余世维企业文化-企业变革与文化

第一篇：余世维企业文化-企业变革与文化

余世维企业文化-企业变革与文化

内容简介

余世维介绍

余世维，北京时代光华教育发展有限公司诚聘特级培训师，哈佛大学企业管理博士后、牛津大学国际经济博士后、美国诺瓦大学公共决策博士；曾任美国雅黛公司副总裁、日航副总裁；现任美国富顿集团中国总经理、上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理；曾服务的客户有日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、西门子、摩托罗拉、中国电信等著名企业，是目前中国培训界最受推崇的培训大师

目录：

1.企业变革的基础问题

2.文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为

3.共识

4.“流程管理”（re-engineering）

5.领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响

6.变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键

7.企业文化的功能

8.企业文化的特征

9.变革为什么失败

主要内容：

一、企业变革的基础问题：

① 变革的最终目的是为了什么？

② 核心竞争力的“核心”又是什么？

二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为

说明：① 文化应与产业或产品特性有关

② 文化形成的“积累过程”

③ 融入思想与行为的“原理”

案例：① 上海贝尔.阿尔卡特应该补强的文化

② 富安娜的文化应在哪些地方补强

③ 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？

三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任” 问题：① 本公司有哪些潜在的主要危机？

② 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里？

③共同责任就是“变革从 开始；自动自发从 开始”。

四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。

说明：① 变革的背景

② 变革的型态

③ 变革的启动

案例：① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子 ④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？

五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。

说明：① 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。

② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。

问题：本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？

六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键

说明：① 变革的条件

② 变革的痛苦（代价）

③ 变革的关键

七、企业文化的功能

1.界定了组织与其它组织有别的角色。

2.传递给组织成员一种身份的感觉。

3.促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求

4.提高社会系统的稳定度与言行标准。

5.发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。

八、企业文化的特征

1.个人拥有独立自主权的程度

2.鼓励员工冒险的容忍程度

3.设定目标与绩效的期望程度

4.各部门彼此协调运作的程度

5.经理人支持部属的程度

6.规定与管制办法多寡的程度

7.成员认同整个组织的程度

8.薪酬给予根据员工绩效的程度

9.允许员工公开争执与批评的程度

10.内部沟通受到职权层级限制的程度

九、变革为什么失败

沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。

第二篇：余世维-企业变革与文化（共）

企业变革与文化》各讲主要内容：

一、企业变革的基础问题：

① 变革的最终目的是为了什么：提高竞争力。

企业变革的基础：企业文化、群体共识。

企业文化是一种价值观，是客户对企业的一种感觉。

企业的核心竞争力源于不断的创新能力，持续不断的创新能力源于强大的变革能力；

强大的变革能力基于强势的企业文化。

以强势的企业文化推动变革，做强、做大、做久。

机会在变化的环境里，机会需要变革去掌握，组织的变革速度要比环境变化要快。② 核心竞争力的“核心”又是什么：更贴近客户。通过客户满意度管理 核心竞争力：产品别人很难替代、本事别人很难模范。

如：必胜客急宅配送。（号码好记、30分钟内比送到）

美国西北航空为商务客户设置适用的休息椅。

二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。

文化不是做秀，不是目标，也不是口号。

判别企业是否已建立文化的方法：

1、全体员工都觉得很重要；

2、大家每天都想到这些事情；

3、每个人每天都用此种想法去做事或表现在行为上吗？

文化分为两层：

1、周边文化（一般文化）：服务、微笑、诚信、人本

2、核心文化（主力文化）：文化应与产业或产品特性有关

说明：① 文化应与产业或产品特性有关

例：南方都市报核心文化：不说假话、追求事实、追求真相。

医药、医疗：健康与关爱

便利店：快速与便捷

如是否有10元以下快速通道、是否有明确的商品位置指引。

② 文化形成的“积累过程”：许多许多的历史积累成一点传统，许多许多的传统提炼成一点文化。

如：如酒产品常用历史悠久具有文化沉淀来作宣传。

韩国相当重视端午节，形成一套活动特色体系，向联合国申请将端午节作为其文化遗产。而中国人不看重自己的传统节日，而热衷于洋节。

③ 融入思想与行为的“原理”

寻找切入点或引爆点，不断地强化、坚持，扩及各个部门与功能。象河结冰一样不断地进行强化。

如美国纽约从地铁车厢开次清洁，逐渐整个城市干净了。

人寿保险：信赖与可靠

案例：① 上海贝尔.阿尔卡特应该补强的文化

及时与快速、主动与进取、变通与简化。

及时与快速：决策迅速、反馈迅速、作业迅速

主动与进取：培养竞争与取胜的心态/不断要求自我调适与自我发展

不要问公司能为我做什么，要多问下我能为公司做什么？

变通与简化：简化流程/简化组织（层次）/简化行文与信息——凡事都尽可能简化。宝洁文化：尽可能用一张纸。

丰田汽车组织机构只有五层、而伏特汽车17层。

② 富安娜的文化应在哪些地方补强：舒适、高雅、精致

③ 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？：公司内部的装横设计/全体员工穿着言行

总结：

两个必须绝对遵守的观念：变革工程，丢掉原有的原则，改变自己的思维方式

1、品质第一；

2、一切是为顾客而做。

三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”问题：① 本公司有哪些潜在的主要危机？

② 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里（海尔日清计划）？

③共同责任就是“变革从老板开始；自动自发自己从开始”。

不怕经济衰退，只怕墨守成规。

四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。

说明：① 变革的背景

竞争环境有了变化/游戏规则有了变化/公司发展有了变化

② 变革的型态

被迫变革（向谁学习）/预见变革（注意社会动向）/创造变革（领导产业，制定规则）如三星每个部门都有一个标杆学习对象。

星巴克预见这个世界是个音像世界，在那里消费的顾客可以在25万首歌曲中挑选喜欢的克录成CD拿会家。

一流的企业制定规格。外国企业从中国企业拿走230亿元专利费，DVD产业面临全面崩溃。③ 变革的启动

案例：① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子 ④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？

首先检讨企业本身文化的问题和不足，然后寻找改革的方向、重点、切入点，再按照优先顺序列出时间表。

便利店变革：

1、先检查企业文化的关键特征（差异化）：如自主性、机动性

2、接着检讨公司产品或运营的核心价值（顾客的真实需要）：如速度、陈列

3、然后再开次思索我们的切入点（针对性和聚焦性的内化）：全程监控、明亮洁净 打破习惯领域的一些参考做法:

1、流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度。

2、在不需要改变的时间改变，逐步改变，反弹会小，代价也会小。

3、尽量减少出搏我们的想法，影响判断能力的因素；

4、组织层次可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩；

5、改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大；

6、要找出满足顾客的需要，就请顾客参与，参与讨论，参与实验，能超越他们的期望，当

然最好。

顾客接受→顾客满意→顾客感动

7、养成顾客优先的习惯；

8、面对顾客时，业务员具有董事长权利；

9、注意品德管理：不仅要有专业能力，而且要有专业素养。

五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。

说明：① 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。

俗话说：武大郎玩夜猫子，人以群分，物以类聚。

② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。

如：国家文化和族群文化（中国人和各个地方的人）；

公司文化和部门文化（浪琴表：高贵是一种生活态度）、公司销售部应该有积极、具有冲尽的的文化，而人力资源文化则比较低调。

强势文化和弱势文化：杜邦文化：人命关天

企业主动变革，适应新的市场环境。

成也萧和，败也萧和，成功和失败都是相同的原因。没有好坏是非对错

问题：本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？

六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键

说明：① 变革的条件

 领导人的眼光和决心；

 改革团队的组建和权利；

 执行的步骤、方法和监督。

② 变革的痛苦（代价）

 肯定有人反对或不支持；

 肯定会发生内部冲突和摩擦；

 肯定要放弃一些短期利益；

 肯定会让所有人难受一阵子；

 肯定得重新分配资源。

③ 变革的关键

 领导班子的强势作风和紧盯不懈；

 一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革；

 变革内容的事前沟通、事中观察和事后修正；

 遇到障碍和阻力，立刻解决或调整，如果是错误，马上停止。

 追逐变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单一考核的概念），形成焦点。如日航发生空难后，开展“百万小时无空难”安全考核。

注意“打靶原理”：变革不要光嘴上讲，要一边改革一边修正，才能达到目标。

“海豚哲学”：一旦有了成果马上奖赏，激发员工继续努力。让员工每个月分红胜过年终奖金，分开发和一次性发奖金感受是不同的，越分享，越赚钱。

如何测度变革效果

 留住并增加客户；

 员工仍然支持变革方案和变革目标。

七、企业文化的功能

1.界定了组织与其它组织有别的角色。（如花旗银行专业、专注、专一的企业文化）

2.传递给组织成员一种身份的感觉。（如高尔副球俱乐部成员）

3.促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求（东京为了让市民能在城市看流星雨，鼓励市民尽量减少光害）

4.提高社会系统的稳定度与言行标准。（如中国家庭伦理文化的稳定性是四大文明古国中国屹立不倒）

5.发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。

个人改造能力对公司产生1倍的效果，部门造对公司产生10倍的效果，整个组织文化改造对公司产生100倍效果。

八、企业文化的特征

1.个人拥有独立自主权的程度

2.鼓励员工冒险的容忍程度

3.设定目标与绩效的期望程度

4.各部门彼此协调运作的程度

5.经理人支持部属的程度

6.规定与管制办法多寡的程度：管制办法不多而员工都积极工作，得分最高。

7.成员认同整个组织的程度

8.薪酬给予根据员工绩效的程度

9.允许员工公开争执与批评的程度

10.内部沟通受到职权层级限制的程度（打小报告属于中伤和造谣，而如实地反映问题则应鼓励）

大企业病造成变革困难：

 只见制度，不见人性和弹性；

 人事增长，而非业务增长；

 事情做好，而非做该做的事情；对做的好不好无所谓。

 危机信号来自外部，而非内部；自我没有发现危机。

 群于内耗，而非样外。

大公司要象小公司一样地灵活，小公司要象大公司一样的健全。

九、变革为什么失败

沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。

解冻：破坏原有的价值观，唤醒危机意识

变化：教育新的想法和行动；

再冻结：用赏罚手段等，固定新的行为模式。

例：新加波开明专制。

国家在转型，社会在进步。

不要为失败找理由，要为成功找方法。

第三篇：余世维第9讲 企业文化测评与主次文化

第9讲 企业文化测评与主次文化--

第9讲 企业文化测评与主次文化

【本讲重点】

掌握企业文化测评的十个关键特征

区分主文化和次文化

【管理名言】

没有企业文化就没有核心竞争力。

掌握企业文化测评的十个关键特征

测评企业文化要观察它的特征，下面共列出10个关键特征。从这些特征来看企业文化，企业具不具备这些文化，或者这些文化明不明显。

1．个人拥有独立自主权的程度

在一家公司是领导说了算，还是员工可以独立自主地作决定呢，如果领导说了算是一种文化，那么属下员工可以充分自主又是另外一种文化。这两种倾向里你究竟选哪一种，是偏右偏左还是刚好在中间，还是两个极端。

2．鼓励员工冒险的容忍程度

前面讲到管理者用人态度时，鼓励员工冒险，这是情绪商数（EQ）的最高境界。员工犯错以后立刻追究，还是容忍犯错，把犯错当作公司的成本，在这两种情况里，你选择一种，还是两者兼有。重大错误处分，小的错误原谅，不大不小的错误就给一个警告，这叫做鼓励员工冒险的容忍程度。

忠 告◆注意区别不同部门的次文化。◆学会使用这10个特征来测评企业文化。

3．目标和绩效相结合的程度

公司的目标口号提出来了，那么业绩有没有被盯住，还是业绩与目标是两回事情。做不到的也照样升，做到了结果没有升；做不到的照样领钱，做到了钱也并不会更多，这叫做绩效和目标脱钩。如果绩效和目标脱钩，这家公司是一种“大锅饭”的文化，绩效和目标如果紧紧地挂钩就是一种非常现实的文化。

4．各部门彼此协调运作的程度

每个部门主管是自己协调运作、水平沟通，还是凡事都等着总经理开会、协调，这叫做彼此协调运作的程度。总经理一句话都不用讲，属下100％的可以协调是一个极端；凡事都要总经理出来召集会议这是另外一个极端。

5．经理人支持员工的程度

员工犯错，经理人承担责任，员工有过错，经理人可不可以连带受过、连带处分。如果经理人凡事都认为过错是员工的，功劳是自己的，这是一个极端；凡事经理都承担所有过错这又是另一个极端。

6．规章制度多寡的程度

对英国稍微了解一点儿的人，都知道英国是一个没有宪法的国家，对一般国家而言，都有一部宪法。管事办法再多，规定再多，如果不依法办事，这是一个极端；管的太严，绑手绑脚，又是另外一个极端。一些公司是规章、规定很少，只有一个简单的框架，大家看着办，反正自主协调，自主沟通，自我规范；相反有些公司规章一套套，规定一本本，却一天到晚地在那里开会协调，这又是一种极端文化。

7．成员认同于整个组织的程度

在公司，老板发现洗手间地上有一张卫生纸，照老板平常习惯是一定会捡起来，这次老板故意不捡，出来以后老板也没有离开就在洗手间不远的附近站着，等一下一个李副经理进去了，他一出门老板看到纸还在地上，他正要走老板就拦住他说慢一点儿，李副经理，那地上有一张纸你没看到吗？他回头望了一下，老板说那张纸是我买的，因为我是我们的股东，也是董

事，所以纸等于是我们的经费。老板又说，这张纸如果在你们家的地板上，不知道你会不会捡起来？老板不好意思叫李副经理捡起来，然后让他去把办公室的同仁都请过来，连老板一共16位，老板叫拿把剪刀过来，由李副经理把纸剪成16块，撒在地上，一个人捡一块，体会一下如何对待共同财产，大家都弯腰下去，一人捡起一块来。老板有时候故意做一点激励的动作就是让大家体会一下，这是一个公司，也就是一个家，公司的东西不可以随便丢、随便用、随便扔，你们家东西怎么不随便丢，怎么不随便扔在地上，这说明成员认同于整个组织的程度。如果你把公司看成一个家，公司发生问题的时候你就不会逃避，公司如果不像一个家，没垮也给你搞垮了。

8．薪酬与绩效结合的程度

一个人拿多少薪水与他立下多少汗马功劳应不应该挂钩？努力的人应不应该要多得一点儿，应该。我把公司的薪水设计成这样：第一个叫做本薪，叫做基本待遇，第二个叫做个人奖金，第三个叫做团体奖金，第四个叫做后勤奖金。每个月大家领的钱可能都不相同，因为每个人的表现都不太一样，有的人有个人奖金，可能团队没有奖金。有的人在团队奖金里可能分一部分，但是个人奖金可能没有；有的人不是营业人员而是后勤人员，比如说财务部，可能发给一部分后勤奖金。所以大家都有奖金，至少要把员工的薪酬和绩效挂钩在一起。

9．允许员工公开争执与批评的程度

中国人开会，有多少人敢当着领导的面斥责、批评或者是纠正呢？人很少，实际上常常是无人敢这样做。开会时一片祥和，出去后放马后炮，扯后腿，挖墙角。在美国、日本、德国，开会时，员工们拍桌子，红着脸粗着脖子，但是一出去只有一种声音，这就是可以容忍员工公开的批评所致。一旦开完会，签完字大家要共同支持这个方案，这一方面是表达团队精神，另一方面是允许员工公开的争执，其实这是一个很重要的文化，也就是让员工公开的争执和批评。只要一旦得出一个结论就要少数服从多数，是错是对，是正确还是疑惑，也都要支持，这才叫做真正地支持一家企业。不是开会的时候一片祥和，嗑瓜子，喝茶，讲的都像真的一样，一出去就都不一样了，这就没有形成文化。

10．内部沟通受不受到层级的限制

如果下属的意见不能上达，经理在中间拦腰截取了报告，那么还有什么管道可以上达呢？一个经理在中间两手一遮，签下的事情被掩盖了，这还行吗？一家公司是官僚到下属的意见不

能够上达，还是乱七八糟的打小报告，还是你在中间给他一个合理的管道能够让他疏通好呢？

【自检】

谈谈你对企业文化测评的10个关键特征的认识。

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区分主文化和次文化

主文化与次文化的关系

图9－1 主文化与次文化的关系

1．主文化的含义和地位

所谓主文化就是主导文化。中华民族是一个大家族，不管是汉族，还是满、蒙、回、藏、苗等少数族群，别人一看都是中国人，因为中国人有一种中国的文化。在美国一看到有人在那里打太极拳，在英国的海德公园里面一看到有人蹲在地上玩牌，很快就可以判断出他是中国人，因为他们身上表现出来很多中国文化。这就是所谓主文化，主文化叫做核心价值，企业运作时完全靠主文化去主导。

2．次文化的含义和地位

在主文化的底下有一个次文化，就是大文化里边的小文化。如图9－1所示，把次文化划在主文化的里面，就表示说它不会超脱这个主文化。从企业来讲，如果有一个主文化，那么各个部门主管就会有次文化。有的公司在整个中国大江南北都有，那么也许在每个省都有一个省的次文化。例如中国移动总部在北京，但是山西分公司有山西移动文化，在湖北的分公司有湖北移动文化。

主文化和次文化的分类

可以把主文化和次文化分成3类：第一类从组织和部门来讲；第二类从国家和族群来讲；第三类从强势和弱势来讲。

1．组织与部门文化

朗琴表的销售部总监带一帮人参观他们公司，大家感受到公司很漂亮。做世界一流的名表，上上下下都很干净，地毯、落地窗都很美丽，墙上挂了一幅尼落瓦油画——世界名画。销售部总监说这是真迹，要做真的表就挂真的画，楼上还有很多，都是真迹。朗琴表做出它的文化来了。文化并不仅是一个冠冕堂皇的口号。国内很多企业，很喜欢写一些冠冕堂皇的口号，其实一些简单的话就可以表达出文化的意思。奥黛丽·赫本是朗琴表的第一代代言人，朗琴表用奥戴丽·赫本来衬托这种文化，高贵、优雅是一种生活态度，所以整个朗琴表都具备这种文化，在他们公司里面就孕育出这种文化气息。第五代代言人是中国小姐瞿颖，依然优雅、高贵，这就是他们的文化。

前面讲到，组织如果是一个大文化，那么部门就是个小文化了。买方跟卖方都在互相的寻找对方，贵公司如果有销售部门，你看看销售部门的文化，他们做事情很主动、积极、灵活，而且胆子大，这就是销售部门的次文化。人力资源部门，特别和蔼可亲，凡事都低调处理，不愿意得罪人，特别重视人际关系，讲话特别不愿意显露锋芒，正好跟销售人员完全相反。财务部门没买单就开始用计算机在仔细计算，是典型的会计，所以财务人员有一种财务文化。销售人员有销售文化，人力资源部门有人力资源文化，这就叫做次文化。

2．国家与族群文化

◆中国文化

国家有国家文化，族群有族群文化。在整个大国家里面有很多小的族群。有些人开玩笑说，东北人把外面的人统统叫胆小鬼；北京人把外面的人都叫老百姓；上海人把外面的人都叫做乡巴佬；广东人把外面人都叫做打工仔；四川人把外面的人都叫做下江人；看到江西人叫江西老表，看到湖南人叫湖南骡子。像这些都叫做次文化，其实合起来就是一个中国主文化。在我国，每个地方都展现出它的地方文化。中国的紫禁城，琉璃瓦上面的琉璃黄，就是北京一种富贵的颜色，看得出来这是北京文化。那么北京人盖房子或盖任何重要的建筑，都免不了的想要把这种文化衬托出来。北京国家图书馆，一看屋顶的样子特点就知道是北京的样子；

北京西站的铁道大厦里，就好象紫禁城一样的威严、富贵，这就是一种北京文化。到了上海就感受不到这种文化。苏州有一种田园文化，苏州寒山寺附近的住宅，它的庭院、白墙和黑瓦，衬托出苏州的田园文化。如果去云南，看看云南的红酒云南红，马上让你感受到云南苗家的特色。云南有云南的文化，他们不羡慕上海也不嫉妒北京。北京有北京的王者气象，上海有上海的雍容华贵，但合起来就都是中华民族的主文化。

◆西方文化

图9－2中，上面是柏林，下面是马克思的故乡，很清静，这是典型的德国文化，所以一看到德国就有严谨的态度，德国人给人的印象就是严谨、冷静，而且做事非常的有秩序，这是这个国家民族给人们的一种文化感觉。图9－3是一张华丽的图片，这是上海一家有名的意大利餐厅，从热闹的气氛和色彩看就知道是意大利模式，意大利的男人喜欢哭而且热情、奔放，是一种地中海式的文化。

强势文化和弱势文化

文化体现出来的还有强势文化和弱势文化。

◆安利公司——强势文化

安利在中国推展一种强势文化。安利的直销商，在火车站的月台上碰到不认识的人，安利人也会掏出一支安利牙膏出来，拿出一瓶安利的洗面奶出来，安利在随时随地展现出它的安利文化。安利人可以在客人面前表演，这边挤一坨安利牙膏，那边挤一坨别的牙膏，两种牙膏在玻璃上磨，他用手一边磨，用水一边涮，还拿来给你看，中间的一片光洁如新，另外一片上面好象毛玻璃一样。他会告诉你那是你的牙，说明用别的牙膏会把牙齿磨的像毛玻璃一样，他的安利牙膏磨上去光洁如新，完全不伤珐琅质。他们能把促销活动做到火车站的月台上，对一位陌生人表演，真是一个强势文化。安利在中国能有今天这样的成就，他们公司有一句名言：“任何时间、任何地点、任何人都可以卖，只要是安利产品都可以卖得出去”，这其实是一种强大的直销文化。

◆杜邦公司——弱势文化

杜邦公司把人看得很重要，他们公司以前是做火药的。杜邦在做火药时，在一次不幸的意外中，死了6个人，老板心里很难过，于是杜邦公司制订了几个简单的规定：①下楼梯时手一定要扶到扶手上面，不是怕你掉下去，而是要感受到生命的重要；②在做事情时一定小心，杜邦公司的人在出去时，开车都要系安全带；③杜邦公司的人到银行去领现金时如果碰到歹徒抢劫，就把两只手举起来让他把钱拿走，把钱拿走没关系，第二天回公司报销，因为杜邦公司认为命比钱重要。公司把员工的命看得比钱重要，公司叫员工开车时都要系安全带，公司说下楼梯时，手都要扶在楼梯扶手上面，这些公司的文化确实让人感动。

◆企业变革——文化革命

杜邦公司并没有把这些东西用白纸黑字写出来，但在日常生活里，就不断的像一根绳子绕在员工的手指上一样，用这种软势的弱势文化缠住员工。安利就是用强势的文化把员工推向市场了。但是，一些企业有些坏习惯，像一堵墙一样地风吹雨打都屹立不动，这是一种强势的坏文化。一家公司如果有一个坏的强势文化，好的弱势文化就很难把它吹倒。除非坏的文化像一道竹篱笆一样，强势的好文化像台风一样地把竹篱笆给吹倒，这才可以形成一种企业变革。一家企业要重新改变它的文化，就要用一个强大的优势文化去吹倒不好的弱势文化。

【本讲小结】

文化就是一种价值观，也是一种思想和行为。企业文化来自创始人的哲学，把这种思想和行为灌输下去。任何企业中都有一些小的文化，主文化和次文化是共存共融的，小文化依附于主文化。但是我们也要承认，国家和族群中有不同的文化，组织和部门之间也有不同的文化，强势和弱势之间也有不同的文化，我们首先要承认它们的存在，再来把他们有机地紧密结合在一起。

第四篇：余世维观后感

《余世维讲座观后感》文章简介：

今天看了余世维先生的成功经理人讲座，讲得非常好。以下是我看后的一些感想。余世维先生是时代光华教育发展有限公司特聘高级培训

今天看了余世维先生的成功经理人讲座，讲得非常好。以下是我看后的一些感想。余世维先生是时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。曾服务的客户有：日本航空、飞利浦、柯达、联合 利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国电信等国内外著名企业。“管理不是比赛看谁的爱最多！”的确如此，但是，也不是在比赛谁的爱最少，所以，我们还是要爱，爱己也要爱人。

“爱”是非常伟大的！如果因为管理而失去仁爱，这样的学校，至少就我而言，是不会呆下去的。如果学校有一天发展成为“做事不做人”的团体，我一定会走；老实说，我很喜欢余先生的讲座，至少在我看过的两集中有百分之六十是非常认同的啊，不单单是用在管理，在平常的生活，学习中也是非常实用的，确实！比如他说的“永远不要说我以为”，“时间观念问题”这些都是非常正确的！讲座一针见血的指出了目前国内许多企业以及企业家存在的问题，并提出了有效个改进方法，余世维先生喜欢拿中国人和外国人比较，一比较就发现问题了，一发现问题就可以去解决问题，我们的生活就是在不断的发现问题，然后不断的去解决问题。他在这方面真的很值得我们学习。

他在有效沟通方面的见解是很独特的，通过[沟通的目的的问通的组织障碍]，[沟通的方向]，[行为语言]等几个方面把沟通问题说的非常透彻，余世维先生常常拿自己和自己的公司为例子说明问题，使人马上能够了解到沟通的好处，他的讲课方法真的很吸引我们，我想这也是他的成功http:///6118.html转载请注明出处，谢谢！

余博士认为“我以为„„”要不得，那是一种辩解，为已经犯下的错，不愿负起责任。我有时候也会这样为自己开脱。其实，我一直都觉得，人应该有点追求完美的精神--从一开始就不让它错！然而非圣贤的我们，孰能无过？那么，犯了一次错，就应该接受教训，不要重复犯错。我们真正该做的和能做到的是：承认错误，负起责任，铭记教训。做任何事，我们都要有责任心，要负起责任。工作不仅要有责任心，还得讲求效率和效果，而且效果应重于效率。要做到有效率、重效果，就得有主动的思考精神，平时应多学习，不断充实自己。欢迎你

说到学习，我想起余博士说：不忙的时候，主动帮助别人。我想，这不仅是一种助人的行为，同时也给了自己一个学习的机会，帮助别人也就是帮助了自己。其实，这里还涉及了一个问题：是否愿意接受别人的帮助？我以前就有过这样的体会：坚持自己的事自己做，亲历亲为。这一点“坚持”精神无可厚非，但坚持要看事情的性质、要有度，否则，就是固执，要付出代价，最起码浪费了宝贵的时间！事实上，接受帮助也是给了自己一个学习的机会，我们要想超越自己，体现自身价值，就应该汲取别人之长。

在平时的工作中，我们还应该学会看问题，抓住机会http:///6118.html转载请注明出处，谢谢！

第五篇：余世维经典语录全集

第一部分 管理类

管理=[管人+理事]

管理就是让别人完成事情。

发挥潜力。

说是艺术的。

把事做正确

管理就是用合适的方法管人管事。好的管理者就是要组织离了你照样转！优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。管理是一种严肃的爱，培训是最好的福利！先管住，再理顺！主要是管人——给人以足够的认可(面子)，自主管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来高层管理者：做正确的事；中层管理者：正确地做事；执行层人员：从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。

管理就是让大家知道你的规划，理解你的规划，理解你的实施计划和要求，同时让利益联系你我他。

兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

拒绝承担自己的责任2随时随地启发下属。3一视同仁的管理方法。4只见问题不见目标。5纵容能力不足的人，6眼中只有超级巨星。

自动报告你的工作进度------>让上司知道；

对上司的询问有问必答，而且清楚------>让上司放心；

充实自己，努力学习，才能了解上司的言语------>让上司轻松；

接受批评，不犯二次错误------>让上司省事；

不忙的时候要帮助他人------>让上司有效。

15执行力不佳的8个原因：

管理者没有长抓不懈——虎头蛇尾；

管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改；

制度本身不合理——缺少针对性、可行性；

做

执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通； 缺少良好的方法——不会把工作分解汇总； 缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法； 只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态； 缺少大家认同的企业文化———没有形成凝聚力。我们应该经常去想‘有什么事别人做不到而我能做到，有什么事别人 第二部分 为人处事类

答应人家的事一定要做到.2 我们要最后笑，免得被人笑。

要负起个人责任!

不要“辩解”，只要“表现”

性格左右命运,气度影响格局.6 君视臣如草芥，臣视君如寇仇。

我爱你们，但不要以为真的一样。

做人就不要做事,做事就不要做人!

你忘记掉的东西,你的敌人会帮你想起来。

在这个世界上，除了你自己，谁都不能相信。

如果做不到，在人家问起来之前先告诉他。

在没有更好的办法以前,这个就是最好的办法

没有目标的人每天都在为那些有目标的人努力打拼！

这是我第一次犯这个错误，请放心这也是我最后一次犯这个错误。15 思想决定行为；行为决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运！

在这个世界上所有的人都说你是好人,你有问题,为什么坏人也说你是好人,所有的人都说你是坏人,为什么好人也说你是坏人,好人说你是好人,坏人说你是坏人,你成功了~

17困境促进思考；

危机提高警觉；逆境有助成长。

18认真做事，只能把事做对。用心做事，才能把事做好。

19沟通的组织障碍--信息过滤：

从上往下过滤--是因为权利，从下往上过滤--是因为危机。

20请小心你的思想，它会影响你的行为；

请小心你的行为，它会影响你的习惯；

请小心你的习惯，它会影响你的性格；

有本事的男人

iq:是亲疏不

eq:喜怒不行于色也.请小心你的性格，它会改变你的命运。成功的男人回家从不拿老婆出气 所以回家拿老婆出气的男人虽不一定说是不成功的男人 但一定不是所谓智商,就是遇事不会因情而则,而是因事而则.简而言之,就碍于行也.所谓情商,就是遇事不会为事而怒,而是为情而怒.简而言之,就是

aq:所谓逆商,就是遇事不会受败而退,而是受败思进.简而言之,就是成败不涉于志也.第三部分：综合语录

真正厉害的人不是自己累死，而是要让手下做事情累死，这个才叫本事。管理就是让别人完成事情。

优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。

君视臣如草芥，臣视君如寇仇。

从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。

管理就是让大家知道你的规划，理解你的规划，理解你的实施计划和要求，同时让利益联系你我他。

好的管理者就是要组织离了你照样转！

管理是一种严肃的爱，培训是最好的福利！

高层管理者：做正确的事；中层管理者：正确地做事；执行层人员：把事做正确

性格决定命运，气度影响格局。

先管住，再理顺！主要是管人——给人以足够的认可(面子)，自主发挥潜力。管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。

兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

管理就是用合适的方法管人管事。

我爱你们，但不要以为真的一样。

执 行力不佳的8个原因：管理者没有长抓不懈——虎头蛇尾；管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改；制度本身不合理——缺少针对性、可行性；执行的过程过于 繁琐——囿于条款，不知变通；缺少良好的方法——不会把工作分解汇总；缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法；只有形式上的培训——忘了改 造人的思想与心态；缺少大家认同的企业文化———没有形成凝聚力。

客户满意不等于忠诚！

做人就不要做事,做事就不要做人!

要负起个人责任!

第一次犯错是不知道,第二次是不小心.第三次一定是你故意的!

克尽本分，把该做的事情做好。

“美国、德国、日本人，在家开会时会摔板凳摔桌子，可是对外都是一个声音”

听了这句话真是有感慨，中国人就是这样，在家开会真的就像余老师所说，不说话，到外面了就开始说自己人的坏话，什么时候中国人才能改掉这个毛病呢？

兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

“思想决定行为；行为决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运！”

领导不会错 如果领导有错 那是我看错 如果不是我看错 那肯定是我的错 总之领导没有错 这句话不会错

上帝自从发明货币以来，任何问题都有解决的方法。

“一百年前，我们把香港划给了英国。按照英国的管理，香港现在发展这么好。要是不划出去，现在估计还是一个小渔村。只是没有想到100年后还给了我们——要早知道，干脆把广东划给他们就好了。”

“中国的明治维新只维持了100天。要是光绪帝放权，慈禧不管，中国官员都去国外学‘文官’（注：即所谓文官大学）......那袁世凯不能称帝，孙中山不用维新，蒋介石闲着没事干，毛泽东就回韶山农村教书去了。”

“我和我妻子的性格南辕北辙——不过也刚好，可以互补。其实帅哥和美女在一起本身就是一个悲剧，整天呆在一起没事干。就象那句话说的，‘男的在外荒唐，女的在外疯狂’。我老婆不好看，顶多算一般。”

你忘记掉的东西,你的敌人会帮你想起来。

许多许多的历史，才能累计一点点的传统，许多许多的传统，才能累计一点点的文件。

性格左右命运,气度影响格局

真正能吸引别人注意的时间沟通,只有10分钟

思想--》触动--》行为--》习惯=文化

有了思想才会产生触动，有了触动才会成为一种行为，长久的行为就是一种习惯，很多很多的习惯才会有一点点文化。

困境促进思考；

危机提高警觉；

逆境有助成长。

请小心你的思想，它会影响你的行为；

请小心你的行为，它会影响你的习惯；

请小心你的习惯，它会影响你的性格；

请小心你的性格，它会改变你的命运。

自动报告你的工作进度------>让上司知道；

对上司的询问有问必答，而且清楚------>让上司放心；

充实自己，努力学习，才能了解上司的言语------>让上司轻松；

接受批评，不犯二次错误------>让上司省事；

不忙的时候要帮助他人------>让上司有效。

1.管理商数

心态决定成功，行动成就未来！有多大的胸怀就能成就多大的事业！！让我们用宽广无边的爱心去成就我们无边的事业吧！第五部分 “重要人的人物是不带手机的，老江老胡老温有带手机吗? ”——

2.真正厉害的人不是自己累死，而是要让手下做事情累死，这个才叫本事。

3.管理就是让别人完成事情。

4.优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。

5.君视臣如草芥，臣视君如寇仇。

6.从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。

7.管理就是让大家知道你的规划，理解你的规划，理解你的实施计划和要求，同时让利益联系你我他。

8.管理=[ 管人+ 理事]

9.好的管理者就是要组织离了你照样转！

10.管理是一种严肃的爱，培训是最好的福利！

11.高层管理者：做正确的事；中层管理者：正确地做事；执行层人员：把事做正确

12.性格决定命运，气度影响格局。

13.先管住，再理顺！主要是管人——给人以足够的认可(面子)，自主发挥潜力。

14.管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。

15.兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

16.管理就是用合适的方法管人管事。

17.我爱你们，但不要以为真的一样。

18.执行力不佳的8 个原因：管理者没有长抓不懈——虎头蛇尾；管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改；制度本身不合理——缺少针对性、可行性；执行的过程过于繁琐——囿于 条款，不知变通；缺少良好的方法——不会把工作分解汇总；缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法；只有形式上的培训——忘了改造人的思想与 心态；缺少大家认同的企业文化———没有形成凝聚力。

19.客户满意不等于忠诚！

20.做人就不要做事，做事就不要做人！

21.要负起个人责任！

22.工作 第一次犯错是不知道，第二次是不小心.第三次一定是你故意的！

23.这是我的错！

24.一生只做一件事！偶最最喜欢！

25.外面的列强在看着我们！！

26.今天我们关起门来讲！！

27.不要说“我以为??”

28.一个主管如果只会压制自己，这个叫做怕（怕事）；如果只会纠正自己，叫做乱（乱了天下）；只会节省自己，叫做贱。伟大的韩非子讲的。有本事压制你的部署，纠正你的手下，让你的组织去节省。坐在玄武湖畔，喝得个烂醉。“哎呀罗总，你怎么喝成这个样子？”“没事，家里没事！”人家给你鞠

躬说你太厉害了。

29.一个鬼都没有

30.伟人：克尽本分，把该做的事情做好。

31.“美国、德国、日本人，在家开会时会摔板凳摔桌子，可是对外都是一个声音”

32.听了这句话真是有感慨，中国人就是这样，在家开会真的就像余老师所说，不说话，到外面了就开始说自己人的坏话，什么时候中国人才能改掉这个毛病呢？

33.“我出去就当我死了！”

34.兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

35.不要靠明星来帮助你！那就靠我们这些中庸的人吧！

36.目标要量化在每一月{ 周.日} 和每一个过程里面！

37.“我发现，世界上有钱人和穷苦的人都是很节简的。

38.听说，李嘉诚戴电子表，人家都戴电子表，我们怎么好意思说是浪琴、劳力士？我们只能拿圆珠笔画一块，对不对？”

39.不论是谁。如果有一天他成功，只要他说“我曾经听过余先生的课”就是我莫大的光荣！

40.“思想决定行为；行为决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运！”

41.真正厉害的人不是自己累死，而是要让手下做事情累死，这个才叫本事。

42.管理是让事情与自己预期的一样完成！

43.好了，让我们来研究一下，到底是哪里出了问题！今天我们这里都是自己的国人，我们好好检讨一下我们民族的劣根，44.“这几天我讲了几百句，甚至上千句，只要你们能听进一句，对你们有用，说我曾经听过余先生的讲课，我就很欣慰了”。

45.凡事只说一遍的人很不的了，就是做总经理的人。

46.完美体现在各个细节之处。

47.执行力是从上贯彻到下，手不要总往下面指。

48.男人嘛，玩物！（讲道武则天的那一段）

49.说的更真的似的！

50.我就是最爱训部属了，领导训过我后我回办公室按个的骂！

第六部分

做人就不要做事,做事就不要做人!要负起个人责任!第一次犯错是不知道,第二次是不小心.第三次一定是你故意的!

兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

我发现，世界上有钱人和穷苦的人都是很节简的。听说，李嘉诚戴电子表，人家都戴电子表，我们怎么好意思说是浪琴、劳力士？我们只能拿圆珠笔画一块，对不对?

思想决定行为；行为决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运

努力学习，让上司残废。老板绝对不会有错，他是你的老板就不会有错，相信

这点不会错。每三个个月(星期)要检讨自己，诚实的总结，看有没有要改进的地方。要压迫下面的人，其实可以做出来，“都是被逼的”自己。

我 看过有人是这样的，腰上挂个panasonic，手上拿个canon,回家看sony，出门开toyota，然后一面开一面说，妈的小日本！这个不是本 事，如果是本事就把panasonic、sony丢在水里，把canon丢在河里，把家里的sony砸烂，这就是本事。

康 熙皇帝九岁时，在院子里发脾气：“我要杀了哪个鳌拜！”他的祖母站在后面听到了，走过去捏着他的手：“你太放肆了，年纪轻轻讲这种话，鳌拜以今天的权力，想要废掉你轻而易举，你是什么东西，爱兴觉罗家族要毁在你的手上，才九岁讲这种狂妄的话，你不配当皇上！”康熙皇帝沉默??在十七岁的时候干掉鳌拜，在心 中忍了八年。

你们中国人啊，把哪个吃饭的功夫用到枪炮上面去，今天下跪的就是英国人。政府不会照顾我，我要自己生存。

活动活动，活着就要动。

不要生气，上帝自从发明货币，每一个问题都有解决的方法。

如果你是个男人，就把这个钱赚回来。

敌人帮助成长

危机提高警觉

困境刺激思维