《薪酬管理》实习报告

第一篇：《薪酬管理》实习报告

《薪酬管理》 实习报告

题 目:薪酬调查方案设计 专 业: 人力资源管理

班 级： 人资1211班 学 号： 1211281 姓 名： 朱长荣 指导老师： 宋小红

安徽水利水电职业技术学院

《薪酬管理》实习报告

一、实习目的

通过薪酬管理的实习，进一步熟悉薪酬管理的基本理论知识，并且能够理论联系实际。通过薪酬调查方案的设计，熟练掌握薪酬调查的流程、方法，认识薪酬调查在薪酬结构设计中的作用和进行薪酬调查中的难点和现实情况。本次实习使我们在具备相应的专业基础和专业技能的基础上，体验实际工作，增强对薪酬管理专业知识的了解并培养我们解决实际问题的能力。

二、实习时间

2014年9月1日——2014年11月30日

三、实习地点

苏宁电器连锁集团股份有限公司内调查实习

四、实习内容

（一）部门介绍

苏宁电器连锁集团股份有限公司作为国内知名的连锁家电零售企业，有着非常完整优秀的营销部门。在苏宁集团的组织构架中，苏宁的营销部门在苏宁的位置是非常重要的。苏宁的营销总部的又分为四个管理部门，分别是采购管理、市场策划管理、连锁店管理、团购管理。这四个管理部门共同构成了苏宁的营销部门，同时苏宁采取的分大区管理的模式，将全国市场划分为八大区，分别是华东一区、二区、华北区、西北区、西南区、东北区、华南区、华中区。由营销总部负责苏宁整个市场的销售规划，建立集中共享服务中心，为各大区和分公司提供共性业务和管理服务。各大区是总部的派出机构，各大区的销售部门负责各区的具体营业和销售策划，是区域内的营销中心。

苏宁电器连锁集团股份有限公司的销售部门也是顾客型的销售组织，在具体的苏宁连锁店，苏宁的各部门的职责是围绕客户而形成的，店长、督导、客服、销售突击队以及各个品牌的销售员都是针对顾客而具体设立的。这样的结构能够更好的满足顾客的需要，促进苏宁连锁店的销售业绩的提高。

总之，苏宁销售组织结构是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。苏宁的营销组织结构有效的结合了职能型、区域型和顾客型三种销售组织结构，是一种整体整合的组织结构。的这种组织结构的目的就是实现苏宁又快又稳的发展，方便上下级的沟通与交流同时保证各地区的自主灵活，促使整个苏

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宁的营销有效的开展。

（二）薪酬调查步骤与方法

1、典型调查法

选择苏宁电器连锁集团股份有限公司销售部门作为调查对象其目的是通过直接地、深入地调查研究个别典型，来认识同类事物的一般属性和规律。了解其代表性意义。

2、重点调查法

与典型调查法不同，对苏宁的营销总部的四个管理部门即采购管理、市场策划管理、团购管理、连锁店管理这四个部门做了针对性调查使重点问题能够最快显现出来，使人能够抓住重点。

3、抽样调查法

在本次薪酬调查中，我对苏宁电器公司企业员工及消费者做了基本抽样调查以问卷形式展开（问卷后附）。调查对象主要为公司各部门员工，并不局限于销售部门内部员工，还包括了企业各部员工及消费者进行随机调查，以保障调查的全面性。

本次薪酬调查中，本人首先确定调查对象，然后根据调查对象特征设计调查问卷，再通过调查、面谈、访问等形式深入了解调查对象。最后通过面谈记录与回收问卷分析结果进行最后的薪酬评定。

（三）调查结果

1、苏宁电器公司成功的经营模式是薪酬设计的基础

根据苏宁电器连锁集团股份有限公司的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式：

第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期；

20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。

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第二阶段：20世纪90年代中期-90年代末；

这一阶段也是直营商专卖店兴起的阶段。空调市场乃至家电市场正面临着巨大的转折，生产厂家以前只是关心生产，基本不用担心销售和市场，每一个环节的批发商和代理商都能在这种供不应求的状态下获得比较满意的利润。而现在市场上供大于求，产品自然要接受市场更多方面的检验，质量好、价格优、信誉高的产品顺势占领了市场上的主导地位，而且更为重要的一点是利润率急剧下降，激烈的竞争使生产商不能只专注于生产、不看市场变化。层层代理分销的模式使得企业被隔离在销售市场之外，远离了市场的杠杆调节，对代理商和经销商形成了过度的依赖，经销商完全操纵了市场，厂商之间的利益矛盾凸显出来。在这种情况下，许多厂家开始进行产销模式的改革，提出了“控制终端、实现渠道扁平化”的思路和变革目标。因此，直营商开专卖店成为当时主要的渠道模式，原来处于上游供应商地位的厂家直接开了自己的直营店，制造商甚至直言要掀起“砍大户”行动。这对当时已成为名副其实的“大户”的苏宁提出了巨大的挑战。在这此背景下，苏宁经过反复思考，超前预判，果断选择主动调整经营模式以适应变化：

一、利用空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发流通业务优势；

二、由“批发重心”回归到“零售重心”，并开始进行连锁经营的探索；

三、从单一的空调经营转向综合家电经营。这个阶段的商业模式是：品牌模式+服务模式+多元化商品经营模式+零售模式。在这个阶段，苏宁在复杂的渠道竞争环境下，审时度势，巩固和确立自身优势，主动求变，而不是一味地妥协或强硬对抗，以零售为重点、尝试连锁经营都开创了行业的先例，保持了领先的商业模式。而此时的运营模式主要重点在于提升企业的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服务标准的提高。第三阶段：20世纪90年代末-至今；

这个阶段也是家电连锁起步扩张、竞争洗牌阶段。对于当时的国内市场来讲，企业的各类销售渠道可谓是百花齐放，一般大型企业都会同时拥有专卖店、销售公司、代理商、直营商、供销商等渠道。但是开设专卖店、直营店的成本都很高，在2005年前后，家电连锁业开始起步，2005年以后，看好这一行业的投资者纷纷介入，走上了跑马圈地的扩张布局之路。这时候的市场竞争已由产品竞争、价格竞争转变为服务竞争、消费者体验竞争。

物流配送是零售企业的核心能力之一，现代化的家电连锁一定要有现代化的物流基础，因此，苏宁在这个阶段开始非常重视自己的物流基地及信息系统的建

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设，在2002年开始建立自己的智能配送中心。2003年起更进一步加大了对物流系统的改造，投入了更多资金建立物流配送中心，2005年开始第二代物流基地的规划和建设。2009年开始第三代物流基地的规划和建设。

通过深入分析苏宁电器连锁集团股份有限公司成功的经营模式，可以说其成功的经营模式是薪酬设计的基础。

2、苏宁电器公司销售部门的优点

通过调查发现，苏宁电器连锁集团股份有限公司销售部门具有以下优点：（1）部门专业分工明确，专业化程度高，有利于薪酬制度的确立与实施。（2）管理到位，上下协作性高，有利于团队合作与薪酬设计。（3）人才的梯队建设效果好，有利于薪酬福利的设计与实施。

（4）重视顾客，销售注重顾客至上，使薪酬福利的长期稳定性得到保障。

3、苏宁电器连锁集团股份有限公司销售部门的缺点

通过调查发现，苏宁电器连锁集团股份有限公司销售部门具有以下缺点：（1）授权不到位、缺乏灵活性，薪酬机制实施受到阻碍。（2）沟通和信任缺失，使薪酬设计过程变得更为复杂。（3）绩效考核不客观，薪酬安排有待进一步调整。

4、充分遵循公司薪酬福利设计的基本原则（1）需要原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司充分考虑职工保险、医疗、生育补助计划，满足公司员工的需要。（2）生活原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司从衣食住行娱乐各方面来提高员工的生活质量，为员工给予生活上的便利，使员工能够集中精力做好本职工作，减少他们的后顾之忧。（3）经济原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司的福利项目的管理努力做到切合实用而不浪费，体现出该公司的经济原则。（4）配合原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司的薪酬福利管理努力做到配合企业的目标和企业的环境。（5）效益原则

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苏宁电器连锁集团股份有限公司的福利计划不仅提高了公司的销售能力，也提高了公司员工的士气。（6）公平原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司的薪酬福利在管理过程中秉承公正与平等的态度来对待每一位员工，例如公司决定每人补助海外旅游费用，不论是经理还是一般员工都做到一视同仁。（7）参与原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司在企业福利管理过程中，让每一位员工都有表达意愿的机会。（8）守法原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司不仅遵守国家有关员工基本福利的规定，对一些法定福利认真贯彻执行，也在法令规定的范围内采取一系列的薪酬福利措施。

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附录： 薪酬管理调查问卷亲爱的先生/女士：

您好！我们是苏宁电器公司销售部门的实习生，我们正在做一项关于企业薪酬状况的调查，十分感谢您能在百忙之中给予我们的帮助。！

第一部分：基本情况调查

1、您的性别（）A、男；B、女

2、您的年龄（）

A、20岁以下；B、20~30岁；C、31~40岁；D、41~50岁；E、50岁以上

3、您的学历（）

A、高中及以下；B、大专；C、本科；D、硕士及以上

4、您上班的企业类型（）

A、外资企业；B、国有企业；C、私人企业；D、合资企业；E、其他

5、您目前所在企业的人数规模（）

A、50名及以下； B、51~ 100名； C、101~ 200名； D、201~ 300名；E、301~ 400名； F、401~500名； G、500名以上

6、您所在行业累计任职时间（）

A、1年以下；B、1~ 3年；C、4~ 6年；D、7~ 10年；E、10年以上

7、您目前的职位（）

A、高层管理；B、中层管理；C、部门主管；D、部门专员； E、普通职员；F、新员工

第二部分:薪酬管理制度调查

1、您的工资固定吗？（）

A、固定，每月定额发放；B、基本工资固定，奖金津贴等不固定；

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C、不固定，完全按企业效益浮动

2、您所在的单位是根据什么标准发放薪酬的？（）

A、绩效考评结果；B、在公司服务年限；C、工作复杂程度；D、其他

3、在过去的一年中，您认为绩效工资的发放（）A、有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据； B、有一些简单的考核制度和表格； C、不确定

4、加班工资的计算方法和法律法规相比（）A、绝对符合法律和法规；B、基本符合法律和法规； C、不确定； D、有些地方不符合法律和法规

5、贵单位目前制定薪酬制度的标准，是将下列哪个因素放在第一位的（）A、学历；B、工龄；C、职称；D、职位（工作岗位）；E、绩效；F、其他

6、单位在制定薪酬制度时，将学历作为最重要的考虑因素，对此，您的态度（）A、赞成； B、不赞成；

C、不确定（理由是)

7、除薪酬外，您觉得什么最重要（）

A、提高自己能力的机会；B、好的工作环境；C、人际关系； D、工作的成就感； E、其他

8、您对自己努力付出与回报二者公平性的感受是（）

A、完全公平；B、基本公平；C、不确定；D、不公平；E、非常不公平

十分感谢您能在百忙之中给予我们的帮助，谢谢！

第二篇：薪酬管理实习报告

伊利乳品公司薪酬管理实习报告

1、实习目的与意义：用所学的薪酬管理理论知识分析企业实际薪酬管理运作流

程，更深刻地了解公司实际的薪酬管理系统及其操作流程，将所学理论知识与实践结合起来，找出理论知识的不足之处，能在以后的学习中加强理论知识部分并不断与实践结合。

2、实习单位和部门：伊利乳品公司人力资源部

3、实习内容：

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业的龙头企业。2006年，伊利的主营业务收入达163.39亿元，较上年同期增长34.2%，连续四年保持第一；纳税额为10.32亿元，较去年同期增长17.40%。据“世界品牌实验室”公布的“2007年中国500 最具价值品牌”数据显示，伊利集团以167.29亿元的品牌价值蝉联乳品行业首位。伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续12年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续9年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起跃居全国第一位。纵观伊利15年的发展历程，从1993年进行股份制改造，到今天成为北京2008年唯一一家为奥运会提供乳制品的企业，伊利集团在业务方面已经有了质的飞跃。特别是2005年潘刚担任董事长以来，企业大力推进“精确管理”，不仅每年企业稳健的增长速度超过30%，而且在人力资源管理方面也上升到了一个新的台阶。

作为国内首屈一指的乳品巨头，伊利实业集团股份有限公司制定了完善的人力资源管理政策，其中对于薪酬管理政策则将调整薪资结构、薪资水平与绩效表现挂钩、调整薪资结构中不合理的部分和改变观念，倡导以业绩为导向的企业文化作为薪酬战略导向；主要是实行与国际接轨的全面薪酬策略，由货币性薪酬和非货币性薪酬构成；货币性薪酬即外在薪酬，由直接薪酬（基本工资和绩效薪酬奖金等）和间接薪酬即福利薪酬组成；非货币性薪酬为来自工作本身的薪酬，即来自工作保障、身份标志、社会认可和任务本身方面。公司将薪酬不仅仅看作是一项成本，还可以看作对员工发展和业绩期望的预期性投资。建立薪酬体系的目

标：促进内、外部公平、激励员工；吸引人才、保留人才；促进组织战略实现，培养忠诚员工；提高员工满意度；使组织制度规范化。薪酬导向类型选择：知识导向型薪酬制度、工作导向型薪酬制度、业绩导向型薪酬制度、资历导向型薪酬制度、市场导向型薪酬制度和混合型薪酬制度。人力资源处在外部咨询公司的协助下，对原有的序列工资制进行改革，建立以岗位价值为基础和业绩导向为策略的薪酬管理制度，公司实行的事业部薪酬体系的导向策略，即建立在以岗位分析、岗位评价为基础和以业绩为导向相结合的薪酬管理体系；根据公司的经营战略和人力资源战略及对外部环境的分析基础上进行岗位评价、薪酬调查、薪资设计、计算机管理系统设计，从而设计出适合公司战略的薪酬体系，做到针对不同类型的员工的知识、技能，经验进行评价，制定出具有外部竞争性、内部公平性和对公司效益有效性的薪酬结构和薪酬制度及相应的薪酬管理政策。

伊利乳品公司主要实行职位薪资体系和技能薪资体系的混合薪资体系；那么怎样去衡量一个组织的薪酬水平呢？伊利公司主要从岗位价值的不同来区别经理和员工的岗位价值；岗位价值的不同即：经验、技能、知识水平不同、承担的责任不同、努力程度不同和环境因素不同。薪酬体系建立的基础工作是工作分析和工作评价，其目的：除为建立人力资源其他管理制度提供依据外，也为组织各岗位提供一个相对价值，为薪资水平确立提供依据。其中，工作评价即对每一个职位的薪酬因子进行相互比较，然后计算或确定每一个职位所得结果，在此基础上，来确定每一职位的薪酬等级。工作评价是一个系统化的过程，用以衡量不同工作的相对价值，以确定哪些工作需要比其他工作支付更多的工资。工作评价有助于建立内部不同工作之间的公平。一个工作的相对价值可以通过与统一组织内部其他工作的价值比较或者通过与已建立的一定标准比较得到确认。工作评价是经济报偿系统的一部分,企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值。工作评价的基本作用在于，消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况。薪酬的基本结构由基本工资加绩效奖金组成；基本工资：根据员工的基本素质、担任职位对公司的主要贡献，包括复杂程度，主要责任来确定，基本工资是薪酬的主体，也是计算其他薪酬的基础；业绩奖金：同基本工资有本质的区别，业绩奖金是将员工薪酬同表现、绩效连接起来的纽带，是根据员工一定时期的绩效评估结果发放的奖励性工资。

本着如下基本原则：公平、客观的分配、在职业劳动力市场中保持优势、依责、依绩分配的原则、有效激励的原则和薪酬保密的原则。薪酬管理范围包括年薪、基本工资(按月发放)、业绩奖金(按月发放)、单项奖金、法定的福利和保险；薪酬的分类：年薪制薪酬体系、等级薪酬体系、销售业务人员薪酬、计件制薪酬、新进员工薪酬和季节（临时）工薪酬。其中，等级工资制适用对象为从事技术岗位（包括技术开发与技术管理岗位等人员）、事业部内以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主办、行政、财务等人员）、以操作性工作为特征的工勤岗位（包括非计件制技术工人、非计件工勤人员）和市场运营人员等。等级制薪酬部分： 等级工资制共分八个职等，二十五个职级，等级工资共分七个系列，分别为工勤系列，技工系列，物流系列，职员系列，财务系列，技术系列，市场系列等；等级制薪酬基本工资与业绩奖金的关系为：基本工资（70%）+ 业绩奖金（30%）。计件制薪酬体系适用于在车间生产线上从事操作性工作的员工，车间管理人员（生产主管及其以上员工除外）归入等级薪酬体系中的相应系列；计件制薪酬基本工资与业绩奖金的关系为：基本工资（30%）+ 业绩奖金（70%）。

在非生产原因导致事业部分厂产量低于一定标准或在设备大修期间部分员工被要求正常上班、员工执行公益活动等情况下，为确保员工基本生活保障，按事业部核定的工资标准进行发放,最低不得低于10元/班/天，相关费用直接计入各分厂的人工费用，其他特殊情况由各部门报人力资源处批准后执行；另外，新录用员工管理方面，包括应届毕业生、社会上招聘的、有经验的职能部门、技术部门、生产部门、销售系统实行等级薪酬人员或集团公司内部、事业部内部各部门变换岗位的人员和临时工工资的管理方面都有针对性的区别对待。

4、实习心得

薪酬策略系统的设计和管理是人力资源管理的核心部分，也是企业吸引和保留优秀员工的核心战略；薪酬体系的调整过程是引入新观念的过程，是建立内部公平，规范薪酬管理的过程，恪守公平性和激励性的原则,提倡并贯彻绩效为导向的企业文化；充分发挥薪酬管理在人力资源管理中的核心功能，更是使人力资源管理规范化、科学化的过程，其根本目的在于吸引、保留、激励员工促进组织目标实现，薪酬管理是企业中动态连续的过程，薪酬体系的建立意味着完善薪酬管理的工作刚刚开始，在企业的实际运作中要不断检验和评价，只有与企业实际

结合不断反馈和调整，才能实现薪酬策略的科学化和规范化，才能对企业战略发挥最大功能。在对伊利乳品公司的薪酬管理制度分析的过程中，让我真正了解到企业内实际薪酬制度的规范化和科学化的运作流程，这有助于我把所学的理论知识和企业实际联系起来思考相关问题，加深对薪酬管理系统的理论知识。

第三篇：薪酬管理

序号:95学号:20111631024姓名:冯玥 第三次作业

问：薪酬管理在人力资源管理中的作用

答：薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬不仅包括直接的物质激励，还包括非物质的激励——精神激励；不仅被看作是劳动的报酬，还被看成是知识与技术要素的价值体现；不仅是生活资料的来源，还与人的尊严和体面有关。薪酬管理与企业发展是相辅相成的。一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥，为薪酬管理提供有利的支持。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急，薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬不仅仅是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，科学合理的薪酬管理能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一，同时也是企业合理控制劳动力成本，稳定企业与员工的劳动关系，构建和谐企业的前提。1

第四篇：薪酬管理

第一章 总则

第一条 目的

为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。

第二条 制定原则

（1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力；

（2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理；

（3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。第三条 薪资形态

员工工资以月薪制为标准。第四条 薪资结算日

计算期间一月底最后一天为结算日。第五条 薪资发放日

1、薪资的给付原则在每月的10日支付，工资支付日遇休假日或星期例假日时，则提早于前一日发放，但若遇连续两日以上的休假时，则在销假上班后第一日发放；

2、因不得已的理由而无法按期支付工资时，应于支付日的前五日早上公告通知员工。

第六条 薪资扣除

除依据法令之扣除额外，其公司各项管理方面之相关费用也由薪资中扣除。

第二章 薪酬构成

薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。

第一条 正式员工薪酬构成

薪酬构成=岗位工资+工龄工资+各种福利+津贴+奖金 第二条 试用期员工薪酬构成

1、一般员工试用期为1～3个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定；

2、员工试用期工资依据员工工资系列适用范围，试用期内享受正式员工所发放的各类津贴。

第三章 构成细则

第一条 岗位工资 即各岗位基本收入。第二条 工龄工资

员工入职半年以上的，每年年终对员工工作表现进行调薪，其基本收入涨幅为5%-15%（入司之日起开始计算），其金额视为工龄工资。

第三条 各种福利

1、社保

员工转入职半年后，根据新增比例及工作表现检评合格者予以缴纳社保（养老+医疗+生育+工伤+失业）。

2、公积金 方式同社保。

3、法定节假日

元旦、春节；五

一、端午；

十一、中秋节，公司发放福利。

4、婚假、丧假、产假、护理假与哺乳假（依据国家规定）

（1）婚假：达到法定年龄（男22周岁，女20周岁）即可享受3天婚假；晚婚：男25周岁，女23周岁初次结婚即可享受18天晚婚假（包含3天法定婚假）；

夫妻双方不在同一地区的可享受3天路程假；

（2）丧假：父母、配偶7天；兄弟姐妹5天；其他亲属3天（不包含路程时间）；

（3）护理假：3天，达到晚婚晚育者享受15天护理假； 以上假期假期间全额发放岗位工资，且休假期间不包含公休日。

（4）产假：98天+30天(晚育)+15天(难产)+15天(多胞胎每多生一个婴儿)A、产前检查：女职工妊娠期间在医疗保健机构约定的劳动时间内进行产前检查(包括妊娠十二周内的初查)，且算作劳动时间。

B、产前假：怀孕七个月以上，每天工作期间休息一小时。产假期间发放80%岗位工资，生育津贴与医疗津贴由社保局发放。（5）哺乳假: 授乳时间：婴儿一周岁内每天两次授乳时间，每次30分钟，也可合并使用。生育后若有困难且工作许可，由本人提出申请，经单位批准，可享受哺乳假六个半月。

4、年休假

员工入司满1年后，每年可享受7天带薪（岗位工资）年休假。本休完，尚未休假者视为自动放弃，公司不补发年休假工资。

5、工伤假

因工伤导致不能正常上班的，凭借医院出具的证明可享受工伤假。第四条 津贴 视公司经营状况，发放一下津贴：

1、交通补贴:每月发放60元；

2、员工生日：员工生日当天带薪休假0.5天，且可领取一张生日蛋糕券；

3、话费补贴:经理级以上每月100元，职能岗位、设计师每月50元；业务员完成当月任务者80元；

4、公司根据情况不定期组织各种集体活动，活动费由公司承担。第五条 年终奖金

依据当年经营状况核算员工年终奖金，具体详见《年终奖金制度》。

第三章 岗位工资

第一条 装修顾问、设计师薪资

试用期:岗位工资1200元，享有正式员工福利津贴 正式员工：岗位工资1500元 第二条 办公室文员薪资

试用期:岗位工资1500元，享有正式员工福利津贴 正式员工：岗位工资2000元 第三条 部门经理薪资

1、业务类

试用期:岗位工资2000元，享有正式员工福利津贴 正式员工：岗位工资2500元

2、职能类

试用期:岗位工资3000元，享有正式员工福利津贴 正式员工：岗位工资3500元

第四章 薪资保密管理 第一条 本中心为鼓励各级员工恪尽职守，且能为中心盈利与发展积极作贡献，实施以贡献、工作能力论酬的薪资制度，为培养以贡献争取高薪的风气，以及避免优秀人员遭嫉妒，特推行薪资保密管理办法。

第二条 各级领导应要求所属人员不探询他人薪资，不评论他人薪资，以工作表现争取高薪。

第三条 各级人员的薪资除综合管理部主办核薪人员、发薪人员和各级直属领导外，一律保密，如有违反，处罚如下：

1.主办核薪及发薪人员，非经批准，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏事件，另调他职；

2.探询他人薪资者，扣发当月1/3基本工资；

3.吐露本身薪资或评论他人薪资者，扣发当月2/3基本工资，如因而招惹是非者视情节严重性扣发当月所有奖金或予以停职处分

第四条 薪资计算如有不明之处，报经直属主管向综合管理部查明处理，不得自行理论。

第五章 附则

第一条 本细则与国家有关法律不符的，以国家法律法规为准。

第二条 本制度自公布之日实施，执行中的有关问题由综合管理部负责解释。

第五篇：薪酬管理

1.基本薪酬是指企业根据员工所承担的或完成的公众，或根据员工所具有的完成工作的技能和能力，而向员工支付的稳定性报酬。

2.可变薪酬是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，也称为浮动薪金或奖金。

3.战略性薪酬管理就是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

4.全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励作出贡献的个人或团队的系统。

5.薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。

6.法律规定的养老保险又称老年社会保障，是社会保障体系中的重要内容。它是针对退出劳动领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施。

7.一般来讲，管理人员通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。也就是说管理人员是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

8.最低工资是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。

9.（1）劳动者与用人单位之间的薪酬关系是双方劳务关系的基本构成部分，是以雇佣为前提条件的。（2）薪酬关系是一种交换关系。（3）既然薪酬关系是以雇佣关系为前提的。而雇佣关系又是一种约定关系，所以薪酬关系是劳动者与用人单位之间就劳动报酬达成的约定的产物。（4）对劳动者来说，薪酬既是劳动者的劳动报酬，又是劳动者选择某种特定“活法”的物质保证；对劳动单位来说，薪酬就是用人单位为了得到劳动者未来的劳动而对劳动者选择这种“活法”做出的物质承诺，也可以看作是对劳动者因为为本单位工作而损失的其他机会成本所作的补偿。（5）作为一种劳动报酬，薪酬既可以是实物形态的，也可以是非实物形态的，但货币形态是其基本形态。

10.（1）没有薪酬沟通环节。（2）高薪就是高激励。（3）加班加点不加钱。（4）盲目开展培训。

11.薪酬体系的类型有职位薪酬、绩效薪酬体系、能力薪酬体系。

职位薪酬体系：根据员工所承担的职位职责大小、工作内容的复杂程度、工作难度等因素来进行职位评价，并以职位评价的结果来确定员工的工资。

绩效薪酬体系：是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某种衡量指标的变化而变化的一种薪酬体系。

能力薪酬体系：强调以人付酬的理念，它不是根据职位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的知识、技能和能力的高低来确定其报酬。

12.员工福利的作用是两方面的，一方面是对企业的作用，另一方面是对员工的作用。

福利对企业的作用主要为：（1）能吸引和留住人才；（2）有助于营造和谐的企业文化，强化员工的忠诚感；（3）享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。

福利对员工的作用。员工之所以喜欢福利，是因为福利除了具有一般的薪酬功能外，还有以下特殊功能：（1）对员工而言，可以使员工家庭生活及退休后的生活质量获得保障，无后顾之忧。（2）集体购买的优惠或规模经济效应。集体购买比个人购买更具有价格方面的优势。

（3）员工偏好福利的稳定性。（4）平等或归属的需要。

13.影响薪酬预算的因素有很多，一般从外部环境与内部环境两个方面分析。

薪酬预算的外部环境分析：（1）经济成长情况与劳动生产率；（2）劳动力市场的供求、竞争状况；（3）当地物价的变动；（4）政府的宏观调控。

薪酬预算的内部环境分析有两个重点：（1）历史薪酬增长率情况；（2）企业当前薪酬支付能力。