第一篇：上市公司工程项目管理全
01 项目组成员表
Project Team Members
一、项目基本情况 I.Project Basic Info
项目名称project name： T客户考察公司 项目编号project code： T0808 制作人prepared by： 张三 审核人reviewed by： 李四
项目经理project manager： 张三 制作日期data： 2005-7-8
二、项目组成员 II.Project Team Directory
成员姓名
项目角色
所在部门
职责
Name Project Role
Dept.Name
Reponsibility 李四 项目赞助人
A国代表处 项目赞助
Sponsor
张三 项目经理
VIP客户接 总体负责
Manager
待策划处
王五 项目核心成员
A国代表处 客户关系
Core team
赵六 项目核心成员
GTS重大项
Core team
目部
吴丹 项目核心成员
供应链管理 供应链支持 Core team
部
刘峰 项目核心成员
PSMT固网 研发支持
Core team
产品线
张芳 项目核心成员
客户工程部 客户接待
Core team
XXX 项目非核心成员
VIP客户接 接待策划
extended team
待策划处
XXX 项目非核心成员
固网产品国 产品技术支 extended team
际行销部
持
XXX 项目非核心成员
GTS重大项 技术服务支 extended team
目部
持
XXX 项目非核心成员
供应链管理 供应链支持 extended team
部
XXX 项目其他人员
A国代表处 客户关系
Other personel
XXX 项目其他人员
客户工程部 客户接待
Other personel
签字signature： 日期date：
项目赞助人Sponsor 李四 2005-7-8 项目经理project manager 张三 2005-7-8
项目起止日 期Data
投入频度及 工作量Time 联系电话 Tel
No.主管经理 Supervisor
02 项目策划/任务书（Project Plan/Charter）
一、项目基本情况 I.Project Basic Info
项目名称project name： T客户考察公司 项目编号project code： T0808 制作人prepared by： 张三 审核人reviewed by： 李四
项目经理project manager： 张三 制作日期data： 2005-7-8
二、项目描述 II.Project Description
1.项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）
1.Project background & target(every project starts at specific business problems, and this part briefly describes these.背景：A国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N 项目），该项目在2005年6月份开始实施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题：
1.延迟交货；
2.发错货问题严重；
3.初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力；
这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度
目的：改善客户关系，重建客户对与我司合作的信心
2.项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述）
2.Project objectives(including time limit , cost objectives, deliverables and brief description of their features)
在2005年7月31号前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察，打消客户关于我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心，项目预算20万。
三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）III.Project milestones(including time limit and deliverables of project milestones)
四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）IV.Project acceptance criteria(to describe conditions under which the deliverables are
CTO在考察人员之列，考察活动如期成行（7月底之前）；
考察期间不出现任何内容失误（如没有高层领导接待，样板点无法参观等），后勤失误不超过1次（如因车辆、签证等问题导致考 察不能完全按照时间表进行）；
客户考察之后消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持我司后续项目实施（N项 目按照双方共同达成的时间表实施）；
考察费用不超过预算（20万元）
则项目成功。7月8日
成立项目组
7月11日 7月17日 7月7月2214日日
递交邀请函
行程确认启程考察结束
7月25日
回访
五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件）V.Project assumptions and constraints(to describe the main project assumptions and the ?
假定：
1、假定客户能行；
2、假定我司内部接待资源都能落实；
3、假定我司以外的接待资源都能获得（如签证、国际机票等）
约束：
1、客户考察必须在7月底之前完成；
2、必须安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒店；
3、必须安排公司至少 一位对等级级别的高层接待。
六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等 干系人）
姓名 name 类别（加下拉菜单）部门 职务
李四 项目赞助人 A国代表处 代表
张三 项目经理 总部VIP客户接待策划处 策划经理
王五 项目组成员 A代表处T客户群 客户经理
赵六 项目组成员 总部技术服务部 N项目接口人
吴丹 项目组成员 总部供应链 N项目接口人
刘峰 项目组成员 总部研发 N项目接口人
张芳 项目组成员 总部客户工程部 接待经理
03 WBS表
Project WBS
一、项目基本情况 I.Project Basic Info
项目名称project name： T客户考察公司 项目编号project code： T0808 制作人prepared by： 张芳 审核人reviewed by： 张三
项目经理project manager： 张三 制作日期data： 2005-7-10
二、工作分解结构 II.WBS（R-负责 responsible； As-辅助 assist； I-通知 informed； Ap-审批 to approve）
分解代 码WBS code 任务名称
Task
包含活动
Activities included
工时估算
Estimated Time
人力资源 Estimated HR
其他资源Estimated resources
费用估算 estimated cost
工期
Expecte d days
张三 Team member 1
李四
Team member 2
王五 Team member 3
赵六 Team member 4
吴丹 Team member 5
刘峰 Team member 6
张芳 Team member 7
1.1 提交邀请函给客户 0.52 1I AP R I I I I 1.2 安排行程邀请客户 23RAP
AS I I I AS 1.3
与客户确认行程安排 0.51 1I AP R I I I I
2.1 安排我司高层接待资源 12RAP 1 AS I I I I 落实资源
26API 2 I AS AS R I 2.2 安排各部门座谈人员2.3
确定总部可参观场所 0.54 1AP I I AS AS R I
3.1 预定国际机票 0.51机票6张 120000 1AP I AS I I I AS 3.2 预定酒店 0.251酒店房间6间 35000 1AP I AS I I I R
预定后勤资
3.3 预定陆上交通车 0.2512辆车*7天 15000 1AP I AS I I I R
源
3.4 预定用餐 0.51 20000 1AP I AS I I I R 3.5
预定观光门票 0.51门票6套 10000 1AP I AS I I I R
4.1 启程 131 I AS R I I I AS
4.2 展厅、生产线、物流参观 0.56 1AS AS AS I R AS AS 4.3 实验室考察 0.53 1I I AS I I R AS
实施考察接
4.4 样板点考察 141IIASRI
AS AS
待
4.5 系列座谈 220 2R AS AS AS AS AS AS 4.6 观光 121IIASI
I I R 4.7
返程 121IASRI
I I I
5.1 座谈交流问题点落实 36 3R AS AS AS AS AS I 5.2 代表处主管回访后续事宜跟 0.52
1I R AS I I I I 踪
5.3 代表处反馈考察效果 0.51 1I AP R I I I I 5.4
提交总结报告 13 1R AP AS I I I AS
注：以上工期及费用估算均用最可能值
Note：as for the above-mentioned estimated duration and cost, the most feasible value is to be adopted.项目风险管理表
Project Risk Management
一、项目基本情况 I.Project Basic Info
项目名称project name： T客户考察公司 项目编号project code：T0808 制作人prepared by： 张三 审核人reviewed by： 李四
项目经理project manager： 张三 制作日期data： 2005-7-10
二、项目风险管理 II.Project Risk Management
风险发生概率的判断准则 the estimation rule of risk happening probability: 高风险： >60%发生风险的可能性 high risk: >60% of risk happening probability 中风险： 30-60%发生风险的可能性 medium risk: 30-60% of risk happening probability 低风险：<30%发生防线的可能性 low risk: <30% of risk happening probability 序号
Sequence 风险描述
发生概率
影响程度Happening Influence NO.Risk description
probability
degree 主要客户没有考察意愿 低 极大 高 拜访高层客户，做好关系铺垫 李四 OPEN 2 公司高层临时有其他重要事宜 中 大 高 事先汇报，联系好备选高层 张三 OPEN 3 样板点临时关闭 低 中 中 提前通知样板点做好安排 赵六 OPEN 4 座谈会交流效果不佳 中 中 中后勤安排出现细小失误 高 小 中
风险等级 Risk level 风险响应计划
Risk response plan
交流材料严格审核，挑选精通业务的交流人员
挑选经验丰富的接待人员，逐条落实后勤资源
责任人
Risk 开放/关闭
owner
Open/closed 刘峰 OPEN 张芳 OPEN
06 项目沟通计划表
Project Communication Plan
一、项目基本情况 I.Project Basic Info
项目名称project name： T客户考察公司 项目编号project code： T0808 制作人prepared by： 张芳 审核人reviewed by： 张三
项目经理project manager： 张三 制作日期data： 2005-7-10
二、项目沟通计划 II.Project Communication Plan 利益干系人 stakeholders
Sponsor 李四 总体进展 每日 电话/EMAIL 张三
客户 行程安排 每日 电话/口头 王五
项目核心成员 关键进展 每两日 项目会议 张芳
项目所有成员 总体进展 每日 会议纪要/状态报告 张芳
所需信息
Info needed 频率
Frequency 方法
Means 责任人Owner
07 项目会议纪要
Project Meeting Minutes
（T 客户考察公司项目）会议纪要（2005-7-16）
一、基本信息 I.Basic Info
会议名称
Meeting Name: 会议日期
Meeting Date：
会议地点
Meeting Place：
记录人
Minuted by：
T 客户考察公司准备工作通
报（电话会议）
2005-7-16
召集人
Called By：
开始时间
Start time：
持续时间
Meeting duration：
审核人
Reviewed by：
张三
17：00
华为深圳总部F4 101室
1小时30分钟
张芳
张三
二、会议目标（简要说明会议的目标，包括期望达到的结果）
II、Meeting Objective(to brief the meeting objective, including the expected outcome)
各项资源的负责人汇报资源的落实情况，以确认考察的前期准备就绪，可以进入考察实施阶段
三、参加人员（列出参加会议的人员，他在项目中的头衔或角色）
III、Meeting attenders(to list the meeting attenders, and their titles or project roles)
李四：项目赞助人，（A国代表处代表）；张三：项目经理，（总部VIP客户接待策划处）；
项目团队核心成员：王五（A国代表处T客户群客户经理）；赵六（总部技术服务N项目接口人）；吴丹（总部供应链N项目接 口人）；刘峰（总部研发N项目接口人）；张芳（总部客户工程师）
四、发放材料（列出会议讨论的所有项目资料）
IV、Materials distributed（to list the project materials to be discussed at the meeting）
1、T客户考察日程表；
2、技术服务座谈会汇报材料；
3、供应链座谈汇报材料；
4、研发座谈汇报材料；
5、高层交流发言稿。
五、发言记录（记录发言人的观点、意见和建议）
V、Speaking notes（to note the speakers’ points of view, opinions and suggestions）
1、王五：经过充分征求客户意见、结合公司总部的实际情况，考察日程表和客户的重要关注点已经最终确认。（附T客户考察
日程表）；张芳补充：根据日程表的安排，客户将入住五星级的五洲酒店，距离公司的常规车程为20~25分钟，其他各项后 勤资源也已确认；
2、赵六：该项目情况已向技术服务部李总汇报，由李总亲自指定了交流人员3名，即赵六（我本人），技术骨干XX，和有多
个工程项目实施经验的XXX。与客户经理王五沟通后，我们确定了技术服务座谈汇报材料，并准备在交流后向客户承诺，将N项目确定为公司级重大工程项目，在8月上旬派XXX前往A国任大项目经理；（附技术服务座谈会汇报材料）；
3、吴丹：在海外出差的供应链管理部刘总电话指示，供应链成立N项目供货支持小组，协调库存、组织加班生产，保障N项
目后续发货及时率。（附技术服务座谈会汇报材料）；
4、刘峰：已召集固网产品线5位专家开会，通报了06年一季度前承诺特性开发的开发进展情况，给开发小组加派两名业务专
家，并对测试中已出现和后期可能的问题讨论出了解决办法或应急处理措施，（附研发座谈会汇报材料）；
5、张三：由于原定出面接待客户的王总需紧急前往背景出差，已向张总汇报情况，协调张总出席高层交流，征求王五意见后
拟定的发言稿已呈张松审阅，还在等他最终确认（附高层交流发言稿）；综上所述，考察的各项前期准备已基本就绪，可以 进入考察实施阶段；
6、李四：感谢各位通过积极有效的工作，获得了公司总部各位高层领导及时、切实的支持，为T客户考察公司做好了周密的
准备，打下了良好的基础。在实施接待考察的过程中，请大家继续通力合作，保障每个环节的顺利进行。
六、会议决议（说明会议结论）
VI、Meeting decisions（to state the meeting conclusions）
考察的各项前期准备均已就绪，可以进入考察实施阶段；
七、会议纪要发放范围
VII、Distribution scope of meeting minutes
报送：王总、张总、李总、刘总
主送：项目组全体成员
抄送：供应链N项目供货支持小组、固网产品组N项目特性开发小组、GTS N项目组
项目变更管理表
Project Change Management
一、项目基本情况 I.Project Basic Info
项目名称project name： T客户考察公司 项目编号project code： T0808 制作人prepared by： 张芳 审核人reviewed by： 李四
项目经理project manager： 张三 制作日期data： 2005-7-22
二、历史变更记录（按时间顺序记录项目以往的每一次变更情况）
II、Previous change record(to record each previous change circumstance of the project in time sequence)
序号
Sequence NO.变更时间
Change date
涉及项目任务
Task concerned
变更要点
Change to 迎接客户的高层领 导由王总改为张总
NGN样板点讲解人 员由张鹏改为李民
高层座谈的领导由 王总改为张总
变更理由
Why requested 原来安排的高层领导 王总临时前往北京
原来安排的讲解人员 由张鹏临时前往上海
原来安排的高层领导 王总仍在北京未返
申请人
Requested by 张三 李四
审批人
Approved by 2005-7-16 资源落实 2005-7-19 考察实施
刘峰 张三 2005-7-19 考察实施
张三 李四
三、请求变更信息（建议的变更描述以及参考资料）
III、Requested change(to describe the raised change and reference)
1.申请变更的内容 1.project item requested for change
客户由原计划从深圳乘车直接前往香港机场改为在香港停留一天
2.申请变更原因 the reason of change request 客户希望在香港游玩购物
四、影响分析 IV、Outcome of impacts analysis
受影响的基准计划
Original plan affected
是否需要成本/进度影响分析？
Cost/schedule impact analysis needed?
1、进度计划
2、费用计划
3、资源计划
□ 是 □ YES □ 否 □ NO
对成本的影响 impact on cost： 客户在香港停留一天，将引起交通费￥12000，餐费￥28000，住宿费￥10000，共计￥50000 对进度的影响 impact on schedule： 客户在香港停留一天，将引起项目延迟一天完成
对资源的影响 impact on resource： 客户在香港停留一天，需要香港接待分部派一名接待人员陪同
变更程度分类 level of change： □ 高 □ high □ 中 □ medium □ 低 □ low 若不进行变更有何影响
What is the consequence if no change is taken?
申请人签字 王五 申请日期 2005年7月22日
不变更影响较大，变更对项目的影响在可接受范围内，建议同意客户变更要求
五、审批结果 V、Signature of change approver
审批意见 同意陪同客户在香港停留一天，并由我司负责相应 的后勤安排和费用。
审批人签字 李四 日期 2005-7-22 项目总结表
Project Overviews
一、项目基本情况 I.Project Basic Info
项目名称project name： T客户考察公司 项目编号project code： T0808 制作人prepared by： 张三 审核人reviewed by： 李四
项目经理project manager： 张三 制作日期data： 2005-7-27
二、项目完成情况总结 II、Project fulfillment sum-up
1、时间总结
1、time aspect
开始时间：
Start date： 2005-7-8
计划完成日期：
Expected finish date：
2005-7-26
实际完成日期：
Actual finish date：
2005-7-27
时间（差异）分析 time（discrepancy）analysis：
客户在香港停留一天（原本计划从深圳乘车直接前往香港机场），项目比计划推迟一天完成
2、成本总结
2、cost（discrepancy）analysis：
计划费用：
Expected expense：
￥200,000
实际费用：
Actual expense：
￥250,000
成本（差异）分析 cost（discrepancy）analysis：
客户在香港停留一天，引起交通费￥12000，餐费￥28000，住宿费￥10000，共计￥50000.3、交付结果总结
3、deliverables aspect：
计划交付结果 expect deliverables：
在2005年7月31日前邀请到CTO带队到公司考察，打消客户关于我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的 信心
实际交付结果 actual deliverables：
客户与2005年7月18号至22日由CTO带队，一行6人到公司考察，考察之后经代表处回访确认，已消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力，支持我司后续项目实施
未交付结果 undeliverables：
无
交付结果（差异）分析 deliverables（discrepancy）analysis：
不涉及
三、项目经验、教训总结 III、Project experience/lessons sum-up
经验：
1、项目分工明确，责任清晰，进度设置合理；
2、项目组内沟通渠道顺畅，公司高层领导大力支持；
3、风险响应计划较为得当，避免了大的失误；
教训：客户在确认行程的过程中曾委婉提出希望在香港游玩购物的愿望，客户经理没有足够的重视，在做整个项目计划时也没有考虑进 去，从而在后期发生临时变更。今后的项目前期需求分析应该更准确。
签字 signature 日期 date
项目赞助人 project sponsor： 李四 2005-7-27 项目经理 project manager： 张三 2005-7-27
第二篇：上市公司HR管理
***股份有限公司
薪酬与考核委员会工作条例
二〇〇〇年一月
****股份有限公司
董事会薪酬与考核委员会工作条例
第一章总则
第一条为了进一步建立健全****股份有限公司（以下简称“公司”）董事及高级管理人员的考核和薪酬管理制度，完善公司治理结构，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》、公司《章程》及其它有关规定，公司特设立董事会薪酬与考核委员会，并制定本工作条例。
第二条薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事及高级管理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及高级管理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。
第三条公司董事会办公室为薪酬与考核委员会提供综合服务，负责协调薪酬与考核委员会日常工作的联络、会议组织等；公司人力资源部门为薪酬与考核委员会提供专业支持，负责提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料，并向薪酬与考核委员会反馈考核制度执行情况。
第二章 人员组成第四条薪酬与考核委员会成员由3名董事组成，其中独立董事2名。
第五条薪酬与考核委员会由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。
第六条薪酬与考核委员会设主任委员1名，由独立董事委员担任，负责主持委员会工作；主任委员在委员内选举，并报请董事会批准产生。
第七条薪酬与考核委员会与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述第四条至第六条的规定补足委员人数。
第三章职责权限
第八条薪酬与考核委员会的主要职责权限：
（一）根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案；
（二）薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等；
（三）审查公司董事及高级管理人员的履行职责情况并对其进行绩效考评；
（四）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
（五）董事会授权的其它事宜。
第九条 薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划，须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司高级管理人员的薪酬分配方案须报董事会批准。
第四章 决策程序
第十条 公司董事会办公室、人力资源部及其它相关部门须根据薪酬与考核委员会要求，提供以下全部或部分书面资料：
（一）提供公司主要财务指标和经营目标完成情况；
（二）公司高级管理人员分管工作范围及主要职责情况；
（三）提供董事及高级管理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况；
（四）提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况；
（五）提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据。
第十一条薪酬与考核委员会对董事和高级管理人员考评程序：
（一）公司董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价；
（二）薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及高级管理人员进行绩效评价；
（三）根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出董事会及高级管理人员的薪酬数额和奖励方式，表决通过后，报公司董事会。
第五章议事规则
第十二条薪酬与考核委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前十天通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名独立董事委员主持。
在董事会、董事长、主任委员及两名以上本薪酬与考核委员会委员提议时，应当召开薪酬与考核委员会临时会议，薪酬与考核委员会主任委员应当自接到提议后三个工作日内，召集并主持临时会议。主任委员不能履行职务或不履行职务时，由另外一名独立董事委员召集和主持。
第十三条薪酬与考核委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名委员有一票的表决权。
第十四条委员会成员应依据其自身判断，明确、独立地发表意见，并尽可能形成统一意见。确实难以形成统一意见的，应在会议纪要中记载各项不同意见并作说明。
会议作出的决议，必须经全体委员的过半数通过。
第十五条薪酬与考核委员会会议表决方式为举手表决，临时会议可以采取通讯表决的方式召开。
第十六条薪酬与考核委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及高级管
理人员、人力资源部和有关部门负责人列席会议。
第十七条如有必要，薪酬与考核委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见，费用由公司支付。
第十八条薪酬与考核委员会会议讨论有关委员会成员的议题时，当事人应回避。
第十九条薪酬与考核委员会会议的召开程序、表决方式和会议通过的薪酬政策与分配方案必须遵循有关法律、法规、公司章程及本工作条例的规定。
第二十条薪酬与考核委员会会议应当有记录，出席会议的委员应当在会议记录上签名，会议记录由公司董事会秘书保存。
第二十一条薪酬与考核委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事会。
第二十二条出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自披露有关信息。
第六章 附则
第二十三条本工作条例解释权归属公司董事会。
第二十四条本工作条例未尽事宜，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行；本工作条例如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，董事会应立即修订。
第二十五条本工作条例自董事会决议通过之日起实施。
****股份有限公司
二〇〇八年六月
第三篇：工程项目管理
工程项目管理
一、1、建设项目管理：在建设项目的施工周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统、科学的管理活动，从而按项目既定的质量要求，控制工期、投资总额、资源限制和环境条件，圆满的实现建设项目目标。
2、流水步距：两个相邻的工作队相继进入同一施工段的时间间隔，以符号Ki,i+1表示。
3、工作的总时差：指不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。
4、工作分解结构：是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量的目标，使他们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目目标的目的。
5、建设工程索赔：指工程合同覆行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权力损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。
二、1——15CBCCBDCDABCDBBA
三、1、工程项目管理的主要方法
答：1）、目标管理方法：项目管理的基本方法。
2）、网路计划方法：因控制项目的进步而产生，是进度控制的主要方法。
3）、全面质量管理方法：是质量控制的主要方法。
4）、可控责任成本方法：是成本控制的主要方法。
5)、安全责任制方法：是用制度规定每个项目管理成员的安全责任，是安全控制的主要方法。
2、施工项目进度计划的表示工具主要有哪些？
答：1）、施工项目进度计划横道图。
2）、施工项目进度网络图。
3、建设项目的全寿命周期主要有那几个阶段？
答：包括两个阶段：建设期、运营期。建设期包括决策期、准备期、实施期、试运行期。
4、项目管理中的窄跨度、多层次组织结构的特点
答;1)、严密的监督和控制，一般不会出项失控现象，但项目组织层次太多，使决策速度放慢，当项目比较多时，使计划和控制发杂化。2）、上下级之间的联络顺速，但上级往往过多的干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。3)、管理层次多，管理费用多，管理人员增加，协调部门间的活动也增加，信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加。4）、联络复杂，最底层与最高层之间的距离过长。5）、造成项目的低效率，工期延长，实施工程延缓。6）、采用多层次的分包时，会出现高层次的项目组织，造成指挥失灵，失去协调的作用，失去组织总目标的明确性和一贯性。
5、简述工作队式项目组织的优点
答：1）、项目经理从职能部门聘用的一批专家，在项目管理中协同工作，可以取长补短，有利于培养一专用多能的人才并充分发挥其作用。2)、个专业人才集中在现场把办公，减小了扯皮和等待时间，办公效率高，解决问题快。3）、项目经理权力集中，运用权利的干涉少，决策及时，指挥灵便。4）、项目与企业的职能部门关系弱化，易于协调关系，减少了行政干预，是项目经理的工作易于展开。5）、不打乱企业的原建制传统的直线职能组织仍可保留。
6、网络计划中的工作的六个时间参数
答：1）、最早开始时间2）、最早完成时间3）、最迟开始时间4)、最迟完成时间5）、总时差
6）、自由时差
四、1、1)图未画 画了好几次没有画出来，你们自己做吧!不会再问我吧2）43天 2、1）关键线路：1—2—3—5—6—8—9—10（记得要用虚线画在原图上）
第四篇：工程项目管理[范文模版]
名词解释和填空
1.项目管理就是项目管理者在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。
2.可行性研究是在工程投资决策之前，运用现代科学技术成果，对工程项建设方案所进行的系统、科学、综合的研究、分析、论证的一种方法。
3.可行性研究是对建设项目技术和经济是否可行而进行科学的分析和论证，为项目决策提供科学依据。
4.批准后的可行性研究报告是初步设计依据，不得随意修改或变更。
5.工程建设项目实施程序是指工程项目新建、扩建、改建活动的(1分)施工准备、施工阶段、竣工阶段应遵循的有关工作步骤。
6.按项目建设程序项目策划可分为建设前期项目构思策划和项目实施策划。
7.项目的总体策划是指在项目决策阶段所进行的全面策划。
8.项目融资策划就是选择合理的融资方案，以达到控制资金的使用成本、降低项目投资风险的目的。
9.施工项目管理的总目标是实现企业经营目标和履行施工合同。
10.工程项目信息管理是指工程项目的各类信息的收集、整理、处理、存储、传递与使用等一系列工作的总称。
11.在确定项目组织时，应考虑责、权、利的统一，其中，职责是责、权、利系统的核心。
12.项目结构分解是将整个项目系统分解成可控制的活动，以满足项目计划和控制的需求。
13.组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系。
14.工程项目是一种投资行为和建设行为相结合的投资项目。
15.项目控制策划是指对项目实施系统和项目全过程的控制策划。
16.项目系统中的各个子系统的功能、目标和要求都不一样，常产生相互不协调或相互排斥现象。这种子系统与子系统之间的间隔，就是系统/系统界面。
17.责任体系是项目组织责、权、利系统的核心。
18.工程项目结构分解的编码是采用父码+子码的方法编制。
19.CM合同一般采用成本加酬金的计价方式。
20.控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施各项工作，由于在实施过程中会遇到许多干扰因素，行为主体应通过检查，收集实施状态的信息，并将它与原计划（标准）作比较，若发现偏差，则采取措施纠正这些偏差，从而保证计划正常实施，达到预定目标的全部活动。
21.工程项目实施控制的行为对象是工程项目的技术系统。
22.主动控制是指预先对特定条件下的项目干扰因素进行分析，并事前主动地采取预防措施，以尽可能地减少、甚至避免预定目标值与实际值的偏离。
23.工程变更是指项目实施过程中，因业主或承包商的原因引起的任务范围、工程标准等方面的变动，这种变动对合同中已确定的项目费用和进度会产生影响和变化。
24.工程项目进度控制的措施中，最关键的是组织措施。
25.单代号网络计划中，箭线表示逻辑关系。
26.检查施工进度时，从检查时刻的时间标点出发，要点划线依次连接各工作任务的实际进度点，最后到计划检查时的坐标点为止，形成前锋线。
27.工作质量是指所有工程项目的参加者为了保证工程的质量所从事工作的水平和完善程
度。
28.实行质量否决权就是工程项目对项目成员评价和利益分配具有最终的否决权。
29.工程项目成本控制是指在项目管理中监控工程项目费用，记录大量的相关成本数据，分
析这些数据，以保证及时采取正确的纠偏工作。
30.施工项目成本控制应当建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。
简答题
1．在编制可行性研究报告时应注意哪些问题？
要准确简明地阐述工程项目的意义、必要性和重要性，突出针对性、要注意表达的精确性、编写可行性研究报告应严肃认真、注意内容的系统化和格式的统一、报告内容应规范。
2．工程项目协调职能包括哪些内容？
人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调
3．简述工程项目总承包模式。
工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，将工程项目的设计，施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目。
4.用S形曲线进行进度控制时，比较两条S形曲线可得到哪些信息？
项目实际进度与计划进度比较；项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间；项目实际进度比计划进度超前或拖欠的任务量或成本量。
5.如何加强施工成本开支的监督？
（1）落实分项工程及项目单元成本目标，落实资源消耗和工作效率指标；
（2）加强开支的事前批准、事中监督和事后审核；
（3）签订各种外包合同时，在合同价方面进行严格控制，包括价格水准、付款方式、付款期、价格补偿条件和范围
6.风险分析的主要内容有哪些？
风险存在和发生的时间分析；风险的影响和损失分析；风险发生的可能性分析；风险级别；风险的起因和可控性分析。
五、问答题
1．试述工程项目结构分解的基本原则。
(1)确保各项目单元内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分
(2)项目结构分解是线性的，一个项目单元Ji只能从属于—个上层项目单元J，不能同时
交叉属于两个上层项目单元J和I。否则，两上层项目单元J和I的界面不清。一旦发生这种情况，则必须进行处理，以保证项目结构分解的线性关系。
(3)项目单元J所分解得到的J1，J2，…，Jn应具有相同的性质，或同为功能，或同为要
素，或同为实施过程。
(4)每一个项目单元应能区分不同的责任人和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。
(5)项目结构分解是工程项目计划和控制的主要对象，应为项目计划的编制和工程实施控制服务。
(6)项目结构分解应有—定的弹性。当项目实施中作设计变更与计划的修改时，能方便地扩展项目的范围、内容和变革项目的结构。
(7)项目结构分解应详细得当。
2.试述资源计划的过程。
（1）在工程技术设计和施工方案的基础上确立资源的种类、质量、用量。
（2）资源供应情况调查和询价。调查资源的各种来源渠道，各供应商资源的供应能力、质量和稳定性，通过市场比较确定资源的供应单位，进而确定各种资源的费用。
（3）确定各种资源使用的约束条件，包括资源总量、单位时间用量限制、供应条件和
过程的限制。
（4）在工程项目时间进度计划的基础上，确定资源使用计划，确定各资源的使用时间和地点。
（5）确定各种资源的采购供应方案，各个供应环节，并确定其时间安排，如材料、设备的存储、运输、采购、定货计划，人员的调遣、培训、招雇、解聘计划。
（6）确定项目的后勤保障体系，如现场的仓库、办公室、宿舍、工棚、运输工具的数量及平面布置，确定现场的水电管网及布置。
3.试述双比例单侧横道图比较过程。
双比例单侧横道图比较法适用于工作的进度按变速进展的情况。（1分）该方法用涂黑粗线(或其他填实图案线)表示—工作任务实际进度的同时，标出其对应时刻完成任务的累计百分比。将该百分比与其同时刻计划完成任务的累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系，其比较方法的步骤为：
(1)根据工程项目横道图进度计划，分别描述当前各项工作任务的计划状况。
(2)在每—工作任务计划进度线的上方、下方，分别标出各主要时间工作的计划、实际
完成任务累计百分比。
(3)用粗线标出实际进度线。由实际开工标起。同时反映实施过程中的连续与间断情况，间断时，将实际进度线作相应的空白。
(4)对照横道线上方计划完成任务累计量与同时间的下方实际完成任务累计量。比较它们的偏差，分析对比结果。
同—时刻上下两个累计百分比相等，表明实际进度与计划一致；
同一时刻上方的累计百分比大于下方的累计百分比，表明该时刻实际进度拖后，拖后的量为二者之差；
同—时刻上方的累计百分比小于下方的累计百分比，表明该时刻实际进度超前，超前的量为二者之差。
4.试述成本控制与进度、质量控制的区别。
与进度、质量控制相比，成本控制的不确定性较大，工程项目进度与质量相对比较确定，控制方法比较可靠，可控的把握性比较大。而成本的精确度不高。成本控制的内容繁杂，控制成效不明显，成本控制工作比较隐含。这主要是因为，除受各种成本因素影响外，进度、质量目标的变更与控制的结果对项目成本产生较大的影响，项目的策划、项目目标的确定对项目成本产生的影响巨大，但项目的策划与项目目标的确定却很难去科学地规范，成本控制与质量、进度控制的主要差别在于：
(1)进度控制可通过调整计划，增加作业时间、作业资源等弥补工期拖延或延误；
(2)质量控制可通过局部修补、返工、设计变更等来改进发生的质量不足；
(3)成本—旦出现超支，无法弥补，除非减少工程量或降低质量与使用要求目标；
(4)进度与质量控制的纠偏往往都会造成成本的额外增加；
(5)一些风险因素，如市场价格的波动、工程索赔事件、国际结算汇率的变化可能对质量、进度产生的影响较小，但对工程项目成本的影响较大，几乎所有的风险都会对项目成本产生较大的影响。
第五篇：如何加强工程项目管理
如何加强工程项目管理
工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。
一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”
近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。
首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。
其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础
实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
三、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
四、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：
1．规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。
2．严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体
分包和层层转包。
3．加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”
多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。
1．切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2．建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
3．堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。
1．实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
2．全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
3．搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
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