采购与供应链案例分析报告-国美电器

第一篇：采购与供应链案例分析报告-国美电器

国美电器采购与供应链管理案例分析报告

一、前言

国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。

二、现况描述

（一）商业环境分析

借助“五力模型”对国美电器进行分析

1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。

2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。

3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。

4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。

5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。

（二）供应链结构分析

从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。

1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。

2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。

3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。

（三）供应链绩效分析

其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。但也存在很多不足，与供应商没有建立起良好的信息共享和沟通，一味的通过大批量采购，压低成本，没有形成长远的目标和合作机制，产品库存量大，加大了企业的仓储压力和成本，物流信息系统不能完善，不能充分发挥作用，网上商城作用不明显，没有形成有效地盈利模块。

三、发现与识别问题

根据绩效评估矩阵和相对绩效矩阵，对于国美电器，主要存在以下问题：

1、盈利环节存在隐患。目前，国美的合理毛利率仅为8.63%，远低于国外同行，对供应商收费的合理性遭到质疑，不合理收入占利润总额70%以上，过分依赖非常规方式获得主要利润。

2、信息共享系统尚未完善。未建立起行之有效的信息共享系统，不能参与到供应商的生产计划和产品设计等上游生产环节，虽然也开始通过与供应商数据共享销售信息来参与生产，但还是在初步阶段，需要进一步完善。

3、物流配送系统不够强大。国美的物流配送系统在信息化方面不完善，仍采用数据传输和电话通信，且不是每一个员工都可以访问配送中心得到实时信息，在储存包装发运的协调工作和管理员工的效率上有待继续提高。

4、供应链交互信息管理运作绩效低。信息集成技术水平不高，速度慢，不能实时监控，在库存管理补货系统、订货领域还需建立先进的信息系统代替人工。

5、网上商城作用未能发挥。国美各地网站对网上购物消费者承诺不一，管理水平参差不齐，配送中经常出现误时，付款安全性不高，退货方面有很多限制。

6、供应商关系单一。仅与供应商之间存在供应关系，没有与供应商信息共享，参与生产和上游环节，且只一味采取大批量、低价格方式，没有建立起战略合作伙伴关系。

7、组织结构有待进一步优化。现行事业部制，管理体系不够灵活，在临时采购和突击式采购时，不能有效发挥采购的优势，人员众多，不利于管理。

8、采购模式亟待提升。模式单一，采取统一采购和招标采购模式，有待升级。

四、分析问题原因

1、其盈利环节隐患的原因在于对低价格销售的依赖，没有开发新的盈利方式和环节。

2、信息系统未能充分利用，发展策略不周全，没有得到深层次的开发。

3、配送系统信息化水平没有得到进一步完善，人员素质和系统水平不高。

4、信息化改造刚刚起步，还不够完善，没有数据库支撑，部分领域还是人工运作。

5、网上商城管理水平不高，公司发展战略没有侧重网购方面，重视程度不够。

6、供应商管理上没有制定长远计划，缺乏建立供应商合作机制。

7、公司结构组织上，由于长时间以来根深蒂固，没有看到公司管理体制带来的制约。

8、采购理念没有更新，全球化采购意识不够。

五、提出解决方案

1、优化盈利模式。开发新的项目，加深后续服务盈利，降低运营成本，在其他方面提高企业利润，减少对不合理收入在利润的比例。

2、完善信息系统。引入先进的技术手段，深入完善与供应商的信息共享系统。

3、加强物流配送系统管理。改善数据传输和通信手段，使员工能实时了解产品库存水平，并加强配送中心在储存包装发运方面的协调工作和管理员工效率。

4、提高供应链交互信息管理运作绩效。进一步完善信息化改造和ERP系统，提高信息集成技术水平，在库存管理补货系统订货领域用信息技术代替人工劳动。

5、完善电子商务应用系统。及时更新产品价格，采取付款承诺，加强服务，保障顾客交付货款的安全性，提高国美网上商城的影响力。

6、改善与供应商和合作伙伴关系。建立信息共享系统，消除影响与供应商沟通的障碍，深入了解与开展合作，达成战略合作伙伴关系，使供应商了解需求，提高商品流通速度，降低成本。

7、优化组织结构。实行矩阵制组织结构，灵活机动，提高效率，在管理方面内部提升。

8、提升采购模式。学习先进的采购知识，实现全球化、一体化采购，降低成本，增加利润。

通过对国美电器的采购供应链等一系列优化，优化了盈利模式，完善了先进的信息技术系统，加强了物流配送体系，提高了采购管理效率，完善了电子商务应用系统，改善了与供应商的关系，调整了组织结构体系，加快资金的流转效率，给企业带来了效益，使企业竞争能力更上一层楼。

第二篇：国美电器战略案例分析

商者无域国美非常道国美战略案例分析2 时世造英雄，还是英雄造时世?这是一个古老的话题。与以前仅仅推崇黄光裕的天纵英才，或者是国美的“商业模式”的成功不同。在某种意义上说，黄光裕乃至国美的成功，是拜家电行业轰轰烈烈的普世运动所赐。家电行业初起步时非常弱小，当时，家电消费还只是奢侈品。彩电刚出世时，全国只有几百台，一直到上世纪90年代中期，彩电销售量也不过数百万台；最初能够买得起空调的，更是凤毛麟角。之后，通过大规模的降价，家电产品开始在中国普及。国美的崛起，亦得益于此。当年国美确立“薄利多销”的策略，以及其以连锁模式实现规模扩张，都促使家电从贵胄降临人间，国美与家电制造商一起，造就了一个宏大的家电普世运动。在这种意义上说，国美的崛起，亦是拜时世所赐。虽然你已不在江湖，江湖却依然有你的传说 目录国美成长三部曲宏观环境因素分析SWOT分析中国家电连锁业的发展商业模式分析竞争分析当前国美发展建议4 1987年1月1日，北京珠市口一个100平方米的小店，“国美电器店”正是挂牌，这也标志着黄光裕的正式创业迈出了第一步。1987年7月11日，北京晚报-中缝广告：“买电器，到国美”，成就了一个永恒的第一。开创了一个新的广告模式，创中国商界之先河。1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中国最早的连锁雏形。1992年底，黄氏家族发生了一件大事：曾经一起创业、同甘共苦的黄俊钦与黄光裕兄弟两人，分道扬镳。奠定基础。1998年，国美出台《国美经营管理手册》，建立了完善的连锁经营管理范本，为走向全国打下坚实的基础。1999年7月，国美在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界称之为“国美现象”1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。

国美成长三部曲：创业神话5 国美成长三部曲：连锁帝国2000年12月，国美在成都、重庆的连锁店同时开业。自此之后，国美在全国的名气如日中天，开始大踏步地开拓全国市场，迎来了全国连锁店的高速发展时期。2001年5月，国美在郑州、西安的连锁店同时开业。8月，国美在沈阳的连锁店开业。9月，国美在青岛的连锁店开业。2002年1月，济南国美开元商城和八一商城同时开业。10月，国美在广州的连锁店开业。11月，国美在深圳的连锁店开业。12月，国美在武汉的连锁店开业。2003年1月，国美在杭州的连锁店开业。4月，国美在昆明的连锁店开业。9月，国美电器在福州和宁波相继开业。10月，国美在大连的连锁店开业。2003年11月，国美在香港的第一家门店――旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国的连锁城市已经达到20家，直营门店数量突破100家，继续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。2004年1月，国美在黑龙江的连锁店开业。2月，国美在包头的连锁店开业。2月，国美在长春的连锁店开业。3月，国美在无锡和湖南的连锁店开业。9月，国美在新疆的连锁店开业。10月，国美在南昌的连锁店开业。2005年1月1日，国美在南宁的连锁店开业。2月，国美在厦门的连锁店开业。4月，国美在贵阳的连锁店正式开业。2005年7月，南京国美成功开业，为国美全面完成国内一级市场网络布局划上了圆满的句号。6 国美成长三部曲：并购扩张

2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络。2005年11月，国美收购武汉中商家电品牌及所有网络。2005年12月，国美成功收购江苏金太阳家电品牌及全部网络。2006年7月，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司宣布启动合并。2007年12月，国美全面托管大中电器。2007年12月，国美收购陕西蜂星电讯。2008年1月，国美收购山西大同北方电器。2008年1月，国美收购大连讯点通讯连锁。2008年3月，国美电器控股三联商社。宏观环境因素（PEST）分析政治经济社会和文化技术8 政治因素1987年“一个中心、两个基本点”基本路线提出1989年邓小平提出“稳定压倒一切”，平息在北京发生的反革命**，捍卫了社会主义国家政权，维护了人民的根本利益，保证了改革开放和现代化建设继续前进。1991年，随着“八??一九”事件发生，苏联迅速解体，东欧国家易帜剧变，国际共产主义运动顿时陷入低潮。当时，西方国家加紧对原社会主义国家进行争夺和渗透，一些发展中国家在全球化进程中迅速发展，中国面临着严峻的挑战，再次引起了人们对我国前途命运的关注。1992年邓小平南巡提出改革是发展必由之路，革命是解放生产力，改革也是解放生产力。关键是坚持党的“一个中心、两个基本点”的基本路线，一百年不动1992年以来，中国政局相当稳定，甚至可以说是中国近代百年以来最稳定的时期9 经济因素上世纪80年代是中国改革开放的初期，随着生活水平的提高，老百姓的消费结构发生着巨大的变化，由“温饱型”过渡到“小康型”，家用电器逐步成为消费的热点，巨大的需求成为支撑家电行业迅猛发展的前提，也是家电行业发展的原动力。中国经济自1991年开始出现回升，GDP增长从1990年3.9[%]的波谷上升到8.0[%]。1992年,由于邓小平南巡讲话的发表，经济增长迅速加快，全年GDP实际增长达13.2[%]。1992年10月召开的十四大，进一步刺激了本已旺盛的投资热情，使经济形势更趋高涨。1993年上半年，GDP的增长幅度高达14.1[%]。虽然下半年开始的金融整顿使经济增长势头趋缓，全年GDP增长仍高达13.4[%] 1994年，在财税、金融、外汇以及投资、价格等方面一系列重大改革相继出台的同时，政府在财政、金融等宏观政策上采取主动和适度的调控，使经济增长速度在高水平上稍有回落。全年GDP的增幅为11、8[%]。1992年确立社会主义市场经济目标，形成总体开放格局。1996～2000，宏观调控使经济软着陆；2001年，跨入世贸组织大门 社会和文化因素改革开放以来，中国人的消费心理发生了很大的变化，从精打细算、满足吃穿到讲究生活质量，提高生活水平。随着中国经历了社会的巨变，人们生活发生了前所未有的改变，对家电有了一定的需求，直到90年代家电业达到高峰，企业纷纷投向家电业，家电渠道也经历一次次变革。截至1986年12月31日止，全国总人口为1057210000人，受20世纪80年代-90年代第三次出生人口高峰的影响，2000年11月1日全国总人口为129533万人。城镇化发展，促进农村人口向城镇定居，有利于拉动国内需求，特别是对家电这 一耐用消费品中国的城镇化率从1987年的20[%]左右到2000年城镇化率36.2％20世纪90年代，中国经济的显著特征是长江三角洲、珠江三角洲和京津冀三大城市群不仅发展速度快，而且经济规模占全国的比重越来越高。数据显示，这三大城市群以不足3[%]的国土面积，聚集了全国14[%]的人口，创造了42[%]的国内生产总值，吸引了79[%]的外来投资，在辐射带动城乡和区域发展中发挥了重要作用。上世纪90年代中期以后，每年有大量的农村剩余劳动力（约1亿多）流向沿海大中城市，成为城市人口增长的主要“后备军”。11

自20世纪80年代后，随着我国改革开放大潮的推进，中国家电业开始迅速发展，经历 了从无到有，到掌握自主尖端技术的几次飞跃。尤其是在上世纪90年代初开始突破定点生产，迎来家电业发展的爆发期。同时也是家电业最为猛烈的并购时期的到来。经过第一轮的纷战，家电企业间你追我赶，扩规模、抢市场，诞生了一大批家电业巨头。在这10年的家电大革命中，家电巨头并购厮杀血腥浓浓，最为惨烈的要算彩电行业。中国家电业自90年代初开始，相对来说是国家以行政命令方式参与最少的一个行业，企业的成长与发展，主要依靠自身的市场意识、产品进步、营销进步、人才进步、管理进步和资本进步而取得，当之无愧地是中国市场经济发展初期的一个样板行业。中国家电行业的运气太好了，中国人对于家电消费可以用狂热来形容，这个时间中国经济的大增长将人们压抑了很久的消费热情一下子释放出来。技术因素12 优势劣势机会威胁SWOT分析13 企业成功来自于个人的成功，企业家的秉性影响着企业的发展。黄光裕的个人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于坚持”黄光裕“有三分把握就去做的果断”为国美的快速发展提供了依据。价格优势：连锁经营，降低成本，薄利多销，服务争先，“成本控制专家”“供应链管理专家”薄利多销可以说是国美成功的全部精华所在。看似平平无奇的一个简单的商战道理，却因为国美在恰当的时间、恰当的地点，打了一场恰当的战役，而变成一个无法复制的神话。1987年国美电器创立之初黄光裕就确定了国美的经营原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。为以后的连锁扩张打下了坚实的基础。低价策略的实施是整个国美发展过程中最关键的因素。20世纪90年代，在中国家电市场竞争激烈的情况下，国美能够在北京站住脚并很快受到广大消费者的青睐，很大程度上取决于它的低价策略。在以后的全国扩张进程中，国美每进入一个新的城市都是以低价作为重磅武器打开当地市场的门户，继而迅速占领市场份额的。广告是一个不得不说的话题，国美在1987年7月11日，北京晚报--中缝广告：“买电器，到国美”，成就了，一个永恒的第一。开创了一个新的广告模式，创中国商界之先河。发展到后来基本上是整版广告，包括开业店庆等活动的开展。S（内部优势）14 国美电器连锁门店的盈利能力在品牌、管理模式、国际化水平等方面与国际零售业巨头还有很大差差距黄光裕事件爆发后，对国美资金链的影响后黄光裕时代的发展W（内部劣势）15 20世纪90年代中期，中国的家电业高举着民族主义的大旗开始向日本、欧美的跨国公司抢夺市场份额，不断壮大起来的家电企业巨头分别祭起利器鏖战江湖，使得中国市场家电品牌的生成期基本完成。也对家电渠道的发展起到了直接而有力的推动作用。2000年6月9日康佳、TCL、创维、熊猫、海信、乐华、西湖、金星、厦华9大彩电巨头，首次破天荒自愿自觉地在深圳坐在了一起，面对百家新闻媒体宣告，结成价格联盟，联合上调彩电价格，涨幅在10％左右。没过几天，国美介入了。选择周末在京、津、沪三地的连锁店同时推出彩电特价机。先是厦华、熊猫29英寸彩电卖出1900多元。将最低限价击了个粉碎，7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；毫无疑问，这场彩电价格战使得国美这家大型家电专营超市名声大起，一连多少个周末，成百上千的老百姓起大早到国美各家分店排队等着买特价机，媒体称国美是此次价格战的最大获利者，有关专家学者也由此联想到“商业资本重新抬头”。

O（外部机会）16 国美发展初期，全国各地都是百货商场、百货大楼、人民商场横行，而在消费者的心理对百货大楼有一种极其认可的心理。国美的连锁扩张初期遇到阻力，比如在天津等地。全国各地层出不穷的当地连锁业态，北京大中、上海永乐、南京五星、深圳顺电、铭可达、广州东泽、哈尔滨黑天鹅、大连大商、河南通利、山东三联、武汉工贸、青岛雅泰、安徽国生、西安智圣等都是当时名噪一时的区域强势连锁家电企业。T（外部威胁）17 20世纪80年代~90年代初，中国家电渠道基本上都掌握在百货商场、人民商场手中，家电销售主要以传统百货商场为主，那个时期可以说是“百货商场的幸福时光”。20世纪90年代初~90年代中期，家电批发市场兴起，区域总代理、个体户开始繁荣。伴随着家电行业十几年的发展，在全国各地均诞生出不同规模的大型家电批发市场，批发市场的优势是辐射广、交易量大，甚至很多家电商场都从批发商那里进货。上世纪90年代中期~90年代末，由于家电品牌的兴起，加上批发市场产品的质量问题，便出现了家电专卖店。渠道模式主要是：直营商专卖店。以TCL为代表的自建营销网络，催生

第三篇：国美、苏宁电器案例分析

《管理学原理》

国美、苏宁电器案例分析

国美电器，一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业，在资本市场上长袖善舞，霸气十足;苏宁电器，一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业，无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大? 现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析： 就组织文化方面而言，首先，组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。由案例可知，两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立，这一点两者是相同的。而在具体的组织文化建立过程中，细节又是存在差异的：

在浅层次的精神层（核心和主体），国美奉行的是“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念，主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些；而苏宁则坚持的是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一” 的人才观和“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”的经营理念，以及 “至真至诚，阳光服务”的服务理念，主要侧重的是服务层面的多些。除却以上细微的侧重点差异外，两者同时都比较注重人才和团队合作，充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能，在这一方面两家都做的非常出色。

在表层的制度系统，苏宁的“3C＋”模型较有超个体的独特性，相信也是该企业的特色项目；而在显现层的组织文化载体方面，国美的实体性的文化设施，如员工俱乐部，员工沙龙，把办公室与教室联系的作业方式和舒适的工作环境都是优于苏宁的；相比，苏宁则以公益事业这种组织行为和比比皆是的“标语”文化为主打，亦是别样的表现形式。总之，不同的企业，不同的组织文化，时刻影响着企业的发展。

就企业环境而言，首先，企业环境包括企业内部环境和外部环境，是威胁和机会的属性表现，它不仅影响着管理者的计划和决策，而且更影响着一个企业的组织文化建设，组织战略选择，人力资源任用和组织变革。由案例可知，国美在企业内部基础设施较为完善，企业本身的价值链比较健全，基本活动和辅助活动都如火如荼地进行着，但企业内部员工的频繁“跳槽”事件和外部的经济环境、行业环境和社会文化环境现况有点不济——近年来销售利润有所下滑，同行的苏宁竞争激烈，卖场环境紧张，对待供应商态度强硬，与供应商关系所处不是很好（与格力矛盾突出，空调行业被苏宁有机可乘）。同时也有可喜可贺的地方，如卖场的购物环境建有所成，与供销商建立良好的合作伙伴关系(与海尔签订战略协议)，合并了中国第三大电器零售企业永乐电器和大中，行业实力大大增强；而同时期的苏宁在企业内部建立有特色的“3C＋”模型和宽松的卖场环境，在企业外部注重社会文化环境的营造，以公益性事业主打，当然，因为有国美这个已并购永乐、大中电器的强大行业对手，行业环境不容乐观，而经济环境自然也及不上国美。

就组织战略而言，首先，组织战略指的是为了达到组织总目标而采取的行动《管理学原理》

和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景。由案例可知，面对同样竞争强烈的市场环境，国美和苏宁都采取了快速铺网战略，即组织结构的扩张模式——横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。两者都或多或少的采用了防御者型（高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动）和组织的部门化（职能部门化和产品、服务部门化），而在组织的层级化方面集权现象明显。而从企业经营单位组合图中可1国美和苏宁的“明星”和“瘦狗”经营单位的商品种类是一致的，这以获悉：○说明两个企业应投入必要的资金，增加商品的生产规模的商品对象和应采取收缩或放弃战略的商品的对象是一致的，分别是“明星”小家电、数码电子产品和“瘦2国美和苏宁“现金牛”经营单位分别是音像制品和空调，从这狗”过时家电；○一点可以得出两家的经营重点对象是不同的，而对这两个市场占有率极高，而业务增长率较低的商品，两家可以采取投资到其他领域的战略，因为“金牛”型的3国美和苏宁的“问号”经营单位商品可以带来较多的利润而需要的投资较少；○也不同，分别是大型家电和其他家电，对于这类商品，不同的企业就应该根据自身的具体实际面临选择——如果觉得有前途，可以投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”；如果觉得无前途，就应及时放弃该领域。初除此外，国美还采用了与海尔签订战略协议，卖场的战略转移等战略调整，而苏美则还采取了抓住国美、格力矛盾的契机空调促销的战略。其实不管采用何种战略，企业都必须结合企业自身的环境分析和愿景发展。

就人力资源管理而言，首先，人力资源管理指的是通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现；主要包括系统评价组织中人力资源的需求量，选配合适的人员，制定和实施人员培训计划这三部分。由案例可知，在人员招聘方面，国美本着先挑老实人，再挑聪明人的原则，从组织发展需要出发以个人品质优先，彰显国美的组织文化；而苏宁在这方面与国美契合，也注重人品，除此，苏美还注重对下岗工人的吸收。在人员培训方面，国美较优于苏宁，员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”；还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习；公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙等。相较于国美，苏宁则在人员培训上较为普通，没有什么特色。尽管如此，由于国美的培训时间不久，企业文化不浓，工人“跳槽”事件不断，而苏宁却现象淡薄。在人员考评方面，除却一般公司都具有的普遍条例要求外，苏宁还向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划，而国美没有特殊的明显变革；还值得一提的是，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作，这一点在国美就不存在。其实不管采用何种方式，企业在人力资源计划时都会遵循以下原则：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

经过以上案例分析，不管是具有强大竞争力的民族连锁零售企业——国美，还是有“06全国就业与社会保障先进民营企业”之称的苏宁，在组织文化、企业环境、战略计划和人力资源管理上都有喜有忧，欲知今后谁主雄霸？待看各企自己发展！

第四篇：国美案例分析报告

国美案例分析报告

北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意。面对当时需求远远大于供给的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美经营之本。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略 低成本战略

低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于两个方面 ：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。

国美的低成本战略主要体现在以下几点：

（1）实行包销制

（2）大规模低价采购

（3）提高市场占有率

差异化战略

在与永乐合并后，国美将重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。在国美的压低供应商价格的事件中，最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国美擅自降低其空调价格，退出了国美卖场，两方关系就此恶化。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美具有了降的空间，这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。国美电器集团的组织文化分析

（一）表述组织文化的七个维度

1、员工导向 管理决策中考虑结果对组织内成员影响的程度

2、团队导向 围绕团队工作的程度

3、结果导向 管理者关注结果和成果

4、关注细节 期望员工提高关注细节的程度，表现出精确性

5、稳定性 组织行为强调的维持现状的程度

6、进取性 员工富于进取和竞争的程度

7、创新和风险承受力 强调员工改变现状并承担风险的程度 国美电器集团的战略管理分析

（一）战略管理的定义和分类

1、战略管理的定义：

是一组战略管理和行动，它决定了组织的长期绩效。

2、战略管理的分类：

1）公司层战略：即确定公司应该从事什么事业，以及希望计划从事什么样的事业。增长性战略和稳定性战略都属于公司层战略，前者表现为寻求扩大组织规模，后者的特征为不进行重大变革。

2）事业层战略：寻求决定组织应该怎么在各项事业上展开竞争，每个组织都有其竞争优势和竞争劣势。竞争优势来源于企业的核心能力，可使组织的表现别具一格、与众不同。一般来说，企业通过低成本、差异化、聚焦战略来建立和保持竞争优势，低成本战略是企业严格控制成本，差异化战略是寻求提供不同的产品并得到顾客的广泛认同。

3）职能层战略：服务于前两种战略。

（二）国美电器集团的战略管理

1、国美电器集团的公司层战略管理：

国美为中国大型家电连锁零售企业，目前属于多事业公司。国美并购同行业的业务如大中、永乐、三联商社来扩大市场份额，目前市场份额已达到15%，属于增长性战略的横向一体化，同时在扩张的时候采用快速铺展计划，不断地增开新店，通过内部扩张来提高销售额，属于增长性的直接扩张。总的来说，国美的发展是急速的，更多地倾向于增长性战略。

国美目前存在的问题：

一，对整个产业链的破坏

从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。其主要影响有两点：

（1）低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。

（2）国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机

二，管理问题

国美进入快速扩张，扩大其规模的时期，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。美国的连锁企业之所以成功，关键在于管理。管理水平不提高，扩张太快只会加重负担，降低企业的竞争能力。这一点已有许多前车之鉴。国美在2006年新开了200多家门店，但是也有40家左右经营效益不好、亏损比较严重，即将会被迫关闭。

三，企业发展缓慢

从国美2002-2004 年开店数与销售额情况看，尽管店铺数与销售额都呈现逐年增加的趋势，但是销售额的增长率却逐年下降，2003年的销售额增长率比2002年下降13.9个百分点，而2004年的销售额增长率比2003年下降29个百分点，这在一定程度上表明了国美的销售增长速度在放慢，企业发展可能缺乏后劲。

四，品牌危机

国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题，他认为国美品牌有很强的竞

争力。“买家电到国美”已家喻户晓。但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡：谈到国美，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。

从以上分析可以看出，国美经历了20多年的发展后，正面临着种种困境，如果不能及时走出困境，将面临经营困难。因此，国美需要制定新的竞争战略以解决当前问题。

第五篇：国美电器实习报告

国美电器实习报告

一、实习说明

(1)实习时间：2011年2月03日至2011年5月2日

(2)实习地点：广州国美电器有限公司

(3)实习性质：毕业实习

二、实习目的及意义

实习是教育教学体系中的一个不可缺少的重要组成部分和不可替代的重要环节。它与今后的职业生活是直接联系的，我们可以在实习过程中完成学习到就业的过渡。因此实习是通过生产实习，拓宽我们的知识面，增加感性认识，把所学知识条理化系统化，学到从书本上学不到的专业知识。

通过理论联系实际，巩固所学的知识，提高处理实际问题的能力，了解设计专题的主要内容，为毕业设计的顺利进行做好充分的准备，并为自己能顺利与社会环境接轨做准备。

三、实习单位简介

国美电器是中国大陆最大的家电零售连锁企业，它于1987年1月1日成立于北京。是一家以经营各类家用电器及消费电子产品零售为主的全国性家电零售连锁企业。它在全国拥有1400多家连锁店。

广州市国美电器是国美电器旗下的一个分公司，公司成立于2002年10月19日。公司以广州为中心辐射珠三角地区的其它城市，主要负责华南区的业务。经过8年的发展，已拥有130多家门店，成为羊城家电的领头羊，在广州、佛山、江门、阳江、茂名、韶关、清远、肇庆、海口、三亚等10多个城市内开设80多家商场，现有员工近7000人。广州国美是国美电器一个重要分部，它下设两

个中心，八个部门和130多家门店。

作为国美电器的分公司，广州国美电器积极倡导总部的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，在经营实践中形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、IT等产品，经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。

三、实习内容

本次实习是在广州国美玉秀广场店进行的，主要是做3C一线销售，虽然与物流管理专业并不对口，但毕竟也是经济类的。每天早上八点半到下午四点的柜台销售工作让我感到以前在书本上学到的理论知识就略显苍白了，因为前来询问，购买的顾客形形色色，复杂程度远不是你课本上能学到的。你想要为顾客很好的推荐自己的产品，为顾客更好的买到自己喜欢，满意的产品，这一切的前提条件就是你必须对自己的产品了如指掌，这样才能让自己做到在顾客面前有问必答，自然从容。因为我是学物流管理的，对电脑接触并不是很深入，而在国美干的老营业员都比我懂电脑，所以我跟着他们好好学习了系统重装，新机装载等基本电脑技能，而在工作空闲时间和休息时间也在努力了解电脑及其配件（主要是处理器和显卡）的各种型号，经过一段时间的努力使得我能基本胜任电脑销售这份工作。

销售就是一个与顾客沟通展现自己谈吐和语言魅力，并让顾客满意自己的产品并接受自己的产品的过程，所以掌握人与人沟通的一些良好的方式和技巧是一个成功促销员必须的。刚进国美时，毕竟刚从学校出来，要对进到店里的顾客很自然的微笑，交流对我来说还是有点青涩的，但是这也是你必须去适应的，你要懂得去微笑，去流利的和顾客沟通，去察言观色。了解那些顾客是会买的，那些顾客是你努力介绍.推荐了有兴趣买的，那些顾客只是过来看看的，这些都是要慢慢学，慢慢积累的。所以我说销售应该是一门博大精深的“双赢艺术”，而我只是初出茅庐，要学的太多太多。

五、实习总结和收获

实习期间，我对公司的规章制度、企业文化、价值理念、操作流程有了一个较完整的了解和熟悉。实习中，我拓宽了自己的知识面，学习了很多学校以外的知识，甚至在学校难以学到的东西。

国美电器作为大企业无论在销售，还是其他职能部门都有着自己的一套，各个部门分工明确紧凑，是一个很好的展示自己的平台。对此次实习，我有意外也有感触，像这样近距离接触社会接触一个大企业的机会很难得，真的很有收获。

此次毕业实习，我学会了运用所学知识解决处理简单问题的方法与技巧，学会了与员工同事相处沟通的有效方法途径。积累了处理有关人际关系问题的经验方法。通过实习，让我在社会中磨练了下自己，也锻炼了下意志力，训练了自己的动手操作能力，提升了自己的实践技能。积累了社会工作的简单经验，为以后工作也打下了一点基础。感谢广州国美电器有限公司给了我这样一个实习的机会，能让我到社会上接触学校书本知识外的东西，也让我增长了见识开拓眼界。