江苏已经获得中国质量奖的企业(卓越绩效管理模式)

第一篇：江苏已经获得中国质量奖的企业(卓越绩效管理模式)

江苏已经获得中国质量奖的企业

（卓越绩效管理模式）

南京钢铁联合有限公司

扬子石油化工股份有限公司

好孩子儿童用品有限公司

南京红宝丽股份有限公司

苏州邮政局

江苏省扬州汽车运输集团公司

南通醋酸纤维有限公司

波司登股份有限公司

第二篇：卓越绩效(质量奖)自评报告编写

卓越绩效(质量奖)自评报告编写时的常见错误

文章主题标签： 集团/公司管控模式 组织架构设计、优化和再造 管理流程设计、优化和再造 绩效管理 绩效测评、激励

最近很多客户咨询卓越绩效（质量奖）自评报告编写问题，为了帮助更多客户写好卓越绩效自评报告，下面将编写卓越绩效自评报告编写时常犯的错误总结如下：

错误1：重复使用准则中的用词

如果单靠使用这种技巧，只有当评审员对其所阅读材料疏忽大意时才能得到高分。有的申奖者认为，评审员在评审期间要阅读大量的材料，难免疲惫和疏忽，如果频繁出现准则中的用词，评审员可能觉得你的材料非常符合标准而给较高的分值。且不说这种情况极少，更何况有多位评审员会评审同一份材料，所以，过多重复使用准则中的用词是没有必要的。

错误2：用实例代替过程的描述

有的申奖者没有对过程进行系统的描述，往往采取实例来代替。典型的描述是这样的：“我们通过多种方法来确定顾客的要求”。然后举一个实例，来说明顾客需求被识别的一种情况。其问题在于没有向评审员讲明白你是如何来识别顾客要求的。如果你在相应材料中没有系统地描述一个明确的过程，大多数情况下组织可能就没有这个过程，顾客要求是通过一种偶然的机会或是非系统的方法来确定的。只要准则对某个过程提出了要求，就必须对过程进行全面、系统的描述或绘制一个详细的流程图。

错误3：当需要用实例时没有举例

这是对上一种错误的反例。此时需要有一两个实例来帮助说明一个过程。实例可以为过程所用的系统性方法提供证据，还能增加过程描述的可信性。这里需要注意的是，在举出实例之前，首先需要对过程进行系统的描述。当你运用实例时，要确认这些实例是否具有典型的意义，并解释这种情况是否为典型情况。要谨记，评审员可能从来没有去过或听说过你的公司，甚至对你们所在的行业都不了解。实例可以帮助他们了解你的公司，使他们更容易理解你的过程和方法是如何运行的。

错误4：缺乏特色，过于简单

在申奖者所犯的所有错误中，这一条是最常见和最严重的。在规定字数篇幅内回答所有质量奖要求的问题是很难的，所以许多申奖者都尽量简练地编辑他们的材料，以求包含最必要的信息。但是这样做结果往往是删除了太多的信息，以至于对过程的描述含糊不清，这样往往从评审员那里只能得到很低的得分。下面给出一个具体案例：

标准要求： 你如何构筑着眼于赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚和重复惠顾，获得良好口碑的顾客关系？

描述为：在石油化工行业，我公司始终主动保持对顾客关系的管理，通过公司销售队伍和地区代表，经常与不同的客户接触，以确保我们能够完全符合或超越他们的期望。同客户接触的方法是：有时通过日常电话，有时通过面对面交流。这些都使我们保持了很好的客户关系，使客户认为我公司是他们未来的最主要供应商。其中的一个例子就是XXX公司，已经是我们21年的客户了。

点评：这样平铺直叙并没有特别明显的错误，问题在于这种回答含糊不清，同时用一个孤立的实例代替了对系统或过程的描述。这段回答和准则的问题差不多一样长，没有提

供足够的信息以明确的判断申奖者是否能有效地解决该方面的问题。如果回答含糊不清，评审员会给出一个低分。你没必要对某个要点连篇累牍地提供一大堆信息，但是像这样的一两句话是远远不够的。

错误5：仅对少数绩效测量指标提供数据

这是经常发生的错误，它往往使申奖者丢很多分。如果你在自评报告的过程类目中说明了20多个不同的关键绩效指标，而在结果类目中只报告了其中的五六个，评审员会认为你选择了绩效较好的几个指标予以汇报，而其他数据可能是因为绩效不佳而没有汇报。所以在准则类目1至类目6中提到的测量指标均应在类目7中给出数据和明确的说明。

错误6：过多的前后参照引用

每个条款要尽可能地进行独立的解释，但是对不同条款的回答需要相互协调一致。必要时，可以参考其他条款的信息，而不必在自评报告中重复叙述。这种情况下，主要过程信息应在对应的项目中给出。当通过前后参照的方式来提供有关要点的回答时，需要指明页码、条款号和具体的要点。例如：“有关人力资源工作系统的总体方法在第28页、5.1a中所述。”

然而，你应该尽量减少前后参照的次数，毕竟让评审员前后寻找信息是一件麻烦的事。当每个要点能够独立地解释时，应当避免过多的前后参照引用。

错误7：该引用数据的时候使用文字叙述

类目7的所有要点需要提供结果的数据、趋势和对比。任何时候在准则中看见“趋势”、“结果”或“数据”、“对比”时，你应该知道这是一个提示，这时你的回答中应该包括图形和数据。这一点总是被误解，审奖者有时在标准明确需要提供数据时提供了一个过程的描述，或者仅仅是对结果进行一个叙述性的总结，而没有附加图形和统计数据。在图形中加入叙述性的总结是非常好的，但是后者不能代替关键绩效指标的数据。类目7应该通过图形/图表来解释绩效。

错误8：提供了与要点无关的信息

申奖者不是错误地理解某些要点，就是理解了但是在回答中没有提及。对要点文不对题的一个例子如下：

标准要求：顾客满意的测量

你如何确定顾客的满意、不满和忠诚？这些测定方法如何因顾客群而异？如何确保你的测量获取可采取措施的信息以用于超越你的顾客的期望、赢得未来的生意、获得良好的口碑？你如何将顾客满意和不满意的信息用于改进？

描述为：顾客满意是××公司最重要的事情。每个员工都被要求提供及时的服务和高质量的产品，以满足顾客的期望。我们精诚合作的工作方式能够系统地识别随时变化的顾客需求和期望，并找到满足这些要求的方法。我们的质量和顾客满意程度在行业中是卓越的，并且每年都在持续性地改进。

点评：要点要求解释组织如何测量顾客满意程度。上述的例子并没有讨论顾客满意程度是如何测量的，它只提供了一些漂亮的词语。这种回答是不会赢得任何得分的，因为材料中没有提供任何信息以告诉读者公司是如何细分顾客以及如何测量顾客满意程度的。

错误9：使用太多的缩写词

在企业内，特别是一些有国际业务的企业内，使用缩写词的现象非常普遍。因为用起来相当方便，可以节省很多的文字，比如ECO——首席执行官。但是并非所有的词都如此众所周知，过多使用生僻的缩写词会给质量奖评审员造成很大困难。公司内部的人可能知道公司的缩写词是什么特定含义，但是质量奖的评审员不知道。在缩写词第一次出现时给予完整的拼写和解释也不能解决这个问题。评审员会忘记，从而不得不返回到前面去查找，什么是CASE或AIP计划等。如果有可能，你需要完全避免使用缩写词。这对于许多大型公司来说很难，他们对每个过程、文件和计划都配以相应的缩写词。

如：我们的CEO（首席执行官）、CIO（信息总监）和CQO（质量总监）都极力支持在×××公司的TQM（全面质量管理）活动，包括开展诸如CCF（顾客至上）、AQP（质量过程评审）和PTM（参与性团队管理）等活动。我们的IIS和OEM分部已经通过QITs（质量改进团队）来全面实施QFD（质量功能展开）。

许多质量奖申请者在他们的自评报告中附有2至3页的缩写词表。这对质量奖的评审员来说还是很难。编写自评报告需要采用平实的语言，对每个活动或过程不要使用太简单的标题或缩写词。

错误10：使用太多的行业技术或管理术语

这一点容易使质量奖评审员反感，因为这显得你好象要用这些术语来夸耀，来引起他们的注意。自评报告的编写应该面向较低水平的读者，就像给股东的报告的水平一样，不应写得像大学教科书或是专业杂志的技术论文一样。我们不鼓励使用复杂的单词和术语。质量奖评审员很可能像对你的行业缩写词一样对这些术语也不熟悉。消灭术语的一个好办法是让公司外的某些人，或是新员工在定稿前来审阅一下你的材料

第三篇：卓越绩效专题——卓越绩效评价准则与“质量奖”

卓越绩效评价准则与“质量奖”

一、《卓越绩效评价准则》产生和背景

《卓越绩效评价准则》国家标准与《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施。这是二十多年来我国推行全面质量管理，以及多年来实施ISO9000标准的必然结果，是当今国际质量管理成功经验的最新总结。准则产生的背景是为了引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速健康发展。准则是根据《中华人民共和国产品质量法》、国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出，由中国标准化研究院负责起草制定GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》国家标准。

标准在制订过程中，系统分析了近年来我国企业在质量管理奖评审和自我评价中存在的对竞争市场和竞争对手缺乏分析；对顾客满意程度的评价体系不完善；人力资源的开发和管理不够科学；信息的分析和利用不充分；企业经营绩效的评价体系单一等差距，参照美国波多里奇国家质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，规定了从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也用于质量奖的评价标准。

这套标准的制定充分分析了我国企业目前的现状，在企业薄弱环节中突显了条款的权重，因此标准的实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。

二、卓越绩效模式与ISO9001；ISO9004；ISO14001；OHSAS18001之间的关系

《卓越绩效评价准则》与 ISO9001；ISO9004；ISO14001；OHSAS18001标准都是质量管理领域的标准，之间既有区别又有联系。ISO标准是符合性标准，目的是规范企业管理，建立以产品或服务为中心的质量管理体系，其背景是通过认证结果的国际互认，消除国际贸易中的壁垒，促进国际贸易往来。而《卓越绩效评价准则》是一个成熟度标准，对企业提出了更高的要求，它强调质量对组织绩效的增值和贡献，它为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并通过量化指标来评价企业卓越经营的业绩，为企业全方位地自我评价提供了很好的依据，展示的是“大质量”的概念。

ISO9001：2000建立的质量管理体系对象是顾客。法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。

ISO9004该标准的目的是促进组织业绩改进和使顾客及其他相关方满意。

ISO 14001认证针对环境管理推出的管理系列标准和OHSAS职业安全卫生认证都属于管理是否合格的符合性评定。

卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求，在“4.1.2.1 公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；在“4.4.1.3员工的权益与满意程度”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。这些ISO 14001和OHSAS正是应对这些要求的方法。

《卓越绩效评价准则》可以帮助企业提高整体绩效能力，为企业的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，增强竞争优势，有助于企业获得长期成功。《卓越绩效评价准则》国家标准是我国二十多年来推行全面质量管理的结果，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然延伸。学习、贯彻这套标准将对我国企业提高质量水平，追求卓越绩效，提升综合竞争力产生深远影响。标志着新时期质量管理工作新的开始，具有非常重要的意义。

三、卓越绩效评价准则的“大质量”概念

《卓越绩效评价准则》国家标准，是在国际先进质量管理经验和方法总结的基础上，参考美国波多里奇国家质量奖评价条款，结合中国质量管理的实际情况，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为国家质量奖的评价和企业提升质量水平、实现卓越绩效进行自我学习、自我评价提供了依据。同时也将质量的概念不断升华延伸到经济运行质量和经济增长的质量不断充实和完善形成“大质量”的概念。

所以卓越绩效模式拓展了质量的范畴，既包括企业运作的微观层面的质量，也包含了宏观经济，和社会运行层面的质量。不仅是产品质量、工程质量、服务质量，还包含了更多的内涵，如经济运行质量、人口质量、环境质量、生活质量及其他产品过程和服务的质量。

质量管理已经渗透到组织的所有部门、过程和员工中同时延伸到组织的供应链相关方中。质量管理的边界由单个组织拓展到了组织群，不仅强调组织内部，还要跨越、连

接到所有的供方和重要的相关方。

卓越绩效的大质量概念强调系统最优，所有的子系统要符合系统最优的原则。系统管理的思想就是要重视整体策划、接口合理、重点突出。也就是说我们在研究质量形成的过程，就要研究产品实现的全过程，既要关注产品的设计、制造、销售和服务的过程，还要研究和管理组织之间的合作及组织相关方之间的合作过程。

四、各国家和地区质量奖设立

随着全面质量管理的发展，世界各国家和地区纷纷设立质量奖以促进全面质量管理的普及和提升企业的管理水平及企业竞争力。目前世界上约70多个国家和地区设立质量奖。在全世界所有国家和地区质量奖计划中，最为著名、影响最大的当推日本爱德华•戴明质量奖(Edward Deming prize)、美国马尔科姆•波多里奇质量奖（Malcolm Baldrige award）和欧洲质量奖(EuropeanQuality award)，这三大世界质量奖被称为卓越管理与绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。其他国家和地区的质量奖的设置大都以美国质量奖或者欧洲质量奖为蓝本。各个国家和地区都希望通过质量奖的实施来实现对全面质量管理发展的促进，最终实现自身经济竞争力的提升。可以说，三大质量奖的贡献不仅局限在美国、日本、欧洲，而在于将全新的管理理念带给了全世界。我国质量奖的开展情况：进入21世纪为了适应我国市场经济 发展的新形势中国质量协会正式启动了全国质量奖，同时北京、上海、深圳等省市开展了政府质量奖的评审。

开展全国质量奖评审工作的目的，一是引导企业关注市场竞争中使产品和服务的质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越，加速培育我国的具有国际竞争力的企业；三是树立卓越绩效的标杆企业，将他们成功的经验为广大企业分享提高我国企业的整体水平。2001年全国质量奖评审标准内容等同采用了美国波多里奇质量奖标准（卓越绩效模式）－七大类目，从2004年起采用国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》作为评审标准。2001年-2006年全国获得质量奖企业44家中建筑业6家。福建省质量奖是从2002年起由福建省质量协会依据全国质量奖评审标准开展评选至今共评出12家企业。获奖是对企业莫大的激励、推动和品牌宣传。同时起到卓越绩效企业和标杆企业的典范作用，将有力的推动我国广大企业的观念变革和管理创新，对促进企业提升经营绩效和竞争力起到十分重要的作用。

第四篇：卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地

卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地

在参加质量奖评审活动以及卓越绩效培训活动中，经常被问到的问题是：卓越绩效管理模式内容这么多，涉及的范围这么广，究竟如何真正在企业中落地？在帮助客户实施卓越绩效模式的过程中，我们也在不断思考并探索这个问题的解决办法，因为一套管理体系如果仅仅是美丽的外衣，不能促进企业内在经营管理水平的有效提升，那么这样的管理模式显然是没有生命力的！显然，卓越绩效管理模式并非只是美丽的外衣，否则它不可能成为美国波多里奇国家质量奖以及其他多个国家，甚至我国全国质量奖、省市级质量奖的评奖依据，美国前总统克林顿曾说：“马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”，充分证明了卓越绩效管理模式的巨大实际价值。

那么，卓越绩效管理模式究竟如何落地呢？经过多年的咨询探索和实践，我们认为通过卓越绩效评价能够有效推进卓越绩效模式的落地：

一、通过卓越绩效评价活动，识别公司级改进，由上而下推动改进活动的开展

目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进，推进形式包括：申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等，经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况，编写评审报告并向企业反馈，企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等，有序推进改进活动。

此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定，思想统一、组织保障有力，由于公司自上而下要求，高层精力投入较大，能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动，改进力度较大，通过改进可以有效提升公司的短板，促进成熟度的提升。

但存在的弱点就是：此类改进通常针对公司存在的重大短板较为有效，针对公司层面卓越绩效评价因较少直接涉及部门以及更具体的层面，所以此类改进活动虽然可以对重大领域进行优化，但改进的深度仍存在不足。

二、围绕部门、分子公司、车间等单位开展季度、评价活动，识别部门的改进空间，通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度

这类改进活动也较为常见，例如开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等，此类改进确实可以优化部门的管理水平，甚至可以增强部门间的协同能力，并且通常能够立竿见影的收获改进效果，使员工迅速感觉到成就感，如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施，则此类活动能够快速调动员工积极性，形成改进创新的良好氛围。

此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动，尤其是浪费的减少，可以说这类改进活动意义重大，即可降本，同时可以增效。

但这类改进活动也存在弊端，尤其容易造成“管理完善、战略模糊、效益一般”的现象，卓越绩效9大理念中的第二个是“战略导向”，如果缺乏公司级改进方向的指引，此类改进容易造成资源的分散，部门各自为政的现象。最终，看似各领域都比较好，但是缺乏统一的方向，浑身是劲，但没有集中在拳头上。

三、建立卓越绩效评价机制，全面推动公司、部门联动改进，并针对改进效果开展评价

卓越绩效评价机制包括卓越绩效评价的组织保障、流程保障、人员配备、计划制定以及针对卓越绩效评价与改进活动质量的评价与优化。有了机制的保障，那么针对公司级的评价，识别公司级的改进空间，然后针对部门评价，识别部门级的改进空间，并且将两级的改进空间进行联动，例如公司级的改进空间是“品牌管理缺乏系统性”，那么针对部门评价时，就会发现与品牌管理相关的部门在品牌管理方面都会存在改进空间，之后将这几个相关部门同时组织起来，建立品牌管理提升的专项改进项目，使公司级的改进落实到各相关部门，如此即可以提升公司级的弱项同时又可以帮助部门提升工作效果。

在公司、部门联动改进的同时，由于对部门的评价更为具体，除了指出其与公司级改进的内容以外，还会对其具体工作提出改进建议，使部门建立针对部门内容的改进方案，这样则可以开展立体改进，即改善公司短板又促进部门工作能力和绩效的提升。

在改进活动开展的过程中，依据卓越绩效评价机制，对改进活动本身的质量还要进行评价，以不断提升部门的改进能力，保障公司级改进和部门级改进的效果。

当然，一个公司很难一下进入第三种改进方式，通常情况下是通过第一种、第二种改进方式逐渐发展到第三种方式，但如果能够“建立卓越绩效评价机制，全面推动公司、部门联动改进，并针对改进效果开展评价”，则公司提升的效率、效果以及投入资源的程度都将得到大幅改善，公司的经营管理成熟度将较快提升！

第五篇：0 卓越绩效及质量奖对企业的价值(马林!!!)

马林在中国质协第八次全国会员代表大会上做

《从优秀到卓越—卓越绩效模式和全国质量奖对企业的价值》的报告

2006-5-16

进化论的奠基人查理·达尔文在《物种起源》一书中指出：“在自然界的进化中，能生存下来的不是最强大的动物，也不是最聪明的动物，唯一能生存下来的是最快适应变化的动物。” 变革的时代

1.1 经济全球化带来的挑战

n 经济全球化和信息技术的革命——市场竞争日益加剧。n 竞争的焦点：由“规模、数量、价格”转变为“质量、品牌”。n ASQ：质量成为全球最关注的问题、成为组织的义务和个人的道德准则。

1.2 质量概念的进化 n 质量的内涵

n 过程控制为中心的卖方主导的质量（符合标准）n 以顾客满意为中心的买方主导的质量（顾客满意）n 追求差异化的竞争性质量（创新和竞争优势）n 战略性质量（质量是创造价值的核心）1.3 提高质量需要激励和引导 n 市场竞争是提高质量的根本驱动力 n 提高质量还需要激励和引导 n 世界上最有影响的三大质量奖：

n 日本戴明奖（1951）——NEC、日立、NKK、日产、小松、丰田、理光、新日铁

n 美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖（1987）——GM、Motorola、波音、施乐、IBM、AT&T……

n 欧洲质量奖（1991）——宝马、雷诺、沃尔沃、诺基亚、爱立信、西门子 全国质量管理奖及其评审标准

2.1全国质量管理奖

2001年评出5家全国质量奖企业 n 宝山钢铁股份有限公司（制造业）n 海尔集团公司（制造业）n 青岛港务局（制造业）

n 上海大众汽车有限公司（制造业）n 青岛海信电器股份有限公司（制造业）2002年评出6家全国质量奖企业 n 上海三菱电梯有限公司（制造业）n 中建一局建设发展公司（制造业）n 上海日立电器有限公司（制造业）n 联想（北京）有限公司（制造业）n 青岛啤酒股份有限公司（制造业）n 厦门ABB开关有限公司（小企业）2003年评出6家全国质量奖企业 n 武汉钢铁股份有限公司（制造业）n 宜宾五粮液股份有限公司（制造业）n 兖州煤业股份有限公司（制造业）n 贵州茅台酒股份有限公司（制造业）n 济南钢铁股份有限公司（制造业）n 大众交通（集团）股份有限公司 大众出租汽车分公司（服务业）2004年评出8家全国质量奖企业 n 中天建设集团有限公司（制造业）n 南通醋酸纤维有限公司（制造业）n 浙江正泰电器股份有限公司（制造业）n 杭州卷烟厂（制造业）

n 英特尔产品（上海）有限公司（制造业）n 上海国际机场股份有限公司（服务业）n 中国网通集团天津市通信公司（服务业）n 清溢精密光电（深圳）有限公司（小企业）2005年评出10家全国质量奖企业 n 广西玉柴机器股份有限公司（制造业）n 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（制造业）n 中铁建设集团有限公司（制造业）n 青岛建设集团公司（制造业）

n 浙江德力西电器股份有限公司（制造业）n 湖南华菱涟源钢铁有限公司（制造业）n 香港地铁有限公司（香港）（服务业）n 浙江移动通信有限责任公司（服务业）n 上海移动通信有限责任公司（服务业）n 深圳海外装饰工程公司（小企业）

2.2全国质量管理奖评审标准的内容及评分

卓越绩效模式 美国波多里奇奖分值分布 卓越绩效评价准则分值分布 国家标准（GB/T 19580）

领导

120

领导 战略

880

战略 以顾客为中心

顾客与市场

测量、分析和知识管理 90

测量、分析与改进

以人为本

8120

资源

过程管理

过程管理

经营结果

450

400

经营结果

总分

1000

1000

注：全国质量管理奖评审标准2001年至2004年基本采用了美国国家质量奖的“卓越绩效模式”，但在评分权重上作了一些调整。2005年开始采用《卓越绩效评价准则》国家标准。卓越绩效模式——引导企业实现卓越绩效的系统方法

全国质量管理奖采用了与国际接轨的“卓越绩效模式”。卓越绩效模式反映了时代的变革，并引导我们去适应这一变化，是一种引导企业实现卓越绩效的系统方法，被国际上称为“组织成功的路线图”。

3.1从产品、服务质量扩展到经营的质量 n 产品、服务质量追求的是满足顾客需求；

n 经营质量追求的是企业综合绩效和永续经营的能力；

n 卓越经营模式是当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准）。

3.2聚焦企业的经营结果 n 卓越绩效模式强调结果导向，关注企业的经营绩效； n“经营结果”在标准满分1000分中占到40-45%；

n 经营结果：顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任；

n 相关方的利益平衡，追求企业的可持续发展。

3.3关注企业的比较优势和竞争能力提升 n 注重对市场和竞争对手的分析；

n 制定能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；

n 绩效评价与自己原有水平比较，与竞争对手比较、与标杆水平比较； n 增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。

3.4强调持续改进、提高成熟度 n ISO9000——符合型标准； n 卓越绩效模式——成熟度标准；

n 引导企业持续改进，不断完善和趋于成熟； n 美国国家质量奖企业：650-750分； n 我国质量奖企业：600-700分；

n 卓越绩效模式可指导追求卓越的组织进行自我评价，促进持续改进。

3.5提供了可操作的管理方法 n 提升组织领导力的方法；

n 基于全面分析的战略制定和展开方法；

n 评价企业绩效水平和开展组织学习的“标杆对比法”；

n 从市场和顾客的角度，以顾客满意度、顾客忠诚度评价企业产品、服务质量的方法；

n 建立企业关键绩效指标体系的方法； n 员工绩效管理的“平衡计分卡”的方法；

n 促进员工绩效提高的“保护员工权益和满意度测量”方法。n ……

我国正处在由长期的计划经济向市场经济过渡的转型期，而且要应对经济全球化带来的新挑战，卓越绩效模式对于引导和促进我国企业应变新形势，加快观念的转变和管理的创新，提升国际竞争能力，有着非常重要的意义。争创全国质量奖——企业可以重复使用的改进（变革）工具 全国质量奖是我国质量领域的最高荣誉，获奖企业被认可为行业的领导者，对企业品牌是最佳的宣传，必将帮助企业在市场上取得更大的成功。

创质量奖的价值不仅仅是获得奖杯，更多是在于创奖的过程。创奖的过程能帮助企业不断应对变化的经营环境，促进企业实现有价值的改变（变革）。

4.1发现改进机会，实现持续改进 n 学习、导入和实践卓越绩效模式；

n 依据卓越绩效模式进行自我评估，识别企业自身优势和改进空间，增强企业超越自我的改进欲望和努力；

n 一个卓越的企业不是没有问题的企业，而当是能不断发现自己的改进机会，持续进行改进的企业。

4.2凝聚全体员工的力量，实现企业目标

n 通过创奖可以为公司确立一个共同的挑战目标，有助于凝聚全体员工做出非凡的努力，加快适应环境的变化；

n 60年代，日本小松制作所通过创戴明奖，引进了全面质量管理（TQM），对公司的经营体制进行了变革，成功地进军了国际市场。n 宝钢股份利润由2001年37.09亿元到05年188.5亿元，增加5倍；现在已进入世界钢铁行业前3位，位列世界500强第309位。n 海尔2001年销售额602亿元，2005年达到了1039亿元，增长72.5%。2005年被英国《金融时报》评选为“中国十大世界级品牌”第一位；连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

n 青岛港2001年港口吞吐量突破亿吨，到2005年吞吐量再翻一番，相当于再造一个亿吨大港。铁矿石进口量居世界港口第一位，已进入世界十大强港之列。4.3帮助企业建立关键的绩效测量指标体系

n “你追求什么，就要测量什么；你测量什么，才能得到什么。” n 帮助企业更好地识别外部变化的经营环境，建立起关键的绩效测量指标体系（顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任）；

n 通过测量、分析和改进，以提高企业的综合绩效和市场竞争力。

4.4获得外部评审专家专业、全面和有深度的评价

n 得到评审专家的反馈报告，其中包含了评审专家的智慧和经验。n 依据卓越绩效模式逐条评价企业的优势和弱势，有助于企业识别自己改进的优先顺序。

n 反馈报告对企业学习、理解和实施卓越绩效模式非常有价值，是一份全面、系统的咨询报告。

4.5创奖过程的价值超过获奖本身

n 将创奖作为可以重复使用的改进（变革）工具，促进企业观念的转变和管理的创新。

n 摩托罗拉、波音、施乐等一些世界一流企业获得美国国家质量奖后五年，又再次申请国家质量奖，并再次获奖。

2005年申报全国质量管理奖企业统计

2005年申报质量奖企业总数文字文字文字文字43 其中：第一年申报企业文字文字文字文字31文字文字 占申报企业的72% 连续2年申报企业文字文字文字文字5文字文字 12% 连续3年申报企业文字文字文字文字6文字文字 14% 连续4年申报企业文字文字文字文字1文字文字 2% 其中：2004年荣获鼓励奖企业文字9文字文字 21% 2003、2004年获鼓励奖企业文字2文字文字 5% 追求卓越——从卓越绩效模式做起 n 关于卓越绩效模式和质量奖价值的调查结果

调查样本数（CEO）极其有价值

很有价值

有些价值 值不大

不知道

激励美国企业在

质量方面的改进 308

36%

43% 10%

11%

激励美国企业在竞

争力方面的提升 308

26%

41%

2%

10% 文字注：数据来源《国家的CEO们对未来的展望》，1998，美国NIST

价1% 21%

n 海尔集团CEO张瑞敏说：“全国质量管理奖能引导和激励企业致力于卓越的质量保证体系的建设，从而具备参与国际竞争的必要条件”。n 一家坚持创奖4年的企业CEO说：“卓越绩效模式为我们应对新形势的挑战，提供了一套系统的经营质量管理方法，指导我们把想做的事情如何做好。”

5.1对照卓越绩效模式，中国企业的主要弱项

n 经营战略的制定依据不充分，缺乏对竞争对手发展策略和市场环境变化的分析；

n 了解顾客需求和评价顾客满意程度的系统不够完善，评价方法不够科学，评价的信息缺乏充分分析和利用；

n 关键绩效指标体系未能充分反映企业战略需要和利益相关方的平衡；

n 在人力资源的开发和管理方面，对于如何培训、激励和发展员工，其方法、展开的系统性、有效性不够；

n 对数据、信息进行分析，将其用于策划、绩效评估和经营改进不充分，与竞争对手或标杆的绩效比较数据不足等。

n 我们要大力宣传卓越绩效评价模式和全国质量管理奖对企业的价值，引导更多的企业通过创奖加速改进，促进企业观念的转变和管理的创新，提升企业的综合绩效和市场竞争力。

5.2实施卓越绩效模式，追求卓越永无止境 n 获奖只是追求卓越道路上的一个里程碑和新的起点，竞争环境在不断变化，实施卓越绩效标准、追求卓越是没有终点的。

n 要更好地宣传、推广获奖企业追求卓越的经验，带动全国广大企业学习、实践卓越绩效标准，提高我国企业整体管理水平和素质，增强我国产品、服务和企业在国际市场上的竞争力，最终要提升国家的竞争力。2006年我们将在9月份召开“全国追求卓越大会”。

欢迎已获奖企业、正在创奖的企业和所有追求卓越的企业高层经营者和管理者积极参与此次会议！让我们共同分享非凡的绩效管理经验，实现最大限度的学习和交流，加快从优秀到卓越。文字谢谢大家！