地市级三级医院人力资源管理发展对策研究

第一篇：地市级三级医院人力资源管理发展对策研究

地市级三级医院人力资源管理发展对策研究

[摘 要] 人力资源管理是医院管理体系中至关重要的一环。本文以地市级三级医院人力资源管理为视角，针对本省几家同级医院开展调研，发现并探讨该级医院人力资源管理工作中存在的问题，并提出了优化医院人力资源管理的相关对策。

[关键词] 三级医院；人力资源管理；对策

doi ： 10.3969 / j.issn.16730194（2016）09-0086-01

0 引 言

随着市场经济改革的深入和医疗体制改革的推进，医疗行业市场的竞争日趋激烈。面对新形势，各级医院若想取得竞争优势，实现经济和社会效益的双赢，必须强化医院的管理，其中，人力资源管理是医院管理体系中至关重要的一环。本文以地市级三级医院人力资源管理为视角，针对本省几家同级医院开展调研，旨在探讨该类医院人力资源管理工作中存在的问题，并探索优化医院人力资源管理的相关对策。调研对象及方法

2015年8月至2015年12月期间，笔者对湖南省四家三级甲等综合医院进行了调研，四家医院均为地市级公立医院，规模相仿，在地域范围内有一定的影响力，且在地市级三级医院中具有一定的代表性。笔者在调研期间翻阅了医院历年的统计报表，与医院人事管理部门负责人及分管领导进行了深度沟通，并对院内职工进行了问卷调查。调研结果及问题分析

四家医院的专业技术人员占比均在80%以上，其中卫生专业技术人员占比达95%，符合湖南省岗位设置工作要求；四家医院编制床位和卫技人员比均高于1：1.03，达到了卫生部《医疗机构基本标准（试行）》标准，若按实际开放床位计算，则仅有一家医院基本达标，另三家医院均在1：1以下；四家医院的床位和护理人员比均达到了部颁标准1：0.4，但两家医院尚未达到湖南省三甲医院评审标准1：0.6；四家医院卫生技术岗位结构中，医生占卫技人员比为31%、护理人员占比为59%、医技人员占比为6%、药剂人员占比为4%。上述数据反映了地市级三级医院普遍存在专业技术人员不足的情况，特别是医疗、医技人员短缺。各级医院常年加床，专业技术人员不堪重负。

四家医院专业技术人员学历结构中，博士占比仅为0.3%，硕士占比为15.8%，本科占比58.2%，大专及以下占比25.7%，由此可见，地市级三级医院卫技人员学历偏低的情况仍然存在。特别是硕士以上高学历人才，近年来虽呈增长趋势，但仍难满足地市级医院发展的需要。护理人员的学历层次普遍偏低，三级医院的招聘门槛有待提高。

问卷调查结果显示：薪资结构不合理，没有体现按劳分配的原则；专业技术人员紧缺，工作负荷重；聘用制人员没有编制，缺乏体制保障；专业技术人员学习进修时间不够是几家医院员工普遍反映的问题。发展对策探讨

当前地市级三级医院多为公立医院，事业单位体制，医院管理还处在传统模式到现代模式的过渡期，地市级三级医院亟待探索一条人力资源管理变革的有效路径，实现卫生人力资源的优化配置，从而推动医院整体竞争力的提升。

3.1 创新管理理念，推动制度变革

建立“以人为本”的人力资源管理理念。通过对人才的培训、考核等满足人才的需求，建立一种科学、完善、能够持续激发人才工作热情及创造力的环境，同时，医院应当配置专业的人力资源管理者，推动医院管理制度的变革，促进医院人力资源管理科学化、制度化、规范化，不断加强专业技术队伍力量，从而达到提高医院竞争力和持续发展的目的。

3.2 合理配置医院人力资源

要实现医院人力资源的优化配置应当做好人力资源规划。地市级三级医院应当对医院的发展目标、内外部环境进行准确定位，综合考虑地域经济、政策、文化及人才供给等因素，制订与医院发展战略一致的人力资源规划。要用好岗位设置职能，对医疗人才队伍进行合理配置，避免岗位职能的重复，杜绝因人设岗，确保机构精简，工作高效；要按照国家和省两级标准，逐步调整卫技人员比例，促进专技岗位的设置科学化、合理化。

3.3 加大人才引进力度，强化人才培养能力

地市级三级医院应当向政府争取更宽松的人才政策和足够的人事自主权，拓宽人才引进渠道，除了医院正式聘用方式外，还可以通过和优秀人才签订服务协议、部分时间来院工作、科研课题协作、项目合作、技术攻关、技术咨询、聘任客座教授等柔性引进方式引进外部人才。同时，应当加强专业技术队伍培训，营造良好的科教环境，做好各类专业技术人员培训工作及员工外出学习进修工作，邀请国内知名专家来院讲座，举办学术交流，鼓励员工进行学历继续教育，支持员工出国研修等，有效调动员工的积极性，激发创造力，强化专业人才队伍。

3.4 建立科学的绩效考评体系

要建立起有效的绩效考评机制，采用科学的方法进行考评，公开考核结果，量化表彰以及奖惩条件，为员工建立有效的约束和激励机制。绩效考核要体现按劳分配的原则，确保公平操作，加强员工沟通，有效调动起医务人员的工作积极性。要根据国家重大政策的变化、医院自身的发展动态地调整绩效考核指标体系。要结合绩效考核，利用好薪酬的激励效应，如对有突出成绩的科室、个人予以奖励，对特殊专业技术人才在绩效分配中给予适当倾斜等。

主要参考文献

[1]戴立萍，郭杏雅，陈梅兰，等.以人为本理念在医院人力资源管理中的应用和体会[J].中华医院管理杂志，2006，22（1）：36-38.[2]岳秋玲.加强医院人才队伍建设 促进医院可持续发展[J].中国卫生事业管理，2007，23（5）：307-309.

第二篇：人力资源管理三级重点

第一章 人力资源规划

1.人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程 面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度

16.制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；11.劳动分工的原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同的工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作和辅助性工作分开；

5、把技术高低不同的工作分开；

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

13、劳动协作的要求：

1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，二、制定培训需求调查计划；

1、培训需求调查工作的行动计划；

2、确定培训需求调查工作的目标；

3、选择合适的培训需求调查方法；

4、确定培训需求调查的内容。

三、实施培训需求调查工作；

1、提出培训需求动议和愿望；

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。.2.人力资源规划的内容：

1战略规划:即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2组织规划:组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3制度规划:企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4人员规划:人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5费用规划:人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。3.工作岗位分析的内容：

在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件

.3将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。4.工作岗位分析的作用：

1工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

3工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。5.工作岗位分析的程序：

（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。

人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。

人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

18.人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则

人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：

1、制定控制标准；

2、人力资源费用支出控制的实施；

3、差异的处理。第二章

人员招聘与配置

1.员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募：

（一）推荐法；

（二）布告法；

（三）档案法。外部招募：

（一）发布广告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽谈会；

3、猎头公司。

（三）校园招聘；

（四）网络招聘；

（五）熟人推荐。

内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。

外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。

9.如何进行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数量与质量评估。数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。

对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；

2、实行经济合同制；

3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。

18.劳务外派的程序：

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；

4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；

5、劳务人员接受出境培训；

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；

8、离境前缴纳有关费用。19.劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批

1、拟用的外国人履历证明；

2、聘用意向书；

3、拟聘用外国人原因的报告；

4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；

5、拟聘用外国人健康状况证明；

6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件

1、年满18周岁，身体健康；

2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；

3、无犯罪记录；

4、有确定的聘用单位；

5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。

1、申请就业证；

2、申请居留证。

三 培训与开发

1、如何进行培训需求信息的收集与整理：主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息的方法：

（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息

（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息

（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。

（五）调查问卷。

2、需求分析的基本工作程序。

一、做好培训前期的准备工作；

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。

四、分析与输出培训需求结果；

1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分析、总结；

3、撰写培训需求分析报告。

3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。

1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题

3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

4、培训规划的主要内容。

（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程

（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用

（六）培训成本的预算。

5、制定员工培训计划的步骤和方法。

（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

（四）排序；

方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。

（五）陈述目标；

方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。

（六）设计测验；方法：测试学

（七）制定培训策略；

方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就

要适应这些条件，最好的策略能在这些的手段和方法。它必须与教育培训需求、准后城要履行的培训服务协议签订手

考评的公正性。

3、考评结果的反馈方式。条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。

（一）前期准备工作。

1、确认并通知参加培训的学员；

2、培训后勤准备；

3、确认培训时间；

4、相关资料的准备；

5、确认理想的培训师。

（二）培训实施阶段。

1、课前工作；

2、培训开始的介绍工作；

3、培训器材的维护、保管。

（三）知识或技能的传授。

1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；

2、协助上课、休息时间的控制；

3、做好上课记录、摄影、录像。

（四）对学习进行回顾和评估。

（五）培训后的工作。

1、向培训师致谢；

2、作问卷调查；

3、颁发结业证书；

4、清理、检查设备；

5、培训效果评估。

7、培训效果的信息种类及评估指标。

（一）培训及时性信息；

（二）培训目的设定合理与否的信息；

（三）培训内容设置方面的信息；

（四）教材选用与编辑方面的信息；

（五）教师选定方面的信息；

（六）培训时间选定方面的信息；

（七）培训场地选定方面的信息；

（八）受训群体选定方面的信息；

（九）培训形式选择方面的信息；

（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：

1、认知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、绩效成果；

5、投资回报率。

8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。

1、受训者与培训内容的相关性；

2、受训者对培训项目的认知程度；

3、培训内容；

4、培训的进度和中间效果；

5、培训环境；

6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估。

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；

2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。

（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出 培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。

（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。

一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。

二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。

四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。

五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。

六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

10、培训制度的内容：

1、制定企业员工培训制度的依据；

2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：

（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目

（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性

（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。

（一）培训服务制度。

1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批

续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。

2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。

（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。

（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。

（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。

（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。

（六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

12、起草培训制度草案：

1、依据；

2、目的或宗旨；

3、实施办法；

4、核准与施行（与公司相结合）；

5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。第四章 绩效管理

1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。

（1）准备阶段。

1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

（2）实施阶段。

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。

（3）考评阶段。

1、考评的准确性。

2、4、考评使用表格的再检验。

5、考评方法的再审核。

（4）总结阶段。

1、对企业绩效管理系统的全面诊断。

2、各个单位主管应承担的责任。

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。

（5）应用开发阶段。

1、重视考评者绩效管理能力的开发。

2、被考评者的绩效开发。

3、绩效管理的系统开发。

4、企业组织的绩效开发。

3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法

（一）提高绩效面谈质量的措施与方法

1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。

2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。

（二）绩效改进的方法与策略

1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因

2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略

3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾检查评估绩效管理系统的有效性：

1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：

1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。

2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。

5、改进员工绩效的具体程序和方法。

（一）分析工作绩效的差距与原因。

1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标

比较法、水平比较法、横向比较法。

2、查明产生差距的原因，可借用因果分析键事件法

2、行为锚定等级评定法

3、行为观察法

4、加权选择量表法特点：观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论

（二）制定改进工作绩效的策略。

1、预防性策略与制止性策略。

2、正向激励策略与负向激励策略。

3、组织变革策略与人事调整策略。

6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：

1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。

2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。

3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。

7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）行为导向型主观考评方法

1、排列法

2、选择排列法

3、成对比较法

4、强制分布法特点：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法

1、关

1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。

3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（三）结果导向型考评方法

1、目标管理法

2、绩效标准法

3、直接指标法

4、成绩记录法

特点：

1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法

本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客

工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。

5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。

6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。

第五章

薪酬管理

3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。

4、岗位评价的功能：

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。

3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。

4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

5、岗位评价的步骤：

1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。

2、收集有关岗位的信息。

3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。

6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。

8、全面落实评价计划，逐步实施。

9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。

6、工作岗位的评价要素的分类：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、极次要因素。

7、工作岗位评价指标的构成：

1、劳动责任要素；

2、劳动技能要素；

3、劳动强度要素；

4、劳动环境要素；

5、社会心理要素。

8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：

1、少而精的原则；

2、界限清晰便于测量的原则；

3、综合性原则；

4、可比性原则。

9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。

10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加

11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。

12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。

13、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。

1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。

2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。

14、各种排列法的步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。

15、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。

16、因素比较法的步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。

17、评分法的步骤：

1、确定工作岗位评价的主要影响因素。

2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。

3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。

4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。

5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。

。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。

19、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。

20、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指标。

1、企业从业人员平均人数；

2、企业从业人员年人均工作时数；

3、企业销售收入（营业收入）；

4、企业增加值（纯收入）；

5、企业利润总额；

6、企业成本（费用）总额；

7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数

纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入

（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入产出指标

1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/ 单位员工销售收入（营业收入）

2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）

21、企业如何确定合理的人工成本？

1、附加价值=销货（生产）净额-外购部分

=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收

合理的人工费用率=人工费用 / 销货额

=（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值）=目标附加价值率X目标劳动分配率 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用（目标净产值率/X目标劳动分配率）目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值

2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）

目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率

3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边 际利益率=（P-V）/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。

六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；

（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略 第六章

劳动关系管理

1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。

2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。

3、劳动法律行为中的意思表示应符合：（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；（2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。

4、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力

高于劳动合同。

5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：

1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。

2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。

工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付。员工满意度调查应关注哪些方面？员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。

7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。

10、工伤保险待遇的主要内容。

（一）工伤医疗期待遇。

1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用；

2、工伤津贴。按照平均工资支付工伤津贴；3福利待遇.与本单位其他员工享受同等福金.(二)工伤致残待遇.1职工因工伤致残被鉴定为一至四级,应当退出生产,工作岗位,终止劳动关系,发给抚恤金.2职工因工伤致残被鉴定为五至十级,原则上由用人单位安排适当工作.

第三篇：人力资源管理三级试题

三级的习题

姓名：＿＿＿＿＿＿ 准考证号：＿＿＿＿＿＿ 单位：＿＿＿＿＿＿ 国家职业技能鉴定统一试卷 助理人力资源管理师技能试卷 注意事项

请将您的姓名、考号和所在单位名称按要求写在试卷、答卷纸的封标处。请仔细阅读题目的回答要求，在答题纸上答题。

不要在试卷、答题纸上乱写、乱画，不要在封标处填写无关的内容。试卷一 基础知识

一、单选题（1—60小题，每题1分，共60分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的字母涂黑）

1、需要采集有关自变量和因变量资料的调查研究是（A）。A 因果关系调研 B 描述性调研 C 预测性调研 D 探索性调研

2、属于书面调研报告的主要内容（C）。A 调研的时间进度 B 调研的内部因素 C 调研的方式方法 D 调研的外部因素

3、目前我国市场配置人力资源的基本原则是（C）。A 确保质量 B 降低成本 C 双向选择 D 德才兼备

4、信息具有滞后性的原因是（B）。

A 信息流总落后于资金流 B 信息流总落后于物流 C 物流总落后于信息流 D 资金流总落后于信息流

5、信息的准确性的另一个含义是（A）。

A 同一信息具有统一性或唯一性 B 同一信息具有完整性或唯一性 C 同一信息具有唯一性或连贯性 D 同一信息具有完整性或连贯性

6、企业管理体制中的“制”指的是（A）。A 企业组织的无形部分 B 中层管理者之间的关系 C 不同管理单元的沟通 D 决策层对整个企业的控制力

7、企业组织的层次与管理幅度的关系是：管理幅度越大，管理的层次（B）。A 越多 B 越少

C 可能多可能少 D 不变

8、在工作丰富化过程中，应考虑的因素有（A）。A 多样化和任务的整体性 B 多样化和任务的协调性 C 任务的整体性和任务的趣味性 D 多样化和任务的趣味性

9、岗位设置的基本原则是（C）。A 因人设岗 B 因制设岗 C 因事设岗 D 因利设岗

10、企业各部门对员工的补充需求量主要包括（A）。

A 由于实际发展所必须增加的人员和由于“自然减员”所需补充的人员 B 由于企业经济性裁员后所需要增加的人员和由于“自然减员”所需补充的人员 C 由于实际发展所必须增加的人员和由于企业经济性裁员后所需要增加的人员 D 由于劳动力价格下降所增加的人员和由于企业经济性裁员后所需要增加的人员

11、人员招聘的最终目的是（D）。

A 保证组织有足够的人力需求 B 选择素质高、质量好的人才 C 招聘到最优的人才 D 达到组织整体效益的最优化

12、人员配置的根本目的是（A）。

A 使得个人能力水平与岗位要求相适应 B 为任何人找到和创造发挥作用的条件 C 通过个体之间取长补短形成整体优势 D 保持所有员工的身心健康

13、招聘一般专业技术人员通常采取的（b）途径 A 猎头公司 B 人才交流中心 C 熟人推荐 D 大学校园

14、以下关于推荐法的阐述中，不正确的是（C）。

A 使用推荐法招聘成功的概率较大 B 使用推荐法招聘对候选人的情况比较了解C 使用推荐法招聘成本较高 D 使用推荐法招聘人员素质高，可靠性强

15、与简历相比，单位设计的申请表往往（D）。A 没有统一的标准 B 没有简历有效

C 增加预选的时间 D 有利于准确了解候选人的信息

16、面试开始时应从应聘者（A）开始发问。A 可以预料到的问题 B 最预想不到的问题 C 最难于回答的问题 D 简历中有疑问的地方

17、在应聘人员较多的情况下，为了在短时间内筛选一部分人员最好采用（B）。A 面试 B 笔试

C 情景模拟 D 心里测试

18、一般来说，（D）不适于采用情景模拟测试方法进行挑选。A 服务人员 B 事务性工作人员 C 管理人员 D 技术操作人员

19、心理测试的结果是对应聘者的（D）的一种评定。A 智力水平和个性差异 B 智力特征和发展潜力 C 能力特征和个性差异 D 能力特征和发展潜力 20、通过计算（B）可以分析招聘信息发布的效果。A 招聘单价 B 应聘比例

C 招聘完成比例（超额完成）D 录用比例(素质高)

21、在考察应聘者的工作能力、工作经验时，最好根据（C）。A 应聘职位要求进行假设式提问 B 应聘职位要求进行清单式提问

C 应聘者过去工作行为进行举例式提问 D 应聘者过去工作行为进行开放式提问

22、招聘会的组织能力如何，社会影响力有多大，指的是（A）。A 招聘会的档次 B 招聘会面对的对象 C 招聘会的组织者 D 招聘会的宣传

23、确定员工发展目标时应把其（A）作为重点考虑。A 个性 B 共性 C 可塑性 D 成长性

24、检测受训者对培训的参与热情和持久性，可了解受训者对培训项目的（B）。A 接受程度 B 认知程度 C 抵触程度 D 把握程度

25、在公司大规模投入资源前可通过（A）的培训，评价一小部分受训者所获得的收益。A 实验性 B 操作性 C 技术性 D 练习性

26、对培训对象的培训需求进行分类，要求各类培训对象的培训需求有（A）。A 类似性 B 一致性 C 多样性 D 特殊性

27、（B）用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平。A 认知成果 B 技能成果 C 绩效成果 D 情感成果

28、（B）是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，其优点在于培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。A 问卷法 B 观察法 C 访问法 D 记录法

29、为了保证培训取得预期的效果，就必须对培训进行（D）监控和评估。A 部分 B 整体 C 阶段 D 全程

30、通过（C）获得的信息可以帮助负责培训的人员安排各项训练活动的先后次序。202页 A 问卷调查法 B 集体访问法 C 工作盘点法 D 绩效分析法

31、当由咨询人员或其他的外部供应商来提供培训服务时，很重要的一点就是要考虑培训项目是针对本企业的（B）。

A 一般需要 B 特定需要 C 个别需要 D 普遍需要

32、在制定绩效管理方案时，应根据绩效管理的（A）合理地进行方案设计。A 目标和要求 B 指标和要求 C 目标和内容 D 指示和内容

33、绩效管理制度作为绩效管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业（D）出发。A 生产规模和管理工作水平

B 实际生产状况和计划达到的生产要求 C 生产规模和企业现实生产技术组织形式 D 现实生产技术组织条件和管理工作的水平

34、在起草绩效管理制度时应体现（C），这是绩效管理的多维性带来的要求。A 明确性与具体性 B 相关性与有效性 C 全面性与完整性 D 可操作性与精确性

35、绩效管理的实施主要是（D）的职责。A 企业高层管理者 B 人力资源部门

C 相关部门各级领导 D 领导与各级直线管理人员

36、工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动称为（D）。A 关键事件 B 要素事件 C 行为要项 D 工作要项

关键事件：有效或无效的行为称为关键事件 要素事件：所有构成工作内容的要素

37、绩效考评还须对工作业绩以外的内容进行考评，即对企业员工的（C）做出正确评价。A 综合素质和对企业做出的贡献 B 工作态度和对企业的认同程度 C 综合素质和对企业的认同程度 D 对企业的贡献和对企业的认同

38、（A）是绩效管理的最终落脚点。A 绩效改进计划 B 评价实施 C 绩效面谈 D 改进绩效的指导

39、（D）不属于薪酬日常管理的内容。A 薪酬调查 B 薪酬调整 C 适时计算 D 制定薪酬制度

40、两个企业的薪酬与岗位评价的关系如下图，（C）描述是正确的。

工资 A 企业的工资水平B 企业的工资水平

岗位评价点数

A A企业工资制度不利于留住高级管理人才

B B企业低职级员工工资水平低于A企业的低职级员工 C A企业薪酬差距大于B企业的薪酬工资水平D 从图中无法比较A企业与B企业的工资水平

41、（C）不属于社会保障系统。A 军烈属抚恤 B 基本养老保险 C 健康保险 D 救济灾民

42、某企业有四个岗位利用成对排列法进行排列，结果是丁高于甲、乙、丙；乙低于甲、丙、丁；丙高于乙，但低于甲、丁，甲、乙、丙、丁的岗位评价由高至低是（D）。A 乙甲丙丁 B 丙甲乙丁 C 甲乙丙丁 D 丁甲丙乙

43、某企业的企业文化是关注员工的服务质量，那么薪酬管理原则应是（B）。A 奖金与销售收入挂钩 B 奖金与客户满意度评价直接挂钩 C 高工资 D 低工资

44、根据国家法律规定，企业支付劳动者的工资不得低于（B）。A 市场工资水平B 最低工资标准

C 25%点处市场平均薪酬水平D 75%点处市场平均薪酬水平

45、如果某员工在企业工作了15年，被企业解除了劳动合同，那么企业应支付（C）的工资。A 15个月 B 24个月 C 12个月 D 6个月

46、支付相当于员工岗位价值的薪酬，体现了薪酬管理的（B）。A 对外具有竞争力原则 B 对内具有公正性原则 C 对员工具有激励性原则 D 分配结果均等原则

47、某企业是知识密集型企业，员工的素质普遍比较高，企业的核心竞争力取决于员工的能力，那么企业最有可能实行（B）。

A 基于岗位的工资制度 B 基于能力的工资制度 C 计件工资制 D 提成工资制

48、如果企业安排劳动者在休息日工作又不能安排补休的，应支付不低于（C）的工资报酬。A 100% B 150% C 200% D 250%

49、在企业的非正式组织内，存在着以（D）为特征的信息沟通网络。A 横向沟通 B 纵向沟通 C 解释正式信息 D 传闻

50、劳动合同中的试用期条款属于劳动合同的（B）。A 法定条款 B 约定条款 C 工作期限条款 D 必备条款 劳动报酬合同期限：法定条款

51、无固定期限的劳动合同是（D）的劳动合同。A 任意期限 B 应当履行到退休

C 以一定的工作为期限 D 不约定终止日期

52、劳动合同的续订的原则之一是（A）。A平等自愿、协商一致

B 劳动者要求续订，用人单位应当同意 C 用人单位要求续订，劳动者应当同意 D 按照合同的原则条件续订

劳动合同订立原则和续定原则相同吗？

53、根据《劳动法》的规定，一般情况下用人单位安排加班加点的时间为（A）。A 每日不得超过1小时，特殊情况每日不得超过3小时，每月不超过36小时 B 每日不超过3小时，每月不超过36小时 C 每日可超过3小时，每月可超过48小时 D 每日不超过4小时，每月不超过36小时

54、劳动合同可以约定试用期，试用期的期限（A）。A 最长不得超过六个月 B 按合同期限的1/12确定 C平等协商确定 D 按合同期限的一定比例确定

55、（B）应当变更劳动合同相关的内容。A 用人单位变更

B 订立劳动合同所依据的客观情况发生变化 C 发生工伤事故 D 发生企业事故

56、根据《劳动法》的规定，下列各项中哪些是劳动者的合法权益（D）。A 获得劳动报酬 B 享受社会保险 C 组织工会 D 以上各项及其他权利

57、订立为期3年的劳动合同，同时双方约定5个月的试用期，则劳动合同的期限为（a）。A 36个月 B 30个月 C 41个月 D 40个月

58、（D）是集体合同与劳动合同的重要区别之一。A 协调劳动关系 B 加强企业民主管理 C 维护职工合法权益 D 法律效力不同

59、工资协议与集体合同相比较（B）。

A 前者的法律效力大于后者 B 两者具前同等的法律效力 C 后者的法律效力大于前者 D 法律效力具有不确定性

60、劳动者患病，（D）不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排工作的，用人单位可以解除劳动合同。A 病愈后 B 休假3个月后 C 休假6个月后 D 医疗期满后

二、多选题（61—80题，每题1.5分，共30分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的字母涂黑。错选、少选、多选，该题不得分）。61、进行组织信息调研的具体要求有（ACD）。A 准确性、系统性 B 及时性、可行性 C 针对性、适用性 D 及时性、经济性 E 准确性、实用性

62、组织设计的内容有（ABCD）。

A 建立信息沟通渠道 B 确定各个部门的职责范围 C 建立合理的组织机构 D 配备和使用适合工作要求的人员 E 确定岗位的职责、权限和利益

63、下列选项中属于人力资源成本核算过程的有（ABCE）。A 人力资源管理成本项目、建立成本核算项目 B 确定具体项目的核算方法

C 制定本企业的人力资源管理标准成本 D 统计与控制人力资源管理实际成本支出 E 审核和评估人力资源管理实际成本支出 64、制定招聘计划的主要依据有（CD）。A 招聘策略 B 招聘程序 C 人力资源规划 D 工作分析 E 招聘渠道

65、一般来说，人员录用决策的策略主要有（ABD）。A 多重淘汰式 B 补偿式 C 择优录用式 D 结合式 E 成本分析法

66、企业通过发布广告法招聘人员的优势有（ACDE）。A 传播范围广 B 作用效果较长，信息量丰富 C 速度快 D 应聘人员数量大 E 企业的选择余地大

67、用于培训效果评价的指标或成果主要有以下类型（ABCDE）。A 认知成果 B 技能成果 C 情感成果 D 绩效成果 E 投资回报率

68、培训项目即将实施之前需做好的各方面准备工作包括（ABCDE）。A 通知学员 B 后勤准备 C 确认时间 D 准备教材 E 确认讲师

69、培训成本包括（AB）。A 直接成本 B 间接成本 C 生产成本 D 额外成本 E 经营成本

70、关于企业员工的考评程序，以下叙述正确的是（ACD）。

A 以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评，形成由下而上的过程 B 以员工为起点，由管理者对员工进行考评

C 在基层考评的基础上，进行中层部门的考评，内容既包括中层负责任的个人工作行为与绩效，也包括该部门总体的工作绩效

D 完成逐级考评之后，由企业的上级机构对企业高层人员进行考评 E 对高层进行考评的内容主要是高层管理人员的工作能力与态度 71、能力考评的项目包括（CDE）。A 责任感 B 工作热情 C 判断力 D 改善力 E 创新能力

72、对绩效管理方案进行可行性分析，主要考虑（ACE）。A 限制因素分析 B 相关因素分析 C 潜在问题分析 D 过去情况分析 E 目标与效益分析 73、关键事件法的缺点是（ACDE）。

A 关键事件的记录和观察费时费力 B 不能做定性分析 C 不能做定量分析 D 不能区分工作行为的重要性程度 E 很难使用该方法比较员工 74、在薪酬调查时要调查（ABC）。A 被调查企业的情况 B 被调查岗位的情况 C 被调查岗位的薪酬状况 D 调查人的情况 E 被调查企业的薪酬调查状况 75、宽泛式薪酬等级的特点是（BC）。A 薪酬等级数量多 B 薪酬等级数量少

C 有利于员工横向工作调整 D 员工只有职位升迁才能得到相对满意的薪酬E 适用于成熟的、等级性强的企业

76、要素计点法的工作程序包括（ACD）。A 确定评价要素 B 确定每个要素的权重 C 确定要素等级 D 确定要素的相对价值 E 确定每个岗位各要素对应的薪酬 77、在薪酬调查时一般选择（AB）。A 竞争对手 B 同行业同地区企业

C 国外企业 D 刚成立的管理不甚规范的企业 E 市场水平比较高的企业

78、根据信息传输的内容，应科学地选择、确定信息传输语言，如（AC）等形式就是很好的选择。A 表单 B 照片 C 统计数字 D 座谈 E 申诉 还有就是词语

79、下列内容中，属于劳动合同的约定条款的有（ACD）。A 保密事项 B 工作内容 C 补充保险和福利待遇 D 培训 E 劳动保护和劳动条件 其余是法定条款

80、劳动者因工致残被鉴定为一至四级的，根据工伤保险的有关规定，享有（BC）等待遇。A 按月领取工伤津贴 B 按月领取伤残抚恤金

C 领取一次性伤残补助金 D 与在岗职工同等的福利待遇 E 领取一次性就业补助金

三、判断题（81~100题，每题0.5分，共10分。对于下面的叙述，你认为正确的，请在答题卡上把相应题号下“A”涂黑，你认为错误的，把“B”涂黑）

（对）81、人力资源供求达到供需平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测是为这一活动服务的。（对）82、确定计划期内员工的补充需要量的平衡式为：“计划期内人员补充需求量=计划期内人员总需求量—报告期期末员工总数+计划期内自然减员总人数”。

（错）83、招募是人员招聘的主要环节之一，它的内涵是吸引到足够多的慕名而来的应聘者。

（对）84、很多培训只是为了提高素质，并不涉及录用、提拔或安排工作问题，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。

（错）85、员工的个别需求完全是出自个人发展要求，与企业发展没有联系时，企业也应创造条件为员工安排相关培训。

（对）86、绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标准。

（错）87、考评者与被考评者讨论的核心问题是如何正确选择考评方法。

（对）88、企业的薪酬制度反映了该企业的价值观，企业价值观对企业的薪酬管理有着重大的影响作用。（错）89、劳动法律关系是以国家强制力作为保障手段的社会关系，它与劳动关系一样，都体现了国家的意志。

（对）90、职工因工致残被鉴定为一至四级的，应当退出生产、工作岗位，终止劳动关系，发给工伤伤残抚恤证件。

（对）91、探索性调研是一种非正式的调研。

（）92、在对原始信息进行评级时，使用的主要标准是信息渠道的稳定性(可靠)。（对）93、人力资源战略规划是各种人力资源的具体计划的核心。（对）94、招聘过程中产生的不公正现象的最主要根源是经济利益原因。

（错）95、绩效管理的效度，强调的是绩效管理方式的效度。（内容，指绩效管理事项是否真实反映特定工作程序和方法的程度）

（错）96、无领导小组讨论是已经被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理干部测试的方法。（错）97、能力主导型的绩效考评适合于对管理性、事务性工作进行考评。（行为，没有能力主导型的概念，其它为品质、效果主导型）

（对）98、企业的劳动关系管理制度不仅是劳动者必须遵守的行为规则，而且也是企业必须遵守的行为规则。

（错）99、使用硬性分析法的假设前提是员工的工作行为和工作绩效呈几何分布。

（对）100、市场经济条件下，企业劳动条件是在国家法律法规的最低标准上由企业所有者确定的。

试卷二 技能部分

一、简答题（本题共3小题，每题10分，共30分）

1、组织设计的要求与原则是什么？ 答：组织设计的要求与原则有 目标－任务原则 分工协作原则

统一领导、分级管理原则 统一指挥原则 权责相等原则 精干原则

有效管理幅度原则

2、简述工资奖金调整有那几种方式？ 答：工资奖金调整的方式主要有四种：

奖励性调整。奖励性调整的主要方式是按照员工对企业贡献的大小进行奖金调整。生活指数调整。当生活指数提高时，企业或员工将迫不得已增加员工工资，目的是使员工避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少。

工龄工资调整。一般企业会认为，在本企业工作年限的增加，不仅表明了企业对员工的认可，而且也意味着员工对企业贡献值增加，因此在工资中体现年资和工龄这项内容。

特殊调整。企业对那些为企业做出特殊贡献或属于市场稀缺的岗位人才采取特殊的工资、奖金政策。

3、何谓集体合同

4、？集体合同

5、与劳动合同

6、的区别是什么？

答：集体合同是集体协议双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：

主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或者劳动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。

内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳动者共同的权利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。

功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。

法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

二、计算题（本题15分）某企业岗位评价表如表1所示。表1 某企业岗位评价表

薪酬要求 权重（％）等级 1 2 3 4 5 知识经验 15 2 5 8 11 15 对决策的影响 15 2 5 8 11 15 监督管理 20 2 6 11 16 20 职责 15 3 6 9 12 15 解决问题的能力 15 2 6 10 15 沟通 10 2 6 10 工作环境 10 2 6 10 说明：

(1)岗位评价总点值为800分，表中的权重是指薪酬要素占总点值的权重；

(2)岗位A经过评价，结果为：知识经验4等，对决策的影响3等，沟通1等，监督管理1等，职责4等，解决问题的能力4等，工作环境1等；

(3)岗位B经过评价，结果为：知识经验2等，对决策的影响1等，沟通1等，监督管理2等，职责2等，解决问题的能力2等，工作环境3等。请您计算岗位A、B的岗位评价结果。答：岗位A的岗位评价结果为：

800×（11％＋8％＋2％＋2％＋12％＋15％＋2％）＝416分 岗位B的岗位评价结果为：

800×（5％＋2％＋2％＋6％＋6％＋6％＋10％）＝296分

三、计算分析题（本题15分）有一个木材场，专门生产用作建筑材料的镶板。这家工厂有300名工人，48名一线主管，7名轮值监督管理人员和一名工厂经理。在工厂的经营中曾出现了三个问题：第一，每天生产的2%的木镶板由于质量太差而被淘汰；第二，生产领域环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会伤到员工；第三，“可避免的事故”发生率高于行业平均水平。

为消除这些问题，工厂对管理人员进行了如下培训：

(1)与质量问题和不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；(2)如何表彰绩效有提高的雇员。培训活动的具体实施内容是：

(1)培训由公司内培训教师组织进行，为期12天。一线主管人员、轮值监督人员和工厂经理部56人参加了培训。其中：材料费为3584元，受训者工资和福利（根据离岗时间计算）16969元，教师课时费加补贴1875元，培训管理费2380元。

(2)培训在工厂附近的一家酒店内进行，培训教室和视听设备租赁费总计600元，餐费总计672元。(3)本培训项目是从一家培训咨询机构购买的，其中包括了录像资料。而且，该项目的指导者是一名咨询专家。项目购买费用、培训教师培训费用、注册费用等总的开发成本费用6756元。工厂的培训前后生产管理状况对比如表2表示。表2 工厂培训前后的生产管理状况对比表

经营结果 如何衡量 培训前结果 培训后结果 差异（﹢或﹣）以货币计算 质量 淘汰率 2%的淘汰率 即每天

1440块板 1.5%的淘汰率 即每天

1080块板 0.5%360块 每天720元 每年172800元 环境卫生 用包括20 项内容的

清单进行检查 10处不合格（平均）2处不合格

（平均）8处不合格 无法用货币 表示

可避免的事故 事故数量 每年24次 每年16次 每年8次 每年元 事故的直接成本 每年144000元 每年96000 元 每年48000 元

根据以上的案例论述计算并回答：

总的培训成本是多少？每个受训者的成本是多少？ 培训投资回报率是多少？

对本项目的培训效果进行分析评价？ 答：（1）总的培训成本为：

3584+16969+1875+2380+600+672+6756＝32836元

（2）投资回报率等于培训效益除以总培训成本，培训效益为： 172800+48000＝220800元 所以，本次培训的投资回报率为： 220800/32836×100％＝672.4％

（3）培训效果的评价可以从以下五个方面进行：认知成果，用来衡量受训者对培训涉及各类知识的熟悉程度；技能成果，用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平；情感成果，包括动机、态度在内的成果；绩效成果，包括因雇员流动率或事故发生率下降导致的成本降低、产量提高及产品质量或服务水平的改善；投资回报率，指培训的货币收益和培训成本的比较。

从案例中可以看到，本次培训获得了出色的投资回报率和显著的绩效成果，从环境卫生的检查结果，我们可以认定本次培训的技能成果同样优异；在认知方面，从绩效成果可以认定，本次培训获得了理想的认知成果。

四、案例分析题（本题2小题，每题20分，共40分）

1、一天早上，2、技术部的小王正在专注于自己的工作，3、人事部的电话匆匆将他调到小会议室，4、参与技术人员招聘面试工作。由于事先小王对此事一无所知，5、所以在面试过程中，6、他总是在不

7、断翻阅应聘人员的资料，8、低头专注于阅读简历，9、然后提出相应的问题，10、之后又忙于下一名

11、应聘者得的情况，12、就这样一上午过去了，13、6名

14、应聘者的面试结束了。小王的任务也完成了。请您对上述的大幅度活动过程提出评价，并说明； 是什么原因形成上述面试的过程？

在一个有效的面试中，小王应该怎样做，如何避免这样的事件发生？ 答：（1）首先是人事部的组织工作没有做好，如需要用人部门参与面试，人事部应该事先通知到用人部门并协调好工作安排确定面试计划，包括确定面试目的、面试问题、面试类型、时间与地点等。同时人事部应给予相关面试考官一定的面试培训。

（2）小王作为面试考官在接到工作任务后，应与人事部协作，做相应的准备工作：明确岗位职责、人员需求特点、了解应聘者资料、确定面试的事项、范围，列出提纲。

同时，小王应建立一个有效面试计划，对以下内容作出明确规定：面试的准备阶段、面试的开始阶段、正式面试阶段和面试结束阶段的具体步骤、方法和要求。

15、XX公司是一家小型公司。创业初期，16、将低成本、提高销售额成为公司的总目标

17、。由于业务繁忙，18、公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，19、只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，20、采取了一些补救措施。如：他会不

21、定期的对工作业务好的员工提出表扬，22、并予以物质奖励；也对态度不

23、积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，24、他会找员工谈心，25、找缺陷，26、补不

27、足，28、鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，这几年发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了。员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

请您回答以下几个问题：

(1)您认为在该企业建立正式的工作绩效考评制度是必需的吗？

(2)假如您是王某，请分别为销售员和管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。答：（1）建立正式的绩效管理制度是必需的。（218）

绩效管理的功能。有效的绩效管理制度可以不断改进组织氛围、优化组织环境、持续激励员工、提高组织绩效。

案例企业存在的需要解决的问题与绩效能够起到作用的联系。总之绩效管理作为企业的一项基础工作，在人力资源管理中具有即为重要的作用：它不但是制订员工培训和开发计划、有效调配员工。决定员工升降、制订人事决策的基础，同时也是建立合理的薪酬报酬制度的基础，对于加强企业人力资源管理的实证研究和提高企业整体的管理水平具有极为重要的作用。因此——

（2）对管理人员的考评，采用行为主导型和效果主导型结合的方式。品质不应作为日常考核的部分，可以用于年底、入职、职务升迁的考核。

说明：对于第一问，我们首先要把握它考的是什么，然后罗列理论。其次不要忘了“理论联系实际”，设计题考察的是整体框架的理解和把握能力，如本题，需要了解考评方案包括哪些内容，具体的考核指标并不是特别重要，只要把握关键的部分就可以。

第四篇：商业银行人力资源管理现状及对策研究

商业银行人力资源管理现状及对策研究

一、文献综述

我国商业银行面临着从未有过的压力。而建立充分发挥人力资源巨大作用的运作机制就成为我国商业银行应对入世的首要选择。一个好的、富有激励性的人力资源管理制度会充分调动员工无限的工作热情。加入WTO，外资银行以其高薪、出国培训机会、良好的职业发展等竞争优势与我国银行进行人才争夺。面对外资银行的挑战，我国商业银行不仅应在技术上和设备上下功夫，更重要的是要建立一套比外资银行更先进，更科学的人力资源管理制度，优化合理配置资源，开发员工的潜力，以使企业达到目标的最大化。

（一）国内研究现状

人力资源是银行实力的基础，是银行竞争优势的核心力和发展的原动力。银行间的竞争就是人才的竞争，知识和技能的竞争。而我国的银行要在未来的竞争中立于不败之地，就必须尽快建立现代的科学的人力资源管理模式，用战略的、发展的眼光，做好人才的选拔、任用和管理，遏制人才流失，充分发挥人力资源潜能。综合我国有关银行人力资源管理的研究文献来看，主要存在以下观点：

关于人力资源的概念，孙健、郭少泉在《商业银行人力资源管理》一书中认为：人力资源是与自然资源或物质资源相对应的、以人的生命为载体的社会资源，它是一种可再生的生物性资源，具有社会性、能动性、时效性和连续性。人力资源的能动性尤为重要，它使得人才的竞争成为世界各国和企业竞争的关键。人力资源管理的对象主要就是指正在从事体力劳动和脑力劳动的人们，通过对人力的有效开发、合理配置、科学使用，力求以尽可能合理的人力资源投入获得尽可能满意的期望效果。

罗明志在《城市商业银行人力资源管理现状与面临问题的分析》一书中指出，中国早前将所有商业银行的人事部都改名为人力资源部，但是对人力资源部门的角色定位及职能认识大多还停留在传统的人力资源管理阶段。然而随着人们对人力资源管理理论的研究探索，以及一些优秀企业在人力资源管理方面的伟大实践，人们对人力资源部门的角色定位有了新的认识。在20世纪90年代国际著名公司AT&T提出人力资源部门应该扮演四种角色：充当业务伙伴，利用人力资源专业知识，影响他人，充当变革的催化剂。而中国的IPMA-HR（国际高级人力资源管理师）认证在2005年已经开始，多家商业银行的人力资源部门参加了此项培训，但是正如IPMA的思想，人们对变革从否定、抵制到接纳、投入需要一个过程，这种新的人力资源管理理念在实践中得到有效应用还需要企业各方面的理解和支持，这是企业各方需要共同面对的挑战。

胡法根在《要重视激励机制在实际工作中发挥的作用》一书中认为，从国内商业银行人力资源管理的实践来看，激励机制创新的还存在几个问题：第一，员工职业发展通道单一，“官本位”思想普遍；第二，薪酬实行总量控制，与企业业绩缺乏关联；第三，绩效考核导向不明确，对考核结果反馈不重视；第四，福利体系僵化，缺乏差异性和针对性。

李平在《入世后的银行业人力资源管理的探索》一书中提出：国内商业银行作为服务型企业，在国家建设和谐社会的今天，倡导并实践以人为本的企业文化过程中应做好三方面的工作。首先，要营造人性化的政策环境，创造事业留人、待遇留人、感情留人的企业氛围，关注员工成长和个性化需求，让员工有成就感和归属感；其次，遵守国家及地方相关政策法规，保障员工权益，善于倾听员工抱怨和投诉，并能及时处理；最后，将以人为本的理念作为企业核心价值观的主要内容，并通过强有力的渗透和感染使员工形成一种为组织目标而奋斗的共同的价值取向。

以上等研究成果表明了我国银行业的人力资源管理虽然存在着不少问题，但是仍然在发展，且尚有很大进步空间。因此，本文研究重点就是针对在大环境下的杭州市商业银行人力资源管理现状及存在问题提出建议和解决措施，以期能提高杭州市商业银行的人力资源管理水平。

（二）国外研究现状

根据美国学者Levine, Ross在《International Financial Liberalization and Economic Growth》一书中的看法，人力资源管理活动的起源可以追溯到非常久远的年代，人力资源管理的产生和发展的过程可划分为四个阶段：手工艺制度阶段、科学管理阶段、人际关系运动阶段和目前的组织科学—人力资源方法阶段。在知识经济的今天，人力资源管理的重要性日益突出，作为一门新型的管理学分支，人力资源管理已从世界众多国家渗透到各个领域。但随着技术条件、市场条件、社会制度以及工作方式的改变，员工生活、工作质量的提高，人们对工作的期望也日益提高，这为人力资源管理带来了新的挑战。

Eschenbach, Felix, and Bernard Hoekman在《Services policy reform and economic growth in transition economies》一书中，提到了国外的银行人力资源管理方面的特色。而笔者认为国外的银行在人员招聘、选拔、流动；薪酬管理；绩效考评；教育培训；劳资关系等方面都很值得我国借鉴。

(1)人员招聘、选拔、流动方面

国外的银行选人渠道较宽，人员流动频繁，本土化程度较高。本土化战略可以充分发挥本国员工市场熟悉、文化融合、人际关系融洽等优势，更有利于银行本身降低经营成本。在员工晋升方面,国外的银行注重内部选拔，重能力不重资历。

(2)薪酬管理方面

国外的银行在薪酬确定中强调外部竞争性，以雄厚的资金实力为基础，利用高薪争夺优秀人才。同时强调业绩考核，薪酬与个人业绩、能力挂钩，体现个人至上、能力至上的特色。

(3)绩效考评方面 国外的银行根据银行岗位性质和工作要求，对员工实行分类管理和分类规划，在不同发展阶段、不同的级别，采取比较实际的团体与个人综合评估方式。

(4)教育培训方面

国外的银行秉承“培训是最好的福利”、“教育是银行第一生命线”理念。培训是提升员工素质的重要手段，更是企业表彰优秀员工的重要举措，为了促使员工全面发展，在培训形式上坚持行内培训与行外培训并举。教育和培训是国外的银行吸引和保留优秀人才，保持竞争优势，在银行员工间形成凝聚力的重要组成部分。

(5)劳资关系方面

国外的银行大都有一套稳定员工、保障员工合法权益的做法，在工作环境、失业保障方面都逐步得以完善。采取“公积金制度”、“补偿金制度”、“社会医疗保险制度”、“劳动保险制度”等一系列的人力资源保护措施，劳资双方经常沟通，追求双方利益的最大化。

综上所述，笔者认为我国的银行应借鉴国外银行人力资源管理经验，根据银行的发展战略和目标，构建具有本国银行特色的人力资源管理体系，积极履行社会责任，走国有银行特色的人力资源可持续发展之路，建设人文银行。

二、论文提纲

一、引言：主要阐述目前商业银行发展的背景

二、加强杭州市商业银行人力资源管理的必要性

（一）人力资源的概念界定

（二）杭州市商业银行加强人力资源管理的必要性

三、杭州市商业银行人力资源管理的现状及存在问题

（一）杭州市商业银行人力资源管理的现状

（二）杭州市商业银行人力资源管理的存在问题

四、杭州市商业银行人力资源管理存在问题的解决措施

（一）建立全面、完善、可行的制度

（二）全面提高干部员工的整体素质

（三）制订长远培训规划及重点，增加资金投入力度

（四）健全薪酬考核分配体系，丰富激励机制

五、结论

三、参考文献

1、孙健，郭少泉.商业银行人力资源管理[J]．经济管理出版社，2005．

2、罗明志．城市商业银行人力资源管理现状与面临问题的分析[J]．海南金融，2003(7)：26．

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第五篇：企业人力资源管理问题及对策研究

企业人力资源管理问题及对策研究

[内容提要]改革开放以来，我国企业走过了漫长坎坷的发展道路，相应的企业管理理论和实践也得到了很大程度的改善。然而，在企业人力资源管理方面仍然存在很多认识上的误区，与企业战略脱节，并未作为一种稀缺的、难以模仿的独特资源而形成一种竞争力。本文分析了其中的主要问题，并在此基础上提出了解决的对策。

[关键词]人力资源管理；现状；对策

众所周知，在知识经济时代，拉动经济增长最重要的战略性资源不再是物质资源，而是人力资源，人力资源在现代经济中的重要地位和作用愈益显现。相应地，人力资源管理理论及其实践活动广泛盛行开来。然而，在我国企业中，人力资源管理至今并未得到足够的重视：人力资源很少被认为是企业经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是企业经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段，人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。这些都将导致企业人力资源管理不善，甚至成为我国企业发展壮大的一大瓶颈。

一、人力资源管理对企业的重要意义

1.人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可以分为五类，即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用必须通过与人力资源结合才能实现。在知识经济时代，人力资源已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用，企业的其他资源都无法发挥作用；失去人的本源作用，企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效措施和手段，不断整合各种资源，以实现效益的最大化，使企业得以生存并不断发展，人力资源管理恰恰是其中的关键。

2.人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯·S·克雷曼的观点“：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势，二是产品差异化。而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。

3.人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来说，提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的，经历了几个不同的历史发展阶段。在研究企业管理发生演变历史的过程中我们越来越清楚地认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。因此，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人，以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。

二、企业人力资源管理的现状

在市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理方面存在的问题，一直是制约企业发展壮大的瓶颈。其中，主要有以下几方面亟待解决的问题：

1.人力资源总体规划缺失。企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。出现这一问题的根源主要在于：

（1）企业管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排。企业的管理者常常忽视人力资源规划的这一重要层次，而将注意力主要集中在一些具体的业务计划上。这样一来，人力资源规划的先导性与全局性便无从体现。

（2）缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才，致使中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。因此，人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难以为企业的发展提供及时、高效的服务。在企业发展的初期或发展较为平稳的阶段，人力资源总体规划缺失的危害尚处于潜在状态，一旦企业进入了快速发展的阶段或是遇到一些突发状况的时候，这种危害便会显现。企业往往会由于人力资源的发展和整体的发展不协调而出现种种问题，在面对各种人力资源问题时，也只能作出带有补救性质的简单化处理。

2.培训和开发存在误区。人力资源整体质量不高是中小企业普遍存在的一个问题，我国也不例外。以学历为例，全国大型企业每百名职工中大专以上学历的人员为10.46人，中小企业为2.96人，仅为前者的28%。虽然不能完全以此作为判断的依据，但起码可以从一个侧面反映出中小企业的人力资源现状。中小企业要想谋求进一步的发展，提高人力资源整体质量势在必行。可是以我国中小企业的发展现状来看，大规模引进高素质人才并不现实，解决这一矛盾的最佳途径就是对现有员工进行培训和开发，提高人员素质，在内部发掘人才。令人担忧的是，我们的企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在着许多误区，其中具有普遍性的问题是：

（1）在观念上，企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用，总是怀疑员工培训开发的价值和意义。

（2）在投资上，由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显著的经济效益，所以企业不愿投资。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，在我国该项支出还不到1%。

（3）在沟通上，没有做好培训前的动员工作，员工还意识不到培训对于个人发展的价值和意义，没有参与培训的热情。

（4）在实施上，忽视培训需求的分析和培训计划的制定。企业在面对市场上种类繁多的培训课程时，只能进行盲目选择，使员工的培训和开发仅仅停留在表面，不能给企业和员

工带来真正的帮助，常常事倍功半。

（5）在管理上，培训机制不完善，在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施，培训很难达到预期效果。

3.人员的流动过于频繁。时至今日，人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观的转变之外，还有一个客观原因，就是目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构不合理与经济发展需要人才合理配置的矛盾日渐突出。毋庸置疑，这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的，但频繁的人员流动对于特定的组织而言，带来更多的却是负面影响：

（1）不利于企业的稳定发展。企业是否具有稳定发展的能力，关键在于是否拥有能够长期驻留于企业、始终保持竞争能力的核心人力资源。而频繁的人员流动无法确保企业核心人力资源群体量的扩充和质的提高，显然不利于企业核心人力资源的培养，给企业的稳定发展带来隐患。

（2）“人才逆差”现象。在企业，主动离开的通常是一些工作经验比较丰富的技术人才或管理人才，至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工。这些人员的流失让企业的人力资本投资付之东流，核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估量。而刚刚进入企业的员工通常缺少经验，对企业情况并不了解，需要一段时间去熟悉、融合，企业在招聘、培训的过程中还要投入资金，造成企业成本的不断损耗。

（3）对企业团队精神的破坏。成功的组织离不开成功的团队建设和团队精神，但团队精神需要较长时间的培养才能逐渐形成。员工之间长时间的协同合作而形成的默契和为了完成共同的目标而形成的合力都会被频繁的人员流动所打破，频繁的人员更换使团队及团队精神的建设失去了可能。

4.缺乏长期有效的薪酬与激励机制。企业是否能够有效的利用有限的人力资源，在于是否提供足够的激励以及激励方式的选择。我国企业激励员工的手段主要包括：第一，物质激励形式，干得好就加薪，做不好则扣钱，发年终奖金等；其次，提升职务、表扬以及主要针对销售人员的销售提成，偶尔采取组织旅游的形式。激励手段都比较单一，很少采取股权激励方式，不重视人力资本参与企业的剩余分配。然而从货币的边际效用理论角度分析，当员工的货币收入达到一定数额后，货币的边际效用将递减，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。从行为科学理论角度分析，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是错综复杂社会成员中的一员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在对员工进行激励时应做到物质激励与精神激励相结合。

三、改善企业人力资源管理现状的对策

面对激烈的竞争和多变的市场环境，企业要想实现新的发展，就必须走出目前的人力资源管理困境。针对上述企业人力资源管理的现状和存在的问题，我们应采取切实可行的办法、制订相应措施加以解决：

1.制定前瞻式的人力资源总体规划。

（1）在观念上要给予人力资源总体规划以足够的重视，管理者应充分地认识到人力资源总体规划是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。

（2）人力资源的总体规划要根据公司整体战略发展规划和中长期经营计划，分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技术发展的方向，确定各种程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。

（3）人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。

（4）要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。管理者在编制人力资源规划时，必须以企业未来的事业发展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础，灵活地选用各种预测技术。

（5）加强对专业人才的培养。人力资源规划工作对管理者的个人素质、领悟能力和学习能力都有很高的要求，要对管理者进行良好系统的职业培训，加强专业知识的储备，丰富专业技能，从而提高人力资源管理者的整体素质。

2.建立培训系统，完善培训体制。培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要，并且能够为企业的长远发展提供强大动力。我们企业管理者应清醒地认识到培训和开发的投入不仅仅是一项成本，而且是一项能够为企业带来更大回报的投资，应给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制。有效的培训系统，应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。培训需求的确认，应以既能满足企业生产经营的实际需求，又能满足企业未来发展的需求为标准；培训计划的制定要考虑到不同工作部门、不同工作层次、不同工作职位，甚至每一个员工之间都存在的差异性，根据其自身的特点和实际情况，因人而异，因工作而异，因能力而异，有针对性地进行设计；在培训实施之前，做好动员工作，充分调动员工参与的热情，让员工真正了解到培训能给自身的发展带来的益处；培训实施的过程中，应加强管理，根据员工的表现，采取奖惩措施，并辅以相应的激励制度，确保培训效果；培训结束之后，要对参加培训的员工进行考核，明确培训效果是否达到了培训目标，并且能够让培训的成果真正体现在个人绩效与企业绩效的提高上。企业在建设有效的培训系统同时，还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度，使培训工作有章可循，实现程序化和规范化。另外，还应选择适当的培训方法，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络，最终使公司人力资源的培训和开发实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。

3.对人员流动进行正确的管理。

（1）企业要正视人员流动的客观现实，保持对人员流动调控的主动地位。通过对人员

流动进行正确的管理，使人员的流动率保持在一个合理的范围，并且能对企业产生有利的影响。对人员流动进行管理的主要目的是要尽可能留住核心人才，保持核心人力资源群体的稳定，以确保企业的稳定发展。

（2）企业应采取有针对性的管理措施，消除“人才逆差”现象。首先，设计合理的薪酬体系，为员工提供一份有竞争力的薪酬，尤其要重视内在报酬，如对工作的成就感、责任感、个人成长等，企业不仅仅靠金钱的鼓励，而是要让员工从工作本身中得到最大的满足。其次，企业应根据自身的特点，结合人力资源培养规划，帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，并且使个人的发展目标与企业的发展目标相一致，促进企业和员工的共同发展，降低员工的流动率和流动倾向。此外，企业要努力营造良好的识才、重才、用才环境，给员工较大的工作自主权，能在工作中充分发挥自己的聪明才智，让自身价值得以实现，潜力得以发挥。

（3）尊重员工需求，加强沟通，主动了解、满足员工的物质和精神需求，保障员工的权利和利益，提高员工对企业的满意度。

（4）在不断强化制度建设的同时，还要重视企业文化的建设。企业文化的建设不能流于符号化、表象化，应集中精力着重加强企业文化的本质内涵的建设，打造企业特色文化，让员工拥有共同的价值观念，提高员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。

4.实施有效的激励措施。前已述及，员工激励应当采取多元化的方式。其中，不能仅仅局限在物质激励层面，还应当根据员工所在的不同层次，给以精神激励层面的激励措施。即使在物质激励方面，激励手段也要进行一定的创新，即不仅可以通过工资、奖金、红利等传统物质激励措施，还可采用利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，尽可能地增加员工的成就感和满足感；而在精神激励方面，则应当把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使其工作本身变得更富有挑战性和开拓性，使员工尽可能实现自身人生价值，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。

四、结束语

如今，知识经济时代特征日益明显，我国企业面临的市场竞争压力越来越大，我国企业需要提升其自身竞争力来适应这个经济大环境。而竞争优势的获得需要具有价值及稀有性，并且是高度组织起来的资源，在知识经济时代，这种资源就是人力资源。甚至可以说，在知识经济时代，竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务，其根本的来源却是内部员工，企业的人力资本作为稀缺的、难以模仿的独特资源最可能成为形成竞争优势的来源。总之，企业要想在激烈的竞争环境中求生存，就必须根据自己的实际情况，在人力资源管理理论的指导下，真正认识到人力资源管理对企业的重要性，及时发现人力资源管理上存在的问题，并尽快采取相应的具体措施加以解决，为企业长期稳定、持续发展提供可靠的人力资源保障。

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