保险公司团体业务大项目拓展管理办法12页

第一篇：保险公司团体业务大项目拓展管理办法12页

青岛利和萃取科技有限公司

大项目拓展管理办法

总则

第一章第二章第三章第四章附则

目 录

概念界定

项目管理部门及职责 项目运作 项目管理

总 则

大型业务是公司整体业务稳定发展的重要基础，是公司在市场竞争过程中整体实力和长期稳定经营得以体现的重要标志。随着保险市场的不断发展以及市场开放程度的不断深化，团体业务在整个公司业务中所发挥的作用已愈加明显，是公司树立品牌形象、维护市场地位不可或缺的中坚力量。我公司所在的XX市具有得天特厚的地域优势，拥有XX最知名的国际品牌、强大的总部经济以及丰富的团体客户资源，有着巨大的市场空间。我们应该在充分认识团体客户重要性的基础上，密切关注XX市乃至全国大客户市场的动态，努力分析并研究团体客户的特殊需求，积极并大力拓展团体客户市场，把团体客户的拓展与管理作为一项长期的战略决策和业务发展的重点。

为切实抓好团体客户的业务拓展、日常管理及售后服务工作，充分、全面的利用公司的力量进行团体客户的维护，根据市场环境的变化和公司整体经营策略的调整，特制定本管理办法。本办法与《XX人寿保险股份有限公司XX市分公司团险销售人员管理办法》、《XX人寿保险股份有限公司XX市分公司短期险业务报价管理办法》等管理规定一并构成团险渠道经营管理的完整体系。

第一章 概念界定

第一条

本办法中提及的团体业务是指，经公司认可的以具有各种企业、事业、社会团体等单位性质的、非以购买保险为目的而组建的团体作为投保人或者汇交人的业务项目。

第二条 本办法中提及的团体业务大项目（以下简称“大项目”）认定标准如下：

1、意外险30万元以上；

2、员工福利计划组合50万元以上；

3、年金业务或补充养老类资金规模在100万元以上；

4、跨两个分公司以上地域的统括业务。

各营业单位可根据实际情况界定本单位的大项目标准，报市公司备案。

第三条 团体业务项目的运作采用项目经理负责制，由市公司统一管理、统一调配、统一协调。

第四条 维护和开发团体客户资源是指，本着以客户实际需求为导向的原则，通过对公司所有满足条件产品的组合，为客户研究和制定适合于客户的包括团体意外、团体补充医疗、企业年金计划、团体人身综合保障、其他形式的补充养老及企业员工综合福利保障计划等保障方案，包括为团体中的成员提供个性化的个人保险服务。

第二章 项目管理

第五条 市分公司设团体业务大项目管理委员会（以下简称“管委会”），下设团体业务大项目服务工作组（以下简称“工作组”）及大项目执行小组（以下简称“项目组”）对各销售渠道的客户资源进行统一协调、归口管理。整个管理、拓展体系及具体职责如下：

第一项 团体业务大项目管理委员会成员构成 主 任：xx 副主任：xx 成 员：各营业单位、市分公司各部门负责人 职 责：

1、制订分公司大客户发展战略、方针和政策、重大事项决策、统一协调市分公司各部门；

2、对于各渠道的客户资源进行统一的调配；

3、指导相关部门对销售单位提供全面的销售支持。第二项 团体业务大项目工作组成员构成 组 长：xx 副组长：xx 成 员：各营业单位、市分公司各部门相关工作人员 职 责：

1、审定项目立项、业务风险评估、选择项目经理、进行团险市场的宏观研究分析；

2、搜集、整理、管理项目信息，确定团险重点目标市场和选择目标客户群；

3、统计分析团体客户市场情况，及时上传下达客户资讯，建立全市团体客户资料库，为营业单位提供相关信息；

4、系统性、行业性团体项目的市场开发；

5、制定团体项目展业有关策略及服务政策；

6、对团体客户契约、保全流程的优化改造；

7、对于在市公司立项或备案的团体项目给予超权限批复；

8、对团体项目采用精算核保、经验核保和市场核保相结合的方式进行报价管理；

9、对特殊项目提供度身定做的产品和服务系统并进行现场销售展示；

10、对项目进行过程中内部出现的一些争议做出仲裁，若无法处理，上交管委会进行最终裁决。

第三项 团体业务大项目执行小组成员构成

项目经理：由管委会确定的各营业部总经理或副经理、以及其他获得管委会认可的市公司部门经理、员工或优秀销售人员。

成 员：由工作组成员部门指定专人或由项目经理指定专人，根据项目需求从工作组中选择安排。

职 责：

1、项目立项、召集项目小组，组织与协调整个项目的运作，全程跟踪项目进展与需求落实情况，组织有效的公关、谈判及各类销售展示活动；

2、项目定价管理、业务流程制定、项目小组内部的充分沟通与

协调，达成一致意见；

3、与市公司相关部门的协调以及资源的调配；

4、在项目结束后提交项目总结提交工作组（形成资料归档）。

第三章 项目运作

第六条 调研立项

第一项 凡符合第一章规定的团体业务项目,均可申请纳入市公司团体业务项目管理的范围，需在市公司备案，享受销售、费用、核保政策支持及客户承保服务绿色通道。

第二项 信息人需通过所在营业部门进行申报；个险销售渠道、银行保险销售渠道人员、公司正式员工可直接通过团体业务部进行申报；信息申报人可作为项目的主开拓人加入项目小组。

第三项 项目申报机构首先填写由市公司团体业务部统一制作的《团体业务立项申请表》，项目申请人均为单位。单位负责人签名后以传真或电子邮件形式发至市公司团体业务部。

第四项 工作组根据项目情况指定项目经理跟踪机构上报的大项目：

1、项目经理调研后，向大项目评审委员会提交《大项目立项可行性分析报告》；

2、大项目评审委员会确定是否予以立项，由市公司团体业务部给申报机构下发《大项目立项/不立项审批知会单》。

五、凡经调查允以立项的项目，可对信息提供人员适当奖励，信息提供人员作为主开拓人自动成为项目小组成员。

六、项目经理指定相关人员组建项目小组，填写项目预算表和任务完成进度表。

七、市公司团体业务部对确定立项的大项目，给予相应公关费用支持。

八、立项项目经六个月或六个月以上展业无任何进展、无任何合理解释或无法提供相关信息者，大项目评审委员会将对立项项目进行调查并提出意见。

九、大项目的维护和续保对公司业务的稳定、展业成本的降低有重大意义，大项目评审委员会将检查督促项目小组搞好大项目的维护工作。原则上由业务归属单位做好售后服务工作。

第七条 大项目需求支持

一、项目运作阶段

1、对于已在市公司立项的大项目，在项目执行过程中如遇无法提供的资源，项目小组可通过正式申请，请求支援；

2、申请由项目小组提出，经项目经理确定并签署意见后以传真或电子邮件形式提交大项目执行委员会，若未通过则以书面形式反馈给项目小组；

3、经过大项目执行委员会审议，形成处理意见，并将签署最终意见反馈给项目小组；

4、对于大项目执行委员会无法形成一致意见的重要需求，由项

目经理连同大项目执行委员会主任上报大项目评审委员会做最终决策；

5、对于超分公司权限的需求，由团体业务部统一上报总公司请求支援。

二、若是由于项目失败或失效导致项目结束，大项目评审委员会将不再受理该项目的特殊需求申请。

第八条 大项目日常运作

一、上报项目一经立项，项目小组成员应上报《项目进程安排表》，在召开项目小组第一次会议后，项目经理完善该表，并追踪执行情况；项目进行过程中，由于具体情况变化，经项目小组讨论，可以修订进展安排；

二、根据具体情况，项目经理可以召集项目小组临时会议讨论解决紧急事项；

三、项目结束后，项目小组人员协助项目经理填写《大项目总结报告表》并撰写详细的项目总结报告，报送大项目执行委员会备案。

第四章 大项目管理

第九条 业绩划分

项目运作成功后，将按以下标准进行业绩划分：

一、若业务信息提供者为团险销售系列人员，则该业务全部保费记作其个人保费，参与各项个人考核；同时计入其所在营业单位部门

业务。

二、若一个项目由两个或以上团险业务人员参与，则按照贡献大小进行业务划分。

三、若该业务信息来自其他渠道，由市公司大项目评审委员会裁决业绩划分标准。

第十条 费用管理

一、市公司从整体考虑，采用业务质量和收益相匹配的原则计算每一个项目的费用情况；

二、根据上述费用情况，对信息提供者和客户资源归属者倾斜的原则，信息提供者和客户资源归属者享有绝大部分。

三、市公司根据项目整体情况给予项目小组一定奖励。第十一条 项目维护

一、大项目服务秉承重点服务原则；

二、凡被批准列入大项目管理的业务，市公司团体业务部和其他各相关部门对大客户服务开辟“绿色通道”，以高效、优质的服务满足项目小组提出的需求；

三、对于已承保的大客户，将纳入市公司vip俱乐部进行统一管理，为大客户提供个性化、全方位的附加值服务，提升大客户在成为我公司客户过程中的全程体验品质，提高大客户忠诚度，促进我市大客户业务开拓的深度和广度；

四、大项目的维护和续保对公司业务的稳定、展业成本的降低有重大意义；

1、原则上由业务所属单位对大项目提供售后服务工作；

2、在项目成功运作结束后，业务所属单位必须明确项目服务工作组人员，由负责该项目的项目经理向客户引见项目服务工作组成员，并由所在单位向市公司备案。

3、市公司大项目执行委员会将定期组织大客户联谊、座谈、考察等活动，对项目服务工作进行进一步检查督促；若出现服务小组无法满足客户合理需求的现象，大项目执行委员会将督促营业单位进行工作组人员的调整和更换；

4、对于到期未能续保的业务，相关营业单位总经理必须向大项目评审委员会做出合理的书面解释。

第十二条 项目信息管理

一、全市系统建立大客户信息资料库，对收集到的大客户信息进行全面管理。大客户信息管理内容分为大客户静态数据信息管理和大客户动态数据信息管理两大部分。

二、大客户静态数据信息管理指对大客户的基本资料、接受服务的内容明细情况等静态数据资料进行管理，是公司关于客户情况记录的最原始资料和客户关系管理的基础信息。

三、大客户动态数据信息管理指对反映客户的消费行为、缴费记录、投诉咨询内容等客户与我司交互行为的动态数据资料进行管理。

四、各营业单位应将相关信息纳入全市大客户信息资料库管理，并在各自权限范围内实现资源共享。

五、所有关于大项目展业的档案资料，市公司将本着保密原则进

行统一管理。

第十三条 大项目拓展费用支援

一、为了大项目拓展工作能正常有效进行，市公司特对大项目开拓提供专项费用支援。对于立项的项目，可提供一定额度的费用使用额度。

二、费用使用范围：大客户项目开拓支援费用的使用对象是各营业单位在市公司立项的大客户项目，基金的使用权在项目小组，用于支付已立项业务的差旅、会议、宣传、招待等费用。

三、项目经理申请项目预算费用，经市公司、所属营业部门负责人签字同意，由市公司预先垫支。

四、若项目成功，业务所属营业部门需承担展业费用的80%，从部门可用费用中扣除，其余20%由市公司承担；若项目失败，营业部门需承担展业费用的20%，从部门可用费用中扣除，其余80%由市公司承担。

第十四条 大项目奖惩与禁则

一、奖励

非立项申报机构或非项目小组成员对立项项目有较强的人事背景或其他优势，有利于展业成功和公司整体利益，经核实同意后，可以加入项目小组工作，并按贡献大小分享比例。

对于大项目主开拓人可根据实际情况给予荣誉或物质奖励。

二、禁则与惩罚

1、大项目支援费用不专款专用者，给予机构负责人通报批评且已拨付的大项目支援费用由所在单位全额承担；相应销售渠道经理、大项目管理人员给予降职降级处理，并追究项目小组成员的行政及经济责任；

2、项目小组成员违反规定，擅自展业或透漏项目信息者，经核实后开除出项目小组，对公司造成重大损失的，给予行政处分；

3、违反公司大项目展业规定，尤其是无大项目展业资格之人员，私自进行大项目展业，给公司造成重大损失者，给予降职降级或开除；

4、违反大项目运作流程，导致项目失败，给予全系统通报批评；

5、机构不按时上报项目跟踪信息的，给予全系统通报批评；

6、凡业务规模已达大项目标准的而未申报立项或备案的，该业务不享受大项目技术、政策和展业费用支持；

7、业务人员自行开发项目（未向公司申报立项或备案），连续两个失败者，取消其大项目申报资格。

附 则

第十五条 自本办法执行之日起方开始享受各项支持；之前已承保客户均不享受本办法中的各项政策。

第十六条 本办法解释权归市公司大项目评审委员会，未尽事宜由市公司大项目评审委员会制定、颁布并实施。

第十七条 本办法自颁布之日起实施。

第二篇：2021年保险公司拓展业务工作总结

2021年保险公司拓展业务工作总结

撰写人：___________

日

期：___________

2021年保险公司拓展业务工作总结

__年在布满挑战和___工作中即将结束了，一年来，在公司总经理室的指挥下，团险部全体同仁积极领会总经理室工作意图和指示，在市场竞争日趋激烈的环境下努力拓展业务，为完成公司下达的任务指标而努力，现将__年全年团险工作作如下总结:

一、员工治理、业务学习工作:

1、年初按公司总经理室工作意图，在团险部内部人员重新进行配置，积极调动团险业务员和协保员的展业积极性。

2、制定符合团险实际情况的治理制度，开好部门早会、及时传达上级指示精神，商讨工作中存在的问题，布置学习业务的相关新知识和新承保事项，使业务员能正确引导企业对职工意外险的熟悉，以减少业务的逆选择，降低赔付率。

3、加强部门人员之间的沟通，统一了思想和工作方法，督促部门人员做好活动量治理，督促并较好地配合业务员多方位拓展业务。

4、制订“开门红”、“国寿争霸”赛业务推动方案，经总经理室批复后，及时进行宣导、督促全体业务员做好各项业务治理工作。

5、制订__年团险业务员的治理和考核办法，并对有些治理和考核办法方面作了相应的调整。

二、意外险方面工作:

㈠学平险:

①一如既往地做好学平险的服务工作。要求业务员每月两次到学校回访，有问题及时与学校领导或经办人做好沟通，联络感情。做到学校有赔案及时上交公司，并将赔款及时送回学校或家长手里，充分履行我们的诚信服务工作。

②为了确保学平险市场的稳定与人保公司合作进行学平险的展业，全面贯彻省保险协会下发的文件精神，对学平险收费标准进行再次明确，全面安排业务员与各学校领导及经办人进行联络沟通，听取他们对公司服务及其他方面的意见，在公司总经理室的有力支持下，加强与市教育局领导的联系，取得了市教育局领导的大力支持，使今年的学平险续收工作顺利完成打下坚实基础。

③在各学校即将放假前期，团险部对各大学校进行了走访，全体学平险服务人员在短短的几天内冒着酷暑将___万余份学平险《致学生家长的一封信和就医服务指南》及时送到学校，发至全体学生家长手中，做好前期学平险工作，最终在__月份圆满完成了学平险任务。

㈡企业职工意外险

1、为更好的与企业主进行深层次的沟通，听取他们对公司理赔服务等方面的意见及了解企业安全生产的情况，在__年底上门拜访意外险保费在___万元以上的大客户，进一步的加深企业对我们公司的信任和支持。

2、与客户服务部一同商讨意外险投保的注重事项。严格按条款要求的人数投保，提高费率，加强生调力度，为承保把好关。

3、在意外险市场竞争白热化的情况下，做好企业的售后服务工作。平时多到企业走走、看看，以体现我们的关心及重视，企业有赔案要及时上交公司，并尽早将赔款送回企业。今年的职工意外险在工伤保险及其他公司激烈竞争的情况下，对我公司的意外险的销售造成了极大的冲击。

三、寿险业务方面工作:

在公司总经理室的大力政策支持下，全体业务员努力展业，但是寿险业务市场不断萎缩，业务与去年同期相比有大幅下滑。

1、平时积极走访企业，并较好地与企业主沟通企业福利费方面的相关事宜，进一步地了解企业人力资源及财务情况等，而最终达到促单的目的。

2、做好寿险市场的新开拓工作，在目前困难的市场环境下找到新出路。

四、今年在总经理室的指导下从营销部招募了___人成立了综合拓展部，尝试新的业务发展渠道，目前为止意外险共收保费___万，在尝试中也取得了一定的效果，但是还未达到最好效果，在明年将继续探索，使这支队伍能成为公司意外险业务新的增长点。

五、建议:

1、在当前各项政策影响下，团险业务拓展环境越来越严重，展业难度是客观存在的，为此，建议公司能在对团险予以重视，并在外围环境经营上予以支持。

2、建议公司领导多参加团险部会议，多与业务员沟通、交流，在业务思路上予以指导与帮助。

六、明年工作思路

1、做好学平险收费前的各项工作。

2、明年工伤保险将在全市全面铺开，因此将工伤保险的影响降低，在巩固现有意外险的基础上，开拓新的意外险来源，非凡是一些代理业务。

3、根据永康目前新型农村合作医疗的开展情况，找到切入点，以便寻求合作的办法，增加新的业务增长点。

4、开拓寿险市场，尝试职场营销。

5、加快综合拓展员队伍的建设与发展，在公司总经理室的大力支持下，在一体化营销方面多动脑筋、多做文章。

6、加强对团险业务员队伍的建设。

团险部会一如既往的在目前严重的团险市场中努力探索，并找到更好的发展之路。

范文仅供参考

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第三篇：战略业务拓展中心业务拓展管理办法

集团战略业务拓展中心 业务管理办法（初稿）

为促进集团战略业务拓展中心业务快速、稳步发展，不断提高集团战略业务项目品质，为集团带来可观的经济效益，加强中心上与集团、下与各子公司之间的业务沟通与配合；更好的开拓、发挥集团与各子公司的人脉资源，激发集团全体员工积极性；规范和强化中心内部管理、标准化战略业务拓展方式方法以及运作流程，完善和规范项目从信息收集到项目落地实施这一整个过程。特制定本业务管理规范。集团战略业务拓展中心全体员工必须认真理解，严格遵守。

第一章中心内部管理

一、中心岗位定编

（一）战略业务拓展中心暂定岗位5个，定编7人，其中分别为：总经理、副总经理、业务部长各1名、业务经理3名、造价员1名。

（二）岗位职责

1、业务经理岗位职责：（1）负责项目信息的搜集工作。（2）负责中心资料的归档工作。

（3）负责部分标书的拟制，以及编写具体项目的可行性报告。（4）负责项目投标相关具体业务的经办。（5）完成相关项目实地考察、会议组织工作。（6）完成主要客户的定期回访和拜访。（7）负责参与总经理、副总经理对外接待。（8）完成资金借、挂手续以及报账工作（9）完成领导安排的临时工作。

2、造价员工作职责：

（1）负责具体工程项目的造价、预算核算。（2）负责部分标书的拟制。

（3）负责项目的实地考察，结合实际协助编写项目可行性报告。（4）负责项目造价相关专业知识的培训。（5）负责协助业务部部长做好中心内部建设。（6）完成领导安排的临时工作。

3、业务部部长岗位职责：（1）中心人员日常管理工作。（2）完成资质收集整理工作。

（3）完成工作计划的草拟、检查和考核工作。（4）完成项目信息收集工作。（5）完成比选投标工作。（6）完成集团内部协调工作。（7）完成文稿起草工作。（8）完成中心全员工作提醒。

（9）协助总经理、副总经理完成对外接待。（10）完成领导安排的临时工作。

4、副总经理岗位职责：（1）负责对外业务拓展工作。

（2）负责项目信息收集、判定、评审工作。（3）负责中心管理相关签字、审批工作。（4）负责工作进度开展及时汇报。（5）负责中心全体人员业务能力培训工作。

5、总经理岗位职责：

主持战略业务拓展中心的全面工作。

二、薪酬体系

为了集团战略业务拓展中心工作的有效开展，暂定中心岗位薪酬标准：

（一）以下薪酬标准只针对中心业务经理、业务部长;中心总经理、副总经理薪酬标准由集团总部评定。

（二）薪酬组成：基本工资+岗位补贴+项目奖金

1、业务经理、业务部长基本工资部分纳入集团薪酬制度统一进行管理和评定。

2、中心业务全员拓展，奖金的发放按照项目的规模大小进行合理分配。

3、奖金的发放,按照《战略业务拓展中心奖励细则》上报奖励。

4、中心副总经理、总经理在奖金按劳分配上，把握参与人员人人有奖，其分配金额比例向全程经办人倾斜。

三、计划工作管理

（一）由业务部部长负责每周组织一次周工作汇报会，全员对本周工作的开展情况进行总结，对工作开展过程中遇见的瓶颈、需要总经理和副总经理协助的进行汇报、请示。

（二）由中心总经理负责每月，组织中心人员，召开一次总经理办公会，会上对上月的工作进行总结，对本月工作进行计划。对月度工作未完成的提出考核意见，对上月工作完成出色的给予表扬或奖励。

（三）由中心总经理负责每2个月组织召开一次中心工作开展汇报会，并邀请董事长以及集团领导参加。会上对中心近期的管理工作、队伍建设、项目落地、项目跟踪的进展情况进行汇报，并根据集团总经理、董事长的指示拟定后期工作计划，该会议可以与当月月度总经理办公会重叠。

第二章 业务协调管理

一、集团战略业务拓展中心接待管理：

1、集团战略业务拓展中心的对外接待的审批、对口责任部门的组织以及接待等级的界定等参照兴事发集行字〔2016〕16号《外来人员参观接待管理办法》、兴事发集行字〔2016〕70号《集团一级接待实施方案（草案）》和集团行政部下发的《参加对外接待和外部会议的规定（试行）》相关制度内容执行，不另做要求。

2、中心业务接待，必须把握先请示后接待的基本原则，否者接待所产生的一切费用不予报销。

3、战略业务拓展中心对外部企业的接待均要求做好记录，并对参观企业的合作意向、企业业界拥有资质以及对接人信息进行登记，并对来访的领导建立《接待登记表》。

4、在日常接待工作完成后，接待责任领导对单次接待的不足之处以及整改措施在《接待审批表》上详细记录，同时对本次接待进行打分：A满意 B一般 C不满意。

5、因中心员工在参加对外接待过程中的疏忽，导致本次接待失败的，视情况由总经理提出考核意见，并责令整改。

二、业务培训

每季度由集团战略业务拓展中心总经理牵头，对中心全体员工进行不少于一次《商务接待礼仪培训》或《招投标专业业务培训》或《施工造价相关知识培训》等其他培训。《接待审批表》《接待登记表》

第三章项目运营管理

一、招投标信息的来源：

（一）媒体信息主要来源： 电视、广播、报纸、招投标网站、大型企事业单位官网是中心收集项目信息的主要来源。

中心业务部负责制作《招投标网络资源库》，并每日安排专人对各大媒体进行细致浏览，搜寻四川行政管辖区域范围内的招投标信息，并对项目招标信息初步分析信息（资质要求、项目规模、资金来源、监理/施工单位、政府部门、项目前期债务情况、履约情况等）。对我集团下属满足其要求的信息的，视为“有价值信息”，对其进行详细登记；同时对项目金额较大（规模金额大于300万元的），而我集团下属企业无法满足其资质要求的信息，同样视为“有价值信息”，以上信息登记完成后两日内大概摸清项目情况，并将项目情况口头向中心总经理汇报，初步征求意见。《企业资质信息收集登记表》《有价值项目信息收集登记表》

（二）资源的运用：

中心全员合理运用集团内部资源以及个人外部资源，搜集各方面的招投标信息，信息确定后应立即对项目的真实性进行实地考证，确认项目真实性且我集团满足其条件后，视该信息为有价值信息，进行登记。

利用个人资源，获取相关招标表信息，且该项目最终中标成功的，视情况参照《战略业务拓展中心奖励细则》给予信息提供人员额外奖励，以资鼓励。

二、项目的分类

以上有价值信息获取后，要立即根据项目性质按照项目的类别，以及所涉及到的行业对项目进行分类，主要分为以下九类： 房产开发、棚户区改造、钢结构工程、房屋建筑工程、公路建设工程、水利建设工程、桥梁修建工程、市政项目、园林景观、安防工程、太阳能热水、太阳能路灯、装饰装修、铝合金门窗、拍卖投资收购、其他项目。

三、项目评审管理

集团战略业务拓展中心牵头负责建立《集团外部专家库》和《集团项目评审小组》，集团战略业务拓展中心总经理为人员筛选的第一责任人，在专家选择过程中务必以专业能力作为专家入库的唯一标准，把握优中选精的筛选原则；

最终由集团战略业务拓展中心负责建立《集团外部专家库》清单，妥善保管相关专家的信息：

（一）专家组和评审组的职责：

主要负责集团战略业务拓展中心上会项目的评审。

（二）集团外部专家库建设：

1、专家库项目类别需求：房屋建筑工程、市政建设工程、公路建设工程、桥梁建设工程、水利建设工程、钢结构等。

2、专家库成员要求：

①每个项目类型寻求一名造价、一名施工管理的专家。②所邀请的专家在行业从业经历不得少于10年。

（三）集团内部项目评审小组的建立：

集团战略业务拓展中心负责建立集团内部项目评审小组，主要负责配合专家对项目进行评审。集团内部项目评审小组成员组成如下： 集团战略业务拓展中心相关人员 集团造价部：申成斌 九华公司：童大弼、杨林松

（四）评审会议的组织：

1、战略业务拓展中心负责是项目进展情况，不定期组织召开项目评审会，会议邀请集团董事长、董事长助理、集团总经理、集团副总经理、以及集团内部项目评审小组成员和相关项目外部专家参加。

2、组织召开会议前，集团战略业务拓展中心需对上会评审项目进行彻底摸底，收集相关数据和整理项目疑问，并由项目经办人拟制项目可行性报告，可行性报告的编制内容要以数据为支撑、以解答问题和结合实际运营为导向，上诉资料准备齐全方可组织开展评审会议。

3、项目评审会议涉及到集团公司商业机密，属于高度机密会议，严禁参会人员会后对任何人泄露此次会议的任何内容。

4、项目评审会由战略中心负责组织召开。其召开时间以投标（递交标书）截止时间为准，至少提前7天完成会议的召开。

5、项目评审会议结束后，由评审小组决议是否参与被评审项目，由战略中心的负责人在当日下班前完成协作单位《工作指令单》的下发，并与对口单位 “协助人”办理《战略业务拓展中心对外资料移交登记表》手续，相关部门以及分公司协助人必须无条件完成《工作指令单》相关工作，未及时完成《工作指令单》相关工作安排，由对口单位行政部进行考核。

6、项目评审会议所涉及到集团公司商业机密属于高度机密会议，严禁参会人员会后对任何人泄露此次会议的任何内容，一经发现按照集团相关制度从重处理。

《集团内部评审小组》《集团外部专家库》 《项目评审表》《项目评审会议记录》 《投标项目工作指令单》

《战略业务拓展中心对外资料移交登记表》

第四章 项目协调管理

一、集团各分公司每年3月1日和9月1日之前，向集团战略业务拓展中心报送公司对接人员名单以及联系方式，便于后期项目工作的有效对接，并每半年由中心业务部部长组织召开一次“对接会”，各分公司上报对接人员参会。若公司临时需要对对接人员进行更换的，需在5个工作日内，及时通知战略业务拓展中心，对对接人员的名单和联系方式进行变更。

二、集团战略业务拓展中心业务部负责，根据各公司上报对接人员名单，建立《分公司协助人员联系表》，并根据各公司上报人员变更情况对表中内容实时进行更新。

分公司对接人员协助战略业务拓展中心项目工作的开展，按照《战略业务拓展中心项目奖励细则》进行奖励；所涉及到分公司其他人员的奖励，由分公司对接人员提供名单，由集团战略业务拓展中心总经理视其人员在具体项目工作实施过程中的付出多少、积极程度给予相应奖励。

三、《投标项目工作指令单》工作的第一责任人为分公司对接人员，未按照《投标项目工作指令单》要求完成相关工作的由集团战略业务拓展中心给予50元/项进行考核；由于分公司内部其他人员配合不利，导致工作安排为按时、安要求完成的，由分公司行政部进行考核，并进行集团通报。

四、分公司对接人员职责：

（一）负责根据项目需求协助准备项目资料。

（二）负责跟踪完成《投标项目工作指令单》上的工作安排。

（三）负责协助或安排人员协助中心进行项目考察、洽谈。

（四）负责配合中心对项目进行检查。

（五）负责完成集团战略业务拓展中心临时安排的其他项目工作。

五、合同会审：

（一）合同会审责任人：

战略业务拓展中心为具体项目合同签订的第一责任人，负责组织合同会审会议的召开、合同内容解疑、合同修订的沟通、合同签订；

项目所涉及到的分公司总经理为主要协助人，主要负责组织公司专业人员参与合同会审、提出疑问、合同修订。

（二）合同会审会议

1、会议召开条件：

项目中标后15个工作日内，由集团战略业务拓展中心总经理或副总经理负责与甲方索要合同样板。根据甲方所发送合同样板内容结合我方投标文件内容，组织中心相关人员对合同进行初审，对发现的疑问积极与甲方进行沟通和接洽，以投标文件为纲，完成合同内部评审、沟通和修订。

合同内部初审由战略业务拓展中心总经理终审后，方可组织合同评审会议。合同中心内部评审时间从中标公示期结束时间开始计算：不得超过7天。

2、集团合同评审会议召开时间要求：

合同内部评审通过后，由集团战略业务拓展中心在5个工作日内组织集团合同会审会议。会议邀请集团总经理、战略业务拓展中心总经理、副总经理和中心相关业务人员、业务所涉公司总经理和副总经理以及分公司其他专业人员参与。

3、针对集团合同会审会议召开后，所提出疑问和待商议之处，由集团战略业务拓展中心总经理或副总经理进行整理，对会审过程中存有疑问之处，向甲方提出疑问，征求甲方解答，经过双方沟通接洽达成一致后，由集团战略业务拓展中心完成合同定稿修订，视为合同会审完毕。

（三）合同复审签字审批

1、分公司行政部为合同复审以及签字审批的第一责任人，负责定稿合同流程报批。

2、由战略业务拓展中心根据甲、乙双方洽谈结果在三个工作日内，对合同进行定稿修订，并将修订完成后的合同传分公司行政部部长，由分公司行政部负责完成合同的复审和签字审批。

3、项目合同签批流程为：（1）项目金额≤50万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理（2）50万＜项目金额≤200万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理—集团总经理勾总

（3）项目金额＞200万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理—集团总经理勾总—董事长

（四）正式合同签订

合同通过集团签字审批后即达到甲乙双方签订合同的基本要求。正式合同的签订由分公司总经理负责，集团战略业务拓展中心进行协助签订。

第五章 项目移交管理

一、集团战略业务拓展中心主要负责项目的引进和跟踪，其项目引进后具体实施，由具体业务关联公司全面负责；集团决策所参加的项目正式合同签订完毕后，即达到战略业务拓展中心与分公司办理项目移交手续的基本条件。

二、在达到项目移交条件后一个月内，中心总经理负责组织项目交接会，邀请集团总经理以及项目所涉及到的公司总经理、副总经理、中心全体员工召开项目移交会，对项目工作展开移交，并办理项目移交手续，填写《项目移交表》。项目移交内容包括：正式合同、项目对接联系人名单、注意事项、建议等。

三、项目移交后战略业务拓展中心有义务对项目在具体实施过程中出现的，分公司无法自身解决的相关问题进行协调；并有权对合作单位的满意度、项目进度等进行全面跟踪、检查。同时中心和分公司要一并长期保持与合作单位的良好关系。

四、集团战略业务拓展中心总经理每半年邀请集团行政管理中心质安管理部共同对所承接项目进行一次检查，检查内容由集团行政管理中心质安管理部提供，由中心根据情况进行补充；

五、此次联合检查要求严格、认真、公平、公正，严禁徇私舞弊、严禁对发现的问题瞒而不报，一旦发现以上情况严格按照相关制度进行考核。

联合检查结果由战略业务拓展中心拟制联合检查通报，在当月董事长办公会上对检查中发现的问题进行通报、对表现较好的项目提出表扬。

第六章 中心费用报销管理

一、交通费用报销：

集团战略业务拓展中心岗位津贴，主要用于补贴业务人员市区范围内办理项目相关业务所产生的交通费用以及其他费用。

绵阳市区范围内的交通费用，已在津贴中体现，不再另行报销。其超出市区范围，不在津贴补助范围内的，按照以下标准报销：

（一）市区范围界定：

以兴事发集团总部为起点，路途不走高速公路：三台方向，至S205塘汛立交；江油、平武方向至青莲镇；梓潼方向至仙海风景区加油站；北川、花荄方向至迎宾大道四号桥，G93高速入口；以上4点为界定 “市区范围”的重要依据；外出办理业务路程超出该区域的，应事先填写用车申报单，由集团战略业务拓展中心总经理终签，其自驾车往返全程里程数按本办法拟定报销标准进行报销。

（二）业务人员自驾私家车外出办理业务，路途需要走高速公路，应事先填写用车申报单，经集团战略业务拓展中心总经理审批，所生产的过路费和燃油费凭票按本办法规定报销标准实报实销。

（三）报销标准：

燃油费用报销按照实时油价浮动报销，其自带车辆排量为1.8L和2.0L的按照11L/100公里进行报销。

二、业务接待费用的报销

中心业务接待，必须把握先请示、后接待的基本原则，实现填写OA接待申报，否者接待所产生的一切费用不予报销。

接待申报中务必说明来访客人身份、来访目的、来访价值，并对接待行程、内容和预计费用进行汇报（车船费用、接待天数、住宿费用、招待费用、其他费用）董事长签批同意后方可接待。

在勤俭节约、不铺张浪费的基本接待原则下，根据宴请的实际情况，业务招待费用施行时报实销；车船费未请示不予报销；住宿费用原则上按照集团《业务招待管理办法》执行，其特殊情况由权限领导签批，按照签批意见执行；

三、业务协调费用报销 根据业务需要，集团需外借企业资质、以及项目保证金缴纳、投标文件购买、集团外部人员协调费用的支付等其他费用；在500元以内由中心总经理审批，超过500元由集团总经理审批。

保证金的缴纳：由项目的直接负责人负责领取，并挂往来。待保证金退还后，消个人往来。

外借资质、集团外部人员协调、投标文件购买费用等由具体业务，由经办业务经理申报支付，不挂个人往来。

备注：

1、本办法与集团相关制度有冲突的，按照集团制度执行。

2、本办法最终结算全归集团战略业务拓展中心。

集团战略业务拓展中心

2017年4月27日

第四篇：业务拓展人员的管理办法

业务拓展人员的管理办法

为使公司业务人员的管理有所依据，特制订本办法，本办法仅适用于业务拓展部门，拓展人员管理办法具体如下。

1，业务拓展人员外出前需提前填写《出差申请表》，经公司主管审

批后方可外出办事，否则按旷工论处，审批后请将《出差申请表》交与人事部门存档，便于考勤（如有特殊情况，可于事后及时补填，以便做考勤记录）

2，业务人员出差事毕，需于事后两天内写出《出差报告》交与部

门经理审核，业务人员跟进的有意向合作的店及时报部门经理进度情况

3，业务人员每季度（三个月）由公司进行一次业绩考核，给予奖

惩

4，业务人员每周五，需将周工作总结交与部门经理，每月上交一

份市场分析报告

5，业务人员每月两天公休（公休需在周六或者周日，提前一天告

知部门经理，同意后方可休息）

6，有事请假需提前一天，将假条交与人事部门，便于考勤记录，否则按旷工论处

7，业务人员外出事毕，将外出车票，及出差报销单整理好交与财

务部门报销

意尔康东北分公司

第五篇：全市速递物流大项目管理办法定稿

全市邮政速递物流大项目开发管理办法

为加快全市速递物流大项目开发进程，提升大项目服务质量和重点客户营销维护水平，经市公司研究，制定邮政速递物流大项目开发管理办法。

一、大项目开发涵义和分类分级

（一）大项目开发涵义

大项目开发是指针对某项业务、某类客户群体或者某个重大客户制定的包括市场调研、客户需求分析、营销方案制定、运行过程控制、经营效果评估等在内的全流程营销活动。

（二）大项目分类分级

大项目按纵向开发范围不同分为三类，即全市联动开发项目、公司营销项目和区域营销项目。

大项目按年收入规模划分三个等级，即年收入100万元以上为A级项目，年收入50－100万元为B级项目，年收入20－50万元为C级项目。

二、大项目开发架构与职责

（一）成立大项目开发领导小组和工作小组

市公司成立大项目开发领导小组和工作小组。主要负责大项目的启动开发、运行管理、售后维护等工作。

领导小组组长：姜力更副组长：杨卫东 鞠传安

成员：王承春 李田青 吴科文 李晶晶 孙波

工作小组组长：大项目牵头人

成员：各职能部门负责人 大项目单位负责人 大项目经理 运行经理 客服经理

全市联动项目和A级项目由市公司领导牵头组织开发；公司营销项目和B级项目由市公司业务部门负责人牵头组织开发；区域营销项目中的B、C级项目由各经营单位负责人牵头组织开发。

大项目开发工作小组受领导小组管理，每周向领导小组汇报大项目开

1发进展情况。

（二）项目管理开发组织构架

大项目开发工作小组围绕业务发展需要采取全流程管理模式组建。速递/物流业务部分别设立大项目经理1-2名，负责全市大项目总体管理、审批、组织、监控、评估、分析；全市联动项目、公司营销项目的公关策划、项目方案及标书的修订审核；相关支撑环节的协调跟进等工作。

网控部和客服中心分别设立大项目运行经理和客服经理各1名，负责大项目进出口的网络组织、跟踪、查询和反馈；负责车辆和生产设备的投入；负责问题邮件跟踪和投诉建议的协调处理等。

各经营单位根据项目规模设立大项目经理1名，客服1名，操作人员数名。主要负责大项目运作前期目标市场的研究和走访调查；分析整理客户基础用邮需求信息；负责区域营销项目的组织开发和管理工作；积极配合参与全市联动项目的基础服务和营销工作；负责大项目的售后跟踪、问题反馈和客户维护工作。同时须向本单位经理和大项目工作小组负责人汇报工作。A级项目必须实行专人专职。

三、大项目开发流程

大项目开发共分五个阶段：①调查策划阶段、②立项申请阶段、③项目启动阶段、④稳定运行阶段、⑤维护管理阶段。

（一）调查策划

各营业部、各经营实体根据区域市场特点和客户需求，认真组织开展市场调查和大项目大客户走访活动，对确立开发目标大项目大客户，要制定初步策划开发方案后提交速递/物流业务部，策划开发方案内容包括：客户需求、市场前景、效益分析、开发预案等，经速递/物流业务部审核通过后，进入立项阶段。

（二）申报立项

各营业部、各经营实体每季度末月25日前，将下季度目标大项目开发计划报速递/物流业务部。速递/物流业务部要根据各单位报送大项目，认真进行筛查和论证，对获批确立为开发的目标大项目，要及时汇总报送市公司大项目开发领导小组，并会同各职能部门对大项目进行开发方案的组织确定。对涉及跨专业或专业间可替代项目，要遵循先高效后低效的原则，确保公司利益。对全市联动项目或A级B级项目可随时申报、随时受理。

（三）项目启动

大项目立项后，速递/物流业务部要按分类分级标准进行组织，并立即成立大项目开发工作小组，建立项目开发工作配档表，详细描述项目开发周期、项目分工、完成标准、责任人、协作单位、完成时限等信息，对涉及多个单位合作的要及时通知相关单位负责人。

大项目开发工作小组在项目牵头人的组织下，根据项目的进展情况，及时深入到相关经营单位，积极参与和支撑项目的调查分析、组织竞标、运行方案的制定工作，对出现的各类开发问题要及时协调解决，确保大项目尽快开发成功。

（四）稳定运行

大项目成功启动后，1－2周内作为试运行期，工作小组成员要加强现场管理，确保速递物流网络运行时限和服务质量达到客户预期要求；要加强售后服务，对发出邮件要逐件跟踪并及时反馈，出现问题要及时查找原因，及时提出解决方案；要加强客户协调，及时做好与大客户的沟通工作，不断改进和优化双方作业流程，提高大项目运行质量。试运行期内，工作小组成员要按照分工负责要求，每日汇总情况至速递/物流部大项目经理处，大项目经理每日向项目牵头人书面汇报项目进展情况。

（五）维护管理

大项目稳定运行后，市公司将该项目移交至相关经营单位进行重点维护和管理。大项目经理负责完成项目营销的总结评估工作，并撰写项目营销案例。大项目稳定运行期内，大项目经理要密切跟踪项目发展情况，每月汇总并书面向牵头人汇报情况；项目牵头人要根据项目规模，积极配合各经营单位，实行每月或每季的定期走访和回馈制度，内引外联，努力提高大项目大客户的忠诚度。

四、大项目下线

大项目按预定时间实行动态管理，在经过市县两级力量公关营销超过3个月，仍无明显成效或实质性进展的，实行大项目下线管理。

五、开发奖励

参照《2012年全市邮政速递物流业务发展奖励办法》中相关条款，对大项目大客户开发有突出贡献的，对项目工作小组成员给予相应的奖励。年终统一兑现，相关数据以量收系统为准。

六、相关要求

（一）强化执行，细化管理。

自本办法下发之日起，所有新、老大项目均按标准开发与管理流程执行。速递/物流业务部门负责做好全年及特定阶段项目营销工作开展的总计划，并严格按有关规定及流程推进计划强化执行力度；做好工作小组的组建和调度，不断提升项目开发效率，推动公司业绩规模和各专业经营水平迈上新台阶。

（二）科学组织，效益优先

大项目运作要以效益、利润为核心，要充分考虑市场、竞争对手等因素影响，在策划阶段做好损益核算体系的搭建和实际收益评估，对零收益项目要及时调整策略。同时要充分利用现有项目运行平台，对同行业项目进行加载，提高资源利用率；对有推广价值的，以先试点、后复制的原则逐步在全市铺开。

（三）把握重点，持续推进

各经营单位要通过市场深度调查，充分把握地域经济特点和行业用邮需求。一是要把握重点，以银行保险、行政执法、公益服务以及集团企业客户为重点开发对象，以同城业务、标准业务、电子商务、一体化物流为重点产品，以排他性用邮、产品打包为策略，加快A级B级项目开发推进速度；二是要做好营销组织和项目规划，鼓励创新，严格执行项目开发管理各环操作流程，确保做到月月有项目、季季有突破，努力扭转当前经营进度滞后的局面，实现全市邮政速递物流业务发展的新突破。

二○一二年七月十九日