2008年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则

第一篇：2008年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则

目录

P 前言：组织简介

P.1 组织的概况 P.2 组织的挑战

2008 类目和条目 1 领导

分值 120

1.1 高层领导 70 1.2 治理和社会责任

战略策划 85

2.1 战略制定 40 2.2 战略展开 45 3 以顾客和市场为中心 85

3.1 顾客和市场的了解 40 3.2 顾客关系与满意 45 4 测量、分析和知识管理 90

4.1 组织绩效的测量、分析和改进 45 4.2 信息、信息技术和知识的管理 45 5 以员工为本 85

5.1 员工敬业度 45 5.2 员工环境 40 6 过程管理 85

6.1 工作系统设计 35 6.2 工作过程管理与改进 50 结果 450

7.1 产品和服务结果 100 7.2 以顾客为中心的结果 70 7.3 财务和市场结果 70 7.4 以员工为本的结果 70 7.5 过程有效性结果 70 7.6 领导结果 70 总分 1,000

从组织简介开始的重要性：

关于组织的简介十分重要，因为：

·它是自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点；

·它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果； ·评审员和评委在开展评审工作，包括现场审核时，据此来了解申奖组织，了解申奖组织认为重要的那些方面（申奖组织将会被依据准则要求，对照在组织简介中描述的环境、关系、影响和挑战来进行评价）；

·它本身也可作为初步的自我评价。如果组织发现某些主题信息互相矛盾、很少信息或是根本没有信息，则组织简介或许就起到了一次全面评价的作用，组织就可以针对这些主题来计划行动。

P 前言：组织简介

组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述。

P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？

说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。在报告中，要答复以下问题： a.组织的环境

(1)组织的主要产品和服务是什么？将产品和服务提供给顾客的交付机制是怎样的？(2)组织的文化是什么？组织所主张的宗旨、愿景、使命及价值观是什么？

(3)组织的员工概况是怎样的？员工或雇员群体和细分情况是怎样的？他们关键的需求和期望是什么？员工的教育水平如何？说明员工构成和职位构成的多样性、组织化的劳资谈判单位、关键利益以及特殊的健康和安全要求是什么？

(4)组织主要的设备、技术和设施是怎样的？

(5)组织运营的法规环境是怎样的？有哪些适用的职业安全和健康法规，认可、认证或注册的要求，相关行业标准，环境、财务及产品的法规？

b.组织的关系

(1)组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时回答）？

(2)组织的关键顾客和利益相关者群体以及细分市场是怎样的（适用时回答）？他们对组织的产品、服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的顾客和利益相关者群体以及细分市场在要求和期望方面有何差异？

(3)组织最重要的供应商、协作者、合作伙伴和分销商类型是怎样的？这些供应商、协作者、合作伙伴和分销商在组织的工作系统以及组织关键产品和服务的生产与交付中起到什么样的作用？他们在组织的创新过程中具有什么作用（如果有的话）？组织最重要的供应链的要求是什么？

(4)组织与关键供应商和顾客的合作关系及沟通机制是怎样的？

注解：

N1.将产品和服务提供给终端顾客的机制[P.1a(1)]可以是直接的，也可以是通过经销商、分销商、协作者或其他渠道合作伙伴来实现。

N2.员工或雇员群体与细分（包括组织化的劳资谈判单位）[P.1a(3)]可以基于雇用类型或者合同报告关系、场所、任期、工作环境、亲善政策，或者其他因素。

N3.市场细分[P.1b(2)]可以是基于产品或服务线或其特性、分销渠道、业务量、地理区域，或能使组织确定相关市场特征的其它重要因素。

N4.顾客和利益相关者群体以及细分市场的要求[P.1b(2)]可包括及时交货、低缺陷水平、安全保证、持续降低的价格、电子通讯、快速响应、售后服务、对社会负责的行为及社区服务。对于某些非营利机构，上述要求可包括行政成本减少、上门服务、紧急情况下的快速响应和多语言服务。

N5.沟通机制[P.1b(4)]应该是双向的，可以是当面的、也可以通过电子邮件、互联网、或者电话的方式进行。对于许多组织而言，这些沟通机制会随着市场、顾客或利益相关者要求的变化而变化。

N6.某些非营利组织在提供“产品和服务”时[P.1a(1)]，可将这个短语适当地表述为“计划或项目和服务”。

N7.顾客[P.1a(1)]是指组织的产品、计划和服务的用户和潜在用户。在某些非营利组织里，顾客可包括会员、纳税人、公民、接受者、客户和受益人。细分市场也可指一批批的顾客。

N8.许多非营利组织在很大程度上依赖志愿者完成他们的工作。这些组织在[P.1a(3)]员工论题中应将志愿者包含在内。

N9.对于非营利组织，相关行业标准[P.1a(5)]可包括全行业的行为守则和政策指引。准则中通篇使用的“行业”一词指组织运行所处的界别。对非营利组织，这个界别可以是慈善组织、专业的协会或社团、宗教组织或政府机构，也可以是这些组织的下属单位。

N10.对于某些非营利组织，治理和报告关系[P.1b(1)]可包括与大机构、基金会或其他基金来源的关系。

若干个问题常常结合在同一个编号之下[如P.1a(3)]。这些问题是互相关联的，并不要求分别回答。多重的问题有助于理解所要求信息的全部含义。

条目的注解有三个目的：(1)阐明条目中的术语或要求；(2)提供回答条目要求的指导；(3)指出与其他条目的关键联系。所有情况下，都是旨在帮助你就条目要求做出回答。

P.2 组织的挑战：组织的关键挑战是什么？

说明组织面临的竞争环境、关键的战略性挑战与优势，以及绩效改进系统。在报告中，要答复以下问题： a.竞争环境

(1)组织处于什么样的竞争位置？在行业内或所在的市场上，组织的相对规模和成长情况如何？组织的竞争者的数量和类型如何？

(2)决定组织能否超过竞争者、取得成功最关键的因素是什么？正在影响组织竞争地位的关键变化有哪些？包括创新与合作的机会（适用时回答）。

(3)在行业中，组织可获得的比较性和竞争性数据的关键来源有哪些？从行业外取得比较性数据的关键来源有哪些？组织在获得这些数据的能力方面有无什么局限性？

b.战略背景

组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战与战略优势是什么？在组织的可持续发展方面所面临的战略挑战与战略优势又是什么？

c.绩效改进系统

组织的绩效改进系统，包括评价与学习过程在内，有哪些要素？

注解：

N1.关键因素[P.2a(2)]可包括诸如价格领先、设计服务、创新速率、地理优势、易获取性、以及担保和产品可选配臵之类的差异化因素。对于某些非营利组织，差异化因素还可包括与决策者之间的相互影响、行政成本与计划贡献的比率、所提供项目或服务的声誉、以及服务的等待时间。

N2.战略挑战与战略优势(P.2b)可能与技术、产品、组织运营、组织所处的行业、全球化、组织的价值链以及人员相关。

N3.绩效改进(P.2c)是评分系统中使用的评价尺度，用以评价组织的方法和展开的成熟度。这一问题旨在帮助组织和质量奖评审人员对组织绩效改进方法有一个整体的背景性的认识。过程改进的总体方法(P.2c)可以包括实施精益系统，应用六西格玛方法，采用ISO 9000：2000标准，或应用其它过程改进工具。

N4.非营利组织通常处在一个激烈竞争的环境中。他们必须经常与其它组织或能提供类似服务的机构进行竞争，以争夺财政的及志愿者的资源、会员资格、相关社区的知名度以及媒体关注等。

N5.对于非营利组织，准则中使用的“业务”(P.2b)一词指的是组织的核心使命或事业。

篇幅限制

深圳市市长质量奖申请者的组织简介应不多于3000字。组织简介的内容不计入整体申请材料内。简介的文字及格式要求与申请材料一样。这些要求列在市长质量奖申报表中。领导（120分）

领导类目检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。

1.1高层领导：高层领导者是如何领导的？（70分）过程

说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。

在报告中，要答复以下问题： a.愿景和价值观

(1)高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者（适用时回答）？他们的个人行为如何反映出其对组织价值观的承诺？

(2)高层领导者如何身体力行地推动一种培育、要求和实现守法行为和道德行为的环境？

(3)高层领导者如何创建一个具有可持续性的组织？高层领导者如何创建一种促进绩效改进、使命和战略目标实现、创新、具有竞争力或领军地位，以及保持敏捷性的环境？如何创建一种组织和员工学习的环境？他们如何亲自参与组织继任计划和培养未来的领导者？

b.沟通和组织绩效

(1)高层领导者如何与组织的全体员工沟通并激发他们？高层领导如何鼓励在整个组织内进行坦诚的、双向的沟通？高层领导是如何就关键决策进行沟通？高层领导者如何在员工奖励和认可方面担当积极的角色以促进高绩效和强化以顾客和业务为中心？

(2)高层领导者如何确立对行动的重视以完成组织的目标、改进绩效和达成愿景？高层领导定期评审哪些绩效指标以便采取必要的行动？高层领导者在组织的绩效期望中如何顾及均衡地为顾客及其他利益相关者创造价值？

注解：

N1.组织的愿景[1.1a(1)]应为在条目2.1和2.2中阐述的战略目标和行动计划设定前提。

N2.一个可持续性的组织[1.1a(3)]有能力处理好当前的业务需要并具备成功应对未来业务和市场环境的战略管理能力和敏捷性。从整个意义上说，创新的内涵包括未来成功所必需的技术创新和组织创新。一个可持续组织还要确保为员工和其它关键的利益相关者提供一个安全可靠的环境。

N3.对行动的重视[1.1b(2)]考虑了组织的员工、工作系统和固定资产。它不仅包括对生产力的持续改进，这些改进可以是通过消除废品或减少生产周期来达到，也可导入六西格玛和精益生产等技术；而且它也包括了为完成组织的战略目标而采取的行动。

N4.组织绩效的结果应在条目7.1～7.6中进行报告。

N5.对于那些依靠志愿者来完成工作的非营利组织，在1.1b(1)的汇报中应包含组织是如何沟通并激励志愿者的。

1.2 治理和社会责任：组织怎样治理和承担社会责任？（50分）过程

说明组织的治理系统。说明组织在承担其公共责任、确保道德行为和履行良好公民义务方面是如何作为的。

在报告中，要答复以下问题： a.组织的治理

(1)组织如何考虑和实现治理系统中的如下这些关键因素： ·管理层行为的责任归属； ·财务方面的责任归属；

·运营的透明性以及治理机构成员选择与公开的政策（适用时回答）； ·内、外部审计的独立性；

·利益相关者和股东利益的保护（适用时回答）。

(2)如何评价包括最高行政领导在内的高层领导者的绩效？如何评价治理机构成员的绩效（适用时回答）？高层领导者和治理机构如何运用这些绩效评审结果来促进组织的进一步发展、改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性（适用时回答）？

b.法律和道德行为

(1)组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的任何不良影响？组织如何预测公众对当前和未来的产品、服务和运营的隐忧？组织如何以一种主动的方式来应对这些隐忧，包括采用资源可持续利用的过程（适用时回答）？为达到或超过法律法规的要求，组织实施的关键过程、测量指标和目标是什么（适用时回答）？在应对组织的产品、服务和运营的相关风险方面，组织的关键过程、测量指标和目标是什么？

(2)组织如何倡导并确保在所有的交往中的道德行为？组织用以推动并监测在治理结构、整个组织内部以及在与顾客、合作伙伴及其它利益相关者的交往中的道德行为的关键过程、测量指标是什么？组织如何监控和处理违反道德的行为？

c.对关键社区的支持

组织如何积极地支持和强化关键的社区？如何确定关键的社区并决定组织参与和支持的重点领域？组织的关键社区都有哪些？高层领导者和员工如何为这些社区的改进做出贡献？

注解：

N1.对于能影响组织持续成功至关重要的那些领域中的社会责任，也应该在战略制定（条目2.1）和过程管理（类目6）中予以阐述。诸如符合法律法规的结果（包括强制性的财务审计结果），采用“绿色”技术或其它方式、或通过资源保护取得的改善环境的结果等，这些关键结果都应在“领导结果（条目7.6）”中予以报告。

N2.治理机构运营的透明性[1.2a(1)]应包括对治理过程的内部控制。对于一些非营利组织，外部顾问委员会可以提供部分或全部的治理机构职能。对于那些管理公共基金服务的非营利组织，基金服务和运营的透明性是重点的领域。

N3.领导绩效评价[1.2a(2)]可依据同行评审、正式的绩效管理评审（5.1b）、正式或非正式的员工和其它利益相关者的反馈和调查。对一些非营利和政府组织，也可请外部的顾问组来评价高层领导者和治理机构的绩效。

N4.道德行为的测量项目和指标[1.2b(2)]可包括独立董事的百分比，与股东及非股东群体关系的指标，违反道德行为及做出处理的例子，员工对组织道德观认知的调查结果，道德热线的使用情况，以及道德审查审核的结果。这些指标也包括这样的证据，证明组织有合适的政策，人员培训，监测系统来处理利益冲突和合理使用资金。

N5.1.2c中的社区支持，可包括为改进当地社区的服务、教育、医疗、环境（包括保护环境或自然资源的合作活动）、贸易、经营、专业社团方面做出的努力。

N6.员工的健康和安全不在条目1.2中说明，可以在条目5.2的员工因素中说明。

N7.非营利组织应在1.2b(1)中报告他们如何应对那些管理筹款和游说活动的法律法规要求和标准（适用时）。

N8.一些慈善组织对关键社区的支持（1.2C）可能完全是根据与组织使命相关的活动而发生的。在此情况下，组织可汇报其致力于支持这些社区的“额外努力”。

对条目回应的评价

对条目回应情况的评价基于：条目要求，组织简介中阐述的关键业务因素，方法的成熟度及展开的广度，以及改进过程和结果相对于“评分系统”的强度。参见评分系统的信息。战略策划（85分）

战略策划类目检查组织如何建立战略目标和行动计划。同时也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动计划，如何在客观情况的要求下进行改变，以及如何监测进展情况。

2.1 战略制定：组织如何制定战略？（40分）过程

说明组织如何确定其战略挑战与战略优势？组织如何建立战略和战略目标，以应对组织的战略挑战并强化组织的战略优势。概述组织的关键战略目标以及相关的目标值。

在报告中，要答复以下问题： a.战略制定过程

(1)组织如何进行战略策划？关键过程步骤有哪些？谁是关键参与者？过程如何识别潜在的盲点？组织如何确定在“组织简介”P.2介绍的战略挑战和战略优势？组织长、短期策划的时间区间是怎样的？这些时间区间是如何设定的？组织的战略策划过程如何与这些时间区间相适应？

(2)组织如何确保战略策划考虑到下列这些关键因素？作为战略策划过程的一部分，组织如何收集和分析与下列关键因素相关的数据和信息？

·组织的优势、弱势、机会和威胁；

·对在技术、市场、顾客偏好、竞争或法规环境方面的主要变化的早期跟踪； ·组织的长期可持续性； ·组织执行战略规划的能力。b.战略目标

(1)组织的关键战略目标及其完成的时间表是怎样的？这些战略目标中最重要的目标值是什么？

(2)组织的战略目标如何体现其战略挑战和战略优势？组织的战略目标如何考虑在产品、服务、运营和商业模式方面的创新机会？如何确保战略目标能平衡组织长、短期的挑战和机遇？如何确保战略目标能平衡所有关键的利益相关者的需要。

注解：

N1.“战略制定”指组织应对未来的方法（正式的或非正式的）。战略制定需要运用各种预测、估计、选择、设想、知识（见4.2b中相关的组织知识）或其它方法来预见未来，以便做出决策和配臵资源。制定战略可能需要关键的供应商、分销商、合作伙伴和顾客的参与；对某些非营利组织，则可能需要那些提供类似服务或依靠相同捐赠人群或志愿者的组织的参与。

N2.“战略”应广义地加以理解。战略可以是围绕或指向以下各项之一或全部而建立的：新的产品、服务和市场；包括收购、拨款和捐赠在内的各种方式的收入的增长；分立；新的合作伙伴关系和联盟；新的员工或志愿者关系等。战略的目的是使组织成为更受欢迎的供应商、在每一个关键顾客市场上的本地供应商、低成本的生产者、市场创新者、高端或定制化产品或服务的提供者。战略也可以是满足社会或公共需求的方向。

N3.组织的优势、劣势、机会和威胁[2.1a(2)]应该考虑了所有关系到组织未来成功的重要因素，具体如下（适用时）：顾客和市场的需要、期望和机会；组织的创新和成为绩效典范的机会；组织的核心竞争

力；组织面临的竞争环境以及组织相对于竞争者和同类组织的绩效；产品的生命周期；可能会影响组织的产品、服务和运营的技术和其他关键方面的创新或变化，以及创新的速率；人力资源和其它资源需求；组织利用差异性的能力；将资源调整到优先度更高的产品、服务或领域上的机会；财经、社会、道德、法规、技术、安全以及其他方面潜在的风险；组织预防与应对突发事件的能力，包括自然的或其他灾难；国内或全球经济的变化；合作伙伴和供应链的需要、优势及劣势；母公司的变革；组织特有的其它因素。

N4.组织执行战略计划的能力[2.1a(2)]应包括组织调动必须的资源和知识的能力。也应包括基于偶然事件的规划和因客观情况要求规划变更时的组织灵活性，以及对已变更的或新的规划的快速执行。

N5.应对关键挑战和优势的战略目标[2.1b(2)]可包括快速响应，定制化，与关键的顾客或合作伙伴协同定位，员工的能力与量能；特别的合资经营，精益制造，快速创新，ISO 9000：2000或ISO 14000认证，基于互联网的供应商和顾客关系管理，以及产品和服务质量提高。对于条目2.1的回答应集中于你所面对的特殊挑战与优势，即对于组织的持续成功、提升组织的整体绩效最为重要的因素。

N6.条目2.1针对的是组织的整体战略，可能会包括服务、产品和产品线的改变。但是，本条目并不涉及产品和服务的设计，需要时组织可在条目6.1中加以说明。

2.2 战略展开：组织如何展开战略？（45分）

过程

说明组织如何将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划及相关的关键绩效测量项目或指标。预测组织未来相对于关键对比者在这些关键测量项目或指标上的绩效。

在报告中，要答复以下问题： a.行动计划的制定和展开

(1)组织如何在整个组织内制定和展开行动计划以实现组织的关键战略目标？组织如何确保行动计划的关键结果能够保持？

(2)组织如何确保有足够的财务和其他资源用于支持组织行动计划的完成？组织如何分配这些资源来支持行动计划的完成？组织如何评估行动计划带来的财务或其它风险？组织如何平衡这些资源以确保有足够的资源满足当前的需要？

(3)如果客观情况要求对行动计划做出变更并快速执行新计划时，组织如何建立并展开修改后的行动计划？

(4)组织的关键的长、短期行动计划是怎样的？在产品和服务、顾客和市场方面，组织可能会有哪些关键的预期变化？如果有，如何应对？

(5)由长、短期战略目标及行动计划导出的关键的人力资源计划是怎样的？对于为员工带来的潜在压力，以及在员工能力和配置需求上的潜在变化，这些计划是如何应对的？

(6)组织用来追踪行动计划进展情况的关键的绩效测量项目或指标有哪些？组织如何确保整体的行动计划测量系统能够强化组织的一致性？组织如何确保该测量系统覆盖了所有关键的展开领域和利益相关者？

b.绩效预测

根据[2.2a(6)]中确定的关键绩效指标，组织长、短期计划时间区间的预测绩效是怎样的？如何确定这些绩效预测？组织如何将预测绩效与竞争者或对照组织的预测绩效相比较？如何将其与关键的标杆、目标及以往绩效相比较(适用时回答)？如何确保过程符合预测？如果与竞争者或对照组织的当前和预测绩效相比存在差距时，组织将如何应对？

注解：

N1.战略和行动计划的制定与展开与准则其他条目有着密切的联系。一些关键的联系如： ·条目1.1中关于高层领导者如何设定组织的方向并相互沟通的要求；

·类目3中有关收集顾客和市场信息作为制定战略和行动计划的输入及展开行动计划的要求； ·类目4中为支持关键的信息需要、支持战略制定、为绩效测量提供一个有效的基础及跟踪相对于战略目标和行动计划的进展，而对信息、分析和知识管理的要求。

·类目5中有关满足员工能力与量能需要、员工发展与学习系统的设计及要求、源自行动计划且与人力资源相关的变化的执行；

·类目6中有关源自行动计划的组织工作系统和工作过程需求的变化； ·条目7.6中有关组织的战略和行动计划的具体成就方面的要求。

N2.行动计划的展开[2.2a(1)]可能会涉及关键的合作伙伴、协作者和供应商。

N3.有关预测绩效的测量项目和指标(2.2b)可包括新创办事业、组织的收购或合并，新价值创造，市场的进入和转移而带来的各种变化，新的立法授权、法制要求或行业标准，以及预计的产品、服务和技术上的显著创新。

核心竞争力指组织最显著专长的领域。核心竞争力是那些使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力，其通常是那些竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿、能给组织提供一个可持续竞争优势的能力。核心竞争力可包括专有技术、特有服务、独占市场，或特殊的商务能力（如业务并购）。以顾客和市场为中心（85分）

以顾客和市场为中心类目检查组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好。同时也检查组织如何与顾客建立良好的关系，以及如何确定导致获得新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续发展的关键因素。

3.1 对顾客和市场的了解：如何获得与运用对顾客和市场的了解？（40分）

过程

说明组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要和开发新的商机。

在报告中，要答复以下问题：

a.对顾客和市场的了解

(1)组织如何识别顾客、顾客群和细分市场？围绕当前及将来的产品和服务，组织如何确定应赢得的顾客、顾客群和细分市场？在这一过程中如何将竞争者的顾客及其它潜在的顾客和市场都考虑在内？

(2)组织如何利用来自顾客的声音以确定关键的顾客要求、需要和不断变化的期望（包括产品与服务的特征）及其对于顾客购买或确立关系的相对重要性？这些倾听方法如何因顾客、顾客群或细分市场而异？如何将源自当前和以往顾客的相关信息和反馈（包括营销和销售信息、顾客忠诚和顾客保持的数据、顾客推荐、得/失分析、投诉数据等），用于产品与服务的开发、营销、工作系统和工作过程的改进，以及新业务机会的开发？

(3)组织如何运用顾客声音提供的信息和反馈，使组织变得更为关注顾客以及更好地满足顾客需要和愿望，并识别创新的机会？

(4)如何使了解顾客和市场的倾听和学习方法与组织的经营需要、发展方向，包括市场的变化，保持同步？

注解：

N1.对此条目的回答应包括在P.1b(2)中已经识别的顾客群和细分市场。

N2.如果组织的产品与服务是通过其他的商家或组织（他们是组织的“价值链”的一部分如零售商、代理商或地方经销商）卖给或交付最终顾客的，那么顾客群[3.1a(1)]则应该包括组织的最终顾客和这些中间组织。

N3 “顾客的声音” [3.1a(2)]是组织获取顾客相关信息的过程。顾客声音过程是指以主动持续的创新来获取明示、未明示的和预期的顾客要求、需要和期望，目的在于获得顾客忠诚和建立顾客关系（适当时回答）。顾客的声音包括收集和综合调查数据、顾客焦点小组发现、互联网数据、保修数据、顾客抱怨记录和现场报告，以及其它影响顾客购买决策和构建关系的数据与信息。

N4.产品和服务的特征 [3.1a(2)]是指产品和服务的所有重要特性，以及在其整个生命周期中和“消费链”中的性能表现。这包括所有顾客的购买和与组织交往的体验，这些体验能影响到顾客在购买和相互关系上的决策。应重点考虑那些影响顾客偏好和忠诚的特征，例如那些将组织的产品和服务与竞争者或其它组织相区别的特征。这些特征可包括价格、可靠性、价值、交付、及时、容易使用、对有害材料的使用和处臵的要求、顾客服务或技术的支持、以及销售关系等。关键的产品和服务特征以及在购买及相互关系上的决策[3.1a(2)]可考虑交易方式以及诸如保密性和安全性的因素。与组织关键产品和服务特性相关的绩效结果在条目7.1中描述，与顾客的感知和行动相关的绩效结果在条目7.2中描述。

N5.对于非营利组织在产品、服务、顾客及业务方面另外的考虑，请见条目P.1、注解6和7，和条目P.2、注解5。

3.2 顾客关系与满意：组织如何建立关系及增强顾客满意和忠诚？（45分）

过程

说明组织如何建立顾客关系以赢得顾客、满足和留住顾客，以及增强顾客忠诚。还应说明组织如何确定顾客满意程度和不满意程度。

在报告中，要答复以下问题： a.顾客关系的建立

(1)组织如何建立着眼于赢得顾客、满足并超越其期望、提高其忠诚与重复惠顾、获得良好口碑的顾客关系？

(2)组织关键的顾客访问途径是如何供顾客查询信息、进行交易和提出投诉的？组织的关键顾客访问途径是什么？如何确定每种访问途径的关键的顾客接触要求？如何确保将这些接触要求展开到顾客反应链中的所有人员和过程？

(3)组织如何处理顾客投诉？如何确保投诉能得到有效、迅捷的解决？如何使顾客的不满意、重复惠顾及顾客推荐（适用时）的流失减至最小？如何积累和分析投诉信息以供整个组织及合作伙伴改进之用？

(4)如何使组织在建立顾客关系与提供顾客访问途径方面的方法与经营需要及发展方向保持同步？

b.顾客满意确定

(1)组织如何确定顾客满意、不满意和忠诚？这些确定方法如何因顾客群而异？如何确保组织的测量能够获取可采取措施的信息用于超越顾客的期望？如何确保组织的测量能获取可采取措施的信息用于赢得未来的业务和获得积极推荐（适用时回答）？如何将顾客满意和不满意的信息用于改进？

(2)组织如何就产品、服务和交易的质量对顾客进行追踪，以获得及时的可采取措施的反馈？

(3)组织如何获取和使用与竞争者相对照的顾客满意信息？如何获取并使用与其它提供类似产品或服务的组织、和/或行业标杆相对照的顾客满意程度信息？

(4)组织如何使其确定顾客满意的方法与经营需要及发展方向保持同步？

注解：

N1.顾客关系建立(3.2a)可包括与顾客建立合作伙伴关系或联盟关系。

N2.确定顾客满意和不满意(3.2b)包括应用以下某种或全部方法：调查、正式和非正式的反馈、顾客历史数据、投诉、得/失分析以及交易成功率。这些信息的收集可通过互联网、个人接触、N4.其它提供类似产品和服务的组织[3.2b(3)]可包括那些与你没有竞争关系但在不同地理区域或向不同人群提供类似产品和服务的组织。

N5.有关顾客满意与不满意结果应在条目7.2中报告。

N6.对于某些非营利组织（如某些政府机构或慈善组织），顾客可能是被指派的和被要求的，且可能是短期关系。对这些组织来说，关系建立[3.2a(1)]可以集中于在短期的接触中满足并超越其期望，从而产生能传导至其它人，包括组织的关键的利益相关者的正面评价。测量、分析和知识管理（90分）

测量、分析与知识管理类目检查组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识资产以及组织如何管理信息技术，也检查组织如何来评审其绩效，并利用评审结果改进组织绩效。

4.1 组织绩效的测量、分析和改进：组织如何测量、分析并改进组织绩效？（45分）过程

说明组织在其所有层次和所有部门，通过数据和信息的使用，如何测量、分析、校准、评审和改进其绩效数据和信息。说明组织如何系统地运用评审结果来评价和改进过程。

在报告中，要答复以下问题： a.绩效测量

(1)组织如何选择、收集、校准和整合数据和信息以监测日常运营及组织的整体绩效，包括战略目标和行动计划相关的进展？关键的组织绩效测量指标是什么（包括关键的短期和长期财务测量指标）？如何利用这些数据和信息来支持组织的决策及创新？

(2)组织如何选择和确保有效地利用关键的对比数据和信息，以支持组织的运营和战略决策及创新？

(3)组织如何确保其绩效测量系统与业务需要和发展方向保持同步？如何确保绩效测量系统对迅速的或意外的组织内外部变化保持敏感性？

b.绩效分析、评审和改进

(1)组织如何评审其绩效和能力？进行了什么分析以支持这些评审并确保其结论是有效的？如何运用这种评审来评价组织的成就、竞争绩效以及与战略目标和行动计划相关的进展？如何运用这种评审来评价组织对变化着的组织需要和运营环境挑战的快速响应能力？

(2)如何将组织的绩效评审结果转化为持续性改进和突破性改进的优先次序安排和创新机会？如何将这些优先次序和机会展开到整个组织的工作单位和职能层次，以便为制定决

策提供有效支持？如何将这些优先次序和创新机会在供应商、合作伙伴和协作者中加以展开，以确保协调一致？（适用时回答）

(3)如何把组织绩效的评审结果用于关键过程的系统评价和改进？

注解：

N1.绩效测量(4.1a)被用于以事实为基础的决策，其目的是在工作单位、关键过程、部门及整个组织层次上，确定和校准组织的方向及资源的使用。

N2.比较性数据和信息[4.1a(2)]是通过标杆分析和竞争性比较而获得的。“标杆分析”指的是，在组织所在行业的内部或外部，辨识代表同类活动的最佳惯行和绩效的过程和结果。竞争性比较即将组织的绩效与组织的竞争者及其它提供同类产品和服务的组织进行比较。

N3.组织绩效评审[4.1b(1)]应从组织的绩效测量、准则条款报告中的绩效测量以及高层领导评审的绩效测量（1.1b[2]）的项目和指标中获得相关信息，并在条目2.1和2.2所述的战略目标和行动计划的指导下进行。也可以从组织内部、外部的卓越绩效评审中获得信息。

N4.分析(4.1b[1])包括趋势评价，组织、行业和技术的预测，比较分析和因果分析和相关分析。分析应当支持组织的绩效评审，帮助确定根本原因，帮助确定资源使用的优先次序。相应地，这些分析利用各种类型的数据：有关顾客的数据、财务和市场的数据、运营数据和竞争性数据等。

N5.组织绩效分析和评审的结果应该有助于类目2的组织战略策划。N6.组织的绩效结果应在条目7.1～7.6中报告。

4.2 信息、信息技术和知识的管理：如何管理组织的信息、信息技术和组织知识？（45分）过程

说明组织如何确保员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客所需的数据、信息和软硬件的质量与可用性。说明组织如何建立和管理其知识资产。

在报告中，要答复以下问题： a.信息资源管理

(1)组织如何使所需的数据和信息可获得？如何使员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客可获得（适用时回答）？

(2)如何确保硬件和软件的可靠、安全和用户友好？

(3)组织如何确保在紧急情况下数据和信息的持续可用，包括确保硬件和软件系统的持续可用？

(4)组织如何使数据和信息的可用性机制，包括软件和硬件系统在内，能够与业务需要、发展方向和运营环境中的技术变化保持同步？

b.数据、信息和知识管理

（1）如何保证组织的数据、信息和组织知识的下述属性： ·准确性

·完整性和可靠性 ·及时性 ·安全性与保密性

(2)如何管理组织的知识，以实现： ·员工知识的收集与传递；

·与顾客、供应商、合作伙伴和协作者间相关知识的双向传递； ·最佳惯行的快速辨识、共享和实施； ·汇集和传递相关知识应用于战略策划过程。

注解：

N1.数据和信息的获取[4.2a(1)]可通过电子或其他途径。以员工为本（85分）

以员工为本类目检查组织如何聘用、管理并发展员工，以激发员工的全部潜能，使之与组织的整体使命、战略、行动计划相一致；本类目也检查组织在评估员工能力和量能需求并营造一个有利于高绩效的员工环境的能力。

5.1 员工契合度：如何激发员工以实现组织和个人的成功？（45分）过程

说明组织如何聘用、支付薪酬和奖励员工以取得高绩效。说明组织如何使所有成员包括领导得到发展，以取得高绩效。说明组织如何评价员工的契合度，并运用评价结果来获取高绩效。

在报告中，要答复以下问题： a.员工增值

(1)组织如何确定影响员工契合度的关键因素？如何确定影响员工满意度的关键因素？对于不同的员工群体与员工细分，这些因素是如何确定的？

(2)组织如何培育一种产生高绩效和自发主动员工群体的企业文化，以达成以下目标： ·在各工作单位、运营单元、各地区内部及相互间的合作，有效沟通和技能共享（适用时）；

·员工与主管和管理层之间有效的信息传递和双向沟通； ·个人目标的设立、授权与主动性； ·工作环境的创新；

·组织从员工多样化的创意、文化和思想中获益的能力。

(3)组织的员工绩效管理系统如何支持高绩效的工作，以及员工与组织的契合？组织的员工绩效管理系统是如何考虑员工的薪酬、奖励、认可和激励措施的？组织的员工绩效管理系统如何强化以顾客和业务为中心的导向，促进行动计划的实现？

b.员工与领导的发展

(1)员工的发展和学习系统如何应对以下问题：

·包括主管与管理层在内的员工提出的学习和发展的需求及期望； ·组织的核心竞争力、战略挑战及长、短期行动计划的实现； ·组织的绩效改进、技术变革与创新；

·发展机遇的广度，包括教育、培训、训练、辅导以及相关工作经验（适用时）； ·离职或退休员工知识的传承； ·强化岗位所需的新知识和技能。

(2)领导的发展与学习系统如何应对以下问题： ·领导特质的开发； ·组织知识的培养； ·商业道德惯行；

·组织的核心竞争力、战略挑战及长、短期行动计划的实现； ·组织的绩效改进、变革和创新；

·领导发展机遇的广度，包括教育、培训、训练、辅导以及相关工作经验（适用时）。(3)组织如何评价其员工和领导的发展和学习系统的有效性？

(4)组织如何对全体员工实施有效的职业生涯晋升管理？如何开展有效的管理和领导职位继任计划？

c.员工契合度的评价

(1)组织如何评价员工契合度？组织采取哪些正式、非正式的方法和测量项目和指标来确定员工契合度和员工满意度？这些方法和测量指标如何因不同的员工群体和员工细分而异？组织如何利用其它指标，如员工保持、缺勤、抱怨、安全及生产率等，来评价并提升员工契合度？

(2)组织如何将评价结果与类目7中的关键经营结果相联系，以识别在员工契合度和经营结果方面的改进机会？

注解：

N1.“员工”指所有积极参与完成组织工作的人员。它包括组织永久的、临时的和兼职的人员，以及任何臵于组织监督之下的承包制员工。它包括团队领导者、主管以及各级别的管理人员。由承包商监管的承

包制员工作为组织更广义的工作系统中的一部分，在条目6中应当说明。对于依靠志愿者的非营利组织来说，员工也包括这些志愿者。

N2.“员工契合度”指员工从感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿景的程度。具有高度员工契合度的组织通常的特点是具有一个高效执行的工作环境，在此环境下，员工被充分激发，为了顾客的利益和组织的成功歇尽全力。

N3.薪酬、认可和相关的奖励和激励措施(5.1a[3])包括基于绩效、所具技能和其它因素的晋升和奖金制度。在一些政府组织中，薪酬体系由法律或规章所规定。但是，既然认可措施可能包括货币的和非货币的、正式的和非正式的、个人的和团体的等各种方式，那么奖励和认可体系允许具有灵活性。

N4 组织对于员工发展、学习和职务晋升也许有独特的考虑，那么在对条款5.1b的回答中应当描述这些考虑。

N5 识别改进机会(5.1c[2])可依据在条款7.4中所报告的“以员工为本”的结果，也可以根据对经营结果的影响程度，而采用在类目7的相关条款中报告的其它与员工相关的问题来考虑。

5.2 员工环境：组织如何营造一个有效的、支持性的员工环境？（40分）过程

说明组织如何管理员工能力和员工量能以完成组织的工作。说明组织如何保持一个安全、可靠、支持性的工作环境。

在报告中，要答复以下问题： a.员工能力与量能

(1)组织如何评估在员工能力和量能方面的需求，包括技能、竞争力和人员配备水平？(2)组织如何招聘、雇用、任命和留住新员工？如何确保这些员工能够代表其来源群体的多样化的创意、文化和思想？

(3)组织如何管理和组织员工，以完成组织的工作、利用组织的核心竞争力、强化以顾客和业务为中心、超越绩效预期、应对组织的战略挑战和行动计划、保持应对多变的业务需求的敏捷性？

(4)组织如何就变化的员工能力和量能要求做好准备？组织如何管理员工、员工的需要、组织的需要，来确保组织的可持续发展，以及避免裁员；或是在确有必要裁员时，将其影响最小化？

b.员工氛围

(1)组织如何保证和改善工作场所的健康、安全和保安水平？针对这些关键的工作场所因素的绩效测量指标和改进目标是什么？对于不同的工作场所，这些环境因素和绩效测量指标或目标有哪些显著差异？

(2)组织如何通过政策、服务和福利来支持员工？如何使这些政策、服务和福利适应多样化的员工和不同的员工群体和员工细分的要求？

注解：

N1.“员工能力”指组织通过其人员的知识、技能、才能和竞争力来完成工作过程的能力。能力包括建立并维持与顾客关系的能力，改革创新与转向新技术的能力，开发新产品、服务和工作过程的能力，应对变化中的业务、市场和法规要求的能力。

“员工量能”指组织确保足够的人员配置以完成组织工作过程，并成功将组织产品和服务交付予顾客的能力，包括满足周期性或变化中需求的能力。

N2.员工能力和量能不仅要考虑当前需求，还应考虑基于战略目标和行动计划（条目2）的未来需求。

N3 组织为变化的员工能力和量能要求做好准备[5.2a(4)]，可以包括培训、教育、定期交流、员工雇用和受雇性的考虑、职业生涯辅导、新职介绍和其它服务。过程管理（85分）

过程管理类目检查组织如何确定核心竞争力和工作系统，如何设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施，从而为顾客创造价值并达成组织的成功和可持续发展。同时也检查组织应对突发事件的能力。

6.1 工作系统的设计：组织如何设计工作系统？（35分）过程

说明组织如何确定其核心竞争力和设计工作系统和关键过程，以实现为顾客创造价值、应对潜在的突发事件，以及达成组织的成功和可持续发展。

在报告中，要答复以下问题： a.核心竞争力

(1)组织如何确定其核心竞争力？组织的核心竞争力是什么？其与组织的使命、竞争环境和行动计划如何关联？

(2)组织如何设计和创新整个工作系统？组织如何确定整个工作系统中哪些过程属于内部的（组织的关键工作过程），哪些需要使用外部资源？

b.工作过程设计

(1)组织的关键工作过程是什么？这些关键工作过程如何与组织的核心竞争力相关联？对于为顾客创造价值、盈利、组织的成功和可持续发展，这些过程是如何做出贡献的？

(2)组织如何结合来自顾客、供应商、合作伙伴和协作者（适用时）的输入来确定关键工作过程的要求？这些过程的关键要求是什么？

(3)组织如何设计和创新工作过程以满足所有关键要求？如何将新技术、组织的知识和对敏捷性的潜在要求融合到这些过程的设计中？如何将周期时间、生产率、成本控制和其他效率和有效性因素融合到这些过程的设计中？

c.突发事件应对

组织如何确保在灾害或紧急情况下工作系统和工作场所有足够的准备？组织的灾害和应急准备系统如何考虑预防、管理、经营的持续性、恢复等要求？

注解：

N1.“核心竞争力”(6.1a）指组织最显著专长的领域。核心竞争力是那些使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力，其通常是那些竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿、能给组织提供一个可持续竞争优势的能力。

N2.“工作系统”指组织的工作是如何实现的。工作系统包括组织的员工、关键供应商和合作伙伴、承包人、协作者、以及与生产和交付组织产品和服务相关的供应链的其它环节、业务和支持过程。组织的工作系统应协调内部的工作过程和外部的资源需求，以为顾客开发、生产和交付产品和服务，并获得在所在市场的成功。

N3.组织的关键工作过程(6.1b[1])是指那些多数员工参与，能为顾客、股东和利益相关者创造价值的过程，是组织最重要的产品和服务的设计和交付过程、业务过程和支持过程。

N4.灾害和紧急情况（6.1c）可包括气候相关的、公用事业相关的、安全相关的、或区域性和全国性的突发事件，包括潜在的疾病，如禽流感的爆发。与信息技术相关的突发事件应对考虑应在4.2条款中说明。

6.2 工作过程的管理与改进：如何管理与改进组织的关键工作过程。（50分）过程

说明组织如何实施、管理与改进关键工作过程以为顾客创造价值和达到组织的成功与可持续性。

在报告中，要答复以下问题： a.工作过程管理

(1)组织如何实施工作过程以确保满足设计要求？如何确保这些过程的日常运作能满足关键的过程要求？组织如何应用顾客、供应商、合作伙伴、协作者的输入来管理这些过程（适用时回答）？用于控制和改进工作过程的关键绩效测量项目、指标以及过程测量项目是什么？

(2)组织如何将检验、试验、过程或绩效审核所需的总费用减至最少（适用时回答）？如何防止缺陷、服务差错、返工，以及如何将保修成本或者顾客的生产率损失减至最少（适用时回答）？

b.工作过程改进

组织如何改进工作过程以实现更好的绩效、减少波动性、改善产品和服务并使之与经营需要和发展方向保持同步？改进和教训的经验如何与其它的组织单位和过程分享，以推动组织的学习和创新？

注解：

N1.为了改进过程绩效(6.2b)并减少波动性，组织可以实施如精益管理系统、六西格玛方法、采用ISO9000:2000标准、PDCA（计划-执行-检查-处理）方法或其他过程改进工具。

N2.产品和服务改进的绩效结果应当在条款7.1中汇报。其它的工作过程绩效结果应当在条款7.5中汇报。结果（450分）

结果类目检查组织在关键领域的绩效和改进，包括产品和服务结果、以顾客为中心的结果、顾客满意结果、财务和市场结果、以员工为本的结果，过程有效性结果，以及领导结果。本类目也检查与竞争者和提供类似产品和服务的其它组织相对照的绩效水平。

7.1 产品和服务结果：组织的产品和服务绩效结果是什么？（100分）结果

概述组织关键产品和服务的绩效结果。必要时可将结果按产品和服务种类或类别、顾客群和细分市场进行细分。其结果要包括适当的比较数据。

提供数据和信息以回答如下问题： a.产品和服务结果

在对顾客十分重要的产品和服务绩效的关键指标上，组织当前水平及趋势如何？这些结果与竞争者和提供类似产品和服务的其它组织的绩效相比表现如何？

注解：

N1.在本条目中报告的生产和服务结果应与关键产品、项目和服务特点相关。这些关键产品和服务的特点应是P.1b(2)中顾客的要求和期望，而顾客的需求和期望是基于3.1和3.2中收集的信息确定的。这些测量项目和指标应针对影响顾客偏好的因素，如包括在条目P.1注释4和条目3.1注释4中所包括的那些因素。

N2.对于某些非营利性组织，产品和服务绩效测量项目和指标可由其资金来源方来决定。这些测量项目和指标应在本条目回答中加以识别并汇报。

7.2 以顾客为中心的结果：组织的以顾客为中心的绩效结果是什么？（70分）结果

概述顾客满意和顾客感知价值等组织关键的以顾客为中心的结果，包括顾客忠诚。必要时将组织的结果按产品和服务种类或类别、顾客群和细分市场进行细分。其中要包括适当的比较数据。

提供数据和信息以回答如下问题： a.以顾客为中心的结果

(1)组织在顾客满意和不满意的关键测量项目和指标上，组织的当前水平和趋势是怎样的？这些结果与竞争者和提供类似产品和服务的其他组织的顾客满意水平相比较表现如何？

(2)在顾客感知价值上，包括顾客忠诚、留住顾客、顾客主动推荐和建立顾客关系的其他方面，组织的关键测量项目和指标的当前的水平和发展趋势如何？

注解：

N1.本条款中顾客满意和不满意的结果报告应与条目P.1b(2)和条目3.1所述的顾客群和细分市场有关，应以条目3.2中所述的测量项目和数据相关联。

N2.与竞争者和可比的组织[7.2a(1)]相比较的产品和服务的顾客满意指标可以包括来自于顾客和独立机构的客观信息和数据。

7.3 财务和市场结果：组织的财务和市场绩效结果是什么？（70分）结果

概述组织的关键财务和市场绩效结果，必要时可按顾客或细分市场分别说明。其中要包括适当的比较数据。

提供数据和信息以回答如下问题： a.财务和市场结果

(1)在财务绩效的关键指标上，包括财务回报和财务生存能力或预算绩效（适当时）的综合指标在内，组织当前的水平和趋势如何？

(2)在市场绩效的关键指标上，包括市场份额或地位、市场与市场份额增长、新增市场等方面在内（适当时），组织当前的水平和发展趋势如何？

注解：

N1.对 7.3a(1)的回答中所包括的综合性指标可包括投资回报率（ROI）、资产利用率、经营利润、按细分市场或顾客群划分的利润。回答也可包括财务生存能力的测量，如流动资金、资产负债率、目前的现金存量天数、资金利用率及现金流量指标。测量应当与在4.1a（1）中汇报的财务测量以及条款2.2中描述的财务管理办法相适应。对于非营利性组织增加的测量项目和指标，还包括在预算绩效，留存资金、成本节约、行政费用占预算的百分比、资金募集的成本与所增资金的比例等。

N2.对于非营利性组织，在回答条目7.3a(2)时，可包括慈善捐赠或拨款和组织所提供的新项目或服务的数量两个指标。

N2.对于非营利性组织，在回答条目7.3a(2)时，可包括慈善捐赠或拨款和组织所提供的新项目或服务的数量两个指标。

7.4 以员工为本的结果：组织以员工为本的绩效结果如何？（70分）结果

概述组织以员工为本方面的结果，包括员工契合度和员工环境。必要时，可将结果按员工构成的多样性和员工群体加以细分。其中要包括适当的比较数据。

提供数据和信息以回答如下问题：

a.员工结果

(1)在员工契合度、员工满意和员工发展（包括领导者）的关键测量项目或指标上，组织当前的水平和趋势如何？

(2)在员工能力和员工量能，包括人员配备水平、员工保留和合适的技能方面的关键测量项目或指标上，组织当前的水平和趋势如何？

(3)在员工氛围，包括工作场所的健康、安全、保安、员工服务和福利的关键测量项目或指标上，组织当前的水平和趋势如何？

注解：

N1.本条款中的结果应与类目5所述的各项活动相关联。组织的结果应是对类目6所述的关键过程要求及条目2.2所述的组织的行动计划和人力资源计划的答复。

N2.对7.4a(1)的回答应当包括5.1(1)中确定的测量项目或指标。

N3.对于依赖于志愿者的非营利性组织，必要时应包括志愿者情况的结果。

7.5 过程有效性结果：组织过程有效性的结果是什么？（70分）结果

概述对改进组织有效性结果起重要作用的关键的运营绩效结果，包括突发事件的应对。适当时可将结果按产品和服务的种类、过程和区域、细分市场进行细分。其中要包括适当的比较数据。

提供数据和信息以回答如下问题： a.过程有效性结果

(1)在工作系统的运营绩效的关键测量项目或指标上，包括工作系统和工作场所对灾害或突发事件的准备的指标，组织当前的水平和发展趋势如何？

(2)在关键工作过程运营绩效的关键测量项目或指标上，包括生产率、周期时间以及其它适用的有效性、效率和创新的指标在内，组织的当前水平和发展趋势如何？

注解：

N1.在条目7.5中所报告的结果应针对“在组织简介”和条目6.1及6.2中所提到的关键运营要求。还包括在条目7.1～7.4中未报告的其它结果。

N2.在条目7.5中所报告的结果应当为组织绩效的分析和评审（条目4.1）提供关键的信息，并应当为产品和服务结果（条目7.1）、以顾客为中心的结果（条目7.2）以及财务和市场结果（条目7.3）提供运营基础。

N3.适当的工作系统绩效合适的测量项目和指标（7.5a[1]）可以包括：审核、准时交付率、外部提供的产品、服务与过程的验收结果；供应商与合作伙伴的绩效；产品和工作系统创新比率和结果；内部职位和职位划分的简化、工作布局的改进、变化的监管比率、突发事件训练或演习的响应时间，以及工作轮换或意外事件训练的结果。

7.6 领导结果：组织的领导结果如何？（70分）结果

概述组织的关键治理、高层领导的结果，包括战略规划的完成、道德行为、财务责任、遵守法律法规、社会责任以及履行组织公民义务等方面的证据。必要时可将结果按照组织的单位进行细分。应当包括适当的比较数据。

提供数据和信息以回答如下问题： a.领导和社会责任结果

(1)在实现组织的战略和行动计划的关键测量项目和指标上，组织的结果如何？(2)在高层领导和组织治理中，在道德行为和利益相关者信任方面的关键测量项目和指标上，组织的结果如何？在违反道德行为的关键测量项目和指标上，组织的结果是什么？

(3)在组织内部的和外部的财务责任的关键测量项目和指标上，组织当前的结果和趋势如何（适用时）？

(4)在遵守法律和法规的关键测量项目和指标上，组织的结果如何？

(5)在支持关键社区的组织公民义务方面的关键测量项目和指标上，组织的结果如何？

注解：

N1.实现战略和行动计划 [7.6a(1)]的测量项目或指标应该与[2.1b(1)]中提出的战略目标与目标值以及[2.2a(6)]与[2.2b]中行动计划的测量项目和预测的绩效分别相对应。

N2.有关道德行为与利益相关者信任的测量项目[7.6a(2)]的例子可参见条目1.2的注释4。N3.对7.6a(3)的回答可包括财务报告和风险、重要的内、外部审计建议，以及管理层对这些问题的应对举措。对于某些非营利性组织，也可包括IRS990审计结果。

N4.组织在遵守法律和法规方面的结果[7.6a(4)]应与1.2b中提出的要求相对应。与员工相关的职业健康与安全结果（如：职业安全及健康组织（OSHA）-可报告的事件）应在7.4a(3)中报告。

N5.组织的公民义务结果[7.6a(5)]应与1.2c中所述对关键社区的支持相对应。

第二篇：2015-2016美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则框架图的变化

2015-2016美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则框架图的变化

2015年3月20-21日，深圳市卓越绩效管理促进会面向全市举办了“新版（2015-2016）《卓越绩效准则》培训班”。培训班由国内、香港、深圳等多地卓越绩效管理专家，香港的江奇峰老师主讲。新版标准有系统性的改动，更加简洁易懂。包括：核心价值观首次修改，卓越绩效模式框架图也做了调整，2015-2016版标准产生了三个关键的主题：管理变革、大数据、气候变化，标准的每一类目也有改动。

新版标准主要体现在导向的前沿性和被证实有效的最佳实践。标准总是基于商业公司和其他组织成功实践的总结。组织把这些实践嵌入到企业整合系统视野的绩效管理，可以引领企业持续成功。无论组织规模大小都同样有效。

本文主要说明一下卓越绩效准则框架图的变化。

旧版：在2007年到2013-2014年的卓越绩效准则（本文称为旧版卓越绩效准则，下同）框架图1中，均使用了如下类似“汉堡包”的模式。顶部为组织概述（或组织简介）（说明组织的经营环境、关系和面临的挑战），表明从1领导到7 经营结果七个类目都是在组织特定的背景下。中间为两个三角，左边的三角为“领导作用三角”，强调了领导关注顾客和战略的重要性，组织的领导通过以顾客与市场为中心倾听顾客的声音，满足其需求并建立良好关系，进行战略策划；右边的三角为“经营结果三角”，组织的人员通过过程管理产生经营结果；两个三角之间的双向粗箭头表明了两者之间的交互关系。汉堡包的底部为类目4 测量、分析与知识管理，它与各类目也有交互关系。

新版：新版卓越绩效准则框架的变化较大，见图2。框架图重新设计以强调卓越绩效准则的系统性，从形状上类似于一个碟子，类目2、3、5、6、7的名称都简化了，分别为2-战略，3-顾客，5-员工，6-运营，7-结果。江老师提出，领导、顾客、战略构成了“发展方向三角”，与旧版的领导作用三角比，强调了组织发展方向的重要性；而员工、运营与结果构成了“核心能力三角”，体现了组织的核心能力。

下面我们看一下新的框架图四个特点：

1.标准环环相扣的结构反映出整个系统的关联性

新版准则中领导、战略、顾客、员工、运营、结果六个类目用类似于蜂巢的六角形结构（或蜂窝结构）蜂窝结构非常坚固，故被应用于飞机的羽翼以及人造卫星的机壁。蜂巢是严格的六角柱形体。它的一端是六角形开口，另一端则是封闭的六角棱锥体的底，由三个相同的菱形组成。18世纪初，法国学者马拉尔奇曾经专门测量过大量蜂巢的尺寸，令他感到十分惊讶的是，这些蜂巢组成底盘的菱形的所有钝角都是109°28′，所有的锐角都是70°32′。后来经过法国数学家克尼格和苏格兰数学家马克洛林从理论上的计算，如果要消耗最少的材料，制成最大的菱形容器正是这个角度。从这个意义上说，蜜蜂称得上是“天才的数学家兼设计师”。如果蜂巢呈圆形或八角形，会出现空隙，如果是三角形或四角形，则面积会减小，所以在这些形状中六角形是效率最好的。

新版准则框架图中六角形的结构体现了绩效系统的高效率，而各个过程的结果也是六角形的，体现了绩效系统的有效性。而整合将各个类目联系到一起，反映了整个绩效系统的关联性。

2.组织简介是联系绩效系统每一个方面的背景

旧版卓越绩效模式的框架图中，组织简介作为汉堡包的顶部，仍是分立的一个部件，而新版卓越绩效模式框架图中，组织简介作为卓越绩效准则七个类目构成的绩效系统各方面的背景。也就是说，七个类目中每一个部分都是在在组织简介这个大背景下，围绕组织简介背景所确定的反映企业实际和特点、对持续成功至关重要的关键因素而展开。

虽然旧版将组织简介作为前言，深圳在市、区质量奖评审中也很重视，都要求评审员根据组织简介提炼组织的关键因素，在每个评分项前表明相关的关键因素。但大多数申奖组织编写组织简介（乃至自评报告）时，还是朝着有利于自己的方向，阐述自己做得好的方面，缺乏实事求是地对组织整体经营环境的了解，认真地考虑我是谁-组织的关键特征，我身处什么地方-组织的战略现状问题。

其实，许多组织在撰写组织概述时，就发现了差距，如组织的使命、愿景和价值观没有被明确规定，或者缺乏本组织的特色流于形式；与关键顾客和供应商的沟通机制不够清晰；缺乏对竞争环境的充分了解，特别是比较性数据；管理层对于公司在业务、运营和人力资源等方面所面临的战略挑战和战略优势认识不统一；没有明确的绩效改进和知识分享系统等，这些差距就是组织应该首先制定措施改善的地方。所以撰写组织概述就是初步的自我评价。而有的组织为了快速创奖，知道有差距，还是选择一些有利的因素，希望后面的相关类目能够协调，可以自圆其说。

新版将组织简介作为联系绩效系统每一个方面的背景，向应用卓越绩效准则的组织和评审员更加强调了将组织简介作为走向卓越之旅或评价的起点的重要性。

3.整合的关键作用突出强调系统单一的部分无法独立运行。

让我们看看整合的含义，整合是指计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析的协调一致，以支持关键的组织目标。“整合”的含义比“校准”的程度更高，只有当绩效管理系统的各个构成部分都成为充分互联的单元运作时，才能够实现有效的整合。整合是过程和结果条目的评价维度之一。与整合相关的校准（alignment）含义为：校准指计划、过程、信息、资源配置、行动、结果和分析在支持关键的组织目标上的一致性。要达到有效的校准就必须对使命和目标达成共识，还必须应用多方面指标和信息在组织、关键过程和部门这三个层次上进行计划、追踪、分析和改进。

整合的箭头辐射向1领导-7 结果各个类目，以及作为背景的组织简介。作为包含各个中小系统的组织大系统，单一的部分无法独立运行，需有机结合，协调，如领导通过关注顾客制定战略规划，运用资源通过过程得出结果等。局部最优不等于全局最优，突出了局部整体可能受损，而整合的系统可以产生1+1远大于2的作用。

4.包括了核心价值观和理念的关键作用，是领导和绩效管理系统的基础。如同卓越绩效评价准则正文中的6个过程类目和1个结果类目，标准总是基于商业公司和其他组织成功实践的总结。新版标准主要体现在导向的前沿性和被证实有效的最佳实践。核心价值观也如此，旧版的核心价值观有11个，分别为：

l 远见卓识的领导 l 顾客驱动的卓越 l 组织和个人的学习l 重视员工和合作伙伴 l 敏捷性 l 关注未来 l 促进创新的管理 l 基于事实的管理 l 社会责任

l 注重结果和创造价值 l 系统的视野

而新版的价值观也做了调整，仍有11条，分别为： l 系统的视野 l 远见卓识的领导 l 顾客驱动的卓越 l 重视人员

l 组织学习和敏捷性 l 关注成功 l 促进创新的管理 l 基于事实的管理 l 社会责任 l 道德和透明性 l 传递价值和结果 系统的视野从最后调至最先，关注未来改为关注成功，传递价值和结果代替了原来的“注重结果和创造价值”，增加了“道德和透明性”价值观。

旧版核心价值观和理念只是作为卓越绩效准则的附录部分，没有在旧版的卓越绩效准则框架图中体现，新版框架图重视了核心价值观和理念的关键作用，作为整个绩效管理系统的基础，体现了核心价值观是内嵌于六个过程类目和一个结果类目中的因素。

对于个人来说，价值观是内在思想理念因素，表现于外部的是其行为，行为产生结果；对于一个组织，价值观是全体员工共同的信念或行为指南，而六个过程类目体现了这些价值观，过程产生了结果。

对于卓越绩效模式来说，虽然评分系统是针对6个过程类目的方法、展开、学习、整合（ADLI），1个结果类目的水平、趋势、对比、整合（LTCI），但是这些过程和结果在不同程度上体现了卓越绩效准则的核心价值观和理念，所以，卓越绩效模式专家高峰老师曾指出，可以基于卓越绩效准则的核心价值观对申报组织进行评价，这是一个有高度的评价方法。近年来，许多组织的自评报告越来越靓丽（显得完整、系统、工具多样），但从结果看似乎并不很好，通过评价核心价值观，有助于从令人眼花缭乱的自评报告中找出这个组织在核心价值观方面的成熟度。当然，应用卓越绩效准则的组织也可以自我评价一下自己，在哪些核心价值观方面做得好，哪些方面还需要加强。

第三篇：美国波多里奇国家质量奖两度得主：丽嘉酒店

案例1：追求质量卓越的丽嘉酒店

1999年美国波多里奇国家质量奖得主：丽嘉酒店

“当我梦想进入来另一个世界的天堂时，我就如同身处巴黎的丽嘉酒店。”这可不是广告词，这是作家海明威在下榻丽嘉酒店时写下的感受。

丽嘉酒店是服务也中唯一两次荣获波多里奇国家质量奖的酒店，它分布于北美、欧洲、亚洲、大洋洲、中东、非洲、加勒比海地区，在全球有36家豪华酒店，在“汽车旅行指南”上都被标有五颗星或四颗星，而且被“美国汽车协会”评议为钻石级酒店。

在酒店业“豪华”、“顶级华丽”这一类酒店中，丽嘉酒店有近十多个竞争对手。在如林强手之中，1998年一年，丽嘉销售收入达15亿美元，其中提供各种会议和团队占40%，商务旅行和豪华游客是气另一大快市场份额。酒店员工17000名，其中85%是一线工人，他们被称为“丽嘉酒店中尊敬的先生和女士们”。依托强化培训项目及提供专业方向上的职业发展，酒店鼓励在内部不断提升员工，特别值得一提的是丽嘉酒店总裁兼CEO赫斯特*舒尔兹正是作为一名跑堂学徒在欧洲的一家酒店开始他的酒店业职业生涯的。

自1997年起，丽嘉酒店加入马里奥特国际酒店集团，成为该集团的独立分公司，并将总部搬到了佐治亚州的亚特兰大市。

1.“志在第一”

赢得1992年的波多里奇质量奖是业界对丽嘉酒店追求卓越、达到出类拔萃成就的成分肯定，以及对未来不断改进的期望。酒店管理层自觉地把质量卓越的门槛提高，再接再厉，不断进步。顾客满意成为酒店所有日常事务中的最高目标，取得顾客“非常满意”或“特别满意”的优先级被鹏放在各项工作之上的首要位置，这也是实现百分百顾客忠诚战略目标的关键要素。

管理层还采取进一步的措施以实现各种可能的改进机会。这一举措充实了战略计划，使之更加系统化，深入、持久的全面质量管理活动使组织实现更深层次、更完全的整合。上述各项活动重新审核后统一在酒店的“绿皮书”里，现在它已是第二个版本，这本绿皮是士力架酒店中质量流程的手册和工具，它分发到每一个员工，是人手一册的标准。

身处服务业，丽嘉的座右铭并不是“顾客就是上帝”。他们认为，酒店提供专业的服务，但员工绝非仆人。每个人都有自己的思想；在为入住酒店的绅士淑女提供优良的服务的同时，他们不忘自己也是一个绅士淑女，自己也可以用一种优雅的姿态对待自己的客人，从而帮助员工激起工作自豪感，更加真诚地为客户服务。丽嘉努力降低员工离职率，体察并提高员工的士气——离职率搞事该行业面对最大挑战之一。例如，招聘挑选过程经过精心设计，不断改进。多年来。在员工中推行的一项独特的新活动——“自豪和快乐”，给予员工在其工作任务中以更大范围的角色，更宽广的舞台。九年来，酒店员工的离职率不断下降而员工满意率则不断上升。公司的人力资源管理者认为，“丽嘉不仅是一家给客人提供优质服务的酒店，同时也是一家人力资源公司，每一位员工心情愉快，这事最主要的工作，也是最值得去做的事”。

2.金字塔

为使连续改进的方向目标清晰、明确，使酒店所有的业务和运营都调整到该目标上，丽嘉酒店创造了自己的“金字塔”概念，这个金字塔的顶点是家电的使命，“成为全球豪华旅行和酒店产品与服务的最佳供应商”。在最高使命之下还包含有丽嘉10年的使命（产品和利润为主导）及五年的使命（分解为至关重要的14个目标），并落实到关键流程的改善上。以用户为中心、市场为中心的战略计划金字塔的每一层都有酒店的“全面质量管理”的系统和方法来构造。

酒店每年在制定战略计划时，都有更新和发展，一个称为“宏观环境分析”的研究产生一个分析报告。在战略计划制定之前，分发给高层经理，这个分析报告包含从世界经济形势展望到全球酒店床位分布，数家大地竞争对手的市场活动；从用户的反馈报告到员工的满意程度及供应商关系。计划流程得到关键输出注意是今后三年的“关键目标”，这些目标愤懑别类。规划到战略目标上，如达到顾客成为回头客的百分率、新产品开发数量与项目等。对于所有这些目标都会制定相应的衡量指标，并会指派高层经理去监控过程，并以此保证跟踪所得到的数据的质量和可靠性。

3.对顾客的细致入微的理解

丽嘉酒店在每一个层面上都以“细致入微”微导向，所有的质量改进、解决问题流程的每一步都需要文件化。数据采集和分析有第三方专家来审查。对于所有的流程都建立了相应的标准，而关键流程则详细研究以确定可能会出现的瑕疵或对顾客不周之处。例如，为了达到“完全消灭错误”的目标，丽嘉酒店分析出，在接待只住一夜的客人存在970个潜在的出错点；另外在接待会议。团队过程中，则存在1071个潜在的错误可能发生点。

为了培养顾客的忠诚度，丽嘉酒店还创造一种称为“用户个性化”的理念，这个理念建立在先进的信息管理系统技术之上。其强大广泛的数据收集和捕捉能力，使得酒店在同顾客的各种接触机会中，尽可能收集并储存各种资料。这些接触机会包括在丽嘉酒店住一晚的顾客提出的特殊要求、会议之后及其组织者的意见等，这些资料都被系统化地输入导数据库中。这样的文件在丽嘉酒店有上百万份之多。全球所有的丽嘉酒店都可以访问到这个数据库的文件，它使得酒店员工能够预期回头客人的各种那个特殊需求，因而可能实施一些措施以确保客人在丽嘉酒店接受高质量的服务。丽嘉酒店对持续改进的承诺及对详细过程的关注正在得到不断地回报，例如，1998年，超过80%的会议反馈报告的总体感受为“特别满意”，而99%会议组织者表示“满意”。对只住一晚的顾客收养调查表明，75%顾客对丽嘉酒店经历的总体感受为“特别满意”。相比之下，其竞争对手的这个比例为70%。

而财务数字也呈良好的上升趋势：成本及费用、税前利润、折旧、摊销、税前投资回报等数据从1995年以来都改善了一倍。投资回报率从1995年的5.3%增长到1998年的9.8%。平均可比收益（以市场占有率相对衡量）持续增长，超过同行业平均水平的300%。

第四篇：美国国家质量奖

美国国家质量奖——波多里奇奖介绍

（一）波多里奇奖产生的背景

1980年，日本在美国NBC电视台播放记录片，介绍日本通过全面质量控制（TQC）活动，创造出优异产品的情况，同时，第一次向美国介绍日本的爱德华·戴明质量奖及其在创造经济奇迹中发挥的作用。美国有4000万人观看了这部记录片，记录片录像带的发行创美国历史最高记录。反映了当时美国市场被日本占领，美国企业岌岌可危，美国民众的焦虑和希望美国经济复兴的愿望。TQC起源于美国，却在日本开花结果，20世纪80年代返销美国，并且为美国工业和经济复兴做出了贡献。

由于日本企业与产品在全球大获成功，TQM迅速向世界各国普及推广，并且在实践中产生出新的质量管理论和方法。美国摩托罗拉公司在总结日本TQM的基础上，提出了6σ管理方法和顾客全面满意（TCS）概念，获得巨大成功。

1982年10月，美国总统里根签署的一份生产力文件认为，美国的生产力在下降，其结果是美国的产品在国际市场上，价格昂贵，缺乏竞争力。美国企业界和政府领导人认识到，面对更广阔、更苛刻、更激烈的全球一体化市场竞争，他们认为，美国企业不了解TQM，不知道如何入手提升产品质量，质量在美国企业中的重要性已迫在眉睫。1983年9月，白宫生产力会议召开，美国总统、副总统、总统顾问、财政部长、商务部部长都在会议上发言。会议呼吁在全国公立和私营部门开展质量意识运动（quality awareness campaign）。

在这一背景下，美国政府部门和企业界对于TQM活动呈现出与日俱增的兴趣。许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖那样的美国国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国的产品质量、劳动生产率和市场竞争力。美国商务部部长马尔科姆·波多里奇坚持认为，TQM是美国经济繁荣和国家强大的关键因素，这导致了美国众议院科学技术委员会的一系列听证会，马尔科姆·波多里奇对后来以他名字命名的国家质量改进法案产生了浓厚的兴趣，并帮助起草了该法案的最初草稿。为表彰他的贡献，1987年8月20日，美国总统里根签署了国会通过的以他名字命名的美国100－107号公共法案“马尔科姆·波多里奇国家质量改进法”。依据该法案，波多里奇质量奖创立，用以表彰美国企业在TQM和提高竞争力方面做出的杰出贡献。从1988年开始，波多里奇国家质量奖基金为此项奖励提供支持。

美国国会100－107号公共法案在论及设立波多里奇 奖时作了如下阐述：

1.美国在产品和加工领域的质量领导地位，20年来一直受到外国竞争者强大的（有时是成功的）挑战；比较而言，美国生产率的增长不如竞争对手。

2.美国工业界和商业界已经认识到，不良质量已经使全美损失了20%的销售收入。改进产品和服务的质量和改进生产率、降低成本、增加利润是相互联系的。

3.由制造业和服务业领域的杰出人物，建立一个质量和质量改进项目的战略计划，对于美国国家经济的良好运行和提高美国在全球市场上的有效竞争力正在变得日益重要。

4.改进现场管理、鼓励员工采用质量工具、加强统计过程控制，都将对制造业成本、质量的提高产生重要作用。

5.质量改进的概念无论对于大公司还是小企业、制造业或者服务业，私人投资业或公用部门都可以直接适用。

6.为了达到成功的目标，质量改进计划必须以管理为先，顾客为本，这可能会要求公司和机构在某些基本的方面进行变革。

7.一些工业化国家已经成功地用给予特别承认的方式，把国家质量奖授予经过审核被确认为非常出色的私人企业。

8.在美国建立这样一种质量奖励计划将会在以下方面改进质量和生产率：

a.帮助和刺激美国公司，为了获得这一荣誉而改进质量和生产率，同时为了获得利润和竞争优势；

b.对那些在改进自身的产品和服务质量方面取得成就的公司给予表彰，并且为其它的公司提供榜样；

c.为工业、商业、公共和其它领域的组织评估自己的质量改进效果建立指南和样板； d.通过提供有价值的评价指标的细节，使人们了解一个组织怎样成功地改变他们的企业文化并获得卓越绩效，为其它希望实现卓越质量和绩效的美国公司，提供特别指导。

（二）波多里奇奖的评价标准和核心价值观

波多里奇奖由美国商务部国家标准技术局（NIST）负责管理。根据来自美国企业、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的反馈信息，每年波多里奇奖的评价标准、申请指南和评审过程都会有修改。这种持续的改进是波多里奇奖的最大优点。

波多里奇奖评价标准的设立遵循以下原则： 1.质量奖是一套全国性的质量评价体系； 2.为质量奖的评审和信息交流提供基础； 3.为跨组织的合作提供一个平台； 4.提供一套动态的国家奖励评价制度。

波多里奇奖评价标准有助于提高美国产品和服务质量的绩效标准和期望水平。在对企业关键的质量要求和运作业绩有着共同了解的基础上，波多里奇奖的评价标准能够促进企业之间以及企业内部的交流与共享，还可作为企业计划、评估、培训及其它用途的工具。

波多里奇奖评价的核心价值观包括：有远见的、着眼于未来的领导人，顾客驱动的卓越绩效模式、全面的视野与管理创新、企业和员工的学习、注重雇员和合作伙伴、注重成果和创造价值、对市场的敏捷反应和社会责任。波多里奇奖评价要素和所占比例为：领导作用12.5%、战略计划8.5%、以顾客和市场为中心8.5%、信息、分析与知识8.5%、人力资源开发8.5%、过程管理8.5%和经营结果45%。

（三）波多里奇奖的作用

波多里奇奖是一个杠杆，沙里淘金，每年只有3～5个企业获奖。波多里奇奖引导企业通过连续的质量改进和设定业绩的卓越标准而获得顾客满意。“质量”在波多里奇奖中有了更广泛的含义，由于波多里奇奖是针对“管理质量”和“经营质量”而被称为“卓越绩效模式”。

波多里奇奖卓越绩效模式有着坚实的客观基础，它是TQM的一种实施细则，是以往美国企业TQM多年实践的具体化和标准化。为它为企业或其它组织提供了一个沟通、诊断和评价的平台，使得企业或其它组织能够用一种语言来讨论和沟通企业的经营管理。它能够帮助企业驾驭管理复杂的系统，为企业管理提供一个系统工程管理的思路。

波多里奇奖卓越绩效模式标准有助于企业管理实现重点突出与全面兼容的结合，有利于企业正确评价、引导和规范所属各部门和员工的行为，使得企业管理层的努力能够保持在企业成功和实现企业愿景的正确方向上来，从而帮助企业获得世界级质量。它主要通过把企业的改进传递给顾客和进行全面的企业变革，来提升企业的竞争力。

波多里奇奖评价标准在全美形成了全美国范围内的质量管理活动，一项《建设波多里奇：21世纪的美国质量和私人企业的竞争力》的调查报告指出，与其它奖项相比，波多里奇奖对于提升全美质量意识，改进产品质量实践都有更重要的作用。

1995年，NIST曾公布一份报告，对获得波多里奇奖的公司与一般公司在股票市场上的业绩进行比较。获得波多里奇奖的公司作为一个群体，其业绩超过标准普尔500指数，收益比约为2.5:1。获得波多里奇质量奖的公司实现了362%的增长率。1998年12月30日，美国总统克林顿签署了100－107号公共法案的修正案，从1999年开始，波多里奇奖的授奖范围和对象被正式扩大到教育和医疗卫生领域。2001年4月，布什总统出席了波多里奇奖标准修订研讨会。

波多里奇奖有着强大的鼓舞作用，它激励美国企业为荣誉和成就而战，同时给予付出非凡努力的企业以应有的回报。波多里奇质量奖由美国总统颁发给获奖企业，获奖企业在美国非常引人注目，它已经成为美国质量的倡导者，它们那里在企业和组织中彻底传达着这样的信息，采用波多里奇奖卓越绩效模式所获得的利润和收益远远超过他们最初的预期。到目前为止，获奖企业就此发表的演讲已超过3万次。

在政府和私人企业的共同努力，这一奖项已获得巨大成功。目前，政府每年投入该奖项的奖金500万美元，私人企业和民间组织投入的资金超过1亿美元。其中，私人企业赞助的捐款超过1000万美元。每年都有来自美国企业、公司、大学、政府部门、咨询机构和非赢利机构的专家，作为志愿者从事质量奖的评审工作，美国商务部NIST至今已就TQM、过程改进及波多里奇奖的有关事项进行了上千次演讲。

现在，全美有数千个企业和组织用波多里奇国家质量奖的原则和评价标准进行自我评估、培训和改进。对许多企业来说，采用波多里奇国家质量奖卓越绩效模式，提高了生产率、市场占有率和顾客满意度，改善了企业和雇员的关系，最终提高了企业利润。统计数据表明，采用波多里奇国家质量奖与企业的市场表现的改进有着十分密切的联系。

第五篇：卓越绩效专题——卓越绩效评价准则与“质量奖”

卓越绩效评价准则与“质量奖”

一、《卓越绩效评价准则》产生和背景

《卓越绩效评价准则》国家标准与《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施。这是二十多年来我国推行全面质量管理，以及多年来实施ISO9000标准的必然结果，是当今国际质量管理成功经验的最新总结。准则产生的背景是为了引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速健康发展。准则是根据《中华人民共和国产品质量法》、国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出，由中国标准化研究院负责起草制定GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》国家标准。

标准在制订过程中，系统分析了近年来我国企业在质量管理奖评审和自我评价中存在的对竞争市场和竞争对手缺乏分析；对顾客满意程度的评价体系不完善；人力资源的开发和管理不够科学；信息的分析和利用不充分；企业经营绩效的评价体系单一等差距，参照美国波多里奇国家质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，规定了从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也用于质量奖的评价标准。

这套标准的制定充分分析了我国企业目前的现状，在企业薄弱环节中突显了条款的权重，因此标准的实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。

二、卓越绩效模式与ISO9001；ISO9004；ISO14001；OHSAS18001之间的关系

《卓越绩效评价准则》与 ISO9001；ISO9004；ISO14001；OHSAS18001标准都是质量管理领域的标准，之间既有区别又有联系。ISO标准是符合性标准，目的是规范企业管理，建立以产品或服务为中心的质量管理体系，其背景是通过认证结果的国际互认，消除国际贸易中的壁垒，促进国际贸易往来。而《卓越绩效评价准则》是一个成熟度标准，对企业提出了更高的要求，它强调质量对组织绩效的增值和贡献，它为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并通过量化指标来评价企业卓越经营的业绩，为企业全方位地自我评价提供了很好的依据，展示的是“大质量”的概念。

ISO9001：2000建立的质量管理体系对象是顾客。法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。

ISO9004该标准的目的是促进组织业绩改进和使顾客及其他相关方满意。

ISO 14001认证针对环境管理推出的管理系列标准和OHSAS职业安全卫生认证都属于管理是否合格的符合性评定。

卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求，在“4.1.2.1 公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；在“4.4.1.3员工的权益与满意程度”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。这些ISO 14001和OHSAS正是应对这些要求的方法。

《卓越绩效评价准则》可以帮助企业提高整体绩效能力，为企业的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，增强竞争优势，有助于企业获得长期成功。《卓越绩效评价准则》国家标准是我国二十多年来推行全面质量管理的结果，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然延伸。学习、贯彻这套标准将对我国企业提高质量水平，追求卓越绩效，提升综合竞争力产生深远影响。标志着新时期质量管理工作新的开始，具有非常重要的意义。

三、卓越绩效评价准则的“大质量”概念

《卓越绩效评价准则》国家标准，是在国际先进质量管理经验和方法总结的基础上，参考美国波多里奇国家质量奖评价条款，结合中国质量管理的实际情况，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为国家质量奖的评价和企业提升质量水平、实现卓越绩效进行自我学习、自我评价提供了依据。同时也将质量的概念不断升华延伸到经济运行质量和经济增长的质量不断充实和完善形成“大质量”的概念。

所以卓越绩效模式拓展了质量的范畴，既包括企业运作的微观层面的质量，也包含了宏观经济，和社会运行层面的质量。不仅是产品质量、工程质量、服务质量，还包含了更多的内涵，如经济运行质量、人口质量、环境质量、生活质量及其他产品过程和服务的质量。

质量管理已经渗透到组织的所有部门、过程和员工中同时延伸到组织的供应链相关方中。质量管理的边界由单个组织拓展到了组织群，不仅强调组织内部，还要跨越、连

接到所有的供方和重要的相关方。

卓越绩效的大质量概念强调系统最优，所有的子系统要符合系统最优的原则。系统管理的思想就是要重视整体策划、接口合理、重点突出。也就是说我们在研究质量形成的过程，就要研究产品实现的全过程，既要关注产品的设计、制造、销售和服务的过程，还要研究和管理组织之间的合作及组织相关方之间的合作过程。

四、各国家和地区质量奖设立

随着全面质量管理的发展，世界各国家和地区纷纷设立质量奖以促进全面质量管理的普及和提升企业的管理水平及企业竞争力。目前世界上约70多个国家和地区设立质量奖。在全世界所有国家和地区质量奖计划中，最为著名、影响最大的当推日本爱德华•戴明质量奖(Edward Deming prize)、美国马尔科姆•波多里奇质量奖（Malcolm Baldrige award）和欧洲质量奖(EuropeanQuality award)，这三大世界质量奖被称为卓越管理与绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。其他国家和地区的质量奖的设置大都以美国质量奖或者欧洲质量奖为蓝本。各个国家和地区都希望通过质量奖的实施来实现对全面质量管理发展的促进，最终实现自身经济竞争力的提升。可以说，三大质量奖的贡献不仅局限在美国、日本、欧洲，而在于将全新的管理理念带给了全世界。我国质量奖的开展情况：进入21世纪为了适应我国市场经济 发展的新形势中国质量协会正式启动了全国质量奖，同时北京、上海、深圳等省市开展了政府质量奖的评审。

开展全国质量奖评审工作的目的，一是引导企业关注市场竞争中使产品和服务的质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越，加速培育我国的具有国际竞争力的企业；三是树立卓越绩效的标杆企业，将他们成功的经验为广大企业分享提高我国企业的整体水平。2001年全国质量奖评审标准内容等同采用了美国波多里奇质量奖标准（卓越绩效模式）－七大类目，从2004年起采用国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》作为评审标准。2001年-2006年全国获得质量奖企业44家中建筑业6家。福建省质量奖是从2002年起由福建省质量协会依据全国质量奖评审标准开展评选至今共评出12家企业。获奖是对企业莫大的激励、推动和品牌宣传。同时起到卓越绩效企业和标杆企业的典范作用，将有力的推动我国广大企业的观念变革和管理创新，对促进企业提升经营绩效和竞争力起到十分重要的作用。