第一篇：公司导入卓越绩效模式暨争创政府质量奖实施方案
导入卓越绩效模式
暨争创政府质量奖实施方案
XXXXXXXX有限公司
二〇一二年一月十一日
卓越绩效模式是由美国原商务部长波多里奇创导，并成为美国总统质量奖的评价标准，它直接以波多里奇名字命名----美国波多里奇国家质量奖（简称“波奖”）。自1987设奖以来，促使美国许多企业达到了优秀业绩水平，提高了整个美国的竞争力。发展至今，卓越绩效模式已是世界许多成功企业经验的总结，为建立世界一流企业提供了一个经营管理模式的总体框架；它也是一个评价方法，通过评价找出企业管理的漏洞；同时，它更是一个标准，通过完善不足，提高企业管理水平。
2008年湖北省设立了长江质量奖，2010年黄冈市设立了大别山质量奖，均是按波奖的评价标准来实施。公司决定按照湖北省长江质量评价标准的要求，即《长江质量奖评定标准》（以下简称《评定标准》），导入卓越绩效模式，在全公司范围导入，力争2012年—2015年达到长江质量奖评价条件，2015年开始争创国家质量奖。为实现目标，特制定实施方案。
一、组织领导
1．成立“卓越绩效推进委员会” 组 长：XXX 副组长：XXX 成 员：各副总、总监、部长等干部 2．下设“卓越绩效模式推进办公室” 主 任：QQQ 副主任：QQQ 成 员：QQQ QQQ 3．各二级单位（部办、公司、分厂）成立“卓越绩效模式推进小组” 组 长：行政一把手担任 副组长：行政二把手担任 执行组长：综合办主任担任 成 员：各车间、科室骨干人员
二、推进方式
（一）明确建立卓越绩效模式需做的管理工作，建立行业一流企业管理体系，推进公司管理进步。
（二）引进外脑，聘请专家咨询，各二级单位分别建立卓越绩效指标，公司建立评价体系，开展评价。
三、建立卓越绩效企业经营模式需做的管理工作
（一）公司领导职责：
1、确定企业价值观、长短期发展方向、达到的绩效目标（愿景、价值观和使命）。
（1）确定企业的愿景和价值观。（2）促进法律和道德行为。（3）创建可持续的组织。（4）建立坦诚的、双向的沟通。（5）聚焦行动 建立方法：参照《评定标准》1.1和条文解释。
2、建立组织治理、社会责任机制：
（1）建立高层领导管理责任：经营责任、道德责任、法律责任。（2）建立高层领导：遵守会计准则、财务通则、确保资产保值增值财务责任。
（3）建立内外部审计独立。
（4）建立保护股权收益、员工权益、供方权益规定。
（5）不定期召开绩效评审会，评审绩效指标、竞争能力、长短期目标的进展，确定改进项目。
（6）制定企业产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生影响的改善措施。预先做好应对公众对企业产品、服务和运营可能提出的对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生的影响的准备。
（7）建立企业诚信道德规范指标。
（8）决策支持文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业。
建立方法：参照《评定标准》1.2和条文解释。
（二）企管部职责：
1、建立战略规划委员会。
2、战略制定过程描述清晰。
描述方法：参照《评定标准》2.1和条文解释。
3、按照战略目标制定战略规划，制定监测战略规划进展情况绩效测量指标。
4、组织战略的实施。
制定方法：《评定标准》2.2条文解释。
5、战略和战略规划完成情况绩效指标测量结果。测量方法：《评定标准》7.1.c和条文解释。
（三）营销公司职责：
1、描述顾客群和细分市场、顾客群需求和期望。测定顾客满意度。描述及测定方法：《评定标准》3.1-3.2和条文解释。
2、顾客满意度测量结果及当前水平和发展趋势，在同行业水平及与竞争对手和本行业标杆对比结果。顾客忠诚度测量结果及当前水平和发展趋势。
测定方法：《评定标准》7.2.a.1和条文解释。
3、产品和服务绩效测量指标及当前水平和发展趋势，在同行业水平及与竞争对手的对比结果，与国际同类产品和服务的水平对比结果。具有特色的产品和服务创新成果，如名牌产品等。
测定方法：《评定标准》7.2.a.1和条文解释。
4、市场占有率、市场地位、业务增长、新增市场等测量结果及当前水平和发展趋势，与与竞争对手和本行业标杆对比结果，在国内外同行业中所处水平。
测定方法：《评定标准》7.2.a.1和条文解释。
5、收集传递市场信息。
测定方法：《评定标准》7.2.a.2和条文解释。
6、提供数据和信息的销售系统。
（四）人力资源部职责：
1、制定人力资源规划。
2、制定职位管理规定，员工绩效管理规定，员工培训管理规定，员工职业发展管理规定，员工能力管理规定。
制定方法：参照《评定标准》5.1和条文解释。
3、工作系统主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工、内部晋升比率、管理人员比率变化等指标；员工发展测量指标及其当前水平和发展趋势，包括：创新和建议数量、岗位成绩的提高、交叉培训等指标。员工权益、满意程度、不满意程度测量指标及其当前水平和发展趋势，包括：工作环境改进、合理化建议、QC小组数量、员工满意程度等指标。
制定方法：参照《评定标准》5.2和条文解释。
4、提供数据和信息的人力资源分析系统。
（五）生产部职责：
1、不断改善职业健康安全条件证据，每个关键场所工作环境测量项目及指标，工作场所紧急状态和危险情况应急准备。
2、预测和处臵因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。制定方法：参照《评定标准》5.1.b.①和条文解释。
3、体系审核问题改进。
4、安全生产绩效指标测量结果，应急准备和相应绩效指标测量结果。制定方法：参照《评定标准》6.1.c和条文解释。
5、环境保护绩效指标测量结果，公共卫生绩效指标测量结果，清洁生产绩效指标测量结果。
（六）能源部职责： 能源消耗绩效指标测量结果，资源综合利用绩效指标测量结果。
（七）财务部职责：
1、制定资金需求计划，实施资金预算管理、资金的利用和周转。
2、财务绩效测量指标结果及当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率、。
测量方法：参照《评定标准》2.2.a③和条文解释。
3、资产保值增值、投资收益率、纳税绩效指标结果。测量方法：参照《评定标准》7.5.a.1和条文解释。
（八）设备动力部职责：
1、基础设施台帐、设备三大标准及制度、各种计划。
2、基础设施绩效指标结果。
3、提供数据和信息的设备分析系统。
制定方法：参照《评定标准》P1.a.4和条文解释。
（九）项目信息部职责：
1、配备获取、传递、分析、和发布数据和信息设施，建立信息管理系统，包括软硬件系统。
2、确保软硬件可靠性、安全性、易用性规定。
3、配备获取数据和信息设施明细，包括软硬件系统。
4、信息绩效指标结果。
制定方法：《评定标准》4.2和条文解释。
（十）技术部职责：
1、对现有技术评估和与同行业先进水平比较分析资料，采用先进技 术、先进标准、制定技术开发计划和措施。
建立方法：参照《评定标准》2.1a（2）和条文解释。
2、价值创造过程设计利用的新技术和满足产品要求说明。建立方法：《评定标准》6.2a（1）和条文解释。
3、收集传递知识。
4、数据信息和知识完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性规定。
建立方法：《评定标准》4.2b和条文解释。
（十一）供应公司职责：
1、对供应链进行管理，供方清单、长期合作伙伴清单。建立方法：《评定标准》6.2b（2）和条文解释。
2、收集传递供方信息。
建立方法：《评定标准》4.2a（3）和条文解释。
3、相关方关系绩效指标结果。
制定方法：参照《评定标准》7.1b（1）和条文解释。
4、提供数据和信息比价系统。
四、各二级单位分别建立卓越绩效指标，运行评价体系
聘请专家咨询，用3个月时间，从2012年2月到4月份，各相关单位、生产和辅助单位全部建立卓越绩效指标。到2012年6月份，正式运行卓越绩效评价体系，进行评价。
具体工作分4个阶段进行：
第一阶段：策划卓越绩效评价体系的建立与运行，各相关单位、生产和辅助单位确定实施责任领导及1～2名骨干人员，报 “卓越绩效模 式推进办公室”为卓越绩效体系评价的自评员。2012年2月10日前完成。
第二阶段：“卓越绩效模式推进办公室”组织举办《卓越绩效评价准则》标准培训班，参加人员为公司领导层、中层领导、骨干人员、内审员。请专家讲解卓越绩效模式并动员全公司启动该项工作，2012年2—4月完成。
第三阶段：对主要生产和管理活动过程进行调查分析、评价、整合，确定绩效指标及关键绩效指标，采集和测量、记录绩效指标数据，2012年4月底完成。
第四阶段：建立绩效指标评价体系，进行试评价，2012年6月前完成。
五、达到目标
（一）运行体系目标：构建卓越绩效管理模式企业，培植卓越企业文化，打造卓越团队、部门，创造卓越经营结果，成为行业标杆
1.卓越绩效评价体系具有自动化、高效功能。具有绩效指标统计、计算和实现结果的发展趋势分析图表的自动生成、网上查询、异常报警等功能，领导者能随时掌控组织的经营结果。
2.主要生产和管理活动过程受控。各项主要生产和管理活动流程清晰，输入、输出、资源支持和过程的控制要求明确，实现文件化。
3.活动结果量化，便于责任制考核。各项主要活动过程结果用绩效指标衡量，每个岗位和团队的工作实施前知道要达到的目标值，实施后有结果比较，减少责任制考核的人为因素。
4.提高绩效目标的完成率和创新能力。根据绩效指标显示的完成情况，能预测指标的发展趋势，及时调整目标值，实现目标的动态管理，使目标具有先进性，必须经过努力可以实现，逐步提高绩效目标的完成率，使改进具有持续性，提高公司的整体创新能力。
5.营造追求卓越的企业文化氛围。促进岗位和团队“比、学、赶、帮、超”，自我寻找差距、自我完善、自我寻求改进机会的激励机制，营造全公司、全员和全过程持续追求完美的企业文化氛围。
（二）创奖目标：
1．争创湖北省长江质量奖（2012—2015年）2．争创全国质量奖（2015—2018年）
六、要求及措施
（一）要求
公司质量工作的重点之一就是建立并实施绩效评价体系。这项工作涉及全公司范围，投入的人员多，实施的时间长，是一项系统性很强的改进活动，必须领导重视、统一指挥、步伐一致，以科学的态度和方法认真细致的开展方能取得实效。为此要求如下：
1.领导高度重视，实行一把手责任制。
建立并实施绩效评价体系的工作，以各部办和生产单位为责任单位进行，各责任单位确定一名主管领导及1～2名骨干为责任人员，明确在绩效体系改进工作中的任务、目标和责任。
2.各部办和生产单位要依据公司的总体计划，制订自己的实施计划，在时间安排上可根据计划进展实际情况调整，争取早日进入实施阶段，以便验证建立的自己的分体系的适宜性和有效性。
3.“卓越绩效模式推进办公室”检查了解各分系统、生产单位的实施进度，协调实施中出现的问题；根据有关单位的要求，协调咨询机构进行《评 定标准》标准中有关要求的实施内容（如：战略制定和战略绩效预测、市场调研和顾客满意度的调查、员工满意度的调查、人力资源管理、供应链管理及供方评价、绩效指标确定及测量方法、统计技术与方法等）的培训和指导工作。
（二）措施
1.“卓越绩效模式推进办公室”建立《评定标准》实施结果与过程评价有效性、内审工作有效性评价体系，提高、改进管理工作的有效性和效率。
2.“卓越绩效模式推进办公室”研究绩效指标实现难易度评价方法试点，使绩效评价更科学、更合理；每个岗位和团队的主要工作实施前知道要达到的目标值和难易程度，便于横向比较，有利于树立内部标杆和“比、学、赶、帮、超”活动的开展。
3、卓越绩效模式建成后，依照公司《创新管理办法》对各单位进行奖励。
附：《质量奖评定标准》（等同采用2011-2012年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则）（修订版）
第二篇：公司导入卓越绩效模式的思考
公司导入《卓越绩效模式》的几点思考
一、问题的提出
《卓越绩效模式》源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，它是一套以顾客为导向、追求卓越绩效的管理理念和准则和评价方法。
《卓越绩效模式》 是美国于1987年创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。20多年来，《卓越绩效模式》得到了美国企业界和管理界的公认，世界各国许多组织纷纷引入实施。目前，世界上八十多个国家和地区运用《卓越绩效模式》作为本国或本地区的质量奖标准。可以说实施卓越绩效模式已成为继ISO9000标准之后又一波及全球的管理热潮。
中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。大量企业实践证明，卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
2001年起，中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式成功实践的基础上，启动了全国质量奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力并取得出色的经营绩效提供多方面的服务。2004年，我国制定并颁布了国家标准GB/T 19580<<卓越绩效评价准则>>和GB/T 19579<<卓越绩效评价准则实施指南>>，并于2012年进行修订。期望通过模式实施，以帮助企业提升产品质量和管理水平，激励和引导企业追求卓越经营，增强企业乃至国家整体竞争力。
二、卓越绩效模式的主要特点
卓越绩效模式反映了现代经营管理的先进理念和方法，是国际上许多卓越企业成功经验的总结，主要特点有：
1、强调大质量的概念
卓越绩效模式虽说是作为质量奖的评审标准，但“质量”的概念绝不仅限于产品和服务质量，而是扩展到过程质量、工作质量和体系质量、经营质量，乃至追求组织的综合绩效的质量。
2、注重经营结果，以结果为导向
卓越绩效模式注重组织关键的绩效领域，包括产品和服务结果、顾客与市场结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果、领导方面的结果。通过综合测量这些指标，确保组织的战略平衡。
3、模式是非规定性的，强调管理方法的适用性、有效性和成熟度
模式关注的重点是经营结果，也鼓励组织建立和提出具有创造性、适用性和灵活性的方法来满足标准的要求，工具、方法、组织结构等的选择通常依赖于组织的业务类型和规模、组织的关系、组织的发展阶段、人力资源状况等。
4、模式支持以系统的思考确保组织的协调一致，实现组织目标
模式系统思考体现在围绕组织的使命、愿景和核心价值观上的对价值理念体系所进行的评估，同时也体现在围绕组织战略，实现组织目标的行动一致性。
5、模式体现了学习循环和持续改进
模式中体现了基于行动的学习循环，包括四个明确的阶段：进行计划，包括过程的设计、测量指标选择和要求展开；执行行动方案；考虑内外部结果，评价进展，获取新的知识；根据评价结果，学习创新并改进计划。
6、模式支持基于目标的诊断
模式及评分指南组成了一个诊断评价系统，它包括管理过程的评估和经营结果评估，相对于准则的各个条目，给出了关于优势和改进机会的总体轮廓。
三、追求卓越绩效模式的主要作用
卓越绩效模式作为世界优秀企业的实践经验总结，关注五大利益相关方（股东、供应商、顾客、员工和社会）的满意度，践行其九项核心价值观，如果持续地实施，可为企业和员工带来额外的价值。
（一）、为企业带来的价值
1、“卓越绩效模式”就其实质而言，反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结。“卓越绩效模式”不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。
2、卓越绩效模式更多地是作为一种企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。
（二）、为员工带来的价值
“卓越绩效模式”充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，通过追求各相关方的综合满意以保证企业的可持续发展。不仅可以为企业带来各方面的价值，也可以为员工可带来价值。
1、掌握世界上先进的管理体系，各部门和员工通过学习卓越绩效模式，建立“追求卓越”的理念，学习和运用世界上先进的管理体系和方法，培养系统管理的理念和思维方式，提升个人的管理知识和能力，通过各部门和各岗位的持续改善活动和追求更高的发展，系统地提高个人的素质和综合管理的思维，极大地改变狭隘意识和本位主义观念。
2、通过战略规划和实施，让中层管理人员及基层员工都了解公司的发展目标和未来规划，了解公司经营管理的系统方法以及本岗位工作对公司发展的价值，提高员工工作积极性。
3、通过人力资源体系和员工满意度测评、改善，建立个性化服务意识和支持行动，让每位员工的需求和期望得到更好的满足，这些都会直接地影响或改善员工的切身利益。
四、企业导入卓越绩效模式的思路
成功地推行卓越绩效模式，可以借助资深的专业咨询机构的辅导，在循序渐进的思路指导下，从以下几方面入手准备：
1、加强培训
培训对象包括企业的高层领导、各部门负责人和项目小组成员等，使他们系统地了解卓越绩效模式的框架、价值观、2 主要内容和评分方法，便于按照该模式要求在企业内部有组织、有系统地推行该项工作。特别是高层领导要充分学习并理解，卓越绩效导入工作决不是几个部门的工作，有高层领导的亲身参与和推动，对导入的成功与否有重大影响。
2、认真评估
成立卓越绩效推进办公室，组成集团公司和下属的各分子公司多层次的跨部门团队，按照卓越绩效模式的标准要求，评估企业的质量管理和经营现状。评估工作可以通过管理层面谈、员工调查、文件检阅、现场考察等方式进行，目的在于找出企业自身的优势、劣势和绩效差距，寻找改进的方向。
3、努力改进
在整个组织内进行广泛的交流，制定各个层次的改进措施，并实施改进。根据评估结果，企业应制定、实施持续的及具突破性的改进措施，指导并协助员工取得更出色的绩效和更高的评估分数。为了落实这些改进措施，企业需要制订具体的改进计划，详细描述项目的目标、范围、实施方法，然后测量改进其成效。
4、再行评估
各项改进措施成功落实后，企业可以根据卓越绩效模式的标准要求，再次评估企业的经营管理状况，根据再评估结果，再次制定并落实有关的改进措施，并不断循环，改进再改进。
5、标杆交流
企业可以与行业内标杆或获奖企业进行有关的交流活动，认识其运作，学习其优势，分享其经验，以便为改进做好充分的准备。
五、企业导入卓越绩效模式的关键
（一）、系统学习、达成共识，是成功实施卓越绩效模式的前提
卓越绩效模式是以绩效为导向，评价企业管理成熟度的标准，经过二十多年发展和不断修订，融合了当今世界上最先进的管理理念和实践经验。然而这些经验和理论隐藏在标准条款的背后，没有系统的研究和分析，很难正确理解标准的内涵，也就无从指导企业的管理改进。另外，卓越绩效模式标准是在九项核心价值观指导下，形成系统评价组织的“领导”、“战略”、“顾客和市场”、“资源管理”、“过程管理”、“测量分析与改进”、“经营结果”等七个类目，涉及了企业经营的所有重要因素，如果没有相关部门的支持和直接参与，卓越绩效模式的实施只能停留在表面，很难深入推进，无法取得应用的效果。
因此，企业不仅要在高层管理者、中层干部和基层员工展开分层级、针对性的培训，形成组织内卓越绩效的沟通语言，还要强化卓越绩效标准的研究，结合本行业的特点和自身的发展需要，找到实施本企业卓越绩效的最好方式和路径。
（二）、系统策划、分步实施，是成功实施卓越绩效模式的保障
1、在企业高层团队就实施实施卓越绩效达成共识之后，应当选择“合适部门”作为推进卓越绩效的工作部门。
2、要选拔来自主要职能部门和业务部门的骨干人员形成实施卓越绩效的核心团队，团队成员不仅要具有强烈的责任心，还应具有多年的管理经验，了解企业的实际状况，又有一定管理理论基础。
3、有了推进部门和实施团队，还需要对整个卓越绩效的推进和实施进行系统策划，制定详细的推进计划。计划内容要涉及以下：
3(1)如何进行分层次、针对性的标准培训和评估师培训？
(2)如何通过标准梳理和研讨，明确标准条款的所对应的责任部门？(3)如何加强竞争对手和标杆企业的研究？(4)如何进行全方位的管理诊断评估？
(5)如何将评估过程中识别的管理优势和知识成果在组织内强化和推广？
(6)如何将诊断评估中发现的问题纳入管理改进计划，并识别改进计划优先次序分步实施？(7)如何将卓越绩效模式和ISO9001体系相融合，固化改进成果？(8)如何组织撰写自评报告申报质量奖?
因为卓越绩效模式涉及的范围广、部门多，计划的每一步实施都应该明确计划实施的责任部门和配合部门、完成计划的时间节点以及期望得到的效果，并要通过建立沟通和汇报机制，及时向高层领导和相关部门沟通，以取得相应的支持。
（三）、强化整合、及时固化，是持续推进卓越绩效模式的关键
1、中国企业在经过三十多年的高速成长之后，面对加入WTO所带来的国际竞争，不但积极学习国际化的游戏规则，还积极向世界卓越领先企业学习经营模式和管理方法。然而，最好的东西如果只是盲目摄取，却不能消化吸收的话，不仅容易在实施过程中出现容易偏差，达不到预想的效果，还会引起文化和管理的冲突，而系统整合的能力正是中国企业所缺乏的。
2、而卓越绩效模式的实施将有利于管理的系统整合，形成具有企业自身特色的管理模式。利用一个系统的管理框架，卓越绩效模式从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果等七个方面来打造企业这个木桶，关注的不仅是每块管理模块的长短，更关注各个管理模块间的系统的整合。否则，即使各个管理模块都很先进，也会由于板板之间的缝隙将水（经营结果）漏掉。因此，对于中国企业，无论处在什么发展阶段，不仅可以利用卓越绩效评价准则对企业进行系统的诊断评估，还有利于对管理的系统整合。
3、企业应正确理解卓越绩效模式与ISO9001等管理体系的关系，并进行系统有效整合。它们存在有相互促进的互补关系，企业可以通过卓越绩效模式的系统诊断，评价发现组织在发展过程中的优势和需改进的领域，应用各管理工具、方法实施系统的改进，然后将改进的成果纳入ISO9001等管理的文件化管理体系中，以巩固改进效果。这样经过每年一个周期，周而复始,持续将企业推向更高的发展平台。
六、结束语
总之，企业应“认准路，就不怕路远”。卓越绩效模式必将成为企业提升产品和服务水平的管理利器，是企业追求质量经营，提升市场竞争力的必然选择，是企业实现从优秀到卓越的必由之路！
第三篇：卓越绩效(质量奖)自评报告编写
卓越绩效(质量奖)自评报告编写时的常见错误
文章主题标签： 集团/公司管控模式 组织架构设计、优化和再造 管理流程设计、优化和再造 绩效管理 绩效测评、激励
最近很多客户咨询卓越绩效（质量奖）自评报告编写问题，为了帮助更多客户写好卓越绩效自评报告，下面将编写卓越绩效自评报告编写时常犯的错误总结如下：
错误1：重复使用准则中的用词
如果单靠使用这种技巧，只有当评审员对其所阅读材料疏忽大意时才能得到高分。有的申奖者认为，评审员在评审期间要阅读大量的材料，难免疲惫和疏忽，如果频繁出现准则中的用词，评审员可能觉得你的材料非常符合标准而给较高的分值。且不说这种情况极少，更何况有多位评审员会评审同一份材料，所以，过多重复使用准则中的用词是没有必要的。
错误2：用实例代替过程的描述
有的申奖者没有对过程进行系统的描述，往往采取实例来代替。典型的描述是这样的：“我们通过多种方法来确定顾客的要求”。然后举一个实例，来说明顾客需求被识别的一种情况。其问题在于没有向评审员讲明白你是如何来识别顾客要求的。如果你在相应材料中没有系统地描述一个明确的过程，大多数情况下组织可能就没有这个过程，顾客要求是通过一种偶然的机会或是非系统的方法来确定的。只要准则对某个过程提出了要求，就必须对过程进行全面、系统的描述或绘制一个详细的流程图。
错误3：当需要用实例时没有举例
这是对上一种错误的反例。此时需要有一两个实例来帮助说明一个过程。实例可以为过程所用的系统性方法提供证据，还能增加过程描述的可信性。这里需要注意的是，在举出实例之前，首先需要对过程进行系统的描述。当你运用实例时，要确认这些实例是否具有典型的意义，并解释这种情况是否为典型情况。要谨记，评审员可能从来没有去过或听说过你的公司，甚至对你们所在的行业都不了解。实例可以帮助他们了解你的公司，使他们更容易理解你的过程和方法是如何运行的。
错误4：缺乏特色，过于简单
在申奖者所犯的所有错误中，这一条是最常见和最严重的。在规定字数篇幅内回答所有质量奖要求的问题是很难的，所以许多申奖者都尽量简练地编辑他们的材料，以求包含最必要的信息。但是这样做结果往往是删除了太多的信息，以至于对过程的描述含糊不清，这样往往从评审员那里只能得到很低的得分。下面给出一个具体案例：
标准要求： 你如何构筑着眼于赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚和重复惠顾，获得良好口碑的顾客关系？
描述为：在石油化工行业，我公司始终主动保持对顾客关系的管理，通过公司销售队伍和地区代表，经常与不同的客户接触，以确保我们能够完全符合或超越他们的期望。同客户接触的方法是：有时通过日常电话，有时通过面对面交流。这些都使我们保持了很好的客户关系，使客户认为我公司是他们未来的最主要供应商。其中的一个例子就是XXX公司，已经是我们21年的客户了。
点评：这样平铺直叙并没有特别明显的错误，问题在于这种回答含糊不清，同时用一个孤立的实例代替了对系统或过程的描述。这段回答和准则的问题差不多一样长，没有提
供足够的信息以明确的判断申奖者是否能有效地解决该方面的问题。如果回答含糊不清，评审员会给出一个低分。你没必要对某个要点连篇累牍地提供一大堆信息，但是像这样的一两句话是远远不够的。
错误5：仅对少数绩效测量指标提供数据
这是经常发生的错误，它往往使申奖者丢很多分。如果你在自评报告的过程类目中说明了20多个不同的关键绩效指标，而在结果类目中只报告了其中的五六个，评审员会认为你选择了绩效较好的几个指标予以汇报，而其他数据可能是因为绩效不佳而没有汇报。所以在准则类目1至类目6中提到的测量指标均应在类目7中给出数据和明确的说明。
错误6：过多的前后参照引用
每个条款要尽可能地进行独立的解释，但是对不同条款的回答需要相互协调一致。必要时，可以参考其他条款的信息，而不必在自评报告中重复叙述。这种情况下，主要过程信息应在对应的项目中给出。当通过前后参照的方式来提供有关要点的回答时，需要指明页码、条款号和具体的要点。例如：“有关人力资源工作系统的总体方法在第28页、5.1a中所述。”
然而，你应该尽量减少前后参照的次数，毕竟让评审员前后寻找信息是一件麻烦的事。当每个要点能够独立地解释时，应当避免过多的前后参照引用。
错误7：该引用数据的时候使用文字叙述
类目7的所有要点需要提供结果的数据、趋势和对比。任何时候在准则中看见“趋势”、“结果”或“数据”、“对比”时，你应该知道这是一个提示，这时你的回答中应该包括图形和数据。这一点总是被误解，审奖者有时在标准明确需要提供数据时提供了一个过程的描述，或者仅仅是对结果进行一个叙述性的总结，而没有附加图形和统计数据。在图形中加入叙述性的总结是非常好的，但是后者不能代替关键绩效指标的数据。类目7应该通过图形/图表来解释绩效。
错误8：提供了与要点无关的信息
申奖者不是错误地理解某些要点，就是理解了但是在回答中没有提及。对要点文不对题的一个例子如下：
标准要求：顾客满意的测量
你如何确定顾客的满意、不满和忠诚？这些测定方法如何因顾客群而异？如何确保你的测量获取可采取措施的信息以用于超越你的顾客的期望、赢得未来的生意、获得良好的口碑？你如何将顾客满意和不满意的信息用于改进？
描述为：顾客满意是××公司最重要的事情。每个员工都被要求提供及时的服务和高质量的产品，以满足顾客的期望。我们精诚合作的工作方式能够系统地识别随时变化的顾客需求和期望，并找到满足这些要求的方法。我们的质量和顾客满意程度在行业中是卓越的，并且每年都在持续性地改进。
点评：要点要求解释组织如何测量顾客满意程度。上述的例子并没有讨论顾客满意程度是如何测量的，它只提供了一些漂亮的词语。这种回答是不会赢得任何得分的，因为材料中没有提供任何信息以告诉读者公司是如何细分顾客以及如何测量顾客满意程度的。
错误9：使用太多的缩写词
在企业内，特别是一些有国际业务的企业内，使用缩写词的现象非常普遍。因为用起来相当方便，可以节省很多的文字，比如ECO——首席执行官。但是并非所有的词都如此众所周知，过多使用生僻的缩写词会给质量奖评审员造成很大困难。公司内部的人可能知道公司的缩写词是什么特定含义，但是质量奖的评审员不知道。在缩写词第一次出现时给予完整的拼写和解释也不能解决这个问题。评审员会忘记，从而不得不返回到前面去查找，什么是CASE或AIP计划等。如果有可能，你需要完全避免使用缩写词。这对于许多大型公司来说很难，他们对每个过程、文件和计划都配以相应的缩写词。
如：我们的CEO（首席执行官）、CIO（信息总监）和CQO（质量总监）都极力支持在×××公司的TQM（全面质量管理）活动，包括开展诸如CCF（顾客至上）、AQP（质量过程评审）和PTM（参与性团队管理）等活动。我们的IIS和OEM分部已经通过QITs（质量改进团队）来全面实施QFD（质量功能展开）。
许多质量奖申请者在他们的自评报告中附有2至3页的缩写词表。这对质量奖的评审员来说还是很难。编写自评报告需要采用平实的语言，对每个活动或过程不要使用太简单的标题或缩写词。
错误10：使用太多的行业技术或管理术语
这一点容易使质量奖评审员反感，因为这显得你好象要用这些术语来夸耀，来引起他们的注意。自评报告的编写应该面向较低水平的读者，就像给股东的报告的水平一样，不应写得像大学教科书或是专业杂志的技术论文一样。我们不鼓励使用复杂的单词和术语。质量奖评审员很可能像对你的行业缩写词一样对这些术语也不熟悉。消灭术语的一个好办法是让公司外的某些人，或是新员工在定稿前来审阅一下你的材料
第四篇：卓越绩效专题——卓越绩效评价准则与“质量奖”
卓越绩效评价准则与“质量奖”
一、《卓越绩效评价准则》产生和背景
《卓越绩效评价准则》国家标准与《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施。这是二十多年来我国推行全面质量管理，以及多年来实施ISO9000标准的必然结果，是当今国际质量管理成功经验的最新总结。准则产生的背景是为了引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速健康发展。准则是根据《中华人民共和国产品质量法》、国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出，由中国标准化研究院负责起草制定GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》国家标准。
标准在制订过程中，系统分析了近年来我国企业在质量管理奖评审和自我评价中存在的对竞争市场和竞争对手缺乏分析；对顾客满意程度的评价体系不完善；人力资源的开发和管理不够科学；信息的分析和利用不充分；企业经营绩效的评价体系单一等差距，参照美国波多里奇国家质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，规定了从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也用于质量奖的评价标准。
这套标准的制定充分分析了我国企业目前的现状，在企业薄弱环节中突显了条款的权重，因此标准的实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。
二、卓越绩效模式与ISO9001；ISO9004；ISO14001；OHSAS18001之间的关系
《卓越绩效评价准则》与 ISO9001；ISO9004；ISO14001；OHSAS18001标准都是质量管理领域的标准，之间既有区别又有联系。ISO标准是符合性标准，目的是规范企业管理，建立以产品或服务为中心的质量管理体系，其背景是通过认证结果的国际互认，消除国际贸易中的壁垒，促进国际贸易往来。而《卓越绩效评价准则》是一个成熟度标准，对企业提出了更高的要求，它强调质量对组织绩效的增值和贡献，它为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并通过量化指标来评价企业卓越经营的业绩，为企业全方位地自我评价提供了很好的依据，展示的是“大质量”的概念。
ISO9001：2000建立的质量管理体系对象是顾客。法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。
ISO9004该标准的目的是促进组织业绩改进和使顾客及其他相关方满意。
ISO 14001认证针对环境管理推出的管理系列标准和OHSAS职业安全卫生认证都属于管理是否合格的符合性评定。
卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求，在“4.1.2.1 公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；在“4.4.1.3员工的权益与满意程度”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。这些ISO 14001和OHSAS正是应对这些要求的方法。
《卓越绩效评价准则》可以帮助企业提高整体绩效能力，为企业的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，增强竞争优势，有助于企业获得长期成功。《卓越绩效评价准则》国家标准是我国二十多年来推行全面质量管理的结果，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然延伸。学习、贯彻这套标准将对我国企业提高质量水平，追求卓越绩效，提升综合竞争力产生深远影响。标志着新时期质量管理工作新的开始，具有非常重要的意义。
三、卓越绩效评价准则的“大质量”概念
《卓越绩效评价准则》国家标准，是在国际先进质量管理经验和方法总结的基础上，参考美国波多里奇国家质量奖评价条款，结合中国质量管理的实际情况，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为国家质量奖的评价和企业提升质量水平、实现卓越绩效进行自我学习、自我评价提供了依据。同时也将质量的概念不断升华延伸到经济运行质量和经济增长的质量不断充实和完善形成“大质量”的概念。
所以卓越绩效模式拓展了质量的范畴，既包括企业运作的微观层面的质量，也包含了宏观经济，和社会运行层面的质量。不仅是产品质量、工程质量、服务质量，还包含了更多的内涵，如经济运行质量、人口质量、环境质量、生活质量及其他产品过程和服务的质量。
质量管理已经渗透到组织的所有部门、过程和员工中同时延伸到组织的供应链相关方中。质量管理的边界由单个组织拓展到了组织群，不仅强调组织内部，还要跨越、连
接到所有的供方和重要的相关方。
卓越绩效的大质量概念强调系统最优，所有的子系统要符合系统最优的原则。系统管理的思想就是要重视整体策划、接口合理、重点突出。也就是说我们在研究质量形成的过程，就要研究产品实现的全过程，既要关注产品的设计、制造、销售和服务的过程，还要研究和管理组织之间的合作及组织相关方之间的合作过程。
四、各国家和地区质量奖设立
随着全面质量管理的发展，世界各国家和地区纷纷设立质量奖以促进全面质量管理的普及和提升企业的管理水平及企业竞争力。目前世界上约70多个国家和地区设立质量奖。在全世界所有国家和地区质量奖计划中，最为著名、影响最大的当推日本爱德华•戴明质量奖(Edward Deming prize)、美国马尔科姆•波多里奇质量奖（Malcolm Baldrige award）和欧洲质量奖(EuropeanQuality award)，这三大世界质量奖被称为卓越管理与绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。其他国家和地区的质量奖的设置大都以美国质量奖或者欧洲质量奖为蓝本。各个国家和地区都希望通过质量奖的实施来实现对全面质量管理发展的促进，最终实现自身经济竞争力的提升。可以说，三大质量奖的贡献不仅局限在美国、日本、欧洲，而在于将全新的管理理念带给了全世界。我国质量奖的开展情况：进入21世纪为了适应我国市场经济 发展的新形势中国质量协会正式启动了全国质量奖，同时北京、上海、深圳等省市开展了政府质量奖的评审。
开展全国质量奖评审工作的目的，一是引导企业关注市场竞争中使产品和服务的质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越，加速培育我国的具有国际竞争力的企业；三是树立卓越绩效的标杆企业，将他们成功的经验为广大企业分享提高我国企业的整体水平。2001年全国质量奖评审标准内容等同采用了美国波多里奇质量奖标准（卓越绩效模式）－七大类目，从2004年起采用国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》作为评审标准。2001年-2006年全国获得质量奖企业44家中建筑业6家。福建省质量奖是从2002年起由福建省质量协会依据全国质量奖评审标准开展评选至今共评出12家企业。获奖是对企业莫大的激励、推动和品牌宣传。同时起到卓越绩效企业和标杆企业的典范作用，将有力的推动我国广大企业的观念变革和管理创新，对促进企业提升经营绩效和竞争力起到十分重要的作用。
第五篇：通往卓越绩效之路—谈谈如何成功地导入卓越绩效模式
[摘要]：追求卓越绩效，成为一家基业常青的卓越组织，是多少有志者的梦想啊！早在十几二十年前，我们的许多企业就已经将“追求卓越”作为其经营理念或企业精神。但怎样才算是卓越？如何才能达到卓越？直到今天我们有了卓越绩效模式，“追求卓越”的理念才能落地，变成可测量和可操作的、应对动态竞争环境而获得长期成功的实用途径。
通往卓越绩效之路—谈谈如何成功地导入卓越绩效模式
龚晓明
随着国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的颁布和实施，越来越多的组织开始接触、理解和着手导入卓越绩效模式。当我们站在2005年春天这样一个历史的坐标点上向前眺望，已经可以看见我国质量管理继TQC、ISO9000之后的第三次浪潮――卓越绩效浪潮――正在向我们滚滚而来。
追求卓越绩效，成为一家基业常青的卓越组织，是多少有志者的梦想啊！早在十几二十年前，我们的许多企业就已经将“追求卓越”作为其经营理念或企业精神。但怎样才算是卓越？如何才能达到卓越？直到今天我们有了卓越绩效模式，“追求卓越”的理念才能落地，变成可测量和可操作的、应对动态竞争环境而获得长期成功的实用途径。
从我国目前的实际看，导入卓越绩效模式通常有以下路径：
路径之一：稳步导入，水到渠成此路径将提升竞争和持续成功能力作为主要目的，获得质量奖作为“水到渠成”的收获。正所谓“醉翁之意不在酒，在于山水之间也”。“酒”是追求过程的精神涵养和寄托，是“水到渠成”的收获，“山水之乐，得之心而寓之酒也"。
第一步：领导决策
卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源的分配，起模范作用和激励其他人员。高层领导接触、了解卓越绩效模式的途径有二：一是通过政府机构、质量协会、杂志等自己了解，二是听取下属（如管理者代表、质量部门负责人等）的汇报。
第二步：评价准则培训
在作出导入决策后，应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训（可邀请外部专家前往组织培训，也可由本组织内部专家培训），使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为随后的自我评价打下良好的基础。
有的组织会派出若干或一批人员参加外部权威机构举办的卓越绩效模式培训，但对组织的全体中高层领导实施系统的导入培训仍是必不可少的。
第三步：建立推进组织
建立卓越绩效推进委员会或领导小组、常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构常常是质量部门、企管部门、人力资源部门。跨职能项目组一般由6-15人组成，特别注意应当包括战略、市场、财务及办公室等部门的领导或骨干。
第四步：撰写“组织概述”
卓越绩效评价――从组织概述开始。组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。撰写组织概述有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接制订并实施改进计划。
第五步：策划和制定自我评价计划
这一阶段的工作主要包括以下几个方面：
1)确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织和所有过程，也可以是组织的一个部分（如一个部门、一个分厂）或一些过程。可以先选择少数几个部门或者1～2个过程及其结果，做自评试点，然后逐步推广。
2)以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择内部评审员，建立自我评价组。内部评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门，可选送评审员参加外部机构举办的卓越绩效模式自评师或评审员培训，使评审员加深对标准的理解和掌握评审技巧。必要时聘请外部顾问参与、指导，其好处是：便于与领导层访谈；以外来的眼光看问题，能增进思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富，能培养内部评审人员。
3)制定自我评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。为提高评价效率，可考虑以访谈、查核对象为主线，兼顾评价内容的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，例如：将与总经理相关的评审内容集中安排在一个半天。
第六步：实施自我评价
依照自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。
组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。
组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考，但应当注意的是，这样写出的材料往往不能完全反映组织的真实情况，所以当开展正式评价时，仍应着重考虑组织的实际状况。
自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。
第七步：制定并实施改进和创新计划
在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论：
· 组织的最重要优势及其巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；
· 组织的最显著改进机会以及优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进和创新措施。
这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析、诊断和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。
组织应当跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程进行分享和推广。
第八步：“学习循环”与质量奖申报
上述第四至第七步构成了一个完整的学习循环（即“评价、改进和创新、分享循环”），每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。每年可进行一次循环。500分是一个经营管理基本成熟并达到国际平均先进水平的等级。如果自评分数达到500分以上，则表明组织具备了获得质量奖的基本要求，可以着手围绕自评中识别的优势撰写申请报告，申报质量奖了。申报后如果不能入围现场评审或者入围后未能获奖，则需要继续“学习循环”。
一般而言，如果一个组织通过了ISO9001认证，其经营管理成熟度大约为300分。那么，由300分到500分，则需要3-5年的学习循环。当然，如果组织自身的管理基础较好，在第一次自评时达到450－500分，经过1-2年的努力就可以申报质量奖；如果管理基础相当好，则可能在第一次自评时就达到了500分以上，那就可以直接申请质量奖，同时就改进机会开展改进。即便经过多年努力仍然难以达到500分的水准，组织的竞争和
持续成功能力也得到了大幅度的改进，这种情况下也可尝试申报质量奖以获得反馈报告。
追求卓越是永无止境的。市场竞争日益激烈，逆水行舟，不进则退。无论您的组织是否获奖，都会收到一份反馈报告，组织都应当充分应用它来驱动改进和创新：如果没有获奖，保持追求卓越的恒心，继续“学习循环”。即便组织获得了质量奖，也必须保持清醒，投入到新的“学习循环”，以继续走在前列。有的企业获奖后，还将追求卓越绩效的经验与客户、供应商和关联企业分享，以推动价值链的整体增值，如济南钢铁股份有限公司在获得2003年全国质量管理奖后，在全集团内分享经验，设立了济南钢铁集团质量管理奖，全面推广卓越绩效模式。
此外，卓越绩效模式为组织管理体系的整合提供了一个非常好的框架。组织可以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合：将IS014001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的卓越绩效管理体系或全面质量管理体系。
路径之二：先行申报，坚持不懈
此路径将获得质量奖作为直接目的，提升竞争和持续成功能力作为过程中有意或无意的收获。可谓“醉翁之意就在酒，也在于山水之间也”。
第一步：领导决策（同上）
第二步：评价准则培训（同上）
第三步：建立推进组织（同上）
第四步：编写申报材料，先行申报
建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。第五步：依据反馈报告，进行整改
依据质量奖评审机构的反馈报告，就其中的改进机会组织制定改进和创新计划，配置资源实施之。
第六步：再次申报，直至获奖
到了第二年，再修改原有的申报材料，再次申报。经过几次的申报－改进－申报循环，组织经营管理的成熟度得到不断的提升，当达到500分以上的水平时，就可能入围现场评审乃至获得质量奖。
虽然在编写申报材料时也需对照评价准则，编写申报材料本身也存在一些自我评价的行为，但这一路径仍然缺少系统的自我评价。如果申报材料本身不能反映组织真实的管理状况，则所获得的反馈报告的价值也会打折扣。缺少系统的自我评价还意味着不能在组织内部培养一批自我诊断评审人员，不能形成一个持续不断的自我评价机制。
路径之三：“包装上市”，一举成功
此路径将获得质量奖作为最大目的，可谓“醉翁之意就是酒”，“山水之间”或许只是意外之收获。
第一步：领导决策（同上）
第二步：评价准则培训（同上）
第三步：建立推进组织（同上）
第四步：编写申报材料并申报
建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。
如果组织具有相当成熟的管理水平，则可能就直接入围现场评审乃至获得质量奖，一举成功。虽然获奖对外能提升组织形象，对内能激励员工并强化员工的全面质量意识，但通过导入卓越绩效模式而建立自我评价机制、提升组织管理成熟度的潜在价值难以发挥。当然，如果能够有效利用评审机构的反馈报告，驱动改进和创新，就会有更大的增值。
如果组织的成熟度不够，则相当于进入了路径二，然而，当组织不能坚持不懈时，可能就会中断卓越绩效准则的应用。转向路径一是这种情况下的最佳选择。
在上述三条路径中，笔者倾向并推荐路径一，但也不反对路径二和路径三。笔者相信：卓越绩效准则开卷有益，正如美国国家质量奖计划主任哈里·S·赫兹先生所言：“波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个波多里奇准则的使用者都是胜者。本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性„ „这份准则正在你的手中„ „它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。” 1 2
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