企业变革文化先行

第一篇：企业变革文化先行

企业变革文化先行

文化建设是党的十八大提出的“五位一体”社会建设要求，企业文化是社会主义文化建设的组成部分，也是企业职工思想理论武装工程和企业形象宣传的重要内容。企业文化建设不是一劳永逸的，特别是作为处于困难时期的国有矿山企业，为确保转变发展方式和变革体制机制目标的顺利实现，必须坚持以文化为先导，更好的发挥文化力的引领作用、凝聚作用、约束作用和推动作用，以文化软实力积极应对“寒冬”，为推进可持续发展提供强有力的精神支撑。

一、因势利导，转变观念，以文化力转换为引领力。

文化可以转化为“力”，这一点毋容置疑，如：不同的文化可以对特定的人群产生吸引力，各种文化都会在一定范围内产生影响力等等。企业文化来自于决策者的倡导，更集中表现在大多数员工的认同和行为上的体现。因此，企业文化建设的重点就是针对大多数职工的思想现状，结合企业所处的经营形势加以引导，使企业能够保持可持续发展。

企业文化发挥引领力作用就是要把企业命令（对内部组织的要求）转化为员工的自觉行动，对此一是要通过大力开展形势任务教育让全体职工能够正确判断当前所处的环境。二是要及时对处于迷茫阶段员工的思想干预。三是要对处于调整期的企业提出明确的发展方向。

当一个企业处于危机时刻，职工最大的感受是压力，这种客观形

势下反应的压力使所有职工不得不思考：我该做何种改变？在这种情况下，企业只有提出既符合员工的整体诉求，又顺应企业发展趋势的根本思路及应变举措，才能在职工群体中引发共鸣，在职工思想上起到较强的指向作用。

自2012年以来，由于受钢铁行业危机深度影响，作为矿山企业效益急剧下滑，由此也引起了职工思想上的激烈冲撞。虽然，形势的传导一直在跟进，但是多数职工等待观望思想仍然存在，由于近一年来形势一直未见好转，直至面临生死存亡关头，这时，大多数职工无所适从，甚至悲观失望情绪蔓延。

为此，2013年下半年伊始，矿提出应对危机形势基本思路；明确以坚守安全生产保底线；明确以降本增效保微利；明确以体制机制变革添活力；明确以面向社会、公司三大市场创效益。正是这“一个思路、四个明确举措”旗帜鲜明的引领着全体职工于企业危难之际坚定了前进的方向。

二、统一思想，坚定信念，以文化力转换为凝聚力。

企业文化建设的首要内容就是必须在职工中建立明晰企业发展战略，以符合自身特色的近期和远景目标统一职工思想。除此之外，更要有现实的行动和成果经验来增强职工战胜困难的决心和信念。只有这样才能更好的凝聚全体职工的智慧和力量，使全体职工能够团结一心，达成目标。

以企业文化建设来增强职工凝聚力，就必须最大限度发挥企业文化的吸引力，让职工自发的团结在一起，围绕企业发展目标共同努力。

对此，一是要在引导职工正确研判当前形势的同时，让职工看到本企业的优势。二是以发展战略为核心，搭建和形成共同愿景。三是企业领导集体要释放出足够的信心和决心，让职工感受到企业领导层推进发展的强烈意愿。四是大力弘扬优良传统，激发全体职工同甘共苦，负重奋进。

2013年以企业文化建设年为契机，认真总结和提炼二次创业过程中积淀的自强不息、坚韧不拔、敢为人先的精神内涵，大力弘扬体制机制改革进程中的“敢闯敢试，敢为人先”精神，引导广大职工逐步适应现代企业管理模式，适应市场经济规律，打造目标统一、包容互助、责任共担、成果共享的攻坚团队。

在此期间，邀请了走出去的一些创业典型，他们通过创办实业在不同行业取得了成功，并且有一个共同的感慨就是：个人的成功很大程度上得益于国有企业培养和教育，国有企业的规范管理在实践中得到了充分借鉴，特别是对他们自身企业形成规模后具有很强的指导意义。而其中最大的不同就是民营企业应对市场快速的反应机制，正是这种机制能够使他们迅速抓住市场机遇，能够抢占先机，获得实实在在的经济效益。

从以上可以看出，国有企业在走向更加开放的市场过程中，完全具备较为优势的基础条件，只要全体职工坚定信心，能够勇于破除思想上的障碍，能够打破体制机制上的弊端，就一定会迎来变革求生的新局面。

三、健全制度，改进作风，以文化力转换为约束力。

每一个企业都有符合自身特色的文化，无论企业是否建设、是否倡导，它都会与生俱来。然而，所有的企业管理者都不愿意自己的企业文化氛围背离自身的经营思路。实施企业文化建设的最终目的就是要在企业原生文化的基础上剔除不适合企业发展方向、制约企业可持续发展的不良因素，使本企业独特的文化氛围能够把企业员工的行为规范约束在目标范围之内。

最大限度发挥企业文化的对企业和员工的约束作用，必然是企业经营决策者衷心期盼和愿望。对此，一是要对职工群体中不合时宜的文化表象必须及时制止，避免任其泛滥。二是要及时表彰和弘扬顺应企业发展思路和决策的现象，放大表率和导向作用。三是要切实发挥管理人员引带作用。

2013年全面推进体制机制变革实施独立法人试点，同时也是实施第三次创业的开局之年。面对主业创效空间持续下滑，面对企业改革发展艰巨的任务，面对全体职工的期待，党政团结带领职工一方面全力拓展市场，另一方面以提升管理，改进工作作风入手，从认真贯彻落实中央八项规定，倡导写短文、讲短话、开短会，改进文风会风，到进一步加大治庸问责力度，强化机关作风、履职履责工作检查与考核，严格惩治庸、懒、散、软行为，做到层层递进，环环相扣，促进领导干部和职工工作作风根本好转，企业精神面貌发生质的改变。

企业文化约束力激发了正能量，更带动了企业规章制度的进一步健全和完善，为处于变革的企业奠定了坚实的管理基础，仅2013年上半年，先后制定和修订各项管理制度39项，内容主要涵盖党风廉

政建设、安全管理规定、对外市场开发、人力资源管理、分配激励制度等企业核心管理内容。

四、激发活力，实现发展，以文化力转换为推动力。

良好的企业文化必然会对企业产生激活效应，在这一背景下，人的潜能和工作热情将得到进一步释放，能够让置于生死存亡危险境地的企业重获新生。犹如“凤凰涅槃，浴火重生”，人还是那些人，企业还是那个企业，但企业和企业人的思想已经焕然一新，整装待发，并且充满了奋进的力量。

转换思想，必须依托文化的力量。在整个行业及企业都呈现上升势头的时期，倡导的是“企业兴旺，职工幸福”，但是在当经济形势呈现下滑趋势，原有主业难以起到发展支撑作用。这时，通过在全矿范围内鼓励“大胆尝试、大胆的闯”；通过划小核算单元，发动职工找市场、找项目，由此，也在职工中逐渐形成了“以职工富来带动企业强”的创业文化，职工与企业一道在逐渐摆脱依赖中成长。

从2012年初到现在，矿顺利实现主导产品粉矿和球团加工维持微利生产，最大化争取了边际利润的既定目标；安全生产连续7年保持轻伤以上事故为零；与此同时，通过积极面向周边社会市场寻求新兴项目；2013年初，针对矿内生产经营工作不饱满，启动了向周边企业劳务输出工作，通过在社会市场“打短工”培育职工市场意识，增强自我生存能力；此外，充分利用本单位铁路、公路装运、转运的系统优势，面向周边企业提供物流服务；近期，按照“五换”要求，利用闲置工业用地引进投资办厂也纳入发展规划。

至此，矿在坚持和维系矿石加工主业的同时，通过融入社会大市场、依托区域经济发展壮大国有经济的转型设定目标呈现出良好势头。半个世纪以来，长期与矿石打惯了交道的矿山职工穿透危机又一次看到了发展的新希望。

第二篇：企业变革与文化心得

《企业变革与文化》作业

一、你认为目前东唐的危机是什么（外部危机？内部危机？）

外部:

·现阶段业务类别单一,商业视频虽然在同地域属于强势地位,但能否随高新区一同跨越升级,还需要我们深入思考和探讨,转型升级很关键;·鸡蛋很大一部分放在海尔这个越来越不牢靠的篮子里,营销在现阶段和未来很长一段时间内,是否需要同步拓展也有待考虑;

内部：

内部流程需要根据发展阶段动态的进行梳理、明确，不明确或者不通畅的流程还是存在的。

员工发展的明确定位是否明晰也有待斟酌，很多人看不到自己的发展方向，茫茫然是无法对企业文化形成认同的。

二、你认为东唐需要强化的核心竞争力是什么？

我认为咱们需要提升制作能力，但更重要的是提升创新力，这也许才是我们亟待提升的核心竞争力。我觉得，这个创新力，包括技术上的创新，也包括我们发展战略的创新，文化的创新，管理的创新，认识上的创新。只有这样，我们的视野才能打开，格局才能放大，能力才能提升，事业才会壮大。

三、对东唐企业使命“关注员工成长，创作影视精品，服务客户满意”，你是如何理解的？

员工是组成企业的最重要元素，员工的价值其实就体现为东唐的价值；公司关注员工的成长，让大家在东唐这个大家庭感受到家的温暖，会自然而然的增强对公司的认同感和归属感，会找到自己的职业定位和规划；我想员工获得认可、看到希望后，大家所反馈回来的“正能量”也会是积极的和持续的，会形成战斗力和凝聚力。

我们是影视服务企业，影视作品就是我们输出的产品，产品的好坏关系到企业发展是否长久，我们必须打造影视精品，没有别的出路，我们可以在影视作品类别和领域做出选择，但是在精品和废品中，我们别无他选，唯有不断的创新前行。

说到底，我们的价值最终就是体现在“客户满意”上，我们之前付出的所有努力，最终就落实在客户是否认可和赞同；这就要求我们，不仅需要好的作品，也需要好的服务，自始至终将客户的利益和满意度放在我们服务的首位，我想，如果我们事事都替客户着想，甚至想在他们前面，创造了客户感动，也就自然会创造客户黏度，长期的、友好的合作关系是不难确立的。

四、结合公司变革和发展要求，谈一下目前你在专业能力或综合能力上存在的短板；以及相应的改进、提

升办法。

随着公司的培训深入和即将到来的入驻高新区，我觉得除了自身能力还需要永久性的学习外，自身视野和格局是否能更大打开，也是值得我思考的问题。因为外界、公司，每一天都在发生很大的变化，作为其中一员，在面对这么大的变化时，更需要与时俱进。多看、多听、多问、多想、多学，把自己打开，去填装更多新鲜的思想和知识，这是我给自己定的目标。

五、你对公司的人才培养机制有什么样的建议？

总感觉我们的人才培养机制是隐性的，没有或者体现到日常中的力度还不够；形成一份更切合实际，更让每一位员工深刻感受到的培养机制很重要。就是说，让大家看到，公司在为我们努力的做着什么，我在公司的发展方向是什么？我该怎样努力才能符合公司要求，才能实现自身价值。说到底，就是我们能否针对每一个人，都有一个明确的培养机制。

考核能否起到衡量人才的最终目的？也许是需要我们再深入客观的考虑的；对员工可以有一个全方位的，德才兼备的考量，明听、明察。

六、详细谈一下你的2014年成长规划。

特别期待自己在新的一年里，有更大的变化和成长，无论是工作还是生活。

要搬到高新区了，业务变革在所难免，我期待自己也能转型，做了快5年策划，成长的同时也看到自己很多的缺点和不足，我希望能在变革期能有更多的机遇可以把握，可以放大自己的视野和格局，放大自己的优势，为公司更好的、持久的贡献自己的力量。我希望，自己将来不单是一个普通的策划，还可以有更多的尝试和变化。

2014年，多读几本书，多交几个朋友，多向同事学习，多做几个精品项目；多有机会接触更多领域和内容；多一些主动权。

第三篇：《企业变革与文化》培训提纲

《企业变革与文化》培训提纲

从老板开始进行变革

自动自发从自己开始

第三讲企业变革的焦点就是“流程再造”

一、变革有什么背景

（一）竞争环境有了变化

（二）游戏规则有了变化

（三）公司发展有了变化

二、变革有哪几种形态

（一）被迫变革——向谁学习

（二）预见变革——注意社会动向

（三）创造变革——领导产业，制定规格

三、变革启动的三步曲

第四讲从领导人哲学开始的企业文化——领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响

一、企业文化的核心就是领导人的哲学

（一）领导人的哲学决定企业的价值观

（二）领导人的哲学影响企业的组织建设

二、共存共融的主文化和次文化

（一）区分主文化和次文化

（二）强势文化和弱势文化

第五讲企业如何进行变革——变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键

一、变革的条件——变革需要什么时机

（一）领导人的眼光与决心

（二）改革团队（班子）的组建与权力

（三）执行的步骤、方法与监督机制

二、变革的痛苦（代价）——变革面临什么困难

（一）变革的阻力产生的原因

（二）认清变革面临的五大困难

三、变革的“六大关键”——企业如何变革

（一）领导班子的强势作风与紧盯不懈

（二）一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革

（三）变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正

（四）遇到障碍或阻力，立刻解决或调整

（五）变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”

（六）主要是“打靶原理”与“海豚哲学”

第六讲企业文化的功能与特征、为什么变革失败

一、重视企业文化的功能

（一）界定了组织与其他组织有别的角色

（二）传递给组织员一种身份的感觉

（三）促进成员对某一个事物的认同大于对个人利益的追求

（四）提高社会系统的稳定性与言行标准

（五）引导与塑造员工的态度与行为

二、掌握企业文化测评的十大关键指标——如何观察一个公司的企业文化

（一）个人拥有独立自主权的程度

（二）对员工冒险的容忍程度

（三）设定目标与绩效结合的程度

（四）各部门彼此协调运作的程度

（五）经理人支持员工的程度

（六）规章与制度多寡的程度

（七）成员对整个组织的认同程度

（八）薪酬与绩效结合的程度

（九）允许员工公开争执与批评的程度

（十）内部沟通受到职权层级限制的程度

三、造成变革困难的“大企业病”

（一）只见制度，不见人性和弹性

（二）人事成长，而非业务成长

（三）只将事情做好，而非做该做的事

（四）危机信号来自外部，而非内部

（五）勤于内耗，而非攘外

四、企业变革失败的八大原因

（一）沦于空洞的口号

（二）公司全体缺乏共识，也没有危机感

（三）没有奖励也没有惩罚

（四）忘了改造员工的思想

（五）没有凸出变革的重点，也不加强力度贯彻

（六）缺乏反馈机制，追究脱钩

（七）未能坚持，很快就恢复原状

（八）没有将变革深植于文化

五、补充

（一）解冻

（二）变化

（三）再解冻

第四篇：《企业变革与文化》各讲主要内容

《企业变革与文化》各讲主要内容

一、企业变革的基础问题：

① 变革的最终目的是为了什么？

② 核心竞争力的“核心”又是什么？

二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为

说明：① 文化应与产业或产品特性有关

② 文化形成的“积累过程”

③ 融入思想与行为的“原理”

案例：① 上海贝尔.阿尔卡特应该补强的文化

② 富安娜的文化应在哪些地方补强

③ 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？

三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”

问题：① 本公司有哪些潜在的主要危机？

② 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里？

③共同责任就是“变革从开始；自动自发从开始”。

四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。

说明：① 变革的背景

② 变革的型态

③ 变革的启动

案例：① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子 ④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？

五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。

说明：① 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。

② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。

问题：本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？

六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键

说明：① 变革的条件

② 变革的痛苦（代价）

③ 变革的关键

七、企业文化的功能

1.界定了组织与其它组织有别的角色。

2.传递给组织成员一种身份的感觉。

3.促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求

4.提高社会系统的稳定度与言行标准。

5.发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。

八、企业文化的特征

1.个人拥有独立自主权的程度

2.鼓励员工冒险的容忍程度

3.设定目标与绩效的期望程度

4.各部门彼此协调运作的程度

5.经理人支持部属的程度

6.规定与管制办法多寡的程度

7.成员认同整个组织的程度

8.薪酬给予根据员工绩效的程度

9.允许员工公开争执与批评的程度

10.内部沟通受到职权层级限制的程度

九、变革为什么失败

沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。

第五篇：企业变革演讲

企业变革

一、思考:几十年来管理思潮和管理理论的演变和进步说明了什么？ 1950

质量管理小组/全面质量管理

目标管理

多元化经营/决策树/多种业务加劝平均法 1960

追求卓越

投资组合管理/价值链

1970

零库存/看板的Z理论

企业内部创业

企业文化

全球化

企业再造

（日本）1980

授权理论

学习型组织

不断改善

矩阵法

（美国）1990

经济增长学说

结论：变革，是管理理论与管理实践亘古不变的主题。

二、领导者必须思考的几个相对的概念 稳定

VS

变革 短期

VS

长期 定局

VS

破局

既得利益

VS

未来利益 固守

VS

创新

三、企业变革

讲解：企业变革的概念

企业变革的理念

企业变革的动因

企业变革的要素

企业变革的目的 企业变革的实施

1、变革概念

企业变革是指企业的人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。

2、变革理念（西方）

韦尔奇：舍弃过去，迎向未来（企业家）

汤恩比：挑战与适应（英国达历史学家）

达尔文：优胜劣汰，适者生存（生物学家）

海默尔：变革意味着创新，持续的发展意味着持续的创新（学者）

变革理念（东方）

穷→变→通→久→穷（循环）

3、变革的动因

企业一般外部环境的变化

企业具体外部环境的变化

顾客需求的变化

企业内部环境的变化

突发事件 具体分析：

1)企业一般外部环境指企业面临的PEST：政治法律（Political/Legal）、经济（Economic）、社会文化（Social/Cultural）和技术（Technological）等外部环境因素。企业外部环境的变化可能对企业经营活动形成制约，如日益加强的环保要求等；也可能放松原有的制约，如新技术的采用等；还有可能对企业的具体外部环境产生影响，如管制的放松，可能会降低进入壁垒，导致更加激烈的竞争。

2)企业具体外部环境是指与实现企业目标直接相关的那部分外部环境。具体外部环境对每一个企业而言是不同的，并随着条件的改变而变化。一个企业具体外部环境的变化，取决于企业所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企业具体外部环境分析工具。企业具体外部环境的变化对企业的影响特别明显和强烈，也是企业变革外部动因的主要来源。3)在“五力模型”中，其中之一就是顾客（消费者），但是其含义非常狭窄，仅限于研究顾客的竞价能力，仅仅将顾客作为产品的购买者。实际上，顾客不仅是产品的购买者，满足他们的需求是企业经营活动的中心。随着顾客消费观念日益成熟以及市场上产品日益丰富，顾客的要求越来越高。顾客需求日益呈现多样化、个性化要求，这导致了需求的不确定性的提高，同时对产品的性能、质量、价格和交货期等的要求也日益提高，这都要求企业适应顾客需求的变化而变化，且源于这种推动力的变革会日益重要。

4)企业内部环境也是处于变化之中的，有些变化对企业而言是有益的，而有些变化对企业而言是有害的，当后一种变化日益积累，成为企业发展的阻力时，变革便是必不可少的。常见的情况有：日益严重的官僚主义、业务流程不顺畅、部门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽视、缺乏创新和学习等。当这些情况在企业内部出现时，就必须进行变革，否则企业容易被市场淘汰。5)突发事件具有突然和不可预知等特点，这要求企业能够迅速对突发事件进行反应。上述的变革动因，既有可能为企业发展带来威胁，也可能带来机遇。变革的实施，既可能是在动因显现后实施，这种变革是“后应式的变革”，也有可能是在这些动因尚未显现时实施，这种变革是基于对这些动因未来变化趋势的预测的，是一种“先进式的变革”。

4、变革的要素

企业变革的软硬两大层面:

软体(阴): 文化变革、模式变革、管理变革、概念变革

硬体(阳): 流程变革、产品变革、资本运作变革、技术变革

5、变革的目的

多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一起保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。海尔就是主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。

6、变革的实施

思考：猴子的故事

将5只猴子放在一个笼子中，并在笼子中间吊一串香蕉。只要有猴儿伸手拿香蕉，研究人员就用高压水喷所有的猴子，直到所有的猴子不敢动那串诱人的香蕉为止。接着，研究人员用一只新猴子换出笼子中的一只猴子。新来乍到的猴子并不知晓笼中的游戏规则，一来便动手去拿香蕉。结果它触怒了笼中的4只老猴子。于是，它们代替原先由高压水喷头行使的惩罚任务，群起教训新来者，直到它屈从于笼中的规矩。

试验人员不断将经历过高压水惩戒的猴子换出来，直到笼中的猴子全部为后进入者，但它们同样不敢去碰香蕉。

高压水喷头浇注的组织惯性束缚着进入笼中的每一只猴子，使它们将 本是盘中美餐的香蕉奉若神明。

结论：成员的思维惯性、行为习惯汇聚成为阻碍组织前行的组织惯性。

变革，就必须首先打破这种组织惯性。

变革实施是否成功，在很大 程度上取决于变革力量于组织惯性的对抗结果。

分析：

变革实施考虑的因素 变革实施的过程 克服变革阻力 变革文化

1)变革实施的四个关键因素: 范围：引入变革的内容有哪些？哪些是可以模糊的，哪些是不能妥协的？哪些内容是可以当作试验品牺牲的？变革具体涉及到什么范围，全公司、某部门还是某项目？

次序：从影响不大的某个工序开始，然后过渡，还是首先始于影响力最大的某个分公司，然后再向其他分公司传播经验、引发更大范围的变革？从硬件变革先开始、还是从软件变革先开始?

速度：采取缓慢的、渐进的方式，还是开会一周后就启动?摸着石头过河还是背水一战？多长时间完成变革？

轻重：是春风化雨还是翻天覆地？是某几个部分焕然一新 变革实施的过程－－变革模型 解冻→变革→封冻

解冻：*创建变革的激励因素*鼓励用理想方式取代旧的行为和态度*创造减小变革阻力的方式*创造心理安全

变革：*提供新信息、行为模式以及看待事物的新方法*帮助员工学习新概念、新观点*角色练习、指导、专家、标杆、培训等是促进变革的有用工具

封冻：*帮助员工将其变革后的行为态度运用于日常行为*采用正激励方式巩固变革*训练与建立典型有助于加强变革的稳定

2)变革实施的过程－－企业成功变革八个步骤: 建立危机意识→建立领导团队→提出远景→沟通远景→授权员工参与→创造近程战果→巩固战果并再接再厉→让新做法深植企业文化中

建立危机意识：*靠近市场*考察敌我态势*机会*危机*盖茨：微软可以在在18个月内消失 建立领导团队：*有心有力的领导队伍*团队间的合作*韦尔奇：如果无法成为团队中的一员，那么你的个人价值有多高，都不适合在GE。

提出远景：*创造远景,引导变革*拟定达成远景的相关策略*韦尔奇：我的工作是:-创造远景-推销远景-激励员工去实现远景 沟通远景：*沟通、说服、持续*领导以身作则改变员工行为*松下幸之助：叮咛、叮咛、再叮咛

授权员工参与：*铲除障碍*修改体制与结构*鼓励冒险、创新活动、想法*英特尔:我们从不看不起战败的将军,只不起气馁的将军。

创造近程战果：*规划”战果”*创造”战果”,宣传”战果”,巩固战果*分析”战果”的意义*表扬、奖励„*毛泽东:我们的同志在困难的时候,要看到成绩,要看到光明„ 巩固战果并再接再厉：*借战果加强改革力度*赏罚分明*新方案,新主题,新目标,新活力*孙中山:改革尚未成功,同志还需努力*毛泽东:宜将胜勇追穷寇,不可沽名学霸王 让新做法深植企业文化中：*制度化、理论化*基本假设－价值观与 理念－行为与事物*让企业文化默默地帮助我们推动变革*维尔奇：除非每个人都能拥抱接受我们所要做的事，非则就一事无成

变革实施的过程－－企业蜕变 重新规划（重划）重建组织结构(重组)重振活力（重振）重启新生（重生）注：图解分析见PPT 3)克服变革阻力 注：图解分析见PPT 全员参与是一项克服变革阻力的有效措施.高管层

树立企业变革理念,有意识地去引导和创造变革

完成战略性系统思考(如:我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式等)企业变革的领导者、布道者、传播者、感召者、激励者

企业变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范 中坚人才

共同参与企业变革方案的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护 普通员工

参与、认同、拥戴、依从舆论导向、组织氛围、从众心理制度强化、行为规范学习、自律

案例分析：安利的变革管理

安利（Amway）作为跨国公司，位居全美500家私人企业之41位，其日用消费品行销80多个国家和地区。安利公司在海外已有40多年的直销历史，因此当安利(中国)于1995年开业时，亦以一贯的直销方式经营。然而，随着国际性直销公司进入中国发展，一些打着直销旗号的金字塔诈骗公司亦纷纷冒出，它们在产品上以次充好，引起了全社会的强烈谴责，甚至一度使人们视直销为大患，安利(中国)首当其冲。

作为一家全球经营业绩良好、讲究诚信的企业，安利(中国)显然早就决心成为中国的本土化企业，它当然不会因为消费者的一时受迷惑而放弃。安利(中国)必须变革，这种变革是积极的，并对企业和社会大众负责。采用“店铺销售加雇佣推销员”的经营方式转型，转型后的安利(中国)完全符合中央三部局的各项规定，其经营方式既保留了安利的优势又符合中国国情。

目前，安利在全国22个省及4个直辖市设立了50多家超市或柜台式店铺，直接销售安利产品，所有商品均明码标价，直接面向顾客。安利(中国)亦雇佣营业代表推广产品，向顾客提供全面、详尽的商品资讯及亲切、周到的售前、售后服务。此外，安利亦通过经销商进行产品的批发与零售。安利(中国)的变革是经过深思的，它的变革充分体现了一家企业面临市场情况转变下的积极态度，对于国内企业经营者而言，也有一定的教育意义。

在国外，安利采取的销售方法被称为直销，那么什么是直销呢？直销在美国一般被称作“直接商业模式”（Direct Business Model）。所谓“直销模式”实质上就是通过简化、取消中间商来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。在非直销模式中，有两个销售环节，即由制造商到经销商，再由经销商到顾客。

在国内，直销是这样定义的：制造商在向公众进行一定诉求的基础上，直接与目标客户沟通，以达到实践消费的营销活动。直销有 三方面的要素：一是公众消费意识的支持；二是一对一关系的建立与形成；三是现场展示与焦点促销。我们看到直销的三要素其中之一就是一对一关系的建立与形成，因为国内“老鼠会”影响，安利(中国)的销售代表常常会在销售产品时遇到顾客这样说：不就是传销吗？我知道，拉人头嘛。很显然部分顾客混淆了安利直销和其他骗人的传销的概念。

在出现了被传销倾害的局面后，安利(中国)采取了变革措施，销售方法变为店铺+营销人员的直复式营销方法经批准后得以实施。直复式营销和直销也有一定的区别，它的优点更加显著：直复式要求在各个区域市场增加店铺，这样做有利于展示安利诚实经营的社会公众形象，而且由于店铺备货充足，也给安利众多产品一个很好的展示窗口，使得各个区域市场的潜在顾客对企业的认知和认同比例大增；店铺的增加保证了产品的合理库存，因此能够及时为顾客提供所需求的产品；安利店铺的增加让营业代表有了一个共同交流促进的平台，一些好的营销理论和先进的销售方法在这里传播，很大程度上提高了营业代表的业务技巧和沟通能力，因此也巩固了营业代表队伍的忠诚度；营业代表获得了更多的教育机会，素质涵养全面改善，这些代表着企业形象的销售人员无疑使安利(中国)的社会公众形象也得以提升。

在现今快速变动的环境下，唯一不变的就是“变”，企业唯有抓紧变革，才能不断发展壮大。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行的重要举措，快速而成功地变革是现代企业生存和发展的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。

小结：对于未来只有一件事是肯定的——即未来是不同的。对于组织发展来讲也只有一件事是肯定的——即不断变革。几乎所有的管理者都将面对这样一种严酷的事实——无论组织设计得如何完美，在运行了一段时间以后都必须进行变革。因为世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物，所以，大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。而如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对变化。

企 业 变 革 讲 义

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