浅谈项目经理负责制

第一篇：浅谈项目经理负责制

浅谈项目经理负责制

来源:本站原创 作者:王建红 彭海鹰 时间:2009-10-26 当前，项目经理负责制已成为激烈的建筑市场竞争中的一种主要管理模式。所谓项目经理负责制，就是指企业内部按照经济责任制的原则，以项目合同书的形式确定项目经理与企业的责、权、利关系，项目经理按照企业规章制度在施工生产中履行其权利和义务，最大限度地优化配置各道工序，优质高效圆满完成生产任务。实施项目经理负责制主要在于明确了责任主体，缩短了项目管理上的指挥层次和空间，对工程的安全、质量、进度、费用等关键部位控制更为具体，有助于各种关系的整合、协调。那么，项目经理又该如何去开展工作呢？笔者以为，应该从以下几方面入手：

一、项目经理要看重责任，保持良好的心态。

现在，按照我国建筑法的规定，担任项目经理一职的人必须具备一定的任职资格，项目经理必须是懂得施工技术、熟悉验工计价、物资采购、财务管理等业务流程的综合型人才，才能适应市场的变化与需要。企业的工程任务都是通过投标艰苦竞争到手的，施工机会来之不易，企业都想借助某一施工任务的完成实现任务再承揽，进一步提升企业的行业竞争实力，这就迫使企业为确保各项经济技术指标的完成对项目进行责任承包，确定合适的项目经理人。因此，项目经理必须对企业所交付的工程项目负责。一旦有了责任心，项目经理才会把工作当成自己的份内事，全身心地投入到工作当中去。其次，按照项目承包机制的落脚点，项目经理虽然是企业指定的第一责任人，对项目管理有一定的权限，却不是说项目经理在管理上可以一意孤行，为所欲为，他必须自觉遵守国家的法律法规和企业的规章制度与管理办法，自觉接受监理、业主等部门的评价和监督。因此，项目经理必须具备一种平和的心态，尽职尽责，扎实工作，充分调动项目部全体人员的工作积极性，充分发挥团队力量，才能推进项目有序运行。

二、项目经理要起好管理作用。

古语云：“其身正，不令则从，其身不正，虽令不从。”项目经理负责制的重点在于管理，由于项目经理的特殊地位，决定了项目经理在管理中的导向作用与辐射作用。项目经理的行为直接影响整个项目部的风气，如果项目经理不带头遵守各种规章制度，必然形成上梁不正下梁歪的严重后果。因此，在项目管理中，项目经理必须以身作则，自己带头作起。具体来说，管理就是两大方面：一是管理人，二是管理事。

1、管理人。一切经济活动都是人创造的，一个项目部的管理人员一般都有二三十人，加上现场施工人员，至少都在三、四百人左右，有些大项目可能人数更多。这么多人，每个人的性格脾气都不同，学识也不一样，因此，项目经理在用人上要把握四个原则：一是坚持知人善用、把人才放在合适位置上的原则。人才是企业最重要的资本，任何一个人，都有他的缺点，也会有他的优点。项目管理中，只有人尽其才，项目建设才能快速发展。因此，项目经理要坚决摒弃这个人不行，那个人不行的思维误导，要去正确剖析一个人，正确评价“这个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合这项工作？”从而把他安排在合适的岗位上发挥作用。二是要坚持对员工进行培训。随着生产任务的扩张，企业的人力资源明显不足，有经验有能力的管理人才已远远不能满足各项目的需求。因此，项目经理应该重视对项目人才的培养储备。应该根据生产实际大力开展导师带徒、举办培训班等活动，要让每年新分到项目上的新学员快速成长起来，成为骨干力量，让新老员工在工作中相互学习，共同提高。

三、学会放手，让自己工作变得简单化。一个人能处理的工作量总是有限的，项目经理作为一个管理者，手中的事情总是很多，要想在有限的时间内成功做完更多的事其实很简单，那就是学会正确授权，向各业务部门明确提出工作目标和要求，放心地把事情交给他们去做。这样一来，即使你不在的时候，工作也能顺利进行。放心授权，不仅能培养员工的责任感，更重要的是自己可以空出大把的时间来处理其他的紧急事情。当然，项目经理把事情交给各部门处理，并不表示责任没了，他还是要时常注意工作进度。四是坚持激励机制和奖惩原则。激励是发掘员工潜能的最佳方法，是管理中的一剂良药，工作中，人人都有不甘人后的心理，没有一个人肯总是跟在别人背后。因此，项目经理如果采取适当的激励措施，优化奖惩制度，就可激发员工的竞争天性，激发潜力，形成你追我赶的局面，提升全体员工的自信心和工作干劲。

2、管理事。主要分为两方面：一是日常行政事务管理。首先，项目部从一成立起，就应该按照企业的规章制度，建立健全项目部的各项规定，明确各部门职责，制度一顺畅，项目管理就清晰明了，项目经理只要督促各部门按照预定的发展轨道良性运行即可。第二、项目经理必须把好成本控制关，知道每一笔资金流向，在物资采购、办公用品购买、项目招待上严格按照项目资金管理规定执行，不浪费每一分钱，才能保证项目完工时能够盈利。第三，项目经理要关心、爱护职工。在验工计价、重大队伍安排、人事变动等敏感性较强的问题上要坚持公开、公平、公正的原则，确保职工的知情权，参与权，保证职工队伍稳定。

二是施工现场管理。干项目应该像人们下棋一样，走第一步棋的时候，应该考虑到下一步甚至几步后的棋的走势，只有做到胸中有数，才不至于慌乱无策。项目经理最忌讳的就是工作没有头绪，主次不分，眉毛胡子一把抓。因此，从项目一上手，项目经理就得深入了解工程的特点、施工重、难点、业主、监理的管理方式，工程当地的风俗民情，把握工作重、难点、组织制定项目总体规划和施工组织设计，有效安排各道工序衔接，预先想像各种风险与问题，抓好各部门负责人、各施工队队长以及各关键工序部位人才的管理，工作才能有序开展。其二，项目经理必须抓好工程的安全、质量工作，有效把握工期，这是项目能否盈利和取得社会信誉的关键。所以，生产过程中，项目经理必须确保安全防范措施和质量监保责任制度到位，严格过程控制和技术交底制度，杜绝安全、质量隐患和返工现象的发生。其三，项目经理在业主信誉评价、施工生产评比中要有争夺第一的勇气和信心。只有根据既定目标合理安排工序，大力开展劳动竞赛活动，全面调动项目人员的工作热情，不断改进自身不足，才能取得理想的成绩。其四，项目经理不能将工作仅仅停留在各种统计数据和报表上，要有不怕吃苦的精神，必须亲自上工地深入现场，及时解决问题，及时掌控工程的安全、质量、工期、材料供应、机具、人员配置是否合理等情况，才能有效组织施工生产。其五，项目经理要重视做好工程的变更索赔工作。

三、项目经理要起好协调作用。

俗话说，众人拾柴火焰高。项目部是一个不可分割的整体，项目管理中仅靠项目经理一个人的智慧指挥一切是行不通的。只有项目部全体成员凝心聚力，劲往一处使，心往一处想，项目部才能有战斗力。因此，优秀的项目经理并不需要大包大揽，事必躬亲，关键在于统筹协调好各方关系：

1、项目团队建设。

（1）、与其他班子成员之间的协调。项目班子之间必须明确分工，相互配合支持，才能带动全项目部各项工作的开展。比如，项目部的党群工作对职工的凝心聚力、企业的形象宣传就很重要，但很多项目一心只抓生产，对党群工作不太重视，对项目部开展各项活动也不太热心，而这些工作是项目书记的职责所在，如果协调不好，主管二人之间可能累积矛盾；又比如，在与现场副经理的沟通配合上，有时，副经理认为某道工序应该怎么开展，但项目经理从全项目的发展上考虑认为此举不太妥当，如果不好好协调，项目副经理也会认为项目经理不支持他的工作而产生不良情绪。综上种种，项目经理与班子其他成员之间的沟通应该把握一个原则：一切以工作为中心，充分尊重、信任、支持副职的工作，不持偏见，不存有私心，平时多交流多沟通，有问题要及时解决，重、大问题坚持会议决定，绝不个人说了算，坚持民主决策。

（2）、与外施队伍之间的协调。施工队的施工能力强弱、管理水平如何直接影响项目整体水平。因此，项目部与施工队不是对立的，两者的最终目标都是如何把活干走。但现在有些施工队不服管理，项目部想管却管不了，让项目部在管理施工队上进入了一个怪圈。所以，项目经理一定要先了解外施队的资质与信誉，一定要先签好劳务合同和管理承诺书才能让他们进场，不能让施工队牵着鼻子走。队伍进场后，就要本着严管善待的原则帮助施工队伍更好更快地完成施工生产任务。

2、与业主、监理、设计单位、当地政府、群众关系之间的协调。

加强与业主、监理、设计单位之间的协调、有利于项目的信誉评价，有利于项目做好变更索赔工作，以提升项目盈利空间，促进项目滚动发展。与当地政府、群众关系的协调。有利于营造一个良好的外部施工环境，不被挡工，不会耽误工期。因此，项目经理在全面履行业主合同要求，按质、按量按期完成施工任务的同时，应该要求各业务部门与业主、监理、设计单位、当地政府、当地群众之间多走访多交流，必要时他亲自登门拜访，以寻求最佳的工作氛围。

3、与公司机关的协调。项目部是企业的组成部分，它应该接受企业的领导与控制，执行企业下达的各种指令，完成企业的目标分解任务。因此，项目经理应该带头遵守企业的各项规章制度，及时向企业主管、机关各业务部门汇报工作，让企业管理层能够及时了解项目建设动态，指导项目部有效决策。

4、与所在项目其他标段之间的协调。项目经理应该主动关注其他标段的施工进度、施工生产中的优秀做法和先进经验，来适时弥补自身的不足。

四、项目经理要具备处理压力和解决问题的能力。

干施工项目，总存在着各种突发事件的风险，项目经理在确保安全生产的同时，也要有效积累这些风险解决的能力。这些能力的不断加强，有助于项目经理更好地完成对项目的管理与控制

五、项目经理要树立终身学习的理念,以“高人一筹”的标准要求自己

市场竞争越来越激烈，一个企业不可能总是墨守成规，肯定是在不断的进步。作为项目经理，要胜任管理人的角色，必须要完善自我素质，制定自己应当达到“高人一等”的标准，具备应有的知识、技能，掌握新的市场经验才能运筹帷幄，决胜千里。总之，项目部内定外安，个人拥有健康的体魄，缜密的思维，清晰的头脑，有远见的目光和团队合作精神都是项目经理必须具备的优秀品质，项目经理只有严格要求自己，超前谋划，制定合理的目标，一切坚持以施工生产为中心，全心全意抓项目管理建设，就一定能够干出成绩干出效益，有效完成企业的既定经济目标。

第二篇：项目经理负责制与项目管理实施办法

项目经理负责制与项目管理办法

1.目的

为规范项目管理活动，加强与政府部门、业主单位、项目公司的协调能力，推行以既有项目为根据地拓展周边地区及领域的经营模式，打造公司品牌形象，制定本办法。2.范围

本办法适用于集团投资的由公司承接总包，或由公司承接的外部工程总包、设备总包类的工程项目，设备销售类和技术服务类项目不适用本办法。3.项目管理的总体原则

3.1 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，特许经营协议（或BOT协议）、工程承包合同为依据，优良工程为目标，《项目经营责任书》为纽带，经济效益为目的，提供优质服务、获得社会效益为理念，树立公司品牌形象为宗旨，实行工程项目从签约到竣工的全过程的经营管理方式。

3.2 项目经济管理实行“成本包干、回款及时、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。

3.3 项目管理实行“谁签约、谁负责”的项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的考核权、审批权、管理权等将项目部的生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。4.项目的组织机构及人员组成 4.1 组织机构

项目的组织机构为项目部。

项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置岗位。总包合同额在5000

万元（含）以下的，项目部设置项目经理一名（可兼任其他项目项目经理），项目生产经理一名（不可兼任其他项目）；总包合同在5000万元以上的，项目部设置项目经理一名（可兼任其他项目项目经理），项目生产经理一名（不可兼任其他项目），专职资料员一名，安全员和专业工程师岗位可根据项目需要，由项目经理任命。4.2 人员组成 4.2.1 项目经理

a)项目经理由该项目的BOT协议或总包合同的第一签约人担任，是公司在工程项目上的委托代理人，直接对公司负责，与公司签订《项目经营责任书》，确定双方的责、权、利，对所签的项目全面管理，并接受公司市场开发部、技术研发部、工程管理部及各职能部门的业务指导和监督、检查。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。项目建设成本和质量与该项目的市场经营提成挂钩，以该项目市场经营提成的30%做为抵押担保。4.2.2 项目生产经理

项目生产经理由工程管理部派遣，项目经理任命，对项目经理负责。在项目经理的领导下负责项目建设手续、工程质量、安全、进度、成本的管理和控制，接受技术研发部、工程管理部及各职能部门的业务指导和监督、检查，按工程管理规定定期向工程管理部提交工程建设过程文件及报验资料。4.2.3 专职资料员

总包合同额超过5000万元的项目，项目部要设置专职资料员，对项目经理和生产经理负责，接受工程管理部的业务指导和监督、检查，按项目业主、监理及工程管理部的要求提交工程建设过程文件及报验资料。4.2.4 其他岗位人员

项目部安全员、专业工程师、概预算员等岗位，项目经理根据项目的规模和管理需要，向公司人力资源部申请，由工程管理部或技术研发部委派、项目经理任命，对该项目经理和生产经理负责。5.项目承包

5.1 承包原则：成本包干、回款及时、预算管理、风险抵押。5.2 承包方式

5.2.1 根据工程项目一次性、全过程管理的特点，项目承包实行“过程考核、移交清算”，即：跨项目实行考核，项目交工时全部结算；不跨的项目交工时一次结清。5.2.2 承包基数及其确定方法

项目承包基数原则上由以下三项组成： ——工程费用（一类费）； ——工程建设其他费用（二类费）； ——项目建设管理费。

a)工程费用（一类费）：根据集团审批的“投资分解表”中工程费用的金额下浮（下浮比例根据项目的规模、设计质量标准和施工难度协商确定），做为项目一类费成本控制价。项目竣工结算价如果低于一类费成本控制价，则将结余金额的2%做为项目部的一类费奖励；如果高于控制价，则用二类费结余或建设管理费结余补足；如果二类费、建设管理费无结余或不足一类费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。

b)工程建设其他费用（二类费）：根据集团审批的“投资分解表”中工程建设其他费下浮比例（下浮比例根据项目的规模、设计质量标准和施工难度协商确定），做为二类费控制价（项目建设管理费、工程监理费、联合试运转费、办公及生活家具购置费、生产人员培训费、劳动安全卫生评审费不在考核范围内）。项目竣工结算价如果二类费低于控制价，则将结余金额的5%做为项目部的二类费奖励；如果高于控制价，则用一类费或建设

管理费结余补足；如果一类费和建设管理费无结余或不足二类费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。

c)项目建设管理费：根据集团审批的“投资分解表”中项目建设管理费的金额和项目建设的难度，由项目经理与公司相关部门协商确定项目建设管理费控制价。项目竣工结算时建设管理部低于控制价，则结余部分做为项目部的建设管理费的结余奖励；如果高于控制价，则用一类费和二类费结余奖励补足；如果一类费和二类费无结余奖励，或不足建设管理费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。6.项目经理的责、权、利 6.1 项目经理的职责

6.1.1 项目经理作为公司的委托代理人，代表公司执行工程项目的合同责任，必须严格按合同的要求实施项目管理，同时，项目经理作为自然人以“项目经营责任书”与公司形成承包经营的经济合同关系，必须严格执行“项目承包合同”中所规定的各项技术经济指标、管理责任和其它义务。

6.1.2 项目经理应严格执行国家的有关法律、法规以及公司及各职能部门颁布的各项规章制度、管理办法（程序），自觉维护企业形象、利益，保护职工的合法权益。

6.1.3 审核工程项目的施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，安全生产和质量保证措施，并组织实施。

6.1.4 审核并执行由市场开发部、工程管理部、技术研发部等职能部门签订的所有与本项目有关的内、外部合同，享有合同规定的权利的同时承担相应的责任。

6.1.5 组织制定项目部各项规章制度和各类管理人员的职责权限，制定项目部与公司各职能部门机关的业务联系办法并按规定报送报表，定期向总经理报告工作。

6.1.6 严格财经制度，加强财务管理、预算管理，正确处理企业与个人之间的利益关系。6.2 项目经理的权利

6.2.1在公司授权范围内与建设单位洽谈业务，签署施工现场的业务文件。

6.2.2对所负责的项目有经营决策权、生产指挥权和“项目承包合同”中所核定各项费用的合理使用分配权。

6.2.3有对分包合同、采购合同的审核权和质疑权，有对技术研发部、工程管理部提出的技术方案、建设方案的审核权和复议权。

6.2.4有对项目产生的设计变更、工程签证的审批权。

6.2.5有依据规定对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。有对项目部人员的考核权、选聘权、任命权和薪资待遇的建议权，项目经理有权对项目部工作不力的人员退回，被退回的人员由公司人力资源部和职能部门安排岗位。

6.2.6有对项目部结余奖励的分配权，并将分配方案报送公司审批。7.项目部的对内对外关系

7.1 项目部与发包单位（项目公司或政府部门）的关系

项目部是企业法人的代表机构，项目经理作为企业法定代表人的委托代理人履行项目的合同责任，与发包单位是市场主体间的契约关系。7.2 项目部与设计院、监理单位的关系

项目部与设计院为同一工程项目的平等的合作关系，合作内容与职责由发包单位与双方的合同约定。监理单位是建设单位在工程项目的代表，依照工程合同行使管理监督权。7.3 项目部与分供方的关系

工程项目的分供方包括工程分包方、劳务分包方、材料设备供应商、租赁商，项目部与这些分供方是经济合同关系，有依据合同管理权。7.4 项目部与公司各职能部门的关系

在业务上受公司各职能部门的指导、管理和监督，各种统计报表都要按要求及时、准确保送主管部门。

7.5 公共关系

项目部应充分重视公共关系，在工程建设过程中，应积极主动地和建设单位、监理单位、设计单位、分供方及当地政府主管部门建立良好的关系，争取他们对项目部工作的理解、支持与帮助。8.项目部的解体

8.1 工程项目在竣工验收、并移交项目公司（或发包方），工程资料按要求移交至公司工程管理部、技术研发部，签字之日起15天内，项目部要根据工作需要向公司写出项目部解体申请报告。公司根据施工现场情况，认为该项目部已完成其规定的各项工作，应该解体的，总经理审批后，由人力资源部通知项目部进行项目部解体的各项工作。除项目经理以外的其他人员由人力资源部调配到其他项目或职能部门。

8.2 工程管理部负责项目部解体后工程项目保修及其他善后问题处理的组织工作。工程维修原则上由原项目经理协调完成。

8.3 项目部解体后，原项目经理代表公司继续处理项目的善后事务。主要负责剩余材料、债权债务的处理，工程结算款的回收，财务账目的结算移交，以及解决与建设单位的有关遗留事务。

8.4 项目经理效益审计评估和债权处理

8.4.1 由于现场管理工作需要，项目部自购的小型工具、通讯器材（对讲机、电话机、移动电话等）、办公用品用具等小型固定资产，必须如实建立台帐，公司财务部进行审计核查。

8.4.2 项目部的工程成本盈亏审计以该项目实际发生成本与工程款回收额为依据，由工程管理部头，市场开发部、人力行政部、技术研发部、财务管理部参加。5000万元以上的项目于项目部解体后两个月内写出审计评价报告，5000万元（含）以下的项目于项目部解体后一个月内写出审计评价报告，交总经理审批核准，并作为企管部对项目部考核、奖惩的 依据。9.附则

9.1 本办法自批准发布之日起施行。9.2 本办法解释权归公司企业发展部。10.附件

《项目经营责任书》

第三篇：物业管理公司小区项目经理负责制经验材料

物业公司成立于1996年12月，现有职工374人，下设四个物业站、一个物业管理处以及五支专业化队伍，主要担负着15个小区9027户居民的物业管理工作。近年来，我们针对管理局补贴费用逐年下降、管理成本逐年上升的实际状况，面对新形势下物业管理逐步走向市场化所出现的新问题和新情况，结合公司实际，以提高经营管理水平为目标，以雅苑小区为试点

探索试行了项目经理负责制，在一定程度上实现了从管理物业到经营物业的转变，有效地培养和提高了队伍的经营管理水平，初步总结积累了一些管理经验，取得了比较好的效果。

一、试行项目经理负责制的背景近年来，随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩，使社区物业管理原本存在的矛盾更加突出。其中，维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大，受冲击最大，压力也最大。面对严峻的现实，作为微利行业的物业公司今后如何提高经营管理水平，实现市场化运作，已成为物业公司寻求生存与发展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体发展现状看，物业公司在管理和服务职能上还存在着很大的计划性，还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高的问题。这些问题的存在，使我们清醒地认识到，当前物业公司的经营管理还只处于“计划指标”的状态，我们还没有真正树立起市场化的经营管理意识，在以往物业站与专业队的管理环节中，由于各基层单位成本费用独立核算，双方出于节约成本和维护本单位自身利益的需要，在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出的情况，导致管理成本过高、服务质量提升较慢。基于这种现状，物业公司要想生存与发展，就必须在企业的经营管理上有所创新，通过项目经理负责制的探索试行，逐步理顺各种经济利益关系，降低管理成本，提高经营管理水平，为真正参与市场竞争创造先机。

二、项目经理负责制的内涵在雅苑小区试行项目经理负责制之前，我们在成本费用的使用上比较单一，只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站，物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作，就基本能够保证全年成本不超，奖罚措施体现不明显，职工工作上没有压力，物业站普遍存在“节大放小”等思想，经营管理方式因循守旧。观念决定思路，思路决定出路。面对资金紧张的压力和严峻形势，我们深刻地感觉到，在今后物业的经营管理工作中，谁的经营观念转变的早，谁的前景也就越辉煌；谁的经营观念因循守旧，谁的前景就越渺茫。只有打破以前那种陈旧的经营管理方式，进一步解放思想，建立以市场为导向的崭新的管理手段，才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。为此，我们借鉴国内外施工企业普遍使用的项目管理经验，结合物业管理的特点，将小区作为一个市场项目进行准市场化的管理，以经济合同的形式，按中心对雅苑小区各项费用的切算标准，将发生在小区的维修、治安以及环卫绿化的人工、材料等原本属于各专业队的全部费用下切到物业站，由物业站统筹控制和使用，并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇，进一步明确了物业站和专业队的甲乙方委托合同关系。公司作为市场化的业主，按合同约定，对物业站只进行管理质量考核和奖惩，而不干预其管理运作过程或对物业站所属的乙方直接管理控制。项目经理负责制的建立和实施，首先打破了原有按专业对小区进行多重管理的方式，避免了具体工作推诿扯皮的现象；其次体现了新的责权利关系，明确了物业站与专业队的甲乙方关系。三是实现了用人机制上的创新，物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供的服务人员，来确保小区服务质量的持续提高；四是通过对成本费用的统筹管理和全过程控制，有效地降低了小区运营成本，较大的弥补了管理费用的不足。

三、试行小区项目经理负责制的具体做法在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争的大背景下，探索试行小区项目经理负责制是由计划行政模式向市场经营模式转变的一个重要过渡，它打破了以往的惯性经营思维，掀起了一场观念革命。我们通过项目经理负责制的实施，进一步明确了甲乙方的责、权、利关系，使职工自发的进入“市场状态”,将经营管理工作抓出了实效。

（一）客观准确的做好费用指标的分解测算。在费用分解的运作过程中，我们主要做好了三个方面的分析，一是考虑市场指导价格以及雅苑小区的配套建设和管理标准、居民的服务需求档次等因素，估测物业收费价格为0.8元/平方米•月，预计总收费230万元；二是根据近几年雅苑小区管理运行实际发生的费用，我们将发生在物业管理和服务上的人工费、材料费、公共水电费、办公费、设备折旧费，以及社区未下切的排污费、垃圾清运费等直接费用进行了预算和分析，预算总费用为192万元，按市场规律，模拟增加10的管理费和8的税金，总费用为228万元；三是我们按照中心实际成本费用指标分解给雅苑物业站162万元，模拟增加10的管理费和8的税金为192.5万元，折合0.67元/平方米•月，这里包括了发生在雅苑小区的维修工、

第四篇：物业管理公司小区项目经理负责制经验材料

物业公司成立于1996年12月，现有职工374人，下设四个物业站、一个物业管理处以及五支专业化队伍，主要担负着15个小区9027户居民的物业管理工作。近年来，我们针对管理局补贴费用逐年下降、管理成本逐年上升的实际状况，面对新形势下物业管理逐步走向市场化所出现的新问题和新情况，结合公司实际，以提高经营管理水平为目标，以雅苑小区为试点探索试行了项目经理负责制，在一定程度上实现了从管理物业到经营物业的转变，有效地培养和提高了队伍的经营管理水平，初步总结积累了一些管理经验，取得了比较好的效果。

一、试行项目经理负责制的背景近年来，随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩，使社区物业管理原本存在的矛盾更加突出。其中，维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大，受冲击最大，压力也最大。面对严峻的现实，作为微利行业的物业公司今后如何提高经营管理水平，实现市场化运作，已成为物业公司寻求生存与发展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体发展现状看，物业公司在管理和服务职能上还存在着很大的计划性，还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高的问题。这些问题的存在，使我们清醒地认识到，当前物业公司的经营管理还只处于“计划指标”的状态，我们还没有真正树立起市场化的经营管理意识，在以往物业站与专业队的管理环节中，由于各基层单位成本费用独立核算，双方出于节约成本和维护本单位自身利益的需要，在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出的情况，导致管理成本过高、服务质量提升较慢。基于这种现状，物业公司要想生存与发展，就必须在企业的经营管理上有所创新，通过项目经理负责制的探索试行，逐步理顺各种经济利益关系，降低管理成本，提高经营管理水平，为真正参与市场竞争创造先机。

二、项目经理负责制的内涵在雅苑小区试行项目经理负责制之前，我们在成本费用的使用上比较单一，只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站，物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作，就基本能够保证全年成本不超，奖罚措施体现不明显，职工工作上没有压力，物业站普遍存在“节大放小”等思想，经营管理方式因循守旧。观念决定思路，思路决定出路。面对资金紧张的压力和严峻形势，我们深刻地感觉到，在今后物业的经营管理工作中，谁的经营观念转变的早，谁的前景也就越辉煌；谁的经营观念因循守旧，谁的前景就越渺茫。只有打破以前那种陈旧的经营管理方式，进一步解放思想，建立以市场为导向的崭新的管理手段，才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。为此，我们借鉴国内外施工企业普遍使用的项目管理经验，结合物业管理的特点，将小区作为一个市场项目进行准市场化的管理，以经济合同的形式，按中心对雅苑小区各项费用的切算标准，将发生在小区的维修、治安以及环卫绿化的人工、材料等原本属于各专业队的全部费用下切到物业站，由物业站统筹控制和使用，并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇，进一步明确了物业站和专业队的甲乙方委托合同关系。公司作为市场化的业主，按合同约定，对物业站只进行管理质量考核和奖惩，而不干预其管理运作过程或对物业站所属的乙方直接管理控制。项目经理负责制的建立和实施，首先打破了原有按专业对小区进行多重管理的方式，避免了具体工作推诿扯皮的现象；其次体现了新的责权利关系，明确了物业站与专业队的甲乙方关系。三是实现了用人机制上的创新，物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供的服务人员，来确保小区服务质量的持续提高；四是通过对成本费用的统筹管理和全过程控制，有效地降低了小区运营成本，较大的弥补了管理费用的不足。

三、试行小区项目经理负责制的具体做法在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争的大背景下，探索试行小区项目经理负责制是由计划行政模式向市场经营模式转变的一个重要过渡，它打破了以往的惯性经营思维，掀起了一场观念革命。我们通过项目经理负责制的实施，进一步明确了甲乙方的责、权、利关系，使职工自发的进入“市场状态”,将经营管理工作抓出了实效。

（一）客观准确的做好费用指标的分解测算。

第五篇：项目经理负责制与项目管理实施办法(修订版)

共5页

第1页

项目经理负责制与项目管理实施办法......目的

为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。2......范围

本办法适用于我公司自行组织管理的工程项目。3......项目管理的总体原则

3.1..项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。

3.2..项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。

3.3..项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。

3.4..推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提：

a)项目的开工手续合法、齐全。

b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。......项目的组织机构及人员组成 4.1..组织机构

项目的组织机构为项目部。

项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；实行整体分包的项目部不设业务机构。

4.2 人员组成

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4.2.1 项目经理

a)项目经理是公司法人和总经理在工程项目上的委托代理人，直接对总经理负责，与总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、利。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。按公司《工程项目承包管理办法》，项目经理应向公司交纳承包抵押金（1、现金缴纳：以投标报价的千分之一缴纳，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。

2、以工资代扣：按月工资总额的80%发放工资，待项目结算后核定，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。）。

b)确定项目经理的方式和程序：

确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。项目经理应优先从公司内部聘用员工，也可向社会招聘。确定项目经理的程序：

——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。——人事行政处考核认定。——总经理批准聘任。c)项目经理任职条件

——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责。

——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。

——具有三年以上现场施工生产实践经验。大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米（或者合同额5000万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过专业分公司主要的生产经营职务。

——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。4.2.2 项目副职（副经理、总工程师、总会计师）

1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000万元的项目副职由项目经理提名，总承包部聘任；5000万元以上及的副职由项目经理提名，经公司人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。

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4.2.3 项目部财务部门负责人原则上由公司财务处派遣。必要时，公司可向项目部派遣质量安全监管人员。

4.2.4 项目部其他业务部门负责人及专业管理人员，由项目部自行聘用。5......项目承包

5.1..承包原则：包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押。5.2..承包方式

5.2.1 根据工程项目一次性、全过程管理的特点，项目承包实行“过程考核、交工清算”，即：跨项目实行考核，项目交工时全部结算；不跨的项目交工时一次结清。5.2.2 承包基数及其确定方法

项目承包基数原则上由以下三项组成： ——定额直接费； ——特殊施工措施费； ——现场经费。

a)定额直接费：按费率中标的项目，原则上采用项目发承包方认可的定额直接费，计划经营处可根据实行情况做适当调整；按总价中标的项目，由计划经营处根据报价表和市场行情确定定额直接费。

b)特殊施工措施费：由计划经营处商质量技术处，根据报价表和现场实际情况确定。c)现场经费：含现场临时设施费和现场管理费，这些费用由项目部向总部提出专项报告，由计划经营处商财务处、人事行政处确定，且原则上不得突破工程结算价的2%。5.3..项目承包的具体要求见《工程项目承包实施暂行办法》。6......项目经理的责、权、利 6.1..项目经理的职责

6.1.1 项目经理作为总经理的委托代理人，代表公司执行工程项目的合同责任，必须严格按工程承包合同的要求实施项目管理，同时，项目经理作为自然人以“项目经营责任书（或项目承包合同）”与公司形成承包经营的经济合同关系，必须严格执行“项目承包合同”中所规定的各项技术经济指标、管理责任和其它义务。

6.1.2 项目经理应严格执行国家的有关法律、法规以及公司颁布的各项规章制度、管理办法（程序），自觉维护企业形象、利益，保护职工的合法权益。

6.1.3 组织编制工程项目的施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和质量保证措施，并组织实施。重要工程或合同有要求的工程，还需要编制质量手册和相应的管理程序。

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6.1.4 组织制定项目部各项规章制度和各类管理人员的职责权限，制定项目部与公司各职能处室的业务联系办法并按规定报送报表，定期向总承包部总经理报告工作。

6.1.5 严格财经制度，加强财务管理、预算管理，正确处理企业与个人之间的利益关系。6.2..项目经理的权利

6.2.1在法定代表人授权范围内与建设单位洽谈业务，签署施工现场的业务文件。6.2.2对所负责的项目有经营决策权、生产指挥权和“项目承包合同”中所核定各项费用的合理使用分配权。

6.2.3有权依法招聘、辞退业务管理人员，有权依法决定项目的劳务用工。对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。

6.2.4项目部的核定承包费如有节余，节余部分的50%归项目部，项目经理具有对这些节余留成的分配权（由项目经理自行决定，原则上满足项目管理便利，公司长期稳定发展，公司基层与主要管理人员培养和储备），但其个人所得原则上不得超过节余留成部分的50%，且必须将分配情况报人事行政处备案。7......项目部的对内对外关系

7.1..项目部与建设单位（发包方）的关系

项目部是企业法人的代表机构，项目经理作为企业法定代表人的委托代理人履行项目的合同责任，与发包方（业主）是市场主体间的契约关系。7.2..项目部与设计院、监理单位的关系

项目部与设计院为同一工程项目的平等的合作关系，合作内容与职责由建设单位与双方的合同约定。监理单位是建设单位在工程项目的代表，依照工程合同行使管理监督权。7.3..项目部与分供方的关系

工程项目的分供方包括工程分包方、劳务分包方、材料设备供应商、租赁商，项目部与这些分供方是经济合同关系。7.4..项目部与总承包部机关的关系

7.4.1 项目部作为公司的工程项目派出管理机构，在业务上受机关职能处室的指导、管理和监督，各种统计报表都要按要求及时、准确保送主管部门。

7.4.2 根据公司与项目经理签订的“项目承包经营合同”，项目经理与总承包部是经济合同关系。

7.5..项目部应充分重视公共关系，在工程建设过程中，应积极主动地和建设单位、监理单位、设计单位、分供方及当地政府主管部门建立良好的关系，争取他们对项目部工作的理解、支持与帮助。

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第5页 项目部的解体

8.1 工程项目在竣工验收交付使用（竣工结算）签字之日起15天内，项目部要根据工作需要向公司写出项目部解体申请报告。公司根据施工现场情况，认为该项目部已完成其规定的各项工作，应该解体的，由公司通知项目部进行项目部解体的各项工作，由项目经理决定项目部聘用人员去留，公司聘用的主要管理人员由公司安排。

项目部解体时留出工程总价的5%作为工程保修款，上解财务处。

8.2 公司计划经营处负责项目部解体的组织工作和项目部解体后工程项目保修及其他善后问题处理的组织工作。工程维修原则上由原项目经理负责完成。

8.3 项目部解体后，原项目经理代表公司继续处理项目的善后事务。主要负责剩余材料、债权债务的处理，工程结算款的回收，财务账目的结算移交，以及解决与建设单位的有关遗留事务。善后工作根据项目规模一般不超过3个月（从批准项目部解体之日起计算）。如3个月内未能完成工程款或债权债务回收工作又未办理合法手续时，之后所发生的涉及该项目费用作为项目部成本亏损额计算。8.4 项目经理效益审计评估和债权处理

8.4.1 项目部剩余材料原则上应让售处理给本企业其他项目部，价格按材料新旧情况按质论价，由双方商定。如双方发生争议时可由计划经营处协调。对外让售必须报经公司主管领导批准。

8.4.2 由于现场管理工作需要，项目部自购的小型工具、通讯器材（对讲机、电话机、移动电话等）、办公用品用具等小型固定资产，必须如实建立台帐，按质论价（以加速折旧净值作为参考）移交公司，未移交的视为个人私自占有，由公司予以追缴或处罚。8.4.3 项目部的工程成本盈亏审计以该项目实际发生成本与工程款回收额为依据，由审计牵头，计划经营处、财务处、人事行政处参加。5000万元以上的项目于项目部解体后两个月内写出审计评价报告，5000万元以下的项目于项目部解体后一个月内写出审计评价报告，交总经理办公会审批核准。9 附则

9.1 本办法自批准发布之日起施行。

9.2 本办法由总承包部计划经营处负责解释。