餐饮管理-工资（定稿）

第一篇：餐饮管理-工资（定稿）

餐饮管理-工资管理

《饭店、旅馆及餐饮业薪资制度 》

一、总则

第一条 目的

本规则是依据人事管理规章之规定，制定有关员工薪资事宜。第二条 薪资结构 薪资结构如下：

第三条 薪资给付种类 薪资计算包括下列四项：

(一)月薪制：员工因休假而停止勤务时，依规定不得扣除缺勤额。

(二)日结月薪制：员工因休假而缺勤时之薪资，可自薪资中扣除当日之缺勤额。但全月不上班者，则不支付该月之薪资。

(三)计时制：依员工勤务时间来决定其支付标准，不上班则不需支付薪资。(四)日薪制及计时制薪资之计算，原则上是以基准内薪资除以勤务日数或勤务时数之金额为基准。

第四条 支付方法

(一)薪资支付通常以汇入事先告知之个人银行账户内为原则。但有特殊情况时，人事科申请以现金直接支付之。

(二)员工死亡时之薪资，可由人事科通知其家属带相关证件支领。第五条 扣除额

下列规定可自薪资中自行扣除：(一)个人薪资所得税。(二)劳保费。

(三)工会协议之事项，例如： 1.暂付款。

2.餐费及宿舍费。3.团体意外保险费。

4.工会会费及员工福利基金。(四)其他，法令所规定事项。

第六条 薪资计算期间及支付日(一)采月薪制之薪资计算期间，从每月18日开始到次月17日为止并于当月月底支付。支薪日遇休假日时，可提早于前一日发放。

(二)采日薪制及计时制之薪资计算期间，则以厘定之出勤日数作为计算基准；薪资支付日则与月薪制相同，应于当月月底发放。

(三)薪资计算期间遇年度调薪时，则以调薪日起之勤务时间分别计算之。第七条 缺勤之扣除

员工无故以欺骗或不正当之事由来规避出勤时或受命令停止出勤时，其未执行勤务时间，则不予以支付薪资。

二、基准内薪资及基准外薪资

第八条 基准内薪资及基准外薪资

(一)薪资给付原则上依表-1及表-2之规定作为基准内薪资及基准外薪资之依据。

(二)勤务时间之单价计算公式如下：

时间单价= 基准内薪资(不含扶养津贴)一个月平均规定之勤务时数

表-1 基准内薪资给付额表

基本薪资 本薪：依职务重要程度、能力及考核等衡量后决定 1． 依表2.16基本薪资表及基本薪资制概要之规定办理 2． 依表2.17之规定办理

加薪：依同行业薪资水准、各人之特殊才能、社会之物价水准及其他重要因素之衡量后决定

责任津贴 另行制定 依表2.17之规定办理 现场津贴 另行制定 同上

抚养津贴 1.配偶者：1200元

2.其余之抚养家属每人每月之津贴额为500元，但以三人为限 依员工之收入赖以维持生计之抚养家属

工作绩效津贴 500元～1200元 各店自行决定

房屋津贴 单身者每月津贴额为1200元；须抚养家属者，每月津贴额为2000元 特殊作业津贴 依人事科考核后另行制定

调驻津贴 1． 单身者，每月津贴额为1000元 2． 须抚养家属者之津贴为2000元 由总公司调派 其他地区者 表-2 基准外薪资给付额表

勤务时间外及休假日加班津贴 时间外及休假日加班：

时间单价×1.25×时间数（注）主管人员及具监督职务人员，不支付加班津贴 深夜勤：

时间单价×0.25×时间数

交通津贴 定期标准给付额 以最低交通费为基准

第九条 调薪

调薪包括定期调薪及临时调薪两大部分，其规定如下：(一)凡具有资格调薪者，应于10月31日前送人事科审核，并于12月31日前依个人之考绩给予定期之调薪。定期调薪以每年调整一次为原则。

(二)中途录用人员、留职停薪者、试用期间者及特约人员皆不属于定期调薪之范围内。

(三)临时调薪之相关事项，则因时因地另行制定之。

(四)受惩戒处分之员工应视其处分之轻重，全部或一部分不予以调薪。(五)有调整薪资之必要时，则依下列公式计算平均薪资之标准：平均薪资= 薪资结算日前3个月之薪资（90日）

三、奖金

第十条 奖金计算期间及支付对象

奖金包括定期奖金及结算奖金两大部分，其规定如下：

(一)定期奖金之计算期间每年分2次在6月及12月分别支付给在职之员工。(二)定期奖金是由基准奖金、级别加算及连续工作年资等构成。(三)基准奖金之级别加算的计算方法，乃以基本薪资及责任津贴为基础乘以支付比率再

乘以出勤率所得之金额即是。

(四)基准奖金之支付率是以公司业绩及其他变动因素之衡量而决定。(五)级别加算及支付率之规定如下表： 表-3 级别 支付率 1～3等 0.2 4等 0.3～0.4 5等 0.5～0.7 6等 0.6～0.8(六)出勤比率之计算，则依下列公式计算： 出勤率：1-〔(0.007×请假日数＋0.0035×有薪休假之调换日数)＋(0.0025×迟到、早退、私自外出次数(30分钟以内)＋0.0035×迟到、早退、私自外出次数(30分钟以上))(七)连续工作年资之加算：

年资3年～5年未满每年加发300元 年资5年～10年未满每年加发350元 年资10年～15年未满每年加发380元 年资15年以上每年加发420元

(八)结算奖金(成果分配)是依据年度中之收益及成果分配规则，以前年度进入公司

且于奖金支付日仍在公司服务之在职员工为支付对象。

四、临时津贴

第十一条 临时津贴给付之对象及给付额 凡具下列资格者，可申请给付临时津贴：

(一)因公务而受伤，必须长期请假者，可支领平均薪资三个月；但已申请劳保灾害补

助及团体意外险补助额时，则须从平均薪资中扣除相等之金额。(二)其他，特殊且经由公司认为有必要者。

五、特别事项

第十二条 特殊职务

凡从事特殊职务之员工，可依下列规定办理给付：(一)特殊职务之资格：

1.餐厅女服务生(含会计、店员、侍应生)。2.酒店服务生、女佣。3.兼差性质之员工。

4.洗碗工(含杂役及清洁工等)。

(二)上项之津贴，凡适用于公司之薪资规定者则不在此限。(三)奖金可视其绩效，不定时发放。

(四)不支付奖金时，可改用红包、礼金或是礼品等替代之。

六、附则

第十三条 本规则自 年 月 日起开始实施。

七、附录

(基本薪资制度概要)(一)基本薪资给付之范围乃以本规则第一条所定之内容为基准。(二)基本薪资乃由本薪及加薪所构成，并作为奖金计算之基础；而本薪则为离职金计

算之基础。

(三)本薪金给付标准，则依表-4“基本薪资表”之标准制定给付额。(四)新进人员薪资给付之规定如下：

1.年满18岁，高中毕业之新进员工则核定为1等1级。2.年满18岁，中学毕业之正式员工，经人事科考核后认定其能力已合乎规定者，原则

上以1等1级任用之。

3.大学毕业之新进人员，原则上以2等1级任用之。

4.中途录用者，则视其毕业年度及经历等衡量后，另行制定给付之标准。(五)调薪：

1.定期调薪于每年12月31日实施，由各部门主管及人事科评定员工之考绩后，区分为A、B、C、D、E等5个等级，可根据下表之标准办理调升。但是能力表现特别优异者或太差者，则由人事科另行制定，不在原订制定之基准内。表-3 阶段 A B C D E 升级 7 6 5 4 3 2.当本薪之等级级数已达最高之级职时，原则上不再予以进级。(六)加薪是依等级别及考核之成绩别，所支付之一定的金额；加薪本身属于定期调薪

外的另一种津贴，并于7月时实施。(七)本薪仅在定期调薪时调整，但经由人事科评定之优秀员工，亦可在加薪额中调整其薪资。

(八)12月(调薪)、7月(调整)、隔年12月调薪，特别是7月之调整时，应一并衡量7月至12月之中途录用人员及明年之新进人员的薪资事宜。表-4 基本薪资表 等

级 1 2 3 4 5 6 1 10300 11600 12300 14400 16800 19400 2 10800 12200 13000 15300 17800 20500 3 11300 12800 13700 16200 18800 21600 4 11800 13400 14400 17100 19800 22700 5 12300 14000 15100 18000 20800 23800 6 12800 14600 15800 18900 21800 24900 7 13300 15200 16500 19800 22800 26000 8 13800 15800 17200 20700 23800 27100 9 14300 16400 17900 21600 24800 28200 10 14800 17000 18600 22500 25800 29300 11 15300 17600 19300 23400 26800 30400 12 15800 18200 20000 24300 27800 31500 13 16300 18800 20700 25200 28800 32600 14 16800 19400 21400 26100 29800 33700 15 17300 20000 22100 27000 30800 34800 16 17800 20600 22800 27900 31800 35900 17 18300 21200 23500 28800 32800 37000 18 18800 21800 24200 29700 33800 38100 19 19300 22400 24900 30600 34800 39200 20 19800 23000 25600 31500 35800 40300 21 20300 23600 26300 32400 36800 41400 22 20800 24200 27000 33300 37800 42500 23 21300 24800 27700 34200 38800 43600 24 21800 25400 28400 35100 39800 44700 25 22300 26000 29100 36000 40800 45800 26 22800 26600 29800 36900 41800 46900 27 23300 27200 30500 37800 42800 48000 28 23800 27800 31200 38700 43800 49100 29 24300 28400 31900 39600 44800 50200 30 24800 29000 32600 40500 45800 51300 31 25300 29600 33300 41400 46800 52400 32 25800 30200 34000 42300 47800 53500 33 26300 30800 34700 43200 48800 54600 34 26800 31400 35400 44100 49800 55700 35 27300 32000 36100 45000 50800 56800 36 27800 32600 36800 45900 51800 57900 37 28300 33200 37500 46800 52800 59000 等

级 1 2 3 4 5 6 38 28800 33800 38200 47700 53800 60100 39 29300 34400 38900 48600 54800 61200 40 29800 35000 39600 49500 55800 62300 41 30300 35600 40300 50400 56800 63400 42 30800 36200 41000 51300 57800 64500 43 31300 36800 41700 52200 58800 65600 44 31800 37400 42400 53100 59800 66700 45 32300 38000 43100 54000 60800 67800 46 32800 38600 43800 54900 61800 68900 47 33300 39200 44500 55800 62800 70000 48 33800 39800 45200 56700 63800 71100 49 34300 40400 45900 57600 64800 72200 50 34800 41000 46600 58500 65800 73300 表-5 抚养津贴及住宅津贴给付额表（单位：元）4-1 抚养津贴 给付 抚养眷属

范围 配偶 1800 其他抚养眷属 500 4-2 住宅津贴 户主

地区 有抚养眷属 无抚养眷属 单身 北部地区 2300 1500 1000 中部地区 1800 1200 800 南部地区 1200 1000 550 表-6 等级 等级分类之标准

分类之基准 等级之分等运用 备考 大部门之首长、指挥统率、科长以下人员及业务之推展对全公司的计划方案及作为董事长之补佐，完成各项任务。在5等任职5年以上者成绩特优者中选拔出此为6等之分类基准，被任命为总经理一职时，原则上视为6等职。中部门主管，对业务需负有责任且需指导部下，监督业务推展，对全体性计划单任总经理补佐，完成任务。在4等任职5年以上者成绩优良者中选拔出此为5等之分类基准，被任命为经理职时，原则上视为5等职。小部门之主管，对业务需负责任，对下属、部下担任指导调整业务，且需具有较高度之专业知识及经验者。在3等任职4年以上者成绩优良者中选拔出此为4等之分类基准，被任命为副理级，原则上视为4等。负责相关之特定任务，对下属、小部门督导之职责需确实完成，本身具有高度之专业知识与经验者。在2等任职3年以上者成绩优良者中选拔出此为3等之分类基准，被任命为主任级职时，原则上视为3等职。2 对各单位职务以自己之知识经验自行判断，单独处理对1等的指导完成分配之职责。在1等任职3年以上者成绩优良者中选拔出此为2等之分类基准，大学毕业者经采用后，原则上视为2等职。并不需要具有特别经验及知识，指要按照上级指示去执行，以固定重复性的业务为主去执行。18岁以上者，17岁以下者不排列等级，亦不按本表处理之。

某国际五星级酒店薪资考核方法

一、薪资结构

1、月薪制员工的薪资结构由原来的工资总额分为固定部分、绩效考核、营业额考核、利润考核四部分。

（1）固定部分占60%（基本工资+岗位工资+企业补贴179元）

（2）绩效考核占10%（每季度根据上级主管对其绩效考核的成绩）（3）营业额考核占5%（每月根据连锁店完成营业额进行考核）（4）利润考核占25%（每月根据连锁店完成利润进行考核）

2、时薪制员工

将现在时薪分为基本时薪和效益时薪二部分。

其中效益时薪：员工0.5元/小时，星级员工0.7元/小时

二、考核

1、月薪制

（1）绩效工资按岗位绩效考核的成绩执行（新进员工本季度按100%计算）（2）营业额考核工资

完成当月预算营业额考核工资的100% 未完成预算营业额按未完成比例扣除。例如：某店预算月营业额为240000元，如完成240000元以上得100% 如完成221000元则得221000/240000=92% 则得营业额考核工资部分的92%（3）利润考核工资（含减亏）

完成上月预算利润指标得利润考核工资100% 未完成预算的按未完成比例扣除 例如：某店预算利润为50000元

如完成50000元得100% 如完成45000元得45000元/50000元=90% 则得利润考核部分的90%

2、时薪制员工

实得效益时薪=效益时薪*（营业额完成率+利润完成率）/2*100%

三、超额利润的分配（含减亏）

1、每季度核算一次，按超利润部分的50%返回门店，分配比例按以下工时计算：（1）店经理按500工时计算

（2）店副理按400工时计算（3）一级助理按350工时计算（4）二级助理按300工时计算（5）见习助理按200工时计算（6）员工按实际工时计算

例如：某店一季度超利润10000元，有店经理一名，一级助理一名，二级助理二名，员工20名用工时3000小时。

应得奖励时薪10000*50%/（500+350+250*2+3000）=1.15/小时 店经理得奖励=500*1.15=575元

员工得奖励=150*1.15=172.5元

2、完成当年预算和利润，而年度员工工资总额（按预算百分比）有节余的，节余部分的70%按以上办法分配。

四、每年的4月、7月、10月和次年1月考核发放上一季度的超额利润（含减亏），奖励发放时以当日在册人员为准，不论何种原因离店都不列入发放范围。

餐馆酒楼工资制度

目的（PURPOSE）: 建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。政策与程序（POLICY&PROCEDURES）: 1．薪资构成

员工的新资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。月薪=标准工资+奖金

标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 如下图所示：

年终双薪（年终分红）薪资 奖金

月薪 岗位工资（30%）标准工资 福利津贴（30%）基本工资（40%）

标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。基本工资占标准工资的40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。

福利津贴占标准工资的30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作的员工不享受福利津贴。

岗位工资占标准工资的30%，通知鸡蛋不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的员工不享受福利津贴。

年终双薪（年终红利）是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节一前）根据酒店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。计算公式如下： 员工上年度实际工作月数

年终双薪=员工上月平均标准共资×————————————×1（个月）12（个月）

年终双薪只限于对酒店的正式员工发放。2．奖金

奖金即月奖金，是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动

员工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别，计发奖金。优点：

1）职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。

2）在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现酒店人员编制的自动控制

如：某月所提取的奖金额为300，000元，奖金份数总计为500份，则每份奖金为600元；如果奖金份数为1，000分，则每份奖金为300元。3）奖金份撇倾向于权太运作员工，有利于调动前台员工的积极性。3．职级与工资

根据工作岗位及酒店实际情况，酒店所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 1-2级 经理级 3-5级 督导级 6-9级 员工级 10-13级

详见附表《员工职级与职位分配》。4．特殊津贴

经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按酒店有关规定办理。由惹事培训部负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。5．工资及级职确定 所有薪入职员工，其工资及职级由人事培训部经理确定。其中5级及以上职级员工由总经理确定。入职时，人事培训部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发《人事变动表》通知员工到职。6．工作时间

工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间为40小时。实行特殊工时制的员工将再入职时及在劳动合同中有特殊说明。

7．超时工作

7．1、酒店不鼓励员工超时工作。

7．2如果确属工作需要级临时性职的工作安排，导致员工超市工作，部门主管应详细填写《加班申请表》报人事培训部备案，并于超时工作发生一个月内安排员工以时间补休。未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事培训部，将被视为员工自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排补休。

补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。

任何时间的朝时工作入予以时间行使补偿，只能以相等于超时工作时间长度的时间予以补休。

7．3如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次日前填写《加班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。经总经理批准的朝时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下标准执行：

○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的1.5 ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的2倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的3倍。

7．4员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时工作的，酒店不予考虑一时间或薪水补偿。8．计算办法 8．

1、标准工资

○员工的制度工作日为21.5天，即每月满计算为21.5天。不足满勤者以实际出勤工作日计发工资。

每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○日工资计算

日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 8．2月奖金 9．发放办法 9．1标准工资

标准工资与每月的10日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。9．2月奖金

月奖金于每月的20日由人事培训部级财务部核算后发放。9．3年终双薪

年终双薪于每年的终了、春节前发放。

9．4发放形式

所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。

10、试用期薪资

10．1、所有薪入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基本工资及福利津贴，薪资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员工，予以增加发放岗位工资。

10．2、员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪资同上。

10．3员工如遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员工薪资的直接享受所调整的薪资。

11．假期薪资 11．1病假

员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为医疗期，享受医疗期待遇：

参加工作年限 本酒店服务年限 医疗期 医疗期工资 10年以下 5年以下 3个月（6个月内累计）70% 5年以上 6个月（12个月内累计）70% 10年以上 5年以下 6个月（12个月内累计）70% 5年~10年 9个月（15个月内累计）60% 10年~15年 12个月（18个月内累计）60% 15年~20年 18个月（24个月内累计）60% 20年以上 24个月（30个月累计）60% 医疗期期间工资的含义仅指基本工资。11．2工伤假

按国家有关规定执行。11．3其他有薪假

仅适用于签订劳动合同的正式员工。分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资；

年假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。

11．4其他经酒店管理当局批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。12．事假

事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资（按日工资核算）。当月十佳超过三天，将影响月奖金的分派数额。13．代扣款项 13．1义务教育费

当月实发薪资在300~500元之间的，为3元

当月实发薪资在500元以上的，为6元。13．2个人所得税 根据有关规定执行。13．3社会保险费

酒店为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤及生育等）其中有员工个人缴纳的部分，有酒店代扣代缴。

13．4其他符合政府明文规定的应代扣款项。14．其他：

14．1、实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期及岗位工资，但可享受月奖金。

14．2．外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖金。15．附注：

15．1本规定自发布之日起生效。

15．2本规定的解释权及修改权在人事培训部。

星巴克的薪酬计划及人力资源体系

由于星巴克不是一家典型的企业，因而这也就不是一个典型的案例研究。本案例不是专注于某个单一的薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。该公司的文化。价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。公司背景 正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。现任的董事长兼首席执行官是霍华德·舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。在1987年时，星巴克公司有十一家店。最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到 125家店铺。从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。在北美。英国及环太平洋地区拥有 1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。2005财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了 39％。公司雇用了 25，000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。公司目标是到2009年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。公司的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。” 星巴克公司的文化和价值观：人力资源及薪酬体系的驱动因素 Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。” 公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观 为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。

第二，所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14％。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。满足下列条件的员工可以得到期权：从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。可是，加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题。全面薪酬体系，尽管是推动业务的强有力杠杆，只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来。这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案，这是一个叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈。这和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统。使命评价是于 1990年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。所有招聘进来的新员工在进人公司的第一个月内能得到最少24小时的培训。培训项目包括对公司的适应性介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。

另外还有一个广泛的管理层培训计划，它着重于训练领导技能、顾客服务及职业发展。公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。星巴克公司人力资源和报酬的发展 另外一件星巴克公司关注的事是公司已走过发展的许多阶段，人力资源和全面薪酬体系也应该随之发展。比如，在20世纪80年代后期，该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。公司的人力资源部主要由行政管理人员组成--一群聪明、有主意、以事业为中心的人，但他们同时常常陷于日常事务的处理，大部分的工作由外部咨询师作指导。这期间的报酬和福利（它们将发展为全面薪酬功能）具有401（K）计划中的内容。

在20世纪90年代早期，星巴克发展成真正的全国性公司，拥有多条产品线。人力资源经理发展成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和工具。一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式。公司继续进行人力资源职能更强的自动化服务。报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。随着公司进人20世纪90年代后半期，在业务范围和业务重点上将更加国际化。同时，人力资源已把自身确定为业务领导的职能：即技术型发展的企业整合所有的业务单位，人力资源提供业务咨询和战略管理。公司建立了无数的零售商合作伙伴，提高了整体报酬的水平。公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支持业务战略的发展。最新的结果 这种使得人力资源和全面薪酬体系一体化的结果一方面提升了公司的文化和价值观，另一方面它是否值得投资呢？当然是，公司被《财富》杂志评为100家“最值得工作”的公司之一。公司的财务业绩也是优秀的，1997财政年度的收人近10亿美元。若包括两次股票分拆在内，股价已比最初上升30多倍。员工的流失率，尤其是在商店里的流失率远远低于行业一般水平，约为普遍水平二分之一到三分之一的样子。对员工的满意度调查表明：员工非常喜欢为公司工作，对公司的领导很满意。负责调查的外部公司说星巴克公司的调查结果在与其他大多数公司相比时，好得吓人。他们能定量分析人力资源的结果与全面薪酬体系之间的相关关系吗？答案是，不可能。然而，公司的高级主管、经理、人力资源及普通员工都强烈地感受到这些方案对公司及其员工的发展贡献多多。未来将会怎样 随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，人力资源和薪酬体系面临挑战。在公司日益分散化、多元化、巨型化的时候，如何继续提升公司的文化和价值体系并保持活力？随着公司规模扩大，如何能保持小公司的灵敏性？过去成功实施的方案，如蚕豆方案，该如何保持活力？怎样与业务的变化和员工的需求相适应？ 人力资源及全面薪酬体系现在和未来要做的工作重点是找到上述问题的答案。必须提升公司的文化和价值观，体现员工第一的思想。若未来与过去一样，就仍能保持令人激动的独一无二的发展势头。

第二篇：餐饮厨房工资模式

餐饮厨房工资模式

厨房中的工资分配历来是个敏感话题，其中的微妙之处，餐企管理人员都心知肚明。工资分配合理不仅能调动员工工作的积极性，还能为企业留住人才，减少员工跳槽；工资分配不合理，不仅影响员工心情，还影响餐厅的菜品出菜效率，严重的还会影响餐厅经济效益。怎样的厨房工资体系更合理呢？厨房工资模式还需要根据餐饮厨房动作形式来进行确定的。下面中国吃网餐饮网提供的五种餐饮厨房工资模式内容如下：

一、厨房承包制：实行厨房承包制

二、公司托管：案例-分类别发工资

三、定岗定工资

四、考核定工资

五、股份制

第一类 厨房承包制

在记者随机采访的酒店中,包厨房的运作方式占了大约50％。其工资分配的基本模式是:酒店按照包厨合同将每月工资交予包厨者个人，由其按自己制定的工资标准对厨房成员进行分配。这种工资分配方式的利弊都比较明显:好处是在某种程度上可以避开老板与员工直接打交道所产生的矛盾，有利于厨师长工作的展开。弊端主要有三点，一、厨师长“一手遮天”，容易造成“喝兵血”的现象；

二、因为整个厨房是一个小“集团”，如果包厨者素质不高、带着手下集体跳槽，易让酒店陷入被动;

三、包厨的工作不够稳定，合同到期后，人员工资会一时没有着落。

徐剑——四川省邛崃市人，现就职于四川“百味坊餐饮管理公司”，任“百味坊巴蜀人家”品牌全国连锁市场总监。

基本工资＋效益工资

我承包了很多家厨房，由于承包的形式不一样，员工的基本工资也有所不同。老板要求按照保底的形式承包厨房，我就要算算厨房需要多少人，至少需要多少钱。假设按照酒店规模，厨房大约需要15名员工，最低承包费用需要两万多元，我就再按照这个标准确定每个岗位员工的工资。还有些老板要求按照员工的平均工资承包。但不管按照什么方式承包，在厨房员工工资分配这一问题上，我都是按照基本工资＋效益工资的方式给员工发放。

第二类 包厨升级版

现有的酒店管理公司基本可算作厨房承包制的“升级版”，他们大多还局限在对后厨的管理，真正有实力接下整个酒店的尚在少数。酒店管理公司发工资的方式不尽相同，但相对于个人包厨而言，这种公司制的运作模式比较有效地避免了包厨者的私心，并且以“集团作战”的优势开创了“后包厨时代”。

唐杰——湖南长沙人，湘厨厨房管理公司法人代表，湘菜唐杰网站站长，2004年获得“国家饭店高级管理经理人”

个案透视——分类别 发工资

我们湘厨厨房管理公司成立以来，现在所接的酒店已达到18家，其中，四星级酒店三家，三星级酒店七家。我们公司的员工分合同工和非合同工两种，工资分配上也有相应的区别。

A公司的合同工是公司骨干，包括人力资源部、新菜开发部、质检部、财务部、外派到各店的厨师长、外派的副总、餐饮部经理等，他们的工资是签合同时就确定的，基本固定。每月发工资时先发基本工资的90％，另外10％在年底作为年终奖金下发。做出这一规定是基于两点考虑:一是因为以前包厨房时，有的厨师经常随赚随花，过年回家一分钱都拿不回去；二是可以对员工有个约束，防止员工突然撂挑子、对公司造成损失。

在合同期间，如果因为某些原因造成与所承包酒店的合同中止，外派的厨师长、前厅管理人员等暂时失去工作，那么公司每月会发给他基本工资的20％作为生活补助金，直到给他安排好新酒店或者跟他的合同结束。

除了基本工资外，公司驻店人员如果做得好，年终也会另外发奖金。到年底的时候我会去走访所承包酒店的老板，是否奖励、奖金多少就要看他们对我任命的管理人员的评价结果而定。

B厨房其他人员不签合同。这些人员基本是按岗位定工资，但同一岗位在不同酒店工资也不尽相同。他们的工资来源是厨房的承包金，因此工资会根据酒店的档次而有高低:星级酒店的工资会高些，而做家常菜的酒店承包金本身就不会太高，人员工资也就低些。他们的工资每个月由公司财务部核算，发工资时由财务部人员与厨师长一起发放。承包金除去厨房人员的工资，剩余的都归餐饮管理公司。

C另一种情况是我公司跟老板签合约，但我只管人事不管钱，厨房人员的工资由老板定、老板发，我的“管理顾问费”（包括翻新菜、输送人才、加强内部管理等）由我和老板自行协商后另外给，而厨房内部的工资我一分钱不沾手。这种方式一般出现在与自己关系比较好的酒店老板之间，他认为他的厨房员工能够服我的管理，就把人交给我，而给我的“红包”就相当于辛苦费，员工工资则归他垂直管理、分配。

第三类 定岗定工资

按照岗位定工资是包厨房以外的酒店所用的最常见的工资分配方式。这种方式虽然传统，但基本能够杜绝“人情工资”的出现；其弊端在于，工资按岗位固定以后，调动员工的积极性就必然提上日程。对此，不同酒店各显手段。

个案透视

翟连生——现任上海龙燕楼厨师长。

浮动工资 鼓励上进

我们酒店除了规定各个岗位的基本工资外，还会根据每个店营业额的高低，给厨房员工一些奖励，也叫浮动工资。比如我们酒店就规定只要月营业额达到100万（酒店的规模不同，制订的营业额目标也不同），每位员工的工资都可以在基本工资基础上平均上浮五个百分点。我们酒店给予厨师长的权力比较大，每个月完成任务后，奖金就发给厨师长，然后由我来分配给下面员工。我根据所烧菜品的档次和技术含量、厨师平时的工作表现等等将奖金下发，大师傅分到的相对多些，小厨工就可能只发给十块二十块鼓励一下。这种浮动工资不仅能调动员工的积极性，还给酒店带来了巨大的效益。但是这也有一个时间限制，只有在厨房工作满半年的厨师才能享受这一待遇。

第四类 考核定工资

有的连锁经营酒店，在工资分配上虽然也是按岗位定工资，但作为竞争岗位的方式，公平、公正的“考核”成为最重要的途径。连锁酒店充分利用自己分店多、人员多的优势，将工资分配方式作为人力资源配置的手段运用自如。

个案透视

谢昌勇——现任重庆东方菜根香资阳店厨师长。

考得好 拿得多

菜根香的工资分很多等级，不同岗位级别不同，同一岗位在不同分店工资也不同。例如，厨师长工资级别的高低依据酒店的大小来定:1500个平米的酒店，厨师长工资在8000-10000元；1200平米的，厨师长工资在6000-8000元；1000平米的，工资在6000元以下。工资差别在这摆着，谁都想做大店的厨师长，可大店的厨师长不是那么好当的。外派的厨师长全部要在总店经过考试，考试内容包括管理水平、做菜水平，热菜、凉菜、上杂、面点全部要考。每个店还都有个厨师长助理，他们的考试会比厨师长的略轻松一些。考试由人力资源部、公司副总和行政总监监考。所有分店的厨师长必须是“特三级”以上职称，厨师长助理必须是“一级”以上职称。厨师长助理的工资在4000元左右，一般是各酒店头砧或者头炉。荷王的工资不太高，也在3000元左右。炒锅师傅的工资根据店面的大小和做菜的性质来定。做特色菜的工资高些，做家常菜的工资相对较低。中等规模的酒店中，做特色菜的工资在2800-3800元左右，普通炒锅2500元左右；头砧2800元，剩下的有1800元、1500元不等。

如果想拿更高一级的工资怎么办？如果不想干切配了，想上炒锅怎么办？那都需要参加考试。每个人的工资是在考试的时候就定下来了，这种定工资的考试半年左右一次。参加考试的人包括以下几类:认为自己在本岗位的技术提高了，有本事拿更高一级的工资；想从其他岗位调到炒锅，换个拿钱更多的岗位；想做厨师长，等等。开业一年多的分店，可由总经理和厨师长来主持考试，考试结果要上报总公司。除了理论考试，所有人考的东西都不一样，即便都是考炒锅，内容也有区别：考家常菜的会炒鱼香肉丝、麻婆豆腐，考特色菜的就要做酒店的招牌菜。

此外，各分店在每个月、每个季度、每年都会评选优秀员工，优秀员工会有奖金，连续几次获得优秀员工奖的，总公司也会给予奖励。

通过这种考试，菜根香给员工提供了一个很好的平台：你可以从打荷一直做到厨师长。因为确实有这个途径——老板、厨师长、大堂经理等用的经理餐，很可能就是一个打荷工煮的，经理餐既可用来给他们练技术，还可以让经理、主管们给他们的菜做评定。

这样做，一是能保留住人才，二是能提拔一些人才，使员工觉得在前途和经济上都有奔头。

另外，菜根香实行厨师长轮换制，半年左右轮换一次。轮换后，工资要相应调整成与酒店匹配的等级。不过是否轮换得成，还要看分店投资人的意愿。如果厨师长做得不好的话，投资人随时可以打报告给总公司申请调走，让他去总公司“回炉”。而如果一个厨师长做得成功，投资人不放他走，那么也可能暂时不予轮换。在给厨师长分配酒店的时候，也要看业绩。如果业绩好，每次都是做大店、做好店，自然也就能一直拿较高的工资级别。厨师长在做每个店时都很卖力，就因为他很清楚：这是在给下一家打基础。

一个人的工作激情一般就是4－6个月，所以六个月换一次，这样才又重新富有激情。这就是轮换制的主要目的。

第五类 股份制

作为一种先进的经营管理模式，“股份制”已让不少厨师尝到了甜头。虽然至今还没有真正意义上成熟的“厨房股份制”，但一些新锐厨师在这方面的不懈尝试，形成了各具特色的股份制样本，为股份制在厨界的发展提供了多种可能性。

个案透视

是股份把我“套牢”

陈晓锋——1974年出生于浙江瑞安，中国温州名菜发展研究会理事，现任瑞安市塘下大酒店、江南春大酒店的行政总厨。

我从普通厨师做到总厨，现在还是企业的股东之一。当年，我把厨房做得特别红火，一个月做到了200多万，老总很希望把我留住，而我自己又是个思想特别活跃的人，喜欢到处跑跑，所以为了防止人才流失，他就想用个套把我“套”住：让我入股。成为股东后，随着公司规模的扩大，我身上的责任也越来越大了，现在是跑不掉，也不想“跑”了。

开始时，老总提出要我技术入股，我不同意。如果选择技术入股而没有资金投入，那么我在企业中实际上还是个打工者，说话没有什么分量，给多给少都是老板说了算；现在我入的就是经济股，公司中有我10％的股份，在董事会中不管讨论到什么事情，都更有底气。

我虽然是股东，股份也占得不少，但以前经营权并不大，只负责厨房管理这一块，并不负责整个酒店的经营。而且，由于整个酒店的经营状况并未达到最佳状态，我真正拿到的分红回报与我的投入相比并不让人满意。现在这种情况将有所改变:我们董事长决定将四家酒店中的江南春酒店作为股东内部承包的试点，独立出来，交由我来承包经营。

在我承包下来以后，我打算在厨房中实行“工资股份责任制”：假设一年要上交200万，而我多赚了100万，那么这100万中，我会拿出30％给厨房做奖金，30％给前台，剩余的40％由财务、后勤等部门来分，其中也包括给自己的奖励。

但这种形式也不算是真正的厨房股份制。我觉得理想意义上的厨房股份制是这样:将酒店的全部股份拿出30％分给厨房，厨房人员的工资照旧，持股比例按照岗位进行分摊。但由于厨房工作的特殊性，这种形式很难实现。在普通企业，大家都是工人，即便工资差个一级两级，但不会有本质区别；而在厨房中，小厨工拿个百儿八十很平常，总厨拿到四五万的也很正常，如果在这个群体将股份全部分摊，显然并不合理。

第三篇：餐饮管理

餐饮管理范文

引言：

广西贵港国际大酒店是一家四星级标准建筑装修的高档豪华酒店，酒店占地35亩，总建筑面积3万平方米，总投资过亿元，250多个停车位，餐饮部设在一、二层，一层引进国际品牌米萝咖啡，民族食街，二层中餐有25个VIP包厢厅可客纳360人的多功能厅和200人的散点餐厅。这么高规模，功能设施配套的酒店在当地是首家，他主要面对政府官员，高档商务散客为接待对象。所以其经营管理的要求相当高。

一、经营

(一)和

贵港国际大酒店必须确知自己的市场领域，顾客类型，顾客支付能力，顾客对环境，出品，服务等的需求，并预测未来发展情况。目的是寻找餐厅出品服务的市场所在。

(二)经营方针和经营策略选择

经营方针是是餐厅的发展方向和指针。它随餐饮业的性质、任务、环境条件和接待对象不同而变化。贵港国大餐饮部以“通过一流服务和高效率管理，为宾客提供舒适、亲切、方便和带人情味的享受，把企业办成具有中国特色和国际水平的一流酒店”为经营方针。

经营策略是经营方针的具体运用。贵港是“北部湾”开发的新兴城市，它是广西的一颗明珠，所以餐饮部以“民族风味+差别(高)市场策略”经营运作。

(三)和管理目标确定

经营思想的实质是正确处理社政、企业、员工和消费者的相互关系，贯彻执行社政方针政策，确保餐厅坚持正确的经营方向，贵港国大餐饮部主要坚持以下五个经营思想：

1、坚持正确的经营方向，改革，促进生产力发展的思想。

2、坚持不继改善服务态度，服务方式，提高服务质量，牢固树立“餐厅的一切活动都是为了满足广大消费者需要”的思想。

3、坚持以提高为中心正确处理社会、企业、员工和消费者相互关系。

4、坚持原则，讲信誉、讲卫生、讲质量、正确开展竞争，以在竞争中直接接受广大消费者的评判和检验。

5、坚持从长远利益出发，不断创新，进取，开拓，并将社会效益与经济效益一起抓，促进企业和国民经济共同发展。

(四)经营任务

采用灵活的经营方式，增加服务项目，扩大服务领域，搞好多种经营，将日常餐厅销售与美食节、会议、食品展销和宴会经营结合起来，采用多种销售方式，搞活餐饮经营。

二、管理

在现代科学管理中，人们将管理分为九大系统，即组织、企业文化、人才指挥(亦称纵向指挥)、横向联络、检查反馈、预算计划、人才选用和招聘、培训、激励等。如果这九个系统都做得好，即管理做得好，那么这个餐厅就会获得良好营运，像一个精良的钟表，只要

你一上发条整个餐厅会像钟表一样动起来。(一)餐饮管理的五项基本要求

1、确保良好组织

要求：管理员组织相应的下属，并把他们的行为纳入一个轨道，以利于实现组织目标。这是对管理的一项重要要求，否则以下各项要求就很难达到。

2、掌握客源，以销定产

餐厅的出品一经做好即需尽可能快地卖与客人，以保证新鲜与质量。因为出品做好后是很难和时间保存的，所以要求管理人员必须根据订餐情况、市场环境、历史资料、当地气候、天气预报、节假日变化等情况，做好预测分析。每天、每餐次尽可能掌握就餐客人的数量及对花色品种和产品质量的要求，并据此安排食品原材料供应和生产过程的组织，以避免浪费，并防止产销脱节，影响客人消费需求和业务活动的正常开展。

3、卫生，确保客人安全

要求管理人员必须严格执行《食品卫生法》，从食品原材料的采购、验收、储藏、发料到加工、切配、烹饪、装碟和销售都要建立一套严格的卫生制度。

4、正确掌握，维护供求双方利益

要求管理人员正确执行餐饮价格政策，区别不同情况，如不同菜式、市场竞争价等，制定毛利率标准。既要发挥市场调节的作用，又要维护供求双方的利益；既要扩大销售又要在降低成本上下工夫。要定期检查毛利率执行结果，并根据市场供求关系作必要的调整。

5、适应多种需求，提供优质服务

餐厅的客人来自五湖四海，消费层次复杂。要示必须根据客人的身份、地位、饮食爱好、消费特点和支付能力，研究不同客人的消费需求和消费心理，有针对性地提供优质服务。在产品上坚持多样化、档次合理；在产品质量上突出风味特点，注重色、香、味、形和原料的选择；在服务上坚持一视同仁，热情、主动、礼貌、耐心、细致、周到，以满足客人多层次的物质和精神生活需要，提供优质服务。

(二)餐饮管理五种常用方法

1、层次管理

其主要特点是机构设置简练明确，垂直领导，责任清晰。一般分为：

决策层(董事会)制定、审查、批准发展计划的财政预算，任命高层管理人员，明确组织结构与福利待遇。

经营管理层(总经理)向决策层负责，全权处理餐厅经营管理的一切事务，协调各部门之间的关系。如果餐厅规模不大，可由经理担任。

业务管理层(部门经理/主管)贯彻落实上层指示，组织其主管部门实施业务活动。操作层(基层员工)按照程序规范进行具体工作，或接受上司指派，完成指标。

层次管理的优点是规范出各级管理者的管理要限，使各级人员在其权力职责范围内得以充分发挥。

2、其主要特点是使工作有目标，并让相关人员朝目标努力。通常目标可让相关员工参与制定，以发挥员工的主动性，执行起来就不会有抵触，而且产生成就感。另外，还要采取与餐

厅利润挂钩的奖励方法，激励员工将工作做得更好并争取更好利润。

3、控制管理

信任是好的，管理是更好的。控制按理是引导员工做好工作，并发挥监督控制作用，及时发现问题和错误，并在造成实际损失之前纠正它。须注意的是，管理者的控制系统应有弹性，它只控制结果，而不是控制方式，要根据实情制定控制的松紧。

4、制度管理

(1)制度类型：奖惩、例会、培训、考勤、其他。

(2)制度作用：维持餐厅顺利经营的手段。

(3)优点：有依据、有约束，规范与警戒员工的行为。

(4)执行要求以身作则，赏罚分明。责备要及时适时，尽量用忠告和激励的语言；对屡犯不改的要断然处置。

5、人本管理的实质是尊重人格，注重通过情感的投入，缔造宽松、和谐的人际环境，从而引导、激励、调动一种积极向上、奋发进取的精神，过到管理上的理想境界。餐饮业的人本管理主要体现在以员工为本和以客人为本这两个方面。为此，餐厅应提出两个第一：顾客第一；员工第一。并据此深入开展人本管理。

信任是好的，管理更是好的。作为管理员一定要敢于去管理。用人不当和敢于放权这个矛盾困扰着很多餐饮业高层管理人员，下列方法或有助于解决：

(1)首先学会识人。

(2)其次学会考验人。

(3)再次学会用人(知人善任，用人不疑，疑人不用，用人所长)。

(4)最后学会放权(高明的授权是既放权给下属又使其重视责任感。既检查督促，又令其人名有实)。

(5)用忠告、帮助、激励代替命令、检查、干预。

与部属坦诚想相见，创造一个宽松愉快的工作氛围。

(三)管理工作的五个要领

1、分析经营环境，设定管理目标

分析经营环境的重点是：大力开展市场调查，掌握市场动态、特点和发展趋势，了解客人需求变化，同时掌握国家方针政策和对餐饮经营的有关法规和规定等，然后对这些调查资料进行认真分析，并和企业自身条件结合起来，最终达到确定经营方针、选择经营策略、确定经营风味，以及策划餐饮产品购、产、销活动的目的。

设定管理目标是分析经营环境的继续和深入。餐饮管理的目标设定，常见如下：

(1)按时间划分为长期目标、中期目标、短期目标；

(2)按内容划分为市场目标、销售目标、质量目标和效益目标；

(3)按层次划分为企业目标、部门目标和基层目标。

设定目标，要坚持以提高经济效益为中心，以企业目标和部门目标为主，长短结合。因此要以调查资料为依据，通过预测分析，首先设定战略目标，然后形成市场、销售、质量、效益等具体目标，并通过目标的层层分解，转化成收入、成本、费用、利润等经济指标，落

实到企业、部门、基层等各部人员。这样即能将各级管理至基层员工的注意力吸引到餐饮管理目标上来，向着共同的目标奋斗。

2、发挥规划功能，合源

管理目标一经确定，就要根据其要求做好统一规划，以保证餐饮经营各部门、各环节的协调发展。重点是人力、服务项目和业务活动管理三方面的规划。

合理分配资源是发挥规划功能的自然结果。餐饮管理资源主要是人、财、物和信息四大资源，合理分配的目标是要达到人力到位，物资流、资金流和信息流畅通，为完善餐饮管理目标提供资源保证。

3、次级经理，组织业务经营

管理目标既定，在合理分配资源的基础上主要根据管理目标和任务，逐级督导，检查各级员工的工作，以保证管理目标和计划任务的顺利完成。

组织业务经营和督导次级经理是同时进行的。其重点是督导各级管理人员去做好客源组织、采购储藏业务、厨房生产组织和餐厅服务组织等各项管理工作，它是一个复杂的过程，管理人员要深入实际，制定管理制度、操作规程，并充分发挥现场管理作用。同时要加强管理沟通，搞好内部协调，保证餐饮管理各项业务经营活动的顺利开展。

4、协调内部关系，创造团结气氛

餐饮管理内部关系十分复杂，常常在资源分配、任务确定、人事交往、工作安排、利益分配等各方面产生矛盾或磨擦。只有正确处理好这些关系，才能使各级管理员和广大员工心情舒畅。协调内部关系经，要理顺餐饮管理体制，明确规定各级管理人员的职权和领导隶属关系，管理过程中发生矛盾或磨擦，要坚持逐级协调的原则，尽量避免越级指挥和协调。

要创造团结气氛，必须有一个团结奋斗、开拓前进、办事公道、不谋私利的领导班子，它是形成企业和部门团体气氛的核心；必须把广大员工的注意力引导到餐饮管理目标上来，为共同完成管理目标而奋斗，它是形成团体气氛的纽带；必须保证广大员工在企业中受尊重，关心员工的物质和精神利益，使他们心情舒畅地工作，以企业为家，关心企业经营、服务质量、出口质量、经济效益，由此形成良好的团队气氛。

5、作好检查跟进

工作已经开展，或者已经开花结果，这需要根据情况作好检查跟进，以保证餐饮管理各部门、各环节的工作顺利地朝着即定目标和计划任务进行，直至完成并跟进处理。跟进的意义是持续性的，这是因为，事情的完美是无止境的。再则，餐饮业的工作是不断循环的，只有不断地作好跟进，才能与时并进，使企业得以良好地持续发展。

因地制宜地制定和推行一整套以当地相适应的经营管理方案是餐饮部在酒店中所处的地位和所应发挥的职能作用，也是品牌优势和潮流导向的作用。

第四篇：餐饮管理

管理跨度：指一名上级领导直接而有效地领导下属的可能人数。采购权限：就是采购人员进行工作时所各有的权力范围。

永续盘存法：是对所有的人库及发料保持连续记录的一种存货控制方法，通过永续盘存表来指导采购。间接成本：是需要通过分摊才能加入到产品中去的各种耗费。餐饮广告：是餐饮企业以会费的方式，通过一定的媒体向顾客传播产品信息的一种促销手段。

餐厅：是通过出售服务、菜品和饮料来满足顾客饮食需求的场所。品牌：指用来识别卖主产品的某一名词、符号、文字、数字、标记及其组合。质量标准：指根据餐厅的特殊需要，对所要采购的各种原料做出的详细而具体的规定。餐饮促销：是餐饮企业向顾客传递餐饮商品的信息的活动，帮助顾客认识可能获得的利益，从而达到引起顾客注意、唤起需求、引发消费行为的目的。

ME分析法：指通过对餐厅菜品的畅销程度和边际贡献高低的分析，确定出哪些菜品既畅销，毛利又高；哪些菜品既不畅销，毛利又低；哪些菜品虽然畅销，但毛利很低；而哪些菜品虽不畅销，但毛利较高。盈亏分界点：指企业的销售收入刚好弥补成本开支的销售点，即达到收入总额与成本总额相等时所需的销售量或销售额。标准成本：指在正常和高效率经营的情况下，餐饮生产和服务应占用的成本指标。促销组合：把人员推销、广告宣传、公共关系和销售推广四种促销方式有机地集合起来，综合运用，形成一种促销策略。

发酵酒：是借着酵母的作用，将含有淀粉和糖分的原料发酵产生酒精成分而形成，因此其酒精成分并不高，发酵酒常被称为低酒精饮料，酒精度常在305度至12度。劳动定额：指各工种的职工在一定服务时间内应提供的服务或应生产的产品的数量。

现代餐厅的发展趋势？1使用现代化的生产设备2烹饪技术的科学化3重视菜品的营养卫生4标准化的加工生产5重视环境保护和社会效益6餐饮服务的科技含量越来越高。

影响员工配备的因素？1餐饮组织的类别和档次2菜单的品种3厨房的设备状况和生产能力4客流量和生产规模5烹调制作过程的复杂程度。

餐饮经营方式的更新？1餐饮集团化经营2超市餐饮3电脑点菜、电视点炒形式4娱乐与餐饮的结合。

菜单包括哪些内容？1菜品的名称与价格2描述性说明3促销信息4饭店或餐厅的背景介绍。

简述MACBETH行业？“MACBETH”所涉及主要的营业部分包括酒店宴会和相关的领域。“MACBETH”行业含有7个部分，包括会议、活动、大会、宴会、展览、戏剧表演和酒店活动。餐饮产品成本结构的特点？1变动成本比率大2可控成本比例大3成本泄漏点多。

特殊推销活动的类别？1演出型2艺术型3娱乐型4实惠型。

展示推销有哪几种形式？1原料展示推销2成品陈列推销3推车服务推销4现场烹调展示推销5盛装器皿和菜品摆布的推销。

餐厅邮寄广告的最佳时机？1餐厅开业或重新装修开张2举办活动3推出新产品、新服务4庆祝顾客的佳节5问候6致谢。

企业运用促销组合时应考虑的因素？1产品和市场的类型2推动策略和拉动策略3购买者待买状态4产品所处的生命周期。

管理跨度的宽窄应考虑哪些影响因素？1下属人员的培训2授权的明确度3工作的标准化程度4信息沟通技术。

员工招聘的途径？1内部人员推荐介绍2求职者毛遂自荐3招聘广告4劳务中介机构5校园招聘。

员工企业应如何选择其供货单位？1供货单位的管理水平和设施情况2供货单位的地理位置3财务的稳定性4供货单位职工的技能5合理的价格6供货单位的姿态。

简述顾客对餐饮的基本要求？1营养2风味3卫生4安全。

简述餐厅赠品的类别？1商业赠品2个人礼品3广告性赠品4奖励性赠品。

美食节促销考虑的因素有哪些？1为饭店产生的效益2为员工带来的培训效果3因美食节而增加的设备与原料方面的费用开支4活动所需要的场地、人力和时间。

简述餐饮展示广告的基本要求？1引人注目2突出读者能得到的实惠3不要搞虚假承诺，不要设圈套引诱顾客上当4说服读者，并要求读者购买5提供反馈联络。

餐饮公共宣传的模式有哪些？1现场新闻2访谈3有计划的新闻事件4创造性新闻5新闻照片。

细菌的繁殖需要哪6种方式？1食物2湿度3温度4酸碱度5空气6时间。简述菜单的装帧与布局？1插图与色彩的运用2菜单程式3突出主要菜式4临时菜品推销5清晰可读，避免涂改——注意字体、字型，英文不可都用大写，不得随意涂改价格。

餐饮组织结构设计应遵循的原则？1根据组织业务活动的需要设计组织结构2效率原则3统一指挥原则4授权明确原则5授权完整原则6权责相等原则。餐饮经营上的特点？

餐饮经营的任务？1为顾客提供相应的餐饮产品2为顾客提供优质的服务3为完成本企业、本部门的合法利润而扩大营销4为饭店树立良好的形象5弘扬中华民族的饮食文化6餐饮经营应为本社区做出贡献7为国家创造一定的税收与外汇。

菜品的名称有哪五种命名形式？1如实反映菜品特点的名称2以地名来命名3以人名或者官名来命名4以历史或文化典故命名5用反映菜品特点的形象命名。如何制定严密的采购制度？1明确岗位职位2采购权限3制定食品原料的质量标准。

采购人员应具备哪些业务素质？1熟悉食品制作的要领和厨房业务2熟悉食品原料的采购渠道3对采购市场和餐饮市场有较深的经验4了解进价与销价的核算关系5要经过市场采购技术的训练6熟悉原料的规格和质量。

餐饮定价策略包括哪几种？1新开业餐厅的价格策略2心理定价策略3顾客定价策略4价格歧视。

餐饮服务程序？1招呼客人2引客入座3呈递菜单4解释菜单内容5点菜服务6上菜服务7送客出门。

特殊活动推销的时机？1节日特殊推销活动2清淡时段推销活动3季节性推销活动。

赠品的要求？1要符合不同年龄接受者的心理要求2礼品的质量要求符合餐厅的形象3赠礼品要附上卡片4包装要精致5赠品气氛要热烈。案例分析

餐厅应如何命名？1易看 所谓易看与以下4点有关（1）笔画（2）字数（3）文字排列（4）字体2易听3易念 其构成因素是（1）发音容易（2）名字短（3）不是难词4易写 要达到（1）笔画少（2）字数少（3）排除难词5易记 应注意（1）运用幽默要适当（2）店名要使用标准汉字。

分析菜单应如何设计与制作？

一、菜单的内容要具备

（一）菜品的名称与价格1菜肴名称应真实可信2外文名称应准确无误3菜品的质量要真实可靠4菜品的价格应明确无误

（二）描述性说明

（三）促销信息1餐厅的名字2餐厅的特色风味3餐厅地址、电话和商标记号4餐厅的营业时间5餐厅加收的费用

（四）饭店或餐厅的背景介绍

二、菜单的材料可分为“一次性”菜单和“耐用性”菜单；菜单样式和尺寸大小应与餐厅规格和菜单样式相协调

三、菜单的装帧布局应注意：1插图与色彩的运用2菜单程式3突出主要菜式4临时菜品推销5清晰可读，避免涂改。

分析食品节应如何计划与组织？一美食节的时机与命名1以某种餐饮产品为由举办2借助某一节日推出3以某一地方或民族4以名人命名推出5以某一时期的仿古菜名6以某种餐具器皿制作菜肴为主体命名7以某种烹饪技法和某一食品为主8以食品功能命名9以本店、本地的特色菜、创新菜命名10某一宴席或几种宴席名称命名11以外来菜命名 二美食节应考虑的因素1为饭店产生的效益2为员工带来的培训效果3因美食节而增加的设备与原料方面的费用开支4活动所需要的场地、人力和时间 三食品节促销的步骤1确定活动主题，选定活动方式2编排活动计划，制定促销菜单3落实人员、场地，计划安排时间4组织货源，调剂用具设备5开展广告宣传6试制菜肴，培育生产和服务人员7如期布置场地，推出各类食品8总结评价，积累材料。

第五篇：餐饮管理

餐饮管理-六常管理法

六常管理法是由著名酒店管理与服务培训专家邵德春由日本的“5S”法总结创新出来的酒店管理模式，日本的“5S”法也有它的来源，大家都知道，日本 是个岛国，在古代，日本的居民以渔民为主。中国是个农业大国，居民则以农民为主。农民和渔民有什么区别呢？就在于农民的家一般都是大房子，有什么东西往屋 子里放，再加上中国人历来有勤俭节约的传统，只要是自家的东西就舍不得扔，不管它到底有没有用，以致十年甚至二十年的前的东西都放在屋子里，整个家经常是 乱七八糟的。渔民则不同，由于渔民常常以船为家，吃住都在船上，如果他们也像农民一样，什么东西都往家里放，船很快就会因不堪重负而下沉。因此，为了使自 己的家――船能正常使用，渔民就不得不经常整理渔船，将超过一年都不用的东西处理掉。几千年来，以渔民为主的日本的就形成了极具特色的日本文化――简单、有序与整洁。

早在两百多年前，一些日本的文人就将日本的家居文化归纳成“5S”法（在英语中是以S打头的）：常整理、常整顿、常清扫、常清洁、常素养，并将这种 方法广泛应用于工作、生活的方方面面。20世纪50年代，日本制造企业将“5S”法作为工厂现场管理的基础，从而形成了日本企业独特的一种管理方法。其目 的就是要让工作场所的工具摆放有序，提高工作的安全性及效率，降低产品不合格率。日本制造业因为推行“5S”法成效良好，使得日本商品成为世界优质产品的 代名词，于是就有跨国大企业将“5S”法推广到其它各地，“5S”法迅速成为风靡全球制造企业的管理方法。

近年，日本的“5S”法简单有效、操作方便，也日益被中国的工厂、医院、酒店等组织所接受，并广泛应用于现场管理中。

但由于“5S”法主要针对工厂，而工厂和酒店有一个最大的区别：工厂有员工区、生产区，而酒店除了员工区，更主要的是客人区，所以，在“5S”的基 础上进行修改，补充有关酒店管理方面的专业知识，并发展出一套中国人自己的“六常管理法”，即常分类、常整理、常清洁、常维护、常规范、常教育。

一、酒店管理中常见的问题

1、厨房工作环境零乱、邋遢。

在我们的印象中，厨房总是零乱、邋遢，地板又湿又滑，所以，就经常出现打碎菜盘、摔伤员工的事情，不但要救治员工，办理工伤，还造成物料的损坏。

思考：厨房地面到底要怎样进行清洁？如何保持厨房地面的清洁？

2、物品积压或食品变质。

由于缺乏计划性而采购过量，导致出现物品积压、食品过期变质等问题。

3、因物品摆放随意而工作效率低下。

在日常的工作中，大部分员工将物品随意摆放，以致经常找不到需要的东西上，造成工作效率低下。据统计，在管理混乱的酒店中，80%的员工因为物品摆放随意、缺乏秩序，每天在8小时的工作时间中要花上1－1.5小时来寻找自己所需要的东西。

案例：厨师要找冰柜里的小青瓜，将冰柜所有的柜门都打开，又将里面的每个塑料袋都打开，最后终于在一个袋里找到了，结果，花费了几分钟的时间。

因此，由于物品随意摆放，厨师在寻找物品时既浪费了时间又损耗了大量电能。这种工作方式的直接后果便是遭遇客人的经常投诉：上菜太慢。因为从点菜到上菜的环节实在太多，如果厨师仅找到做菜所需的一件物品就要花费几分钟，然后其他环节再慢一点，客人能不投诉吗。

二、酒店管理的三大错误

1、酒店管理“表里不一”

员工和管理者犯的最大错误之一就是“表里不一”：写的和放的不一样，说的和做的不一样。比如：服务总台，外面看起来富丽堂皇，可一进到里面却发现乱得一塌糊涂。柜门上写着“熟柜”，但里面生的、熟的都有。“成品柜”里面放着半成品、一次性饭盒。

思考：如何避免这种情况出现，应如何监督？

2、对酒店设备只注意装修采购，却不注意保养。

很多时候，我们强调买设备要买好的，但在使用过程中却不注意维护保养。员工对设备的清洁保养能力差，由于疏于管理，本该使用10年、15年的酒店设备短短 三、五年就报废了。如：冰柜的散热器国为被污垢堵住了，无法正常散热，制冷效果不好，往往出现这种情况，厨师就向动力工程部反映，如果工程人员不负责，不 到现场检查，或检查不细致，试过制冷效果不好就报废了，这样是严重的浪费。

思考：针对这种情况，动力工程部应怎样做？作为使用部门又应该怎样做、3、对服务人员的要求有标准没有方法

在日常的管理中，管理人员对服务人员只有要求与标准，却没有具体的方法，比如，要示务人员必须做到贵宾房里的所需物品齐全、摆放整齐，但打开抽屉时，却发现里面的东西乱七八糟，甚至还有服务人员的个人用品，如手机、证件、钥匙、钱包等。

如果我们对每个员工使用的物品不加以规定，摆放不加以要求，员工在工作时间都开通自己的手机，就无法保证酒店服务的水平。

案例一：客人需要服务员提供纸巾，但找不到服务员，周围找，原来正在备餐间里发短信。

案例二：菜一到客人的桌子上之后，服务员要将它转到主宾的位置，然后介绍菜名，然而服务员还没开口介绍，口袋里的手机开始响了，铃声还是唱歌的，这样的情况只能让客人感觉这个酒店的服务没有档次。

思考：服务员的个人手机应该放在哪里？

酒店要达到标准的方法和步骤是什么？

三、什么是“酒店六常管理”

（一）“酒店六常管理”是衡量酒店管理好坏的标准

“酒店六常管理”是衡量酒店管理好坏的标准之一，就像国家旅游局的星级评定标准一样，这个标准都是用量化的数字来说明的，比如说物品存货都有最高存量、最低存量，冰柜的温度是5度到－5度，电器开关时间是几点到几点等。

（二）“酒店六常管理”是一套方法和步骤

酒店管理的标准清楚了，怎样才能做到呢？这就需要一套达到这些标准的方法和步骤。“六常管理法”就是告诉大家怎么做，第一步怎么样，第二步怎么做，具体和实用。

（三）“酒店六常管理”改变酒店传统的管理理念

1、追求卓越。“酒店六常管理”以具体、量化的数字来说明。

2、进行科学决策与管理

我们平常喜欢说“我想”、“我认为”“大概”“可能”这些口头禅，因为说这些词语就可以不承担责任。如下属问：“经理，这样做可以吗？”，经理说：“可能 行”。下属就去做了，如果做完以后情况糟糕，下属说是按照经理的指示做的，经理就说：我说的是可能行。不说精确的话，模棱两可，让人难以捉摸，这样出现问 题时推卸责任。

酒店管理是一门科学，就是严格按照一套程序、流程、规范、标准去做，不管是谁，只要按照规定的程序、方法和步骤去做，都会得到同样的结果，因此，“科学”来不得半点变化，不能随意。

“酒店六常管理”就是一整套科学的程序、步骤和方法，它强调要用数字和报表来说明问题，比如客房室内的温度多少度是最合适的，要把准确数字写出来，不能说大概多少；卫生间的清洁程度要达到无异味、无污垢、无水渍，更要不说“你看着办就行了”。

3、强调全员参与

酒店管理是一个全员参与的过程，具体做法是所有员工自己动手按照“酒店六常管理”一点点去实施，这样才能收到效果。

4、始终以客户为导向

酒店管理的理念是要“以满足客人需求”，什么叫满足客人需求？就是客人提出什么要求，或者是客人没有提出来的，酒店都应予以满足，做到让客人满意，让客人开心。酒店管理最起码要做到这一点，服务员应具备最基本的服务意识。

例：客人不喜欢吃辣的，对服务员说：我吃不了辣，千万别在菜里放辣椒。服务员说“先生，这个菜如果不放辣椒，那还叫菜吗？

四、“酒店六常管理”的“六常”是什么

“六常”就是常分类、常整理、常清洁、常维护、常规范和常教育。

常分类：就是把酒店管理的所有物品分成两类：一类是不再用了的，另一类是还要用的。

常整理：就是把不用的物品清理掉，把还要用的物品数量降到最低安全用量，然后摆放井然有序，贴上任何人一看就能明白的标签。

常清洁：就是整理完了就要给物品、设施做清洁工作。

常维护：意思是对前面“三常”的成果进行常维护。维护“三常”的最好办法就是做到不用分类的分类；不用整理的整理；不用清洁的清洁。

什么叫“用不清洁的清洁”呢？比如说我们的指甲长了要剪指甲，剪完了以后满地都是指甲，就要清洁，为什么要清洁呢？因为地上有指甲。为什么地上指指甲呢？因为剪掉的指甲掉到地上。为什么指甲掉在地上？因为指甲刀是漏的。

于是就有人发明了一种边上封口的指甲刀，当你剪指甲时，剪掉的指甲都掉在指甲刀的封口里，只要将指甲刀打开，将指甲倒入垃圾桶，就不用再做清洁了，酒店管理里，有很多地方需要减少重复性的劳动，就是要做到“不用清洁的清洁”。

餐饮管理-六常管理法(2)发布时间：2011年02月01日来源:(无锡市厨师联盟网)作者:soucai8

常规范，就是要把员工的一切行为规范起来。

常教育，就是通过批评教育使全体员工养成“六常”习惯。

五、实施“六常管理法”的好处：

1、节约员工时间成本，提高工作效率。平时，由于物品随意摆放，员工需要花费大量时间寻找自己所需的东西上，工作效率低下，实施“六常”管理，由于物品分类存放，同时有标记、有存量，员工可以很快在井然有序的货架上找到所需物品，大大节约了时间成本，提高工作效率。

2、降低库存量，减少物品积压现象。

在日常工作中，经常出现这样一种情况，有时为了找一样东西要翻大半个仓库，有的东西明在账薄上有但就是找不到，等到不用的时候又出来了，以至于物品重复申购，且物品无最?最低存量的限制，申购无限制，所以，造成物品的闲置，资金的积压，很不利于财务管理。

建议：仓库从分类、整理开始，不用的东西，该处理的处理，该卖的卖，物品分门别类存放，做到每一件物品有家、有名、有存量。

3、提高管理层次。

如果客人进入一间酒店，看到什么都是井井有条，有规举，感觉就不同，就会觉得酒店的管理到位，从而树立信心。

第二部分

酒店六常管理法的具体内容

第一常

常分类

常分类，就是将所有东西分为两类，一类是不再用的，一类是还要用的。那到底怎么分呢？

1、确定有用没有用的标准

在实施“六常法”时，首先要确定物品有用没用的标准，这是对物品进行分类的关键。例：

真正需要

确实不要

1、正常的机器设备、电器装置

2、工作台、材料架；

3、正常使用的工具；

4、有使用价值的消耗用品；

5、原材料、半成品、成品和样品；

6、办公用品、文具；

7、使用中的清洁工具、用品；

8、各种有用的海报、看板、资料；

9、有用的文件资料、表单记录、书报杂志、其它必要的私人用品。

地板上：

1、废纸、杂物、油污、灰尘、烟头；

2、不能或不再使用的机器设备、工具；

3、不再使用的办公用品；

4、破烂的图框、塑料箱、纸箱、垃圾桶；

5、呆滞料或过期品。工作台或文件架上：

1、过时的文件资料、表单记录、书报杂志；

2、多余的物品、材料损坏的工具和样品；

3、私人用品、破的压台玻璃、破的椅子。

墙壁上：

1、蜘蛛网、污渍；

2、过期和破旧的海报、看板

3、过时的挂历、损坏的时钟、没用的挂灯。

2、倒推分类法

确定物品有没有用的另一种方，就是倒推分类法。

比如办公资料的分类，有很多资料我们不知道到底有没有用，怎么分呢？可以将所有的办公资料都贴上一个红标签，然后每用过一本就撕掉一个红标签，三个月后，发现有一部分撕掉了红标签，有部分没有撕掉，就表示没有撕掉的三个月没有用过，若一年后还有三本没有撕掉红标签，就表示这三本资料一年都没有用过，这就叫 倒推法。难区分的物品，就可以用这个办法进行分类。

3、一套工具或者文具

我们经常发现在办公人员桌子上摆放的文具很多，办公桌显得凌乱，对这些物品应怎样进行分类呢？可以将需要的工具或文具分出一套，如一支铅笔、一支签字笔、一块橡皮等，将多余的另外收起或退回仓库，通过这种分类，就发现有很多东西其实都是不再用了的，工具或文具一套就够了。

除了办公用品、文具外，服务员的清洁工具和用品也可以用这种方法进行分类。

行动：根据以上介绍的分类方法，对自己岗位的物品进行分类，看看哪些物品可以清掉，哪些应该保留？

第二常

常整理

常整理，就是将不再用的东西清理掉，把还要用的物品数量降至最低安全用量，然后摆放得井然有序，再贴上任何人一看就能明白的标签。

目的：保证任何人在最短的时间内能将任何物品放进和取出，提高工作效率。

一、根据使用频率分层保管

（一）物品按使用时间长短分开存放

序号

使用时间

保存地点

1:一年都不用的物品

丢掉或暂存入仓库

2:7－12个月内要用的物品

把它保存在较远处

3:1－6个月内要用的物品

把它保存在中间部分

4:每日至每月都要用的物品

把它保存在使用地

5:每小时都要用的物品

随身携带

（二）物品按高、中、低用量分别存放

我们不仅可以根据使用时间的长短来摆放物品，还可以根据用量的多少来分层摆放。

一般来说，摆在仓库货架中间部分的物品，保管员取用时最方便，因此，货架的中间部分就应存放用量最多的物品；相对应地，拿起来不太方便的地方，就存放用量少一些的物品；半年才用一次的物品，就放在取用最不方便的货架顶部，这样，保管员半年爬一次货架也没多大关系。

根据用量的多少来摆放物品，可以大大减轻保管员的工作量。

（三）材料或工具按照操作顺序放置

在操作过程中，如果将材料或工具按照操作顺序放置，完全可以通过减少员工的劳动量来达到既减员又增效的目的。例如：炒什锦，有鸡块、青菜、大蒜或其它配 菜，一般厨房将肉类放在左边的冰柜里，青菜放在右边的货架上，调料放在后面的货架上，这样，配菜师就要左右来回地跑，浪费时间，又消耗体力。如果根据经 验，先估算每天能卖30份炒什锦，然后在备料时，就将30份鸡肉、30份青菜、30份配料菜分别按放在身边的菜台上，需要配菜时，直接在身边就地取材就行 了，这样就可以降低员工的劳动量，从而实现既减员又增效的目标。

思考：结合本岗位工作流程，你认为哪些方面可以将材料或工具按操作顺序放置，又能减少哪些劳动量？

二、标牌战

将物品摆放得井然有序之后，就要给这些物品贴上标签，这些物品的标签应如何贴？而且能保证服务员在最短的时间内找到想找的物品？就好比寄信写地址。

（一）标志地点

1、总仓及部门平面分布图

在酒店的总仓门上，贴上平面分布图，如物料仓库、食品仓库、餐具仓库、雪库等平面图。

2、如果找食品就到食品仓库。

到食品仓库，门口也贴有平面分布图，内容：酒水架、饮料架、小食品、调料架等。

3、如果找酒水就到酒水架

酒水架边应贴有货架物品在存放表，表上标明：第一层，白酒类的各种白酒；第二层，黄酒类的各种黄酒；第三层，则是红酒类的各种红酒。

（二）标签的类型和标准

1、食品牌：最高、最低存量，左进右出

如浙醋，标牌上写的内容：最高存量10瓶，最低存量3瓶，左进右出。

最高存量：是指一天半的存量；最低存量是指半天的存量。最低存量3瓶，意思是货架上只剩下3瓶时，仓管员应到总仓取货。最高存量是一天半的量，最高存量不超过10瓶。

库存量太大，不仅占用了大量的资金，还造成了不同程度的物品积压与过期食品。

“左进右出”即是左边进货，右边出货，能保证不过期。

2、开封但有保质期的食品牌

在开封但有保质期的食品牌上，注明：品名、开启时间、保质期等信息。

3、寄存食品牌

客人用餐结束，如果有剩酒店或其它，要求酒店寄存，就要写寄存食品牌，标名：品名、开启时间、寄存客人单位、姓名、责任人等。

4、物品名牌

如厨房里将调味料的瓶外贴上调味料的名称，或用具上贴有垃圾桶、潲水桶等。

（三）每个分区都要有负责人的姓名

（四）统一管理私人物品

如果员工的水杯统一款式、统一贴标签、统一定位且集中放在一起，就能体现酒店的管理水平。

第三常

常清洁

常清洁就是分类整理完了以后，要做清洁工作，以保证所有地方一尘不染。

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一、清洁

清洁的一般程序就是清洁、检查和维修。

（一）清洁的类型：日常清洁和计划清洁

日常清洁：每天要做的清洁叫日常清洁，比如客房服务员每天要换床单、吸地毯、擦桌子、清洗消毒卫生设备等。

计划清洁：不需要每天都擦，只要每周或每月擦一次就可以了，如玻璃窗、空调机风口等，这些每周或每月做一次的清洁工作就叫计划清洁。

（二）检查

检查指清洁人员的自我检查，查清洁过后是不是干净了，查物品摆放是否整齐、到位；设施设备是否正常运转。

（三）检修

如果检查到设施设备有问题，就要进行维修。

如：客房服务员在清洁房间时出现电话机没有声音，或台灯不亮，就要报修。

二、明确清洁的责任

责任到人，制度上墙。要求将每个岗位的清洁内容分配到个人，并将其将为制度贴在相应的墙上。

三、清洁检查

要使效果持续保持，管理人员必须不定期对清洁区域进行检查监督。可制订一些检查表格，将检查内容公布。

第四常

常维护

常维护是指对前面“三常”（常分类、常整理、常清洁）的成果进行维护。维护“三常”的最好办法就是要做到不用分类的分类、不用整理的整理、不用清洁的清洁。

什么叫做不用分类的分类呢？就是要预防不必要东西的产生，如果能预防不必要的东西产生，就可以做到不用分类了。

例：部门申购物品

中餐部物料器具多，假设有一桩大型接待需要2000个红酒杯，用完后没有人跟进管理，登记、回收、保管，再有大型接待需要2000个红酒杯，怎么找也不够数量，所以，就做计划叫采购再购500个，这样，酒店里新旧物品越来越多，就要经常分类保管。

所以，现在我们规定，部门要申购物品，不但要有部门经理的签名，还要有仓库负责人签名，主要是仓库负责人知道申购物品在仓库里有没有库存，需不需要购买，二是可以控制申购物品的最高库存量。这也是预防很多不必要东西的产生，做到不用分类的分类。

不用整理的整理：物品因为太乱需要整理，所以，避免物品杂乱，就能避免整理。例如客房部的布草，因为洗涤中心折叠时就按类别分类扎好，不杂乱，所以，就免去了客房部收布草时的整理。

不用清洁的清洁：就是做到不会弄脏的清洁。如，厨房的地面经常有水，为什么地面有水？主要是洗完菜后水未滴干，装菜的筛是网状的，所以，水滴落到地上湿 了。怎样才能使地上没水，就是做到“不用清洁的清洁呢”？办法是：

一、等菜上的水滴干才拿到厨房；

二、装菜的筛下用一个盆接住水。就样就避免地面湿了。

楼面地面上经常发现有菜汽、油渍，主要是厨师将汤、菜装得很满，传菜员上菜时一跑一颠，汤菜就会溢出来，搞得楼面又湿又滑，怎样做到不用清洁的清洁呢？就要从要源抓起，即从规范厨师的装菜盘技术抓起，从培训传菜员的标准动作和走姿抓起。

第五常 常规范

常规范的意思，就是要将员工的一切行为规范起来。应怎样规范员工的行为呢？

一、岗位职责

规范员工行为的前提，就是要做到每一位员工的分工明确、工作职责具体。

二、程序化

将酒店每个岗位的员工每天8小时的具体工作内容，按照上班到下班的时间应做什么按顺序明确下来，使员工做到有章可循，按照既定程序进行工作。

三、规范化

1、员工所有行为都要有规范：在对每个员工岗位进行程序化过程中，酒店要对员工所做的每件事都作出相应的规范。

2、所有设备都有使用说明书：所有的设施设备要配上相应的使用说明，比如中央空调、厨房的绞肉机、消毒柜等。

思考：本部门的每一位员工都明确自己的岗位职责吗？每一个岗位都做到程序化、规范化了吗？

第六常 常教育

常教育的意思，就是通过批评教育，使全体员工养成“六常”习惯。

一、规范的仪容仪表

二、规范的服务用语标准和训练

三、每天下班前五分钟检查六常实施情况

主要内容：

1、检查当日工作情况

2、物品是否整齐归家

3、卫生及清洁工作

4、关掉电灯及空调等

四、今日事今日毕：要求每一位员工都不拖延事情，要养成“今日事今日毕”的好习惯。

五、用报表和数字说话：员工的工作及管理人员的检查，必须在相应的报表上做详细的记录。