特级资质信息化考评与施工企业信息化建设

第一篇：特级资质信息化考评与施工企业信息化建设

特级资质信息化考评与施工企业信息化建设-----杨玉洲

建设部特地把资质和信息化挂钩，处于一片苦心。建设部2001年做特级资质的时候，设立了特级资质序列，施工总承包序列里边有一块特级资质，到2006年底的时候，特级达到240家，还有更多企业都达到了特级标准，但是我们企业实际管理水平、管理能力并没有随着规模提高。

所以在2006年底建设部把特级申报口关掉了，同时调整特级资质标准。在专业技术人员和科技技术水平两个方面调整比较大。其中科技技术水平里边要求有省部级研发中心，近三年科技经费达到千分之五，目前调整达到800万，有科技进步奖等等。

目前总的指导单位还是住建部市场司，具体牵扯这个标准是三个处，一个施工处、资质处、一个建设部办公厅受理办。第一稿是在建设部市场司241号文件发布的，07年10月18号把考评详细发布出来。相对于目前标准来说，那个稿子我们认为比较简单的，后来中间就经历了四个比较确定的稿子，到目前为止建设部盖章标准还没有下发，09年1月9号发三号文件，这个文件奠定我们现在考评标准基础。因为这个稿子写的非常详细、非常明确。后来还有2010年3月31日的一稿，那个还是比较简单的，最新稿子是6月4号发布的一个稿子。这就是刚才我讲的建设部考评的背景。

二、下面把考评具体内容做一个简单的阐述。

两个方面，一个方面我们企业信息化实施范围，到底哪些业务需要上信息化管理？对于考评来说要求企业上哪些范围的信息化管理。同时还要求信息化的应用，具体应用效果考察由专家到企业现场进行审查。同时这个方案我们更强调检查企业实际应用效果。有些企业认为建设部考评可以，范围也明确了。

至于你采用什么样技术架构、采用什么样先进的技术和软件开发技术我们不强调。你可以用很老的技术，但是你一定做出软件是非常好用的，我们强调范围和应用，不过分强调信息技术多先进，但是信息技术先进性对于这个平台将来的推广和拓展性影响是非常大的。

从范围来讲我们考评涉及到七个部分。总分105分。其中1—6分部分是必查项，第7分是加分项，我们认为最难是中层管理、最难得分信息建设、人力资源和财务系统。一定达到60分以上才能合格，中层管理要拿到30分，并且所有使用率达到24分，这个使用率说明了应用情况，这个里头最难应用达到24分。基础设施建设硬件中心机房、网络安全、门户网站、资金等等六个部分，只要努力去实施的话，我们得18分不成问题。那么人力资源、档案、财务、信息化比较容易，最难可能是综合管理，这是考评的重点，施工企业核心业务还是施工项目管理，这个难点是在综合项目管理。

刚才我讲了基础设施是六个部分，硬件主要是中心机房。首先要有标准的中心机房，包括楼层设计、面积、功能划分等等，同时机房里边有恒温恒湿的控制，就是我们工业控制机房、核心的精密空调、防火、同时跟网络相关的路由器，网络这一块主要强调要有网络的规划，IP规划、行为管理、流量控制、以及相应的设备。安全主要强调我们信息系统安全、网络安全、日常信息的安全。重要的数据要求你备份，资金这一块和我们特级资质标准近三年每年800万结合的，我们信息化作为科技活动经费其中一部分，财务一定设立项目体系，如果搞不清楚可以要求财务审计公司做一些报表。

制度这一块应该说范围很大，具体来说要求包括我们计算机机房管理制度、信息系统管理制度，我给大家建议一定要把我们相应规划、标准体系、编码体系、业务流程梳理关键放里边，这样的话对考评产生积极的作用。

当然也要求我们相应的人员编制，要有信息主任、以及管理人员、分析人员岗位设置。

门户网站主要强调更新，同时跟我们整体信息平台有联动、有相应的后台管理。

项目管理最不好得分是成本管理，其他事物模块比较好。协同工作平台要有，同时要和相应的十个模块有关系，同时跟成本有相互关系，最早我们要求以进度投、或者成本投的方式，后来发现以进度投的方式非常难，要求我们成本计算、物资有相应的技术，我们整体信息平台、财务、人力资源、档案、办公信息化有相应的支撑。最后要求我们项目管理使用情况达到一定程度。

其中一个信息化报三个材料，一个信息化介绍，这个里头我给大家建议不要写做了哪些功能模块，更应该写过程，梳理信息化流程，编制信息化过程，这个是我们报的。好多企业会问，三个资料里边信息化该报，我认为这样做是好的。

第二个材料就是在建、停工项目汇总表。这是一种考试，考试肯定要有得分项，在提供项目汇总表是描述我们企业有多少在建、停工的工程，按照这个考核我们信息化覆盖面，比如我们有100个项目，按照要求必须填够100个项目，同时各个模块在平台有没有数据，自己先报一报。很多企业有100个项目，为了省事就30个，行不行？理论上不行。后面有产值，要求当年和上一年产值，上交营业税和产值控对应的，至少不能出让太大，他要求无论上没上去，都要报在线评估的报表。我们工程列表报上来、也标注那些工程信息，这个专家拿着这个检查。比如列表报100个工程，每个模块都划分了，理论上我们使用率50%，信息化工程比上使用率怎么计算出来，信息平台里进行管理所有工程项目的数量比上全部数量，那就是我们使用率，也就是应用情况。

有了应用情况有相应的得分等级，比如达到50%是一个等级，60%是一个等级，达到70%是一个等级。对应等级得分的，有的人会问我录入进去就证明我有等级，应该专家检查定的。对专项分工项目应该有检查，如果没有专家会认为你管理不是很坚实的。是信息化专家和工程实务专家同时到企业检查，在企业存在漏洞情况下、或者信息量不够情况下，认定你够不够得分项目由专家决定。

这是工程项目按照数量比例算出你的使用情况，然后来得分的。同时像人力资源、档案、办公自动化是按使用年限，至少使用一年得一分，两年、三年、四年还是四分。我们不是要求企业把所有信息录进去，如果说我们真实应用的话，我们建议所有项目都进入平台。

一个工程按照数量得分的，还有一个办公自动化、人力资源使用年限，其中人力资源要求至少管理企业60%的人员。有人说我们总部就这么多人，我们工地人员太多没法管理。我们要求60%有一个范围，至少在核心人员管理平台上，包括我们项目经理、专业人员、工地的人员要有，如果抽查没有的话，可能得分会有影响，同时会追问你这个项目运行那里？还有这些人员都上了保险没有。因为报资料的时候要求报关键岗位人员保险。目的通过检查你的信息化、检查你的管理水平。刚才我讲的应用情况考评情况，可以按照我们信息平台直接打分，信息化应用车间是非常难的事情，所以我们采取很直观的方法，但是跟专家培训这个方面也不担心，因为我们请的专家都是施工企业信息化本身出生的，他们对一个平台真实应用还是买来应付很清楚。应用模块和为了应对特级资质后补模块非常清晰，管理流程没有、或者流程审批很异常。我们还去一个企业审批日期改到2013年，我们问他你们这个是误输入还是什么？肯定是通不过。

具体每个模块，招投标要求我们投标物资管理和询价管理，同时有电子标书和清单的管理。进度这一块主要要求目标进度和实际进度对比。成本要求三项对应，投标成本、预算成本和实际成本，重点在实际成本。这个里头成本堆积通过相应的物资模块、合同模块和质量相关的费用产生的。传统的清单定额也好通过这个系统整合的，而不是单独录一个数。我们归结为报表级的成本管理。

其他就是合同，包括合同建立、总包、采包、支付、计算等等。物资相当于我们库存管理，对于集中采购更有得分的优势。质量和安全我们认为是事物性模块目前质量和安全检查，像事故管理和风险，同时要有相应质量和安全知识库。竣工我们作为在建工程过程管理，这个跟我们竣工资料两部分不同，检查存放位置不一样。对于竣工资料主要查档案期，不要求我们所有企业档案电子化，只是针对我们企业档案管理到第二级就可以了。

风险这一块要求建立相应的风险管理，但是不一定要求单独建立模块，在协同模块也好、各个模块体现也好要有具体的点。专家检查觉得你风险提醒非常有价值，可能给一个很高的分数，否则可能减少分数。

设备管理这一块应该简化，关于调度和计算弱化了。

综合项目管理应该说是我们考评的重点，我觉得对于事物性模块都比较好得分，最难得分成本管理。其他人力资源、办公和档案、以及财务相对比较好实施。人

力资源主要依靠人事档案、合同、薪资、绩效、培训、招聘等等。办公管理主要收发文内容，档案管理有的自动归档，财务管理要求功能点，并没有要求运行多少年。

有一块比较难得分的是集团财务，有很多企业目前还是用本地版的软件，账号并不完全打通，这块能影响得

对于在建、停工这两类工程要求信息范围是自申报日开始，自工程开工到申报日这段时间内所有信息都要有，有些已经开工三年五年，但是在检查那一天没有竣工，要把信息全部报上去。

竣工这一块要求近两年内功能档案不要求完全全部扫描系统，只要能查到档案存放位置、时间就可以了。

考评程序要求内容综合资料卷、人力资料卷、工程信息卷、信息配置。

近三年产值财务方面资料和信息化资料不要有太大差异，同时信息化检查是后置，其他资料如果说报上去以后，省里边初审合格，建设部初审合格再派专家实地检查我们信息化管理内容。

到现场有几方面给大家提建议。

首先我们建立专家库，进行相应的抽取。同时来之前会学习企业信息化资料，同时会查相应的网站。

到了实地会听取30分钟汇报，我建议讲我们企业实际信息化建设过程做相应规划、相应标准工作，以及我们信息化取得哪些成绩。不要讲模块，讲完拿工程列表找工程台账，最后得到应用情况的得分。

重点我觉得还是我们信息化应用，因为我一直强调如果应用效果非常好，通过特级资质业界普遍认可不是大的问题。但是如果我们应用不是特别好，可能就非常困难。重点项目管理，总公司、子公司有上下级管理、同时各个模块横向联系，比如招投标模块导入相应的清单，我们做出相应的预算。我们预算成本和实际成本科目还是有差异，怎么做相应支撑化和标准化东西，这是专家最容易看到的。同时系统集成和协同工作，至少单点单入，比如我们项目经理可以去相应的地方调取，不强调所有系统完全在一起，有些数据可以导入实现的。还有协同办公。难点其实是重复管理，特别是实际成本产值怎么做。我们做出来是产值报表，再挖掘没有了，应该得一点分绝对不会得太高的分。这次建设部要求并不要求大家都拿100分，所以我们拿实际能够得分项目，能够体现我们特色就可以了，没有必要说每个模块、每一分都不丢，这个其实到最后很难受的。

联营挂靠模式应该是习惯的欠缺，实际我们有这块资料，包出去自身施工也有相应的数据，但是这块数据不愿意提交我们企业，这个问题我们要想办法的。

刚才我讲考评的背景、考评内容和重点和难点。

我们企业现状跟行业说法差别比较大，首先我们经营模式和信息化模式差异太大，我们企业经营管理模式对信息化支撑很弱，我们没有深入研究一下企业管理现状，比如说联营项目，因为很多数据资料不愿意提供给你，里边有很多利润。同时我们有好多自营管理比较粗放，完全项目部说了算，项目部也有利益问题，也对信息化产生一定的阻力。同时我们企业组织力量不能保证，信息化管理人员地位、工作思路和方法，还有信息化投入和产期有很大的差异。投资信息化取得不了经济效益，可能在管理方式方法上还造成了很多冲突，这是好多企业老总的定位问题。

大多数人力资源、办公自动化、档案管理、财务系统应用都不错，可能综合项目管理系统来说，很多模块属于试运行初端阶段。针对目前情况我建议企业信息化一定做足前期的数据工作。我们企业之所以信息化实施比较困难，是因为我们前期做的工作太少了，企业模型研究、流程梳理、相应IT规划缺失，我们自身支撑力量比较薄弱所以前期要加强这样的工作。

第二篇：特级资质信息化建设,北京速恒管理平台助您企业信息化建设

速恒公司拥有的软件:

速恒工程企业管理软件、速恒项目管理软件、速恒成本管理软件、速恒材料管理软件...传统模式下,管理面临的问题:

①企业决策层、管理层、各职能部门与项目部之间不能及时、充分地信息交流，企业领导无法及时了解项目部的成本、工程款收欠、外欠款、资金收支、进度等情况。

②成本核算时间较长，难以做到成本的过程控制，更无法清楚项目的采购是否必需与合理，造成盲目采购和成本巨增，项目实际成本往往超出目标成本和中标价，对于远程异地管理更是无能为力，项目管理失控。

③信息量大，信息分析与综合过程繁杂，企业领导面对海量杂乱、正确性和时效性得不到保证的信息，难以进行科学决策。

④管理制度、管理流程往往停留在纸上，贯彻执行困难，报表重复编制和审核，工作效率低、沟通成本大。⑤管理经验和数据不能有效积累，导致不能确切地了解企业的优劣势，无法做到扬长避短，阻碍了企业的长远发展。

软件能解决的问题:

①可远程、多单位同时操作，业务数据实时更新，实现工程项目“零距离”管理，即使是远程异地项目也在实时受控中。

②以成本控制为核心，使企业效益最大化。软件中含有成熟的成本管理思想和预警机制，每个点的管理都做到遵循PDCA循环，计划－执行－检查－解决。

③软件可以帮您把繁杂的数据站在不同角度进行综合与分析，决策层可以此作为决策依据，以实现决策的信息化和科学化。

④业务流程和管理要求可以固化到软件中，实现企业管理的标准化、流程化，减少重复工作和沟通成本，提高效率。

⑤管理经验和数据能在软件中进行有效积累，使企业能清楚自己的优劣势，做到扬长避短，使企业长远发展。Cam的介绍：

该系统是个一体化的网络信息平台，它将工程企业公司和项目部的各项业务都纳入到这个平台上，核心目标是控制成本，使企业效益最大化。

子系统包括成本管理、供应商管理、合同管理、材料管理、周转材料管理（租赁和自购）、机械设备管理（租赁和自购）、商砼管理、劳务管理、分包管理、预算管理（定额和清单模式）、统计报量（计量）管理、洽商变更及签证管理、人力资源管理、工资管理、行政管理、流动资产管理、资金管理等。17

第三篇：住建部特级资质评内容及考评流程

特级资质现场考评要点

及考评工作流程

一、特级资质考评流程和会场布置

1、特级资质考评专家组总共有6个专家，分成三组，施工组、信息化组和设计组各2人，6个专家中会选定一位作为组长。在针对某个省市的一个批次特级资质检查中，专家组保持不变，但仅仅针对此批次检查有效。

2、考评组除6个专家外，一般会有1个到2个省市建设厅或者建委的陪同领导。在制作座位姓名牌的时候需要注意，同时需要合理安排好领导和专家的座位顺序。

3、按照特级资质考评流程，在开始的时候，省市陪同领导及6个专家会一起来到企业准备好的会议室，公司领导介绍企业概况，完毕后兵分三路，施工组、设计组、信息化组分开，针对每组公司应该合理安排好陪同的领导和配合检查人员。如果仅仅申报施工总承包，则可以不考虑设计组。

4、会场布置上，每个专家和省市陪同领导座位前，摆放姓名牌、水果盘、纸巾、水杯（可别一次性纸杯，泡茶，茶叶好点，让专家多喝水，多去去洗手间~，如果检查的时候系统一旦出现意外，公司领导可在洗手间拦住专家进行“特别沟通”，别无他意，一切为了企业特级），可以有一个小的水晶垃圾盘（放果皮用）和香烟（软中华）。

5、在会场的投影上显示欢迎词(参考：热烈欢迎住建部特级资质实地核查专家组领导莅临我单位检查指导！)，这个主要在PPT介绍开始之前在投影上显示，另外，有些企业如果在一楼有欢迎屏，也可以显示，但个人认为，会场横幅可以不要，毕竟是严肃的特级检查，不是庆祝。

6、做好汇报电脑的调试工作。如果有多台电脑演示，可以考虑采用投影切换器在多台电脑之间进行切换（显示切换器很便宜，才几百元）。针对每台演示电脑，检查系统中用到的控件的安装情况（比如进度控件、WebOffice控件等），电脑输入法的安装（安装所有参与演示人员所熟悉的输入法），调整电脑的音响设置（可以禁用），检查电脑自启动的软件（别打开QQ、迅雷之类的，尤其是声音还没关的）。

7、合理安排好所有信息化汇报人员的座位。在检查前，多做几次模拟演示，最好模拟演示的会议室和检查时相同，汇报人员在熟悉的环境里，压力会少一些。

二、公司领导整体汇报企业情况

1、与会专家及省市陪同领导到达会议室时，所有人员站立并鼓掌欢迎，他们入座后，公司领导介绍企业整体情况（一般是董事长或者总经理介绍，采用PPT演示方式），企业介绍一般分为1）、企业基本情况；2）、企业资信；3）、人员情况；4）、科技进步；5）、工程业绩；6）、信息化建设；7）、企业荣誉等（汇报最好控制在8分钟左右，不易超过10分钟，另外PPT中出现的数字不能和信息系统中对应的数字有出入）。

2、企业整体情况汇报完毕后，专家组分三路开始检查(施工组，设计组，信息化组)。小技巧：大领导汇报完毕后，公司领导们可以和几位专家互相寒暄一下并交流名片，一来活跃一下现场气氛，让信息化汇报的同志们减少压力，二来和专家交个朋友~

三、信息化主任汇报信息化建设情况

1、施工组、信息化组、设计组兵分三路之后，施工组及设计组的检查此处不再赘述，下面单说信息化组。

2、信息化组检查，首先由信息化主任或者公司某个副总，进行信息化建设工作的汇报，都是采用了PPT汇报的方式，时间控制在10分钟之内。汇报的时候可稍稍留意专家的表情和神态，如果听的投入和仔细，则可讲详细一点，如果不是特别耐烦，则加快汇报速度。信息化汇报的具体内容，可参考第一批公司的样本（这个不用我去找了吧~）。

3、信息化汇报的内容主要包括如下：1）、信息化建设历程；2）、基础设施建设情况；3）、信息化建设内容；4）、各子系统的使用情况；5）、信息化应用成效；

四、机房检查

信息化专家小组听取信息化汇报后，两位专家分开，其中一位在网络管理员的带领下前往机房检查基础设施、基础设施运行情况和基础设施相关文档资料，另一位专家留在会议现场，开始检查信息化各业务系统使用情况。机房检查时间一般约定为15分钟到30分钟，但也出现检查一个小时的情况，20分分值。机房检查内容：

1、机房检查注意事项

1）、按考核标准中关于机房建设的各项指标严格检查； 2）、按照考核标准要求，机房的各类文件资料必须提供打印纸制文档；

2、机房检查具体内容

1）、网络拓扑图及相应文件资料的检查(必须提供相应的打印纸质文档)；

2）、防火墙检查(询问防火墙如何配置，杀毒软件安装及使用情况，杀毒软件最好属于企业版)；

3）、根据网络拓扑图对应检查网络设备和服务器设备，编制的网络拓扑图千万不要随意（部分公司是网管拷贝的比较通用的那种），要和企业的实际情况相符；

4）、考虑数据的安全问题，要求数据库服务器和应用服务器分开部署，不能安装在同一台服务器上。数据库服务器和应用服务器各2台（建议）；

5）、各业务管理系统（项目管理系统、人力资源系统，档案管理系统，协同办公系统，财务系统）最好分开布置，不要在同一台服务器；

6）、信息中心主任及信息中心其他成员任命书；(需要对应的任命证明文件，最好OA系统中有对应的发文)； 7）、提供信息化建设规划书及对应的信息化专项预算，前后五年规划，提供相关资金保障证明文件及主要费用项的财务支出凭证。8）、是否有无线网络；

9）、是否有门户（Web）网站及域名，同时网站上要有最近的发布信息（至少60条），信息显示必须要有信息标题和发布时间以及内容；

10）、检查数据库备份日志及目录，备份计划安排（或曰：备份策略），备份位置（本地磁盘、异地磁盘、光盘、移动盘），询问备份方式（建议跟专家汇报为完全备份，别讲差异备份，除非有完整且合理的备份策略）；

11）、询问公司服务器及网络性能，同时可支持多少并发数； 12）、机房或者网络是否有应急预案，一旦有问题发生，需要多长时间响应，需要提供纸质预案文档；

13）、检查气体防火设备，恒温恒湿设备；

五、业务管理系统检查

专家会在企业准备的在建项目一览表中，随机抽取一个项目进行各个业务系统数据检查，在接下来的项目管理系统检查中都以这个选定项目为例来核查系统各个业务模块的使用情况。企业需要在检查前，提供一份在建项目一览表和一份竣工项目一览表，并加盖公司公章。按照上批次经验，专家抽到的项目多来自一览表的第一页，所以企业最好准备一些重点项目（各个业务都做得比较好的项目），放在一览表的第一页和最后一页，以备专家抽查。一览表以A4纸张横向打印，每页安排差不多6到7个项目。以下假定专家抽取了第一页的S项目。

1、招投标管理

A、由对应操作该模块的业务员查找到S项目的项目基本信息，相应的业主信息和相关方信息(监理单位、设计单位、建设单位等)。根据S项目的业主信息，能够查询到业主的详细信息（在业主管理业务中）；

B、查找并选择S项目的任意一个供应商、分包商（专业分包、劳务分包），在供应商和分包商管理业务中，查找选定的供应商和分包商信息（可千万别找不到，另外分包商和供应商录入信息最好全面一些），对应的供应商和分包商是否有考评记录；

C、系统中是否有S项目的投标文件电子文档（技术标和商务标电子文档，最好在演示笔记本上安装能打开预算附件文件的预算软件）；

D、公司投标过程是否进行了评审，可以针对投标文件评审或者进行封标评审，评审流程最好要有附件；

E、S项目的施工组织设计是否有评审流程，系统中是否存在对应施组设计方案的附件？评审流程是否有消息提醒功能（比如，手机短信提醒，邮件提醒或者登录系统时的页面消息提醒等）；

F、针对分包和采购的招标业务，在第一批特级资质检查中没有提及，但最好还应该补充少量数据，同时保留几个基础的招标业务节点即可；

G、检查S项目的中标通知书（广东地区检查了中标通知书）；

2、进度管理

A、查看S项目某个月度的月进度计划和实际进度（一般为现场检查月份的上个月份）；

B、计划进度与实际进度是否有对比分析；

C、查看甘特图，用甘特图解释实际进度与计划进度的对比情况，能够描述不同颜色的线条代表什么（要求进度演示操作员能够解释清楚关键路径和非关键路径，进度滞后或者超期时的图形状况）；

D、当实际进度滞后时，具备进度风险预警功能（最好有比较明显的预警提示，比如登录系统时的首页消息提示，或者手机短信等）； E、月进度最好精确到天；

3、成本管理和物资管理

A、查看S项目某个月度（一般为专家检查当月的上个月份）的成本情况，查看三算比对，需要说清楚各成本数据来源(预算成本，目标成本，实际成本)，检查核对对象和成本科目的合理性；

B、在三算对比检查过程中，专家会选中指定月份的实际成本中某一核算对象的材料费总数（专家会记录这个数据），然后反查这个数据的来源是否跟同样月份的材料消耗对应上（要查询对应月份实际的出库单汇总），专家核查刚才记录的材料费总数与材料消耗合计数据是否一致；此处注意两点：1）、确定月度成本的统计周期，可以是自然月，也可以按照公司成本管理约定确定的一个周期，比如上个月28号到本月28号，在统计材料消耗的时候周期要对应；2）、材料消耗一般情况下直接对应物资出库（以领用代替消耗），如果数据对不上，需要考虑扣减工班退料，另外，一旦物资消耗大于成本的话（最好别发生这种情况），可以解释为有一小部分物资消耗纳入直接费的其他费统计中了。C、专家会在查询物资消耗的时候，选择某类具体物资（比如，Φ16钢筋），反查这种物资的入库单，换句话说，就是要找个某个物资入库单，其中含有Φ16钢筋这笔物资； D、同样，还是这个具体物资（比如，Φ16钢筋），要在物资采购计划中能体现，表明入库物资有对应的采购计划； E、物资采购计划最好需要有对应的审批流程，审批流程中最好有附件；

F、物资管理也应该具有物资需求计划，但个人认为，需求计划和采购计划不需要一对一的关联关系，一般情况下，是汇总需求计划，再综合考虑物资价格走势及部分项目完工后的退料情况进行采购安排；

G、在专家检查入职培训中，针对某个具体物资（比如，Φ16钢筋），是要求在采购计划或者采购合同中体现均可，但很多时候，采购合同属于框架性协议，并不包含每笔具体的物资，更多是关于服务和结算方面内容，每笔具体物资以厂家送货单（物资入库单）体现，这点讲解物资管理人员需要知道；

H、成本管理需要有风险预警功能，风险预警功能不能进了成本模块才体现，最好在首页或者用户登录的时候就进行提醒；

4、合同管理

A、检查S项目业主合同信息以及附件。注意业主合同中项目的计划开工、竣工时间、实际开工时间，合同基础信息要丰满。

B、检查S项目业主合同是否具有评审流程，流程是否有提醒功能；

C、检查S项目业主合同的履约情况（指结算与收款），最好能在履行查询中体现。能清楚的展现业主合同截止目前为止，总共结算了多少笔（一般按照开工日期计算每月一笔），收款多少笔（一般比结算少一些），每笔结算和收款的详细情况。

D、检查S项目的采购合同、专业分包合同、劳务分包合同、租赁合同信息及附件文档，合同的评审流程，合同履约情况及风险预警功能； E、项目实际成本（直接费中的人工费和机械费）与分包合同结算和租赁合同结算是否有关联；

F、询问S项目采购合同在公司财务部门那边的支付情况，如何支付（在回答公司财务和项目财务关系时，如果回答没什么关系，则这个问题不会问的，如果回答有关系，专家则会希望你能证明项目上的一个物资支付凭证，在财务管理系统中是否有对应体现，当然有些公司没这么强的对应关系，有些时候是项目部多笔凭证，一起到公司财务入账的，也可以当时介绍清楚）；

5、质量管理

A、首先询问业务部门公司质量大检查一般是按照什么周期进行的（比如一个月一次还是一年一次，等待业务人员回答具体的检查次数），专家会根据业务人员回答的次数让操作员在系统中找到相应次数的质量检查记录；

B、对应每次具体的质量检查，需要形成业务闭环，要求有检查、整改、回执、复查，最好有附件，同时要求当质量检查不合格需要整改时，针对项目部有消息提醒功能（专家原话：如果检查结果不合格需要整改，你们如何告知项目部？）；

C、检查S项目是否有质量目标策划、质量创优计划，要求有对应的附件。如果S项目质量目标按照合同要求仅仅为“合格”，则操作员最好能很快找到其他某个存在质量创优计划的项目（比如准备获得鲁班奖或其他奖项的项目），并能将其质量创优计划很快展示出来。

6、安全管理

A、安全大检查的方法与质量大检查一样，针对S项目询问检查次数，查找对应记录；

B、S项目是否具有危险源排查表或安全隐患排查表，是否具有危险源应急预案和控制措施（最好有对应附件）； C、S项目是否有安全考核记录，此处指针对分包单位或者班组的安全考核记录；

D、S项目是否有安全培训记录，比如三级安全培训教育记录或者包工队入场教育培训记录，培训记录最好有附件（比如农民工夜校培训记录附件（农民工参加培训人员清单），有姓名、身份证号码等，最好是有签字的扫描件，这样能确保对应人员参加了培训）；

E、安全知识库（也可能放到“加分项知识管理”中进行检查，这块的重点是安全知识库的目录分类最好合理一点，别太粗的分类，不易查找，一般喜欢让操作员查看一下地方安全标准）；

7、竣工管理

A、检查S项目的竣工资料是否按照盒目录、盒内目录进行组卷（有些专家问的是卷目录和卷内目录，其实，“盒”和“卷”在这里我们可以按照同一个意思理解）； B、检查竣工资料是否能够自动归档，自动归集到档案系统； C、检查项目竣工资料分类综合查询功能；

8、设备管理

A、检查S项目的所有在场设备台帐；

B、在S项目的设备台账中，随机检查几个大型设备的维修保养记录和设备检查记录（一般情况下，设备的维修保养是定期的，检查密度更高一些，有的设备天天检查）。如果S项目都是外租设备，维修保养包给租赁方了，那么操作员在解释的同时，更快速的查找出其他项目中存在的自有设备的维修保养记录也可，可别一条记录都没有哦，到时候和专家说我们公司一台自有设备都没有，作为一个特级企业，不太好交代吧~

9、档案管理系统

A、在提供的竣工项目一览表中，随机抽取一个项目，进行工程档案的检查，设项目为T项目。一般也抽取的是提供的一览表中第一页的项目；

B、检查T项目的档案资料是否达到卷和卷内目录级别。C、检查档案是否进行分类管理，分类是否大体合理，资料是否自动归档；

D、工程类档案核查结束，进入文书档案核查。首先询问公司针对文书类档案的归档周期（如一年归一次或者一个季度归一次，归档周期别太短，以免没有数据），然后按照对应的归档周期检查文书档案汇总列表，查看列表后，专家会在列表中随机抽取一个档案，一般属于企业任免通知或者重要发文（有时候会查信息化相关发文），反查这个文书档案在OA系统中是否存在，并具有相应的审批流程及附件； E、询问工程竣工条件（怀疑把一些不好实施的项目直接给竣工了，这样实施不就简单了），是否具备四方验收单等（这点每个地方可能不一样，按照地方要求解释就行），有些时候要查看证明文件（这个最好准备好纸质资料，盖章有效的）；

10、协同办公管理系统

A、公文流转。发文要走流程，流程最好要有附件。B、收文也希望有流程，或者至少要有收文处理记录（很多企业都没有收文流程）；

C、是否具有邮件系统，最好是企业级邮箱，即以企业域名作为邮箱后缀的，比如雅虎集团的xxx@yahoo.com； D、信息发布，这个功能太简单，不解释了；

11、人力资源管理系统

A、从现场多个操作演示人员中随机挑选一人（选择工程业务口的比较多），让人力资源演示操作人员调出该人员基本信息，查看其信息资料是否齐全，最好具有人员照片信息； B、核查选定人员的考核记录； C、核查选定人员的社保信息； D、核查选定人员的培训信息（其参加过的培训记录）； E、核查选定人员的劳动合同及相应附件；

F、核查企业人事异动情况记录，能够查询对应的异动汇总表即可；

G、在检查开始时，专家会记录企业情况汇报PPT中关于企业人员数量的相关数据，核查人力资源系统的人员总人数，以核对两个数量是否一致（确保特级资质营业执照下的人员总数在多方面展示中保持一致，或者将PPT中数据按照系统中数据进行调整）；

H、询问人力资源系统是否存在项目部人员（当然存在），如果存在，则查看S项目（或者T项目）的项目经理和技术负责人，核查的数据包括：基本资料、照片、劳动合同、考核资料、社保资料等（注意两点：1）、人员基本信息中如果存在“所在单位”或者“所在部门”等字段，则需要考虑其填写内容和其所在分公司或者项目部相符；2）、第一批特级检查中核查了项目部的项目经理和技术负责人，在以下几批可能会扩展到质量员、安全员、施工员、资料员等八大员信息，切切注意）；

I、询问人力资源系统与项目管理系统是否有集成，如果其强调的是人员信息本身的同步，可以说有，如果强调的是高度集成，包括帐户的同步、人员调动或调整后的权限联动等，则可回答说“否”（这个要求很不合理，且相当BT）；

12、财务管理系统

A、检查企业核算单位，查询企业核算单位台账（演示操作员最好能记住企业大体有多少个核算单位，省得专家说你工作不敬业，其实是专家找事，系统中都有，我干吗记）； B、询问公司财务系统中，能否查询到项目部财务信息，如果可以，则展示某个项目某个月度财务报表，或者展示某个月度的材料费数据或者劳务支出数据等（如果是二级核算，要说清楚分子公司的财务系统可以查看项目的财务数据）； C、展示企业固定资产台帐； D、展示企业固定资产增减变动台账； E、财务系统与项目管理系统是否有集成；

F、询问财务资金管理系统中银行账户数量，不用展现（大概的数量）；

13、加分项

13.1 企业知识库

企业知识库(质量，安全，技术、公文)是否齐全，对应的知识资料能否打开。此处强调一点，知识库的分类最好合理一点、专业一点。

13.2 电子商务

企业财务部门是否使用过网银，如果使用过，最好能提供网银登陆界面（能登陆即可），最差也该有个使用网银的截图（最好还是展示登陆，截图伪造一个很容易的）； 13.3 商业智能

此处的商业智能指市面上正规的BI系统（强调数据仓库、数据挖掘等，最好是购买了当前市场上BI系统的，略微上点档次的BI一般在60W以上），不是领导综合查询或者决策分析系统，在第一批检查中，几乎没有企业实现；

注1：本文档可能有个别地方表述不是特别清楚，误解后造成的后果俺不承担责任，PKPM也不承担相关责任，最终解释权归个人所有，欢迎讨论交流。（讨论QQ：491594872）

注2：本文档是按照第一批特级资质检查总结而成，整合了浙江、广东、北京三个地方的检查情况，在第二批检查后会出新版本，事物是变化的，每一批特级考评核查也是变化的，参照时千万注意。

注3：在建项目一览表中的项目收入，指项目的财务收入。注4：在所有系统演示过程中，演示操作人员必须使用真实帐号登录，别使用test或者admin之类，另外，密码不能太简单（5位数就够了），登陆验证需要附加码；

注5：关于流程，尤其是OA系统中，最好规划几个略微复杂的，省得专家嘲笑所有流程都是“一条道跑到黑”（当然还要知道怎么把做得好的流程给展示出来），OA演示操作员的流程知识要多点，比如怎么展示流程图形界面，流程处理过程中，是否可以回退，或者处理人不在时授权委派指定待处理人待办等。注6：有的地方核查时（比如广州），在项目管理系统开始前，先核查流程系统（不是某个具体流程），查看项目管理系统流程列表，选定其中一个流程，查看流程图和流程中各个节点处理意见，要求企业安排好对应的演示操作员（别到时候专家问了没人响应，冷场了），演示操作员需要熟悉流程系统。

注7：演示操作人员在回答专家问题时，要尽量果断，有就有，没有就直接说没有，不要躲躲闪闪，含糊其辞。如果需要解释，也不要说太多，直接、明确，不要过于展开。解释越多，专家会问得越深入，很容易引出其他问题。

注8：一定要把专家当专家看待，即使某个问题他不太专业或正确。

第四篇：施工企业信息化建设浅议

施工企业信息化建设浅议

2010-1-19 11:21【大 中 小】【打印】【纠错】

摘要：文章从建筑施工企业信息化问题入手，分析了我国建筑施工企业信息化的市场需求及其特点，从企业的信息化文化、领导的信息化观念、企业的信息化难点、信息化步骤等方面分析了如何成功地实施企业信息化建设，并提出实施信息化建设需要加快行业信息化标

准的建设及发展专业的信息化咨询服务等。

2003年11月，建设部下发《2003～2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》后，几年来，我国工程承包企业在信息化建设和应用方面得到了长足的发展，大型骨干施工企业已经把自身的信息化建设提高到企业战略的高度，其他施工企业也都积极行动起来，从原来的购买工具软件、财务软件、预算软件、成本软件到开始上办公自动化系统、经营管理系统、项目管理系统等。而且不少企业还建立了内部网、外部网、企业门户网站，各类网络的覆盖率和业务应用范围加大，已支持到企业的各个层面，尤其是企业的管理部门和核心业务。

1、我国施工企业信息化建设中存在的问题

由于体制和历史的原因，国内许多大型施工企业在信息化理念、项目管理水平，特别是

信息化管理手段方面，与国外大型承包企业还存在较大的差距。主要表现在：

（1）许多领导对项目管理的信息化存在偏见，认为项目管理信息化就是购买计算机和网络系统及项目管理软件；而且在企业项目管理系统的开发、实施、培训等方面不愿意花过

多的时间和费用。

（2）部分国有企业的信息化建设还是被动的，为了完成上级和领导交办的任务或仅仅做一些形象工程。另一种极端则是希望信息化能马上见效，或短期内解决企业所碰到的问题。

（3）施工企业的信息化是管理信息化，而不是单纯的数据处理计算机化，只有高水平的顾问团队，才能深刻理解企业文化、企业战略、企业管理流程，并将信息化手段融入其中，真正让管理人员与信息系统组成密不可分的人—机系统，这样才是真正的信息化。

（4）目前，我国涉足建筑领域信息化的软件公司大多是开发工具软件出身，对企业级项目管理流程及施工企业经营管理模式不熟悉，往往只靠几个月的需求调查，就开始给施工企业“量身订做”。这样不仅影响了施工企业信息化建设的效果，甚至造成了一些负面影响，打击了企业信息化建设的信心。因此，只有先通过管理咨询对企业进行全方位诊断，进行流

程优化，并制定科学的分步实施方案，才能对症下药。

（5）信息化的价值在于应用，要制定企业信息制度，制定企业信息化标准，培养员工按程序、按规定工作的习惯。加强企业内部的信息采集、信息交流，提高数据的可靠性和共

享性，并通过提高信息化的实际效果促进信息化工作的可持续改进。

2、施工企业信息化建设成功的关键

（1）决策正确是施工企业信息化建设成功的关键。目前的企业信息建设过程中过分强调技术的重要性，由单纯的技术专家或技术厂商为主导，而技术人员又缺乏施工企业管理及项目管理方面的知识和经验，对建筑施工企业的需求分析和项目规划实施的广度、深度、力

度不了解；同时，施工企业方面又缺乏必要的、系统的信息化知识和判断力，在与信息化技术提供方的博弈中常常处于弱势，导致盲目听从技术提供方的游说，仓促上马信息化项目，陷入“信息化黑洞”，使企业的信息化建设成了纯技术问题，造成技术含量很高，但不适用的结果。这是施工企业信息化建设失败的主要原因之一。因此，需要聘请既懂施工企业管理又懂信息技术的专业人士为企业信息化建设提供咨询服务，以降低由于决策失误而导致信息化

建设失败的概率。

（2）现在大多数建筑施工企业的管理系统不符合项目管理的要求，因此，建筑施工企业要开发基于网络平台的多项目的管理系统或企业级项目管理信息系统，必须将项目管理系统的设计纳入企业管理系统中通盘考虑，否则信息化建设就与实际的项目管理分离，成了“两

张皮”。

（3）成功的施工企业信息化建设离不开科学、规范的项目管理体系。因此，施工企业在信息化建设过程中还要构建科学、规范化的项目管理体系。主要包括项目管理模式、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程、项目管理信息流程、项目管理

规章制度等的规范化、科学化。

（4）施工企业总经理重视是信息化建设成功的关键。如果一个施工企业的总经理对信息化建设不重视，那么该企业的信息化建设不可能成功。因此，施工企业的信息化建设应实行“一把手”负责制，由企业的总经理挂帅，建立相应的领导机构和实施机构，并设立信息主管（ChiefInformationOffice），由专门、专人具体负责企业的信息化建设，并能在每年的企

业预算中规划出专项资金，以保证企业信息化建设资金投入的需要。

（5）我国工程项目管理的标准化问题已是阻碍我国企业信息化水平与效率的主要因素，目前还没有完整的建筑施工企业信息化标准。因此，在施工企业信息化过程中，企业必须要重视信息化的基础工作和标准化工作，重视技术和管理资源的积累以及规范化，重点要将材料编码、WBS编码、费用编码、文件编码、价格库、文档结构、文档分发矩阵、文档控制流程等一系列对大型集成应用系统有关键影响的基础工作落到实处，从而解决企业和项目的信息交换标准问题。

（6）要注意信息系统的安全机制设计，加大对安全防范的投入。如果企业关键数据和信息泄露出去，对处于激烈竞争中的施工企业无疑会是致命打击。另外，还要注意系统的可靠性，系统的可靠性达不到要求，会给企业的经营活动造成极大的冲击，甚至会使工作瘫痪，特别是信息化应用达到一定阶段后，企业及项目会对信息系统产生较大的依赖性。如果初期

信息安全设计不充分，将会留下许多后患。

（7）要做好信息化工作，最好找一家大的、有信誉、负责任并有一定行业经验的软件公司作为合作伙伴，信息化建设是一个长期的过程，它将伴随着企业的成长和企业管理的升级。这就要求软件企业本身要具备一定的生存能力，能够长期地为企业提供维护及升级服务。与此同时，信息化的关键是人的信息化，软件公司的实施能力与培训能力更是至关重要，用户的使用是信息化成败的关键之一，因此，要培训企业的学习能力，培养员工对系统的认同

感。

3、结束语

施工企业信息化建设问题从总体上来说不仅是技术问题，更是一场施工企业管理模式的革命，是深层次的企业内部变革，涉及企业内部的权力和利益的重新分配、企业组织机构和职能的重新调整，还涉及到企业管理体制和组织文化方面的改进。因此，在施工企业信息化建设中，要重塑企业的管理流程、企业文化、管理模式，创造出保证信息化建设成功的企业

环境。

第五篇：浅谈施工企业信息化建设

浅谈施工企业信息化建设

摘要：信息化改革已成为施工企业的必经之路。本文简单介绍了我国建筑施工企业信息化的发展，企业施行信息化后生产效益的提高以及影响信息化建设的重要因素。

关键词： 信息化、发展、效益、建设

信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程。信息化项目的实施是企业提高管理水平的重要途径。

面对当前社会形势的发展、市场环境的改变等诸多因素，施工企业想要生存发展，实行信息化改革已成为必经之路。本文将从信息化的发展、管理效益以及信息化建设的重要因素这3个方面来阐述施工企业信息化建设。

1、信息化的发展

1.1个人电脑的普及

1990年以前，计算机主要配备在公司总部机房，最早开始应用于财务核算，劳资报表和计划统计综合报表，大多采用初级的单机版软件。后来计算机开始配备到各项目并逐步普及，管理人员开始学习使用Word，Excel处理电子文档。在计算机的引入和普及阶段，各个公司培养了大批计算机操作人员，提高了对计算机技术的认识，为信息技术的普及和发展打下了良好的基础。

1.2业务软件的普及和协同办公系统的应用

现在，随着计算机的普及和计算机业务水平的提高，针对各类业务的专业应用软件开始广泛应用，较为典型的有财务管理系统、物资管理系统、施工图预算软件等。还有早期的MIS等业务软件，已经将简单的管理业务联系在一起，有效的利用网络媒介提高工作效率。

1.3企业集约化管理信息系统的发展和应用

将来，在多年信息化建设的经验积累下，企业根据统计管理的需要，进行企业信息化集成系统的开发和应用，全面管理企业所有的核心业务，从各个终端直接获取管理和决策所需的各类数据，将各个专业的管理孤岛连成大陆，实现企业信息管理一体化。

回顾我国建筑业企业信息化的发展历程，从最初个人电脑的引入和普及，到各种实用办公软件、独立业务系统的广泛应用。在全球网络化发展迅速的今天，简单的协同办公系统也逐步发展和成熟。将来，企业集约化管理信息系统的应用，预示着信息化的发展将进入一个崭新的时代。

2、对信息化效益的认识

信息化对企业来说是一项投入，但信息化产生的潜在经济效益也是巨大的。可以在以下几个方面简单体现。

2.1提高工作效率，减少人员配置

随着企业工程业务的扩大，人员尤其是有经验的项目专业管理人员的需求加大，企业现有的专业人员已经很难满足工程的需要。通过信息化的实施，可以充分利用总部的管理资源，同时也使组建区域性的项目机构成为可能。临近的项目可以共用主管部门，主管人员在任意项目甚至休假在家时也能通过网上工作平台处理工作，从而使项目机构更为精简，事物处理更为快捷高效。另一方面，信息化实现了工作的标准化和流程化，也使部分管理工作对诸如经验方面的要求降低，有利于项目充分利用社会人力资源，充实临时性岗位，满足工程建设需要，同时也降低了薪资水平。

2.2有效降低工程和物资采购成本

工程采购（分包）和物资采购是工程建设二项最大的支出，直接影响项目成本，通过物资管理系统，实现从计划编制、招标采购、验收入库、库存管理甚至统计分析的全过程管理。企业可以通

过系统对大宗料物资实行集中采购，利用数量大的优势降低采购价格。在工程采购方面，通过供方管理，动态掌握工程供方的施工资源、信誉、专长、价格水平、合作经历、用户评价等信息，从而能够以合理的价格选择有能力的分包商，控制和降低工程采购的成本。

2.3提高监督管理水平

通过信息系统，总部职能部门能够便捷的对各个项目的相关信息进行查询、监督，而不用通过报表或者实地检查等繁琐复杂的方式了解。例如，对合同的履行（包括支付、结算）等进行实时的监控。另外项目管理人员也能够充分利用网上信息进行有效工作。

2.4大幅减少差旅费，降低管理费用

信息化的实施对施工企业管理费尤其是差旅费的降低能起到最明显的作用，以前，涉及到公司的审批或者是召集会议，项目都需要派人员出差，由于项目分散，差旅费居高不下。实行信息化管理以后，通过网上审批流程就可以完成从项目到公司的所有会签和审批，企业大量的传达布置性的会议也可以通过视频会议系统进行，不仅降低了差旅费用，也节约了很多工作时间。

2.5提高施工资源的利用效率

有效利用施工资源是施工企业完成施工任务的重要手段，合理配置，努力提高施工资源的利用率也是施工企业取得良好经济效益的必要前提。通过资产管理系统，项目及公司主管人员能够随时掌握公司工机具在各项目的分布、使用计划、状态性能，做好工机具的维护保养和添置更新。根据各项目的施工进度计划，动态管理，合理调度，不仅能有效地保障工程建设的需要，也提高了工机具的完好率和使用率。通过人力资源管理系统，企业随时掌握内部人力资源的需求，以及动态分布，做好人力资源尤其是关键紧缺工种的调配和平衡，合理制定劳动力资源和工资计划。通过物资管理系统，主管人员可以随时了解个项目的库存情况，尤其是工程多余下来的滞压物资信息，便于各项目之间互相调配急用材料和滞压的库存物资，使施工资源得到充分利用。

此外，与信息化的投入相比，信息化带来的收益很多是隐性的，有时难以精确计算。但是，可以确信，一个能够适应企业特点，运转良好、有效的信息系统所带来的经济收益是远大于投入的。

3、信息化的建设

信息化的建设与维护是一项艰巨且长期的任务，既要考虑近期需要，又要考虑以后的发展。在信息化的建设阶段有3个重要的因素，即人员、战略、运营。

3.1人员：企业信息化建设的先决条件

国内企业实施ERP（一体化的企业管理软件）的成功率不足30%。导致这种现象的原因有很多，其中一个重要的原因就是忽视了信息化全员培训工作。

建筑行业的信息化建设，需要大力整合项目管理全过程的人流、物流、资金流、工作流，其业务复杂程度不亚于ERP系统，必须加强对项目管理人员的信息化全员培训。建筑企业由于从业人员的信息化素质较低，特别是项目部的材料员、保管员、安全员、施工员等项目管理岗位，普遍存在年龄大，文化低，甚至有人从来没摸过电脑的现象，但这些人恰恰是项目管理重要数据源头的提供者。这些问题得不到很好的解决，势必会影响到项目精细化管理的实现。所以在制定信息化培训计划时，必须根据各级项目管理人员的信息化基础素质测评，确定信息化培训的重点对象，并出台行之有效的培训考核办法，提高项目管理人员的信息化素质。

3.2战略：一把手要亲身参与信息化建设

信息化是一把手工程，这一点得到了大多数企业是认同。企业的信息化建设是一个漫长的过程，不是一蹴而就的。在信息化建设的初级阶段，由于大部分的资金要投入到电脑软件硬件采购及网络基础设施搭建上面，信息化的效益不明显。对此企业的高层领导一定要具备全局的战略清醒意识和坚定的信念。否则信息化建设会出现“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬现象。

3.3运营：确保企业信息化建设的稳步实施

一个功能全面、成熟稳定的信息管理系统内部必然存在着许许多多的管理流程：如合同审批流程、材料采购流程、进度计划流程、成本控制流程等等。这些流程的设计是否规范、科学、明确、合理，会直接影响整个信息管理系统实施的成败。每个建筑企业都有自己的管理规章制度和管理办法，流程的设计要求和各级管理人员的实际需求结合起来，并尽可能地减少中间环节，优化流程设计，使各项管理流程具备较强的可操作性。

管理的创新和信息系统的建设是现代企业管理永远的主题，互为依赖，互相促进。信息化的建设只有理想的开端，没有完美的终结，随着信息化建设工作的持续发展和不断改进，企业管理水平一定能不断提升，持续发展。

参考文献：

[1]陈斌.信息化管理，企业发展的必由之路.施工企业信息化案例现场观摩交流研讨会，2009.[2]王清波、张洪艳.信息化助力企业管理升级.施工企业信息化案例现场观摩交流研讨会，2009.