此外,保险专业还按专职营销人员的季度、全年业绩,开发客户等情况综合评出星级业务员,并予以精神及物质奖励。

第五篇：索尼公司营销文化的变革

索尼公司营销文化的变革

一、背景材料

二、索尼的变革之路

（一）井深和盛田的时代

索尼公司创建之初，井深和盛田昭夫就有一 个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。1948年的一天，井深在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，当时磁带录音机还未被日本人所知晓，井深就看到了它的潜力，立即申请了在日本生产的专利权。

井深的营销“神经“是敏锐的，他一次听说贝尔实验室研制出一种称为晶体管的神秘的东西，他就飞到美国支调查，争取抢先获得有关晶体管的一切可用资料。他花了2.5万美元买下了专利权后回国，组织四人技术攻关小组进行攻关，他的指导思想是将产品微形化，在他的领导下，终于制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机。他的营销理念在不断翻新，要走在别人的前面，做别人没有做过的东西，因此，他总是一路领先。是理念先行，才有了世界上第一台袖珍式立体声录音机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了”索尼产品永远是最新的“商界美誉。

索尼公司放眼世界，到世界各国了解先进的技术信息、学习国外的经营之道。1953年，盛田昭夫到欧洲考察，发现大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不过是一个偏僻的乡镇，他突然悟出一个道理：菲利普能够做到的索尼也能够做到!此行坚定了事业成功的决心。

（二）出井伸之的变革理念

这并不是说在前进的路上没有曲折，从80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧，索尼的营销也陷入困境。1995年，索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之，由他担任公司总经理。临危受命的出井伸之在出任总裁之前已经在索尼工作了35年，丰富的工作经验使他对索尼在经营和产品方面具有的弊端认识得非常清楚，他认为索尼最需要的就是变革的理念。在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的改革。出井伸之并不满足索尼传统传统家电产品的优势地位，他梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制订者。出井伸之敏锐地认识到有朝一日家电和计算机技术会与娱乐业的电影和音乐融为一体，形成一个全新的行业。他预见将来索尼公司的产品(摄录机、音频设备、视频设备和电视机等)实际上都将成为计算机外围设备，用户可以把这超级设备精心组合成为由个人计算机控制的家庭媒体系统，只要借助一个盒子，就可以控制电视、音响系统、家庭保安装置、空调和其他许多装置。出井伸之认为索尼公司应当尽快成为这个数字世界的主宰，他说：“索尼公司的优先考虑的重要任务就是赶快跳入这条河流，想办法与别人齐头并进，或比别人游得更快。j”索尼公司为此采取的第一个步骤就是在1996年推出了一系列个人计算机，为cd音频重放和电视接受规定了值得注意的标准性能。此外，索尼公司还出口了一系列的具有数字时代特征的产品，如深受消费者欢迎的采用了数字化技术的mavica摄像机，而采用cdma技术的便携式高保真立体声系统netman具有网络功能，可望像当年的“随身听“一样为索尼带来前景极为诱人的市场商机。

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最近，出井伸之又宣布了针对公司产品和经营方面的调整计划，目的在于做好准备迎接即将到来的因特网世纪，推出富有发展前景的新产品，并向新的领域进军。根据出井伸之的计划，索尼将电话和便携式摄像机的生产包含进公司原有的vaio个人电脑部门，希望通过这样可以将公司现有的在摄像、电脑以及网络方面的技术有机地结合在一起，从而创造出具有索尼公司特色的崭新的个人信息技术产业，并在其中占据领先地位。在经营方面，索尼公司准备开始向因特网领域进军。继亚马逊公司网上销售火爆之后，越来越多的公司先后开展了网上销售。在这种情况下，索尼公司日益感到有必要早日加入网上销售这一市场巨大、利润丰厚的新兴行业中。为此，索尼公司建立了专门负责网上销售和服务部门，并准备加大其在公司业务中所占的比重。索尼公司还正在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。索尼公司认为宽带的增加有助于增强因特网传输图象和声音的能力，如果可以通过因特网使图像和声音能以正常的速率展现在使用者眼前，对于公司影视产品的销售无疑将起到很大的促进作用。

出井伸之还大胆改变了索尼公司的企业形象。1997年，索尼公司开始大做全球形象广告。索尼公司改变了过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场广告和做法，取而代之以统一的画面，统一的广告词以求得在全球市场上树立索尼公司年轻、充满活力的新形象。为了能够抓住年轻的消费群，索尼不仅在mtv台大做广告，更在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频露脸。事实证明，索尼的广告策略是成功的。它所提出的“数码梦想小子“的新形象已深深扎根于消费者心中。

与其他典型的公司一样，索尼公司身上深深体现着日本文化的印记：终身雇佣、年资晋升、协商决策。这种氛围和模式显然不适应产品与技术急剧更新的数字化时代。因此，出井伸之对公司内部的动作模式也进行了相当大程度的调整，他提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。同时，索尼公司还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。出井伸之说：“许多人以为日本人不能改变传统，但我们正在改变。”

（三）从挫折中学习

索尼公司决定实行多元化经营，但并不是所有善良的愿望都能获得成功的，有时候也会碰到失败。企业搞多元化经营的一个主要目的是为了避免风险。单一的主营业务不可避免地遇到发展周期性的问题。当市场变动时，企业可以及时转向，用其他业务弥补主营业务的不足，从而整体上保持前进步伐。多元化经营虽然可以分散风险，但这本身也是有风险的。多元化经营的风险就在它的“元”上，“元”太多，又没有选择，甚至暄宾夺主，丧失掉原来优势业主，风险就 是非常骇人的。即便索尼这样的巨人，有吃这方面亏的时候。1977年年末，刚刚就任不久的索尼公司新社长宣布了董事会作出的一项决定：免除索尼美国分公司总经理舒尔霍夫的职务，并取消他董事会成员资格。舒尔霍夫被解职的直接原因是索尼公司旗下的美国哥伦比亚影片公司连年亏损，无法支撑下去。1989年，日本企业大举进军美国的狂潮愈愈烈，当日本人买下美国洛克菲勒中心大楼，美国人曾惊呼：“日本人要买下整个美国!”作为国际巨型公司，索尼公司也正瞄准美国市场，寻找最佳的机会。不久，索尼公司觉得机会来了，斥资几亿美元从可口可乐公司手中买下长期负债经营的哥伦比亚影片公司，挟其在音像电器、摄影设备等“硬件”方面的优势，积极开拓商业机会，发展娱乐业，直接打入好莱坞。然而事与愿违，哥伦比亚影片公司并未给索尼带来滚滚财源。索尼的前会长盛田昭夫没有充分考虑到美国影视业市场的特点和索尼多元经营进入新行业的风险，舒尔霍夫忽视了美国影艺界制作成本日益升高的长期趋势，对影视业的高风险估计不足。其实，在索尼进入好莱坞之前的法国财团就一直深受其苦而不能自拔。1994年，好莱坞每部影片的平均制作成本高达5000多万美元，影片成本比过去高出15个百分点，庞大的开支深深陷住了索尼的手脚，不但没有盈利，反面成为索尼沉重负担，索尼在过去的6年中不仅为其注入巨额资金，而且还为哥伦比亚制片厂支付了数十亿美元的债务。作为索尼美国分公司的总经理舒尔霍夫，这位物理学博士出身的管理者对娱乐业并不在行。好莱坞人戏称他是“无照经营”，他重金聘请的制片人乔恩·彼德斯和彼德古伯同样也不善于经营电影公司。索尼好莱坞梦的设计者舒尔霍夫成功地鼓动盛田昭夫作出这项重大决定，却没能成功地把哥伦比亚公司带出困境，反面让索尼进退维谷，骑虎难下，索尼这次进军娱乐业败兴而归。无关联多元化经营的企业，对所进入的新行业不太熟悉，更谈不上管理有术，反而加大了风险。索尼80年末大举投资新闻媒体和娱乐业，特别在1989年买下哥伦比亚影片和法国好莱坞音乐制作公司，可以说，索尼乘人之危进入了一个自己完全陌生的行业。搞电器生产出身的索尼公司对影视娱乐业管理知之甚少，难以作出明智的决策。同时总部管理人员也没有时间熟悉新行业，无法恰当评价分支机构的业绩功过，没能给出及时指导，索尼总公司在5年之中竟然从未给美国分公司下过书面命令。美国著名管理理论家德鲁克所说，过度、无关多元化程度超高，协调活动和可能造成的决策延迟也越多。索尼的多元化经营带来了管理上的困难，直接加大了企业风险。

反观索尼进军好莱坞的多元经营战略，无论在企业素质、核心能力、原材料，还是技术、设备和营销方面，都同自己的主业电器制造毫不相关：电影制作既无法共用电器制造的原材料渠道，也无法利用其卓绝的核心能力，也无法采用电器制造的设备、技术，更无法从电器的销售渠道销售出去。更为要命的是，索尼的企业高素质地派不上用场，深受盛田昭夫重用的舒尔霍夫在电器制造上倒是有一套，面对制作娱乐片则完全是个门外汉。索尼在好莱坞经营娱乐业骑虎难下，这次舒尔霍夫的撤职是索尼在新的一年扭转劣势的重大举措。宵免让人想想1994年，树欲静而风不松下公司被迫将其以61.3亿美元收购的mca忍痛57亿美元割让给加拿大的席格兰公司而挥泪出局的情景，遭遇何其相似。多元化经营本身是为防范和避免风险的，但它本身也会有风险，尤其是无关多元化经营的风险就更大。特别是进入新的行业时，道德存在专业管理人员匮乏、文化冲突、管理或差异等问题，风险就悄然而至了，跨国经营者更应充分加以考虑。