1.企业绩效考核的现状

第一篇：1.企业绩效考核的现状

关于提高绩效考核有效性的思考

摘要

当前，在我国相当多的企业中人力资源绩效管理被简化为定期的绩效考评。在信息时代的今天，管理理念向着人性化方向转变，相应的传统的绩效考评也向着系统的绩效管理转变。对比绩效考评和绩效管理我们可以看到，只有实行系统的绩效管理，才能真正提高绩效和提升企业的竞争优势，达到人力资源管理的目的。希望通过本文的分析和总结，可以为电力企业从事人力资源管理的人员提供一定的理论参考，从而提高人力资源管理的水平，促进电力企业的可持续发展 关键词：绩效考核，考核要素，评价分析

前言

随着二十一世纪全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。在这个机遇与挑战并存的时代里，“优胜劣汰，适者生存”，各个企业对资金、技术、市场、原材料的争夺也愈加激烈。然而在这些因素无法给企业带来更多的剩余价值时，竞争的焦点也就随之转到了人才竞争上。这是因为随着新世纪的来临，人力资本已取代物质资本成为促进社会生产力发展的主要力量。“最好的资产是人”也成为各个企业不变的信条。不错，对现代企业来说，人是最宝贵的资源，只有做好了“人”的工作，企业才能够无往而不胜。卡内基曾经说过：“我的企业被烧掉了，但把我的人留住，我二十年以后还是钢铁大王”。可见，二十一世纪“人是一切工作的主导者”。只有建立科学的机制，促进人的潜能的发挥，提高工作绩效，让各级员工和组织满意，企业才能够获得长足的发展。

因此传统的人事管理已经远远不能满足现代化企业对人力资本的管理需求，它的工作内涵不断扩充与完善，而绩效考核也已大大超出了传统的范畴，密切的融入到人力资源管理的各项活动中，成为整个人力资源不可或缺的一部分。在新经济迅速发展，信息技术日益完善的今天，建立一套符合经济发展要求的绩效考核体系对企业的发展显得尤为重要。所以，企业本着最大限度开发人力资源的目的，开始了他们的绩效考核之旅。然而在之后的过程中，很多的企业不是绩效考核没有起到任何的作用，就是考核工作无法继续进行下去。为什么会出现这样的情况呢？这与我国的经济体制、绩效考核制度以及员工自身有着密切的联系。那么怎样才能建立起一套科学、完善、系统的绩效考核体制，最大限度的发挥企业人力资源的潜力，完成企业的可持续发展？也就成为了一个我们不得不面对的问题。

1.企业绩效考核的现状

随着经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质人才的流动也越来越快。人力资源已经成为任何一个企业最宝贵的财富，企业用人的标准也提高到了“德才兼备”的水平。所以如何掌握好这个“度”，抓住真正的人才，提高员工的工作热情，也就成为企业急待解决的问题。因此，各个企业为了达到这一目标，采取了各种各样的方法和手段。作为人力资源开发重点的绩效考核也显得越来越重要。然而在各个企业实 施绩效考核的过程中，多多少少遇到了这样或是那样的问题，其中最为突出的表现在以下几点：

1.1绩效考核的目的不明确

有很多实行绩效考核的企业，虽然推行了绩效考核制度，但是事实上其考核的灵活性非常的差。为什么这样说呢？因为这些企业的绩效考核仅仅停留在事后考核的基础上，绩效考核仅限于“秋后算账”，而对日常工作的考核看得很轻，有的根本就不考核。这种只在员工完成了既定工作以后，再来对员工的工作业绩进行衡量和评价，并根据考核结果给予物质或精神奖励和惩罚的方式从实质上就违背了绩效考核的初衷。它会从错误的角度引导员工将全部精力放在上级分配的任务上，认为完成工作量就是努力工作了，从而使得他们不会有很高的工作积极性和热情去超额完成工作和创新，久而久之，在企业内部和员工之间就形成了一种不求上进的氛围。企业的人力资源不能够充分的利用，那么这个企业在激烈的市场竞争中就难以生存。

1.2绩效考核内容空乏

绩效考核在如今已经不是一个很时髦的名词，如果说一个企业实施绩效考核并不奇怪的话，那么一个没有实行绩效考核的企业肯定会被外界认为是一个不健全的企业，至少它的企业内部机制是不够完善的。所以，很多的企业为了避免这样的嫌疑，撑起企业的门面，在没有任何的计划的情况下，就盲目的推行所谓的绩效考核，生搬硬套其他企业的绩效考核模式，而没有从企业自身的行业特性、战略规划、业务流程、组织特性、员工特性等方面进行深入的分析，最后导致进行绩效考核的关键指标具有普遍性，而不具有真正适合企业本身特征的针对性，使得考核的结果失真，并且很难获得员工的认同。绩效考核的作用也就大打折扣。

1.3考核对象片面化

企业利润是每一位员工创造的，所以只要对每一位员工进行考核就是最好的考核。这种狭隘的、片面的绩效考核思想在很多企业中已经形成风气。其实这样的考核方式，因为没有从企业、团体、个人三个层面全面的进行考核，而只针对个人业绩的好坏进行评价和考核，而忽略了组织和整个企业的业绩，这种打破了企业、团体和个人三者协调关系的考核，只会促使一些员工养成“独狼意识”，他们为了创造自己的业绩，不惜牺牲同事和团体的利益，给企业带来巨大的损失。与此同时，这样的考核方式还会产生“木桶效应”。由于业绩上存在一个“短木板”，从而降低了整个“业绩桶”的容纳能力和使用寿命。

1.4绩效考核流于形式

一方面，考核结果与薪酬脱节。很多的企业在绩效考核实施的初期都采用物质和精神激励相结合的方式，但是由于绩效考核的结果与薪酬之间欠缺有效的联系，而且它们之间的比例关系很难权衡，所以不少企业都中途放弃了。而最终的结果造成了员工“干多干少一个样，干与不干一个样”的心理，工作积极性低落，企业的发展也就岌岌可危。

另一方面考核结果与职位调配不相关系。由于现在企业内部或多或少的都存在各种各样的关系网和“铁饭碗”的思想，致使考核结果与职位的调配联系不够紧密。考核者怕得罪别人，疏于管理，图个悠闲自在。被考核者对考核不闻不问。考核 工作最后也就不了了之，使得绩效考核流于形式。

2.绩效考核存在的问题原因分析

2.1员工素质有待提高

在很多推行绩效考核的企业内部，其员工对绩效考核的认识不够，有的人觉得绩效考核考核不过是说来听听，我做我的工作，你考核你的，彼此互不相干，对绩效考核工作形成一种淡漠的态度；而有的员工认为绩效考核是上级对自己的不信任，耍手段来监督自己的工作，因此就会产生抵触的心理，不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的前程，而且评得不好也影响自己的形象。所以就不配合考核人员的工作，造成企业绩效考核工作难以继续。他们暗地里就偷工减料，平时懒懒散散，在考核时就装着很积极工作的样子，在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。这样绩效考核就失去了应有的意义。另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧，在这样的情况下，工作上分心也就难以避免；对于企事业单位来说，有时也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种形式“走过场”而已。因此，绩效考核工作的贯策和落实的情况也就可想而知。

2.2考核部门执行不力

由于绩效考核的对象同样也涉及到考核部门的人员，所以在如何拿捏考核的力度上难免就会有偏差和松懈，这样的情况主要表现在：

2.2.1趋中倾向

有时考核人员者不会对被考核人做出太好或太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉的将所有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮组，也不能为人员培训提供有针对性的建议。

2.2.2晕轮效应

晕轮效应是指考核者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当考核者特别欣赏或厌恶被考核者时，往往不自觉地对被考核者的其他的绩效方面做出过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生，就很难消除。从长远的角度来看，这对绩效考核工作的开展是极其不利的。

2.2.3对比效应

对比效应是指在绩效考核中，他人的绩效影响了对某人的绩效考核。比如，假定考核者刚刚考核完一名绩效非常突出的员工，紧接着考核一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应很可能发生在考核者无意中将被考核人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的人肯能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。对比效应也是考核中难以消除的问题。

2.2.4近期效应 在绩效考核工作中，重经验印象，轻实际表现，是另一个值得注意的问题。经验和印象固然有一定的决定性，但是过多的依赖于经验和印象往往使得考核具有主观性和随意性，以偏概全的现象也就随之产生。重历史表现，轻发展潜力。很多企业的绩效考核常常注重历史和现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势进行预测和分析，因而不能准确的预见考核对象的将来，也就难于确定培训的重点和发展方向。

2.2.5宽松和严厉倾向

绩效考核要求考核者具有某种程度的准确性和客观性，但考核者要做到完全“客观”是很难的。有的考核者认为什么都是好的，这样的人在评定中标准会比较严。而相反，有的考核者对考核中的标准会比较宽松。另外，考核者与被考核人关系而造成的考核“走私”。因为考核者与被考核者同在一个企业，他们之间不免会形成这样或那样的利益关系，这就使得考核者在进行绩效考核时产生这样或是那样的顾虑，不能按照公平、公正、公开的原则开展考核工作，而结果只能是绩效考核工作的失真。

2.3考核制度不尽完善

企业绩效考核体系的实施受到企业内、外各种因素的影响，造成企业绩效考核推行受阻的因素可能是经济体制的转变，可能是市场需求的变动，也可能是来自考核人员的原因，但最为突出且具有决定性的肯定是绩效考核制度是否科学、系统完善的问题。

很多企业绩效考核体制之所以不合理，有多方面的原因。首先，企业的绩效考核只是以主管人员的主观观察为依据，所做的绩效评价以及分数的确定都缺乏标准化的依据。主管人员与被考核的员工都没有进行过日常的接触。这些企业的绩效考核系统不但不会对员工的工作起到激励作用，反而会导致员工的消极情绪；其次，有些企业建立的绩效考核系统中的部分规则，就是针对企业中部分员工而制定的，起目的就是利用“合理”的方法辞退不能够符合绩效考核标准的员工。这样就会使得绩效考核企业的员工产生抵触的情绪，直接影响到企业的发展；第三，工作岗位之间绩效缺乏可比性。组织所处的环境是不确定的，组织结构、人事制度、体制等各方面都出在经常变化之中。从组织外部来说，组织环境中各种技术条件的变化和宏观政策的调整是不可控因素，在很大程度上影响每个具体工作岗位的实际绩效。这些不确定、不可控因素造成具体某个组织和工作岗位的差异，给绩效考核带来了相当大的难度。如对一个具体的企业经理来说，由原来条件比较好的单位调到一个条件比较差的单位，虽然他工作勤勤恳恳，但在绩效评价中，他的业绩可能根本显现不出来，甚至显现的是负效应。因此，在做好排除某些不可控因素造成的岗位有利性因素对绩效考核的影响，使对不同岗位的员工的绩效考核具有可比性的问题，也是当前企业绩效考核制度仍需加强的薄弱环节。

2.4绩效考核工作存在一些误区

相当一部分企业都会有这样的疑问：我们有健全的绩效考核体制，企业的员工也很积极的配合考核工作，但为什么我们的绩效考核工作就是不能做好，做到位呢？其实，这些企业是走进了绩效考核的误区，我国企业绩效考核存在的误区大概体现在以下几个方面： 2.4.1对考核定位的模糊与偏差

考核的定位，实际绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分的利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，仅仅把考核的目的定位为年底分奖金，来年加工资上，而没有从长远的角度来看待问题。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和考核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会给员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。

完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。考核的定位问题是一个核心的问题，它的成功与否直接影响到考核的其它方面。

2.4.2绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑的不是很周到。

一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在某公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标趋衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

2.4.3考核周期的设置不尽合理

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多数企业都是一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。

事实上，从考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任 务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

2.4.4考核关系不够合理

要想使考核有效进行，必须确定好由谁考核，也就是确定好考核者与被考核者之间的关系。有的企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式。因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，因此，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其他方面获得信息。

2.4.5绩效考核与各工作环节衔接问题

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，由于许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立的看待问题，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

3.如何提高绩效考核有效性

3.1我国国情对企业绩效考核提出的要求

由于我国过去计划经济体制造就了传统人事考核体制。企业外部经济环境对企业内部管理系统的影响是巨大的，企业的管理制度往往带着外部经济环境影响的烙印。在这种经济环境下，企业无形中也就成为了行政权力系统的一级基层组织，企业的目的和使命就是完成上级所交办的任务，执行上级下达的指令。而人、财、物等也都纳入计划分配的渠道。在这种情况下，相应人事考核只是利用经济利益原则，把资历、奖金、与责任挂钩，调动职工的工作积极性，以实现企业的工作指标。

这种在非市场经济体制下造就的考核体制是不完善甚至是缺失的。我们不难看出，这样的企业考核体制完全是一种行政模式。在非市场经济条件下的企业人事考核制度中，实质上通过的是这样的一套评价系统，即年龄越大资质越深；资质越深则级别越高，职位也越高；而职位越高贡献越大，价值越大；贡献越大则收入越高。

现在，我国的很多企业已经建立起了较为科学和系统的绩效评价体系，把职工的能力和成果的定性考察和定量考核结合起来，在考核和晋升的标准中，这种 工作能力和成果，公司也十分重视思想和政治考核。然而因为我国旧的考核体制在无形中对企业的现行的绩效考核还存在着一定的影响，这就不得不让我们向绩效考核工作做得好的国家学习。其中，我们的东方邻国日本和工业化程度很高的美国就给我们树立了一个很好的榜样。

与美国的重视结果的考核方式、日本的重视工作过程和法国的过程考核方式相比，我们可以看出：这三个国家多数的企业在绩效考核方面存在一些相同之处，比如：都不同程度的使用了量化考核手段；都有明确的考核周期；考核目的中都有把考核结果作为职位升降、奖金发放得到依据；考核制度较明确等等。但是，由于各国国情、管理水平、经济与科技的发展程度、文化背景、人生价值观以及员工受教育的整体素质不同，在考核的指标确定上，我国企业的指标体系比较单一，考核知识在几个比较重要的指标上打转，对其他的指标则不闻不问。而不像美、日考核指标那样详尽和科学；在考核量化的广度和深度还欠缺火候。有时数字是枯燥的，但是却很能说明问题，我国企业的绩效考核就是欠缺一种让人清清楚楚、明明白白的感觉；在具体实施情况中，美、日的企业能将多种绩效考核的方法和手段相结合，而我国企业常常沿用老一套的考核体制，不具有灵活性；在考核结果的处理方法上，我国企业使用现代高科技技术比较少；同时，我国企业的考核定位相对模糊；另外，三国的考核都尽量做到全面、客观和公正，并将考核结果与职位调动、奖金发放、晋升、培训等紧密联系起来，以最大程度的激励员工并保证企业正常、高效的运作，不过与量化方法的运用存在的问题一样，我国在具体绩效考核的实施与与应用的广度和深度上都明显不够。所以说，我国企业的绩效考核体系在考核指标的确定、考核标准、考核结果处理、考核定位和考核目标方面还存在一定差距，这些都是我国企业值得注意和急需改进的地方。

3.2提高绩效考核有效性的途径

3.2.1清晰定位绩效考核

一个企业要想提高起竞争实力，适应市场经济的发展，就必须不断的提高其管理水平和技术水平，采用科学的管理技术和方法，进行管理制度创新，对企业员工进行规范的绩效考核，这对加快企业的发展和提高企业的竞争实力具有重点的意义。这不是一句空话，要实现这一目标就必须做好以下三点：

3.2.1.1明确绩效考核的目的

明确绩效考核的目的，才能使一个企业的考核工作沿着正确方向进行。通常绩效考核的目的包括：

第一，绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施；第二，按照按劳付酬原则，绩效考核之后应论功行赏；所以绩效考核的结果是薪酬管理的重要工具；第三，绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力；第四，绩效考核对员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需实行辅导与培训；第五，在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈和其他渠道，将其结果向被考核员工反馈，并听 取他的说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用；第六，绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以便制定有关决策时作为参考。

3.2.1.2明确绩效考核的意义

加强企业绩效考核，体现“以人为本”的管理思想。企业管理包括对企业人、财、物的管理，其中对人的管理是最基础、最重要的方面。从企业的角度来看，企业包括人流、物流、资金流和信息流，其中人流是最为关键的企业流。如何充分、有效的利用人力资源，是现代企业管理的首要任务。企业的经营管理必须树立“以人为本”的管理思想，把对人的管理放在企业的首要位置。加强绩效考核是体现“以人为本”管理思想的重要表现。

加强企业绩效考核，促进企业人力资源管理与开发。由于人力资源在企业中所处的地位，决定了企业的管理归根结底是对人的管理，必须充分开发和利用好企业的人力资源，做到人尽其才，才尽其用。一方面企业要利用好企业现有的人力资源，调动企业员工的积极性，对人力资源的运用加强管理；另一方面，企业要加强对人力资源的开发，挖掘潜力，加快培养企业所需的各方面人才。而无论是人力资源的管理还是开发，都离不开绩效考核，因此做好绩效考核是做好企业人力资源管理和开发的前提和基础。

加强企业绩效考核，提高企业管理人员和技术人员的积极性。企业的管理人员是企业管理工作的主要力量，他们的管理水平和工作积极性决定着整个企业的管理效率和管理水平，对管理人员绩效进行绩效考核，调动他们的积极性，是提高企业整体管理水平的关键。企业的技术人员是企业技术发展的支柱，技术人员的积极性能否调动起来，对技术人员的绩效考核是否合理，对企业技术水平的提高和技术创新至关重要。另为建立、有效的绩效考核体系，完善企业奖惩制度，鞭策后进、激励先进，也是企业发展优秀人才、激励企业员工积极性的重要手段。

3.2.1.3确立绩效考核的原则

员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的认可，得到应有的待遇；希望通过个人的努力取得事业上的进步；同时更希望得到上级对自己给予指点。因此，为了满足员工渴望公正评价的要求，在绩效考核中应确立以下基本原则：

第一，明确化、公开化原则。企业的人事考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核中应当遵守这些规定。同时，考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业内部都应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考核工作产生信任感，对考核结果也容易持理解、接受的态度。

第二，客观考核的原则。人事考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考核资料进行评价，尽量避免参入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考核一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考核者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。

第三，单头考核的原则。对各级员工的考核，最好由被考核者的“直接上级”实施。直接上级相对来说最了解被考核者的实际工作成绩、能力和适应性等具体的情况，也最有可能反应真实情况。而间接上级对被考核者做的考核就很可能有较大的误差。当然，从为了使考核严谨、全面的角度来考虑，企业各个组织都参与进来也是有必要的。

第四，反馈的原则。考核的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到 考核的教育作用。在反馈考核结果的同时，应当向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。

第五，差别化的原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显的差别，使考核带来刺激性、激励员工的上进心。

当然，对考核者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。

3.2.2遵循绩效考核的程序

绩效考核和其他日常管理工作一样，也有主次之分，所以在绩效考核中也必须分清工作的先后顺序，才能保证绩效考核工作有条不紊的进行。从宏观的角度看，绩效考核的程序主要可分成两类：横向程序和纵向程序。3.2.2.1横向程序

横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项：首先，制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。其次，实施绩效考核，即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核目的，绩效考核可以全面或局部。第三，绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来做分析与评定，从而获得绩效考核的结论。第四，结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点、克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考核的员工，也许针对环境条件做出相应的调整。

3.2.2.2纵向程序

纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对基层绩效考核，在对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。形成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：

首先，以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工的个人工作行为，员工个人的工作效果，如：产量、废品率、原材料消耗率、出勤等，也包括影响其行为的个人特征及品质，如：工作态度、信念、技能、期望与需要等。

其次，基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效，比如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等。

第三，待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，这里最能说明问题的考核依据就是利润率、市场占有率等。

当然从基层开始的进行考核是一种比较普遍的考核程序。然而，相当的一些企业也使用由上至下的绩效考核程序。为什么呢？因为由上而下的考核程序其考核的起点是企业的最上层，这就使得企业的最终目标得以确定，例如企业今年的利润要达到多少，市场占有率应提高到怎样的一个水平等等。接下来，上级把任务分配给各个部门，部门再将任务细化，具体落实到每个员工的身上。这就使得企业的总体目标明确的同时，各个部门和员工的工作和责任也得到明确的分工，有利于以后各组织工作的进行，也为绩效考核的顺利进行奠定了可参考的评价依据。

3.2.3建立科学系统的绩效考核体系

3.2.2.1建立完善的企业考核文化

绩效考核实行顺利与否，成功与否，还取决于企业是否建立了一套完善的支持体系。这就需要：企业通过企业文化来促使员工形成追求优异绩效的价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突；企业在实行绩效考核体制之前，应该先对公司的高级管理层做一个调整，做一个考核，这个考核可以分为工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象等方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信企业的绩效考核体制，才会配合考核者的工作，也才会调动起工作积极性；各级管理者承担起绩效考核的责任，由管理者来分解与制定绩效考核指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能；在绩效考核指标的分解与制定过程中，制度化的沟通也是很重要的一环，因为绩效考核指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上的承诺的，只有如此才能保证绩效考核的实现成为可能；设计对绩效考核的激励与约束体系，因为这两者的程度越紧，绩效考核的效果越明显，只有激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，绩效考核才能真正发挥作用。

3.2.3.2制定切实可行的绩效考核指标

制定切实可行的绩效考核指标，如果有需要，可以对不同的岗位制定不同的考核标准，让绩效考核做到完善和全面。然而这样一来又会使得绩效工作的难度增大，所以抓住考核的关键绩效指标才能达到真正的高效。因为关键绩效指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，它将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。保证了员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比而言，关键绩效指标把个人和部门的目标与公司整个成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控而易于管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

企业在确立关键绩效指标的过程中，必须充分考虑以下几点：（1）确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；（2）确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，既满足业务重点所需要的策略和手段；（3）确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到预计的要求；（4）关键绩效指标的分解与落实。比如一个企业想对其市场营销人员确定关键绩效指标，那么他必须根据企业的战略目标，确定营销部门实现企业战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。例如，如果将企业的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。我们就可以确定市场营销人员的关键绩效考核指标体系为：客户满意度、销售订货额、货款回收、销售费用等等。当然，企业根据市场营销人员 的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。每个企业都有自身战略规划，而且业务流程、组织特性、员工特性也不尽相同。因此，企业之间的关键绩效指标也各异。如果一个企业为了省时省力，去生搬硬套另一个企业的关键绩效指标，只会引起企业本身的不适应，这样的绩效考核不要也罢。

3.2.3.3建立优胜劣汰的绩效考核制度

企业实施绩效考核的主要目的就是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。因此绩效考核的结果必须与薪酬管理有效挂钩，使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据，并成为激励员工的工作热情的有效手段。企业要想建立一个科学的薪酬体系，在充分考虑岗位工资的同时，必须把绩效工资也纳入其中，因为岗位工资是反映的某个岗位在企业中的价值，它的数额是相对固定的，绩效考核的结果不可能对它产生较大的影响。因此，绩效工资就充当了激励员工工作积极性的角色。如果将每个员工的工资定位为两者之和，即：工资=岗位工资+绩效工资。前面一部分固定不变，而后者则根据被考核者业绩完成的情况，以一定的幅度上浮或下调。从而达到物质激励的效果；另外，企业应设立末位淘汰制度，企业要因岗设人，并对各个岗位设定相应的考核标准，而不是针对员工来设定考核指标。这样一来，各个员工完成业绩的程度才能更明显的显现出来，然后再以业绩的优劣来评判员工是否胜任，晋升业绩优秀的员工，对业绩差的员工加以培训，或是降职甚至辞职，只有这样才能在员工内部树立起绩效考核的威信，从而保证考核工作顺利、有效的开展。

3.2.3.4准确看待绩效考核的量化 现今，我国不少企业在绩效考核工作上都积极向考核体制完善的国外企业学习，在带回许多行之有效的方法和手段的同时，也产生了一些错误的思想。比如在绩效考核的量化工作上，由于在“能量化的就量化，不能量化的就尽量细化”思想指导下，对考核工作盲目量化，造成绩效考核畸形发展。

其实考核指标可分为定量（量化）指标和定性（不量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。

采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往难以确定，或者笼统，或者缺乏针对性；而采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。

对于员工的考核需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合。对于管理层来说，对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅；而对于普通员工来说，工作基本上由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，既定性为主、定量为辅。

当然，也不能一概而论。例如，对于公司最高管理层来说，作为生产经营 的间接管理者，主要从事政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，工作结果将影响到公司的利润和公司整体运转状况，而无法通过工作过程来衡量其绩效，因此，可以全部采用与公司经营业绩相挂钩的定量指标进行考核即可。即使是同一岗位，也可能因为公司的战略不同，或者因为公司企业文化的不同，而在不同时期采用不同的考核指标。例如，对于一线的操作工人来说，主要从事重复性高的机械劳动。在公司处于扩张期、追求数量与规模时，可能以考核其产量为主，采用较多的定量指标；在公司处于稳定期，追求质量与创新时，可能以考核其工作能力和态度为主，采用较多的定性指标。

总而言之，在设定员工的绩效考核指标时，应该根据实际情况选择相关的定量指标或者定性指标。在指标选择时，需要满足科学性和适用性两个方面的基本要求：科学性包括：准确性、可靠性、灵敏性。准确性表现在指标的含义和传达的信息明确，能准确与考核目标挂起钩来；可靠性表现在指标之间相互衔接、彼此一致，不会出现相互矛盾、不相关的情况；灵敏性表现在指标能够很好的区分出员工绩效之间的差异，对公司所关注的差异能做出灵敏的反映；应用性包括：经济合理性、普遍接受性、操作可行性。经济合理性指对指标完成情况信息收集与分析的成本是可接受的；普遍接受性表现在指标的设定得到全体或者大多数员工的广泛认同和支持；操作可行性表现在指标的设定使绩效考核在操作上简便易行。

结束语

绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核制度可以创造员工的工作热情，激活整个企业；但如果做法不当，就很有可能产生许多意想不到的负面后果。

有效的绩效考核，要求企业建立合理考核制度，要求评估标准清晰；要保证重要的评价指标没有遗漏；评价标准与工作绩效紧密相关；有效的绩效考核要求考核人要具备优秀的考核技巧，并能保持绩效面谈和沟通的准确性。通常情况下，后者甚至比前者更加重要。

另外，绩效评估的效果能否充分发挥，还取决于相关的跟进措施：平时的目标跟进和绩效辅导是否及时？评估后能否给予相应的惩罚或改进监督？能否不顾情面明确指出下属的不足？是否建立了员工投诉渠道？考核结果能否有效的运用到实际中去？如果这些措施不完备，绩效考核的效果也就无法保证。

任何公司的绩效考核政策都不可能是十全十美的。没有最好的绩效考核工具，只有最适合的考核工具，适合的就是最好的。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段、不同性质的企业要选用不同的方式，以企业本身的特点和需要作为企业绩效考核的平台，建立一整套真正属于自己的绩效考核体制，从而有效的利用企业的人力资源，实现企业的可持续发展。

第二篇：企业秘书绩效考核现状及其改进措施

企业秘书绩效考核现状及其改进措施

秘书,是每一个具有完善的组织经营机制的企业所必须具备的特殊而重要的职位。在一个企业中,秘书是最接近企业管理核心的行政人员之一,其作为企业高级管理者的重要辅助者,是企业中不可或缺的角色。但是另一个方面由于秘书工作的复杂性和琐碎性,导致秘书工作又成为企业中不同于其他可量化的工作职位的特殊的存在。现在我国许多企业在对秘书这个重要的职位进行绩效考核时还存在一些问题,而这也在一定程度上影响了秘

书的工作热情和积极性。

一、相关概念定义

(一)有关企业秘书的定义及定位

在我国最新的秘书职业资格考试中对秘书这个职位做出如下定义:“广义上的秘书是指位居领导人身边或领导机构中枢,从事办公室事务,办理文书,联系各方,保证领导工作正常运转,直接为领导工作服务并为各方面的事务与信息助手。而狭义的秘书则是指专门从事办公室程序性工作、协助领导处理政务及日常事务,并为领导决策及其实施服务的人员。”在现代管理中,决策是领导者的职能和权力,但是领导要做出正确的决策也离不开秘书辅助力量的支持。

企业秘书的职责主要包括计划工作、工作环境整理、会议安排、会计工作、接待工作、交际应酬、文书工作、信息搜集加工、紧急情况处理等九项基本职能。这些职能贯穿了一个企业行政核心日常运行的所有环节,因此一个称职的企业秘书的存在保证了企业行政机构顺利有效地运行。

(二)有关绩效考核的相关概念及流程

绩效,也称为业绩、成效等,指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。而绩效考核则也称绩效考评、绩效评价,是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程,是对组织或成员的,以战略为导向确定的绩效目标的完成情况所进行的考核;它是绩效管理中最重要的一个环节。绩效考核的目的是通过充分的沟通,使得组织或员工进行目的性更强的工作绩效改进,提高员工的满意程度和成就感,以达到企业的经营目标,它是不断提高企业工作效率的有效工具。

为了有效地对秘书工作进行评价,对企业秘书的绩效考核不应该仅仅只把握绩效的考核阶段,而必须立足于企业秘书的整个绩效管理体系。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理主要包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈四个部分,这四个部分组成了绩效管理中的着名的PDCA循环体系,即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、改进(Action)。在PDCA循环中每个环节都紧密相扣,环环递进。因此要做好秘书的绩效考核工作就必须重视绩效管理的每一个环节的作用,这样才能对秘书的工作做出正确的评价,激励秘书不断改进提高其工作水平。

二、企业秘书绩效考核现状和不足

长期以来大多数企业对秘书人员的绩效考核都采取了与其他员工相同的考核内容、考核标准以及考核程序,这就导致了企业对秘书绩效考核工作表面化、形式化的现象严重,由于缺乏对日常工作的量化考核,使得考核的准确性、公正性和客观性受到严重的影响,打击了秘书人员的工作积极性。现在我国大多数企业对于秘书的绩效考核工作的不足之处主要表现在以下几个方面:

(一)缺乏考核前的绩效计划制定

在我国许多企业的秘书绩效管理工作程序往往是不完整的,一些单位为了“图方便”,常常省略了绩效考核的基础性工作——制定员工的绩效计划。绩效计划是评估者和被评估者双方对被评估者应该实现的工作绩效进行沟通,并将沟通结果落实为订立书面协议的过程。由于在企业的绩效考核工作中缺乏考核前的绩效计划的制定,使得秘书与上级领导对秘书工作内容缺乏一个良好的沟通,秘书人员对自己的绩效考核内容并不十分明确,这在一定程度上影响了秘书人员工作的有效性和工作的积极性。

(二)绩效考核的标准过于模糊

由于秘书工作常常是烦琐而复杂的,秘书等行政人员的工作成果并不像企业其他员工的工作成果那么显着而容易量化,而且由于秘书在企业中所处的位置的特殊性,很多时候很难将其工作区分作分内的工作或者是分外的工作。现在我国许多企业中对秘书这个职位一般都从“德、勤、能、绩”四方面进行考核,但是在具体操作上却缺乏明确的针对该职位的绩效考核要素和考核标准,定性指标多而定量的指标少,这样就导致企业对秘书人员进行绩效考核时一般都是由领导仅凭日常印象靠感觉对秘书的工作进行评价,带有很强的个人主观色彩,使绩效考核结果缺乏客观性。

(三)考核过程缺乏必要的绩效辅导和沟通

绩效辅导阶段在整个绩效管理中处于中间环节,也是绩效管理循环体系中耗时最长,也是直接影响绩效管理效果的环节。具体来说,绩效的辅导阶段的主要工作就是持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。由于在绩效考核过程中秘书与上级缺乏必要的沟通,使得秘书不能在遇到困难时从领导上级那里得到必要的资源和帮助,从而造成束手无策的情况的产生。而且,没有绩效辅导和沟通的过程就无法让秘书在工作过程中不断获得关于自己工作绩效的反馈信息,就没有办法发现自己在工作过程中出现的一些影响绩效水平的细节,这样就不利于秘书工作水平的进一步提高。

(四)绩效考核结果缺乏有效的反馈和合理的运用

现在我国的一些企业在进行秘书的绩效考核工作时,不仅在绩效考核过程中缺乏一个良好的沟通机制,而且在绩效考核工作结束以后也没能及时将考核结果反馈给被考核者。许多企业秘书并不了解自己获得绩效结果的原因,上下级之间不能得到及时的沟通和了解,这样就有可能出现一些非正式的信息破坏了部门、上下级之间的关系。另一方面,许多企业在进行了秘书的绩效考核之后并没有将其考核结果进行合理的利用,而是简单地只将绩效考核结果和薪酬挂钩。虽然将绩效和薪酬相结合在某种程度上的确是一种主要的激励手段,但是它也存在一定的局限性。组织、环境、个人等因素都可能造成固定工资增长和绩效奖金具体操作上的难度和复杂性,如果没有解决好这些问题将会损害到绩效考核的激励作用。

三、完善秘书绩效考核工作制度的改进措施

要做好企业秘书的绩效考核工作应该从以下几个方面着手实施改进:

(一)考核前通过沟通建立一个完整的绩效计划

在进行秘书的绩效考核工作之前,上级领导要和秘书人员进行几次沟通,就工作的目标、考核标准等内容达成一致,制定出一份完整的绩效计划。在制定绩效计划时要遵循几个原则:首先要坚持价值驱动原则,即绩效计划要和提升企业的价值相一致;其次要遵循重点突出原则,秘书的工作内容多而杂,这就更要求在进行绩效计划时突出秘书工作的重点和关键点,选择那些与企业价值关联度大,与职位职责联系紧密的绩效指标和工作目标;再次要坚持可行性原则,就是说绩效计划中的设立工作目标是要在秘书的职责和权利范围之内,既要有挑战性又要可实现;最后绩效计划的制定要坚持职位特色原则,绩效计划必须针对每个职位而设定,因此绩效计划的内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到秘书工作的特别性。

(二)采用科学的考核方法设定明确合理的绩效标准

在进行秘书的绩效考核时必须坚持采用定性和定量相结合的考核方法,防止考核结果受主观随意性和片面性的影响。在进行秘书人员的绩效考核时候应该注重建立KPI关键业绩指标等定量的绩效考核体系,设定在日常具体工作中可以量化的一些考核标准,例如在录入文件时的错误率、起草打印各种文件的时效性等从关键职责中提取的关键业绩指标,这样才能对具体的工作表现进行评价,也能避免出现由于领导个人主观印象而做出的考核结果。在考核方法的选择上,为了提高考核的信度和效度,应该综合运用等级评定法、强制分布法、目标考核法、关键事件法等方法,采用有效的秘书绩效考核的评估表格等工具,客观公正地进行秘书的绩效考核工作,减少在考核过程中可能存在的误差。

(三)重视在绩效考核过程中的沟通辅导

良好的绩效沟通能够及时排除员工在工作中遇到的障碍,最大限度地提高工作效率。在绩效考核过程中,领导要不断地与员工进行沟通,在沟通过程中秘书可以提出自己在工作中的困难以及需要上级提供的资源,而领导也可以在这个过程中指出秘书在工作中的不足之处,帮助秘书人员及时改进,从而提高工作效率。绩效考核中的沟通分为正式沟通和非正式沟通两种,在企业中可以建立起例会制度和定期汇报制度这样的正式的绩效沟通方式,同时也要求领导要在日常工作中通过工作方向引导等非正式沟通方式来指导秘书的工作。

(四)及时反馈考核结果,强化考核结果的应用

在绩效考核过程结束以后,必须及时将绩效考核的结果反馈给被考核人员。上级领导在绩效考核后要安排时间与秘书人员进行绩效面谈,一方面要让秘书人员了解自己获得绩效结果的原因,减少不必要的误解和猜忌,另一方面也为秘书人员在接下来的工作中改善绩效获得更好的发展提供建议。而为了形成良好的激励机制,秘书绩效考核的结果不应该仅仅简单地和工资奖金相挂钩,绩效考核结果还应该和秘书的培训、个人的职位晋升等奖励措施相联系,这样不仅能激励秘书人员更加努力地做好本职工作,还可以在绩效考核中发掘秘书队伍中的优秀人才,为企业的管理层储备人才。

第三篇：05：国内企业绩效考核现状分析

一切构想源于客户

国内企业绩效考核现状分析

虽然国内企业发展前景极为广阔，但大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段。导致中小企业效益普遍较差，分析了企业与绩效考核的关系及相关问题所在，提出了企业发展的对策建议。

绩效评价在西方被认为是企业创新价值的有效的管理手段之一，而在我国尚未引起企业管理者的足够重视。我国企业在人力资源管理模式过程中仍面临着许多问题，尤其在人力资源管理中的绩效考核方面还有许多需要改进的地方。

1.中小企业在我国经济社会发展中的作用日益重要

1.1 中小企业已成为重要的经济增长点，是推动我国国民经济发展的一支重要力量。最新数字表明，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业的99%，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税三项分别占总量的60%、57%和40%；在90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7%来自中小企业；流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上；近年来的出口总额中有60%

以上是中小企业

1.2 中小企业是缓解就业压力的重要渠道。近年来，随着经济结构调整和国有企业改组力度加大，中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的“蓄水池”作用更加明显；在吸纳安置国有企业下

1.3中小企业在产品、服务创新和技术创新，满足社会多样化的需求等方面作用明显。现代科技的相对于大企业而言，中小企业机制较为灵活，适应新体制较快。中小企业是深化改革的重要推动力量，其人力资源绩效考核日益重要。绩效评价是管理者根据预先确定的工作标准来评价员工工作做得怎样，并将评价结果转达给员工的过程。但是绩效评价不仅仅是对员工工作结果的认定、比较、评价，更是对员工行为过程的控制。这样的绩效评价在企业管理中

2.绩效考核

管理学家研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在需要

产品创新、技术创新、制度创新、名牌战略是中小企业取得成功的“四大法宝”，在市场条件经济下中小企业要想在竞争中立于不败之地，必须加强四方面的创新，而要创新就必须加强内部管理，充分调动员工的积极性。员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证人力资源有效性必不可少的四个关键环节；这四个关键环节中，绩效考核最为重要，因为它是其他三个环节赖以存在的基础，所以充分发挥绩效考评的功能和作用就显得尤为重要了，许多成功企业的经验充分证明了这﹁点。在人力资源管理被越来越广泛重视的今天，绩效考核也自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能。在企业的绩效考核是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定电话：0532-82870986 83868330网站：http://

管理实践中，绩效考核作为评价每一个员工工作及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个组织都在事实上进行着绩效考核。不管他们是否有意识地提高了自身的绩效考核水平，他们都在设法比较合理地衡量各个员工的绩效；对每一个员工的绩效进行合理的评价，据此作为激励、晋升的依据等。

虽然绩效考评不管从体系内容到具体的实施上都已经有很多的成功案例和经验。遗憾的是大多数中小企业还是认为绩效考评好像汽车座位上的安全带，大家认为很有必要，但都不善于使用它，致使它的功能和积极作用发挥不出来。

3.主要集中在三个方面：

（1）观念上，由于中小企业自身的特点，历史的原因和现实的原因，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理”。提到绩效考核，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。因此绩效考核成为了对员工的一种“秋后算账”式的控制手段，成了一种不受员工欢迎的例行公事。

（2）制度上，指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。在实践中，很多中小企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。

（3）操作上，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。印象在考核过程中占据了极其重要的位置，甚至超过了其他一切因素。

4.促进中小

4.1 更新观念，加强内部管理。

在我国市场经济改革日趋深入和我国加入WTO以后，中小企业不仅面临着国内同行业的竞争；而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力。要想生存和发展，关键问题是要认清形势，更新观念。首先，一切管理手段、管理方法和管理技术都不是目的，这些都应服务于一个目标，即提高企业经营效率和效能。其次，在企业中，人是最积极、最活跃的因素，因此如何加强人力资源管理，调动员工的积极性，在当今显得尤为重要。管理是生产力中的软件，只有通过管理才能将劳动者、劳动资料和劳动对象这三

4.2为了更好的实施绩效考核，制定一个明确而有效的绩效标准是至关重要的。制定绩效标准应遵

（1）绩效标准应该是具体的、可衡量的；

（2）绩效标准是为人所知的：考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准；

（3）绩效标准是合乎公司发展目标的，每一个层次、每一个职级的绩效标准都是依据组织目的分解的结果，而不是另搞一套；

（4）绩效标准是经过同意制定的：作为评估的依据，标准应当是管理者和下属共同制定的，并且经过了双方同意的、考核的过程，应该是上下级之间相互交流，协调沟通的过程。即应采取双向沟通型的评估考核“面谈指导”通过考核，要使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；通

过考核，要使下级知道上级对自己的评价和期望，根据要求不断改进和提高自己。只有这样，绩效考核

4.3 为了提高绩效考核手段的可操作性，还应注意：

要寻求考核的精确性和可操作性之间的合理平衡点，不能顾此失彼，偏重一方。为了避免平均、趋中的现象，可以对考核成绩做一种强制分布，比如，同一系统内的员工可按一定的比例分成几个等级；再根据不同的等级，采取不同的激励措施。要将考核结果同奖励晋升、教育培训、福利待遇，结合起来。在绩效考核中还存在其他种种误差，比如近因误差、感情效应误差、暗示效应误差等。

因此要求企业主管要尽快走出绩效考核的误区，减少人为的考核偏差，建立绩效考核评估系统，采用一种具有目标管理性质的业绩考核，即将“目标设定”和“自我管理”结合起来组成一个考评系统在“职能等级考核表（兼自我考评表）中，设定具体执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我检查，然后再由主管表示意见的考评方式。采用”职能开发考核“和”业绩考核“双管齐下制度；进行”多面评价“即360度绩效评估，逐步走向以评估考核为基础的能力主义管理路线。只有这样才能使绩效考核的功能和作用真正发挥出来，从而有系统地进行人力资源的开发与管理工作。

第四篇：企业绩效考核

企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。这三类任务里面，必须做的是职责范围内的任务，应该做的是属于员工能力范围内的任务，可能和本质岗位无关，但能力上可以完成。最后一类是上级主管分配下来的任务。而工作分析法，主要是将第一类任务和一些可衡量的任务设定为绩效考核目标。

第二种绩效考核的方法是结合企业经营目标分解进行设计。这种绩效考核是以企业目标为基础，企业想要达成某种目标，将目标逐层分解到各个部门及每个员工上，每个员工完成自己的任务，进而推动公司整个目标的达成。这种绩效考核里面的任务，是每个员工都必须要完成的任务。

第三种方法是按照流程来进行设计绩效考核。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。例如我们说中层主管，他需要根据高层制定的发展目标提供出具体的方案，然后将方案交给基层员工进行执行，他扮演的是承上启下的角色，考核也就要针对这个角色来进行。

一般情况下，这三种考核方式在企业当中都存在，只是从整体上来看三者被合为一部分。但是还有有些企业采用的是单一的考核方式，最为常见的就是第一种根据岗位分析来进行的考核，企业根据岗位、层级和职责进行绩效设计。其实第一种考核方式是企业的基础，它能有效保证每个员工都能够恪尽职守，尽力完成本岗位的工作内容，但无法将人力资源价值最大化。企业进行绩效考核的目的之一就是让每个员工发挥最大的价值。因此另外两种绩效考核必不可少。

之所以将三种绩效考核方法结合起来，是因为我们知道企业是随着市场在变化，而员工又随着企业来变化，每一个员工随时要承担其他的任务。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的问题是，员工的工作职能或责任发生变化，但绩效考核依然采用固有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。工作分析法的考核方式是基础，它讲每个员工最基础的工作内容罗列出来进行考核;每个员工都是流程里的节点，员工的职能怎样变化，他都身在流程之内，依照流程进行设计，有效的避免了刚才的情况发生。而依据企业目标的绩效考核，是做最后的补充，这样三种绩效考核方式能够对员工的工作进行真实、细致的考核，保证企业的发展。

第五篇：民营企业绩效考核现状分析

民营企业绩效考核问题及对策研究

摘要：21世纪，“人”成为企业最重要的竞争优势之一，中国改革开放到现在三十多年的时间里，民营企业不断的发展，从无到有，已经占据中国经济举足轻重的位置，对接了中国经济的脉搏。但大多数民营企业在改革浪潮中还存在着比较严重的问题。在绩效管理方面，多数民营企业存在着绩效评估体系不科学，绩效考核标准不规范，不少民营企业虽然已经建立了绩效考核制度，却不知如何对员工进行绩效考核，例如：企业的管理者不会考核，没有经过专业训练，人为主观色彩浓重，造成考核误区；在进行年终考核时往往对某员工年底几个月的表现比较在意。还例如，管理者往往会由于个人好恶而影响对员工的工作评价。本文就是针对这些问题，分析民营企业在绩效考核中存在的问题，如何实施有效的绩效考核等问题进行探讨分析，从而帮助民营企业提高绩效管理水平，充分利用绩效考核的结果，调动员工的工作积极性，提高工作效率，最终促进民营企业的持续发展。

关键词：民营企业；绩效考核；考核方法

一、民营企业绩效考核中存在的问题

在管理上,绩效的本质到底是什么呢?笔者查阅大量文献,发现至今对此问题尚未有一个比较权威而统一的解释,常见的解释至少有50多种。笔者通过归纳总结认为,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

由此可见，绩效考核在一个企业中占据着重要的位置，今天笔者就和大家探讨一下民营企业绩效考核中存在什么样的问题。

（一）管理层对绩效考核目的认识模糊

对考核目的的认识直接影响到考核的实施，认识的不同必然带来实施方法上的差异。民营企业绩效考核存在的问题之一主要表现在考核缺乏考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，并且考核流于形式，考核结束后结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果不了了之。有时民营企业管理者看待考核的管

1理目标时，把考核目的想的过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是看看业主花钱雇佣的人是否认真干活，干得好就可以年底分奖金。

据现代管理思想，考核的主要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检查员工的绩效和以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。如果企业都将考核作为确定利益分配的依据和工具，就会对员工带来一定的激励，但同时可能会使考核在员工的心中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的排斥和压力。因此必须将绩效考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的认识。完整的绩效管理过程包括：绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此绩效考核的首要目的是绩效的提升。对绩效考核的认识问题是核心问题，是民营企业管理者最容易出现的问题，他直接影响到绩效考核的其他方面，因此关于绩效考核的其他误区很大程度上都与这个有关。

（二）缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。笔者还针对企业经营业绩评价方法与业绩评价标准问题，对所在的城市以及周边的几个城市的中小企业进行了调查，调查中，约6%的受调查者所在的企业正在使用平衡记分卡，它们主要是外资企业和民营企业，24%的受调查者没听说过平衡记分卡，有53%的受调查者表示他们知道平衡记分卡但不熟悉，而对其熟悉的人几乎都是因为其所在的企业正在使用或即将准备使用平衡记分卡，当然，即使是正使用平衡记分卡的企业，也有人表示对这种方法并不熟悉，出现这种情况部分原因是由于平衡记分法本身的复杂性，但同时也显示我国大多数中小企业的财务管理人员对专业知识结构未能及时更新，长此以往，不利于企业整体管理水平的提高。同时从组织的绩效考核来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差。从员工的绩效考核看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈,以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。

（三）绩效评价缺乏必要的公开性和公正性

中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流

程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。同时在绩效考核过程中,主管因与员工接触少,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性,考核标准模糊,不切实际,随意性强,无原则地“和稀泥”。就员工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管,从而造成绩效考核的不全面性。

（四）员工对绩效考核缺乏统一性认识

通常被考核者是最易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计,又害怕暴露自己的弱点,且普遍感觉到绩效考核是约束一般员工的,因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现“轮流坐庄”的现象;在对管理者的评议上,对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者,员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,空洞且缺乏说服力。现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是,目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康发展。在客观分析中小企业绩效考核工作存在问题的基础上,对建立完善绩效考核评价体系提出一些思路和对策,以期对中小企业的人力资源管理走向正规化有所帮助。

二、民营企业绩效考核对应问题的解决策略

（一）塑造健康的绩效考核文化,提高对绩效考核目的的认识度

从目前中小合法企业现状来看,要建立有效的绩效考核机制,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。

通过考核，让各级部门、员工真正意识到：绩效考核只是一种工作形式、方法，不是目的。通过半年到一年时间的绩效考核实践感受，大家就能体会到绩效考核确实

能提升部门、员工绩效，提升企业竞争力和团队凝聚力。这样，绩效考核就走入了正轨，绩效考核对企业发展的“威力”也将逐步释放出来，从而让企业真正感受到绩效考核的益处。总之归结为一句话：绩效考核是一种方法而不是目的。

（二）设计完善、合理的绩效考核体系

不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因而每个企业在选择经营业绩考核方法时都要结合自己的实际情况。不同企业经营的目标及其衡量指标皆不同，即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同，相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应针对自己特点改进业绩考核方法，如果盲目地模仿或抄袭其他公司，不但无法绩效作出客观的考核，反而会影响对企业绩效的正确考核。

（三）加强员工的参与度,提高考核的公平性

为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。并且绩效考核结果一定要与工资挂钩，至于在工资总额中所占比例，要因工作性质差异、岗位差异、公司现状相结合，综合考虑。不与工资挂钩的绩效考核没有任何意义。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。

（四）提高员工对绩效考核的认识

在促进绩效发展，以及根据考核结果作出的人事决策(如留任、升职、奖金等)的同时，我们不仅要注重维护企业利益，也要考虑员工的激励与发展。同时，企业里其他部门应该比以往投入更多时间和精力,协同人力资源部,共同把绩效管理工作做好。在绩效考核的过程中，加强与员工的沟通与管理；要让员工明白绩效考核不仅仅是为了完善公司的管理制，进行薪酬体系设计；同时也是促进公司与员工的双赢。通过绩效考核进行利益分配，对员工进行激励的作用。对员工而言也是作为个人发展和培训的一个很好的参考基础。

总之,中小企业的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。

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