6完工项目资源交接管理办法(修改稿)

第一篇：6完工项目资源交接管理办法(修改稿)

中交三公局第一工程有限公司

完工项目资源交接管理办法

中交三公局第一工程有限公司 完工项目资源交接管理办法（试行）

第一章 总则

第一条 项目经理部作为临时的生产经营经济实体，随着项目各项业务的完成而随之解体。为了确保项目所有资源的顺利交接，防止资产流失，控制非生产性开支，参照局颁《完工项目资源交接管理办法（试行）》（三公生字„2009‟413号（二〇〇九年十二月十日））特制定本办法。本办法适用于公司所属各项目。

（一）成立收尾工作小组

项目经理部解体前，应成立以项目经理为主、总经济师（或计合部负责人）为辅的收尾工作小组，人员由工程部、计合部、财会部、机材部各一人组成，主要负责工程结算、价款回收、缺陷责任期的保修、债权债务的处理、财务帐目结算移交、剩余材料的处理、解决与甲方有关的遗留事宜。

（二）解体申请报告

项目在工程交工验收签字之日起十五天内，项目经理部要根据工作需要向公司工程管理部提交项目经理部解体申请报告，并上报收尾工作小组的名单、联系电话及收尾工作时间。

（三）公司各职能部室对完工项目实行业务归口管理。

第二章 各部门的交接

第二条 项目解体前各部门应按以下规定做好准备，并按时进行交接工作。

（一）印章交接

1.完工项目公章（含财务公章）必须上交公司办公室集中统一管理，如工作需要可委托项目收尾工作小组管理，但要做好后期使用记录。

2.公章使用登记台帐一并上交公司办公室。

（二）工程交接

中交三公局第一工程有限公司

完工项目资源交接管理办法

1.收尾工作小组对各种档案、技术资料、交竣工资料和交竣工验收证书等资料全面负责收集整体和上交，按局档案管理办法向公司有关部门报送资料归档。

2.工程交付使用后的保修服务计划上报公司工程管理部备案。3.收尾工作小组撤消后，保修服务工作由公司统筹组织实施。

（三）人员交接

1.回原部室、单位，或受聘于新的项目部。2.进入公司人才中心待岗。

3.向社会招聘的人员，视其工作情况由公司报局人力资源部确定其去留。

4.工资待遇执行公司相关的管理制度。

（四）固定资产及机械设备的交接

1.因现场管理工作需要，项目经理部自购或配置的通讯、办公、生活等小型固定资产，必须如实清点造册，按固定资产管理办法由公司工程管理部牵头统一安排或处置。

2.临时房屋交接

（1）临时固定房屋应按质论价向公司报批后进行处理。（2）临时活动房屋应按质论价移交给后续工程项目。3.移交后续工程项目临时房屋，当双方价格发生争议时，可由公司经营管理部门会同有关主管部门协调裁决。

4.机械设备交接

（1）承租的机械设备，项目应按《租用社会设备管理》规定执行。

（2）产权归公司或局所有的机械设备，项目应按《机械设备管理制度》规定执行。

（3）项目完工后的工作用车由公司办公室统一安排，原则上只保留一台小车，并应优先使用项目原有的车辆。其他富余车辆一律交回公司，由公司统一安排去向；项目收尾工作小组撤消后，工作用车交回公司。

（五）剩余物资的交接

中交三公局第一工程有限公司

完工项目资源交接管理办法

1.工程完工后，除产权归公司或局所有的专用机具、周转材料外，均按合同约定退场，主要材料应做到“工完料净场地清”。

2.产权归个人所有的工具由个人随身携带。

3.工程剩余的材料、办公用品（主要指易耗品）、生活物资等应分新、旧（使用过的）清点造册，移交给后续工程。计价原则：由双方按质论价确定。

新品可参照购入原价（不计运杂费及管理费的采购价）； 4.项目自做的专用模板：如后续工程能用，应按质论价，移交给后续项目。如无后续工程能用，应造册上报公司，由公司统筹安排。

5.移交后续工程项目的物资价格，当双方发生争议时，由公司经营部门会同有关主管部门协调裁决。

6.物资移交必须调拨手续齐全。

7.如在项目解体时无后续工程或后续工程不要的剩余物资，应造册上报公司经主管领导批准后，方可对外处理。收回的资金应冲减项目工程成本。

（六）财务（债权债务）

工程完工后，项目经理部在解体前应对项目的工程结算、价款回收、加工订货、赊购物资等债权债务进行清查，编制资产负债表、财产目录、债权债务清单，提出处理办法。

（七）审计

项目完工后，由公司审计部门牵头进行完工审计，以确定完工项目产值、利润的合法性、可靠性（经业主签字批准的变更、索赔、调价、补差，才能认定为项目的合法工程结算收入）、债权债务的真实性、库存材料的完整性，成本费用归集的合理性、准确性。

审计报告于项目经理部解体后的三个月内交公司领导审阅，并经公司总经理办公会审批。

（八）经营业务

1.工程完工后，项目有关人员应加大对业主和监理的公关力度、接洽、商谈变更、索赔及工程尾款的支付问题，直到业主最终支付完毕。

中交三公局第一工程有限公司

完工项目资源交接管理办法

2.工程完工后结算价款应由项目移交到公司，由其财务部和经营管理部共同负责，防止本项目资金非法转入其它工程使用，以利于本项目经营核算。

3.对工程进行造价统计分析，将竣工结算与统计报表、中标单价及合同价进行对比分析，积累工程造价资料。此项工作由公司经营管理部牵头，项目计合人员具体负责，分析报告在工程竣工后3个月内上报公司经营管理部。

4.工程完工后要彻底清理分包工程产值，已结算、未结算及存在争议、纠纷的情况，将台帐及清查报告上报给公司经营管理部。

5.所有完工项目应在工程竣工验收后三个月内，将所有与本项目有关的合同、变更索赔洽商、统计报表、业主计量报告等分类整理、建立台帐，对于所有项目对外签订的合同做出最终结算单，编制《竣工经营活动资料》，并装订成册上交公司经营管理部存档。

第三章 仲 裁

第三条 纠纷裁决

项目经理部与公司有关职能部门发生矛盾时，由公司总经理办公会裁决。项目经理部与劳务、专业分包公司等发生矛盾时，按业务分工由公司劳动人事部门、经营部门和工程管理部门裁决。仲裁依据原则上应是双方签订的合同和有关签证。

第四章 附 则

第四条 本办法由公司工程管理部负责解释。第五条 本办法自发布之日起施行。

第二篇：项目资源管理办法

湖北省水利水电规划勘测设计院 工程项目管理分院项目资源管理办法

第一章 总则

第一条 为规范和加强湖北省水利水电规划勘测设计院工程项目管理分院项目资源管理，结合我院项目资源管理的实际情况，制定本办法。

第二条 本办法项目资源是指院在工程总承包、施工承包、项目管理活动中的人力资源、资金资源、设备、材料资源。

第二章 人力资源管理

第三条 人力资源管理各部门职责

（一）综合管理部职责

1、负责项目人力资源管理制度的建立、完善、监督落实和修订。

2、负责项目人力资源引进、开发、培训、评价、注册管理。

3、负责项目人力资源档案管理工作。

（二）工程技术(采购)部职责

1、负责协助项目人力资源管理制度的建立、完善、监督落实和修订。

2、负责根据项目实施所需进行人力资源配置、组织培训、使用管理、绩效考核管理。

3、负责岗位识别，编制岗位说明书。第四条 定期对项目人力资源配置进行必要的分析，制定配置计划。

第五条 根据实施项目特点推荐项目经理和设置项目经理部机构。

第六条 岗位的设置及原则

（一）坚持按需设岗，提倡有效岗位、满负荷工作法。根据项目情况，岗位按大类分为：管理人员岗位、技术人员岗位及普通人员岗位。

（二）管理人员岗位设置应注意减少管理层次、简化管理程序、提高管理效率；技术人员岗位根据工作性质要求和工作量设置；普通人员岗位按照工作量设置。

第七条 项目人力资源配置

（一）项目经理、项目副经理、技术负责人、设计经理由工程技术部提出人选报分管院长审核、院长批准，如上述人员在项目实施中变动岗位的需报经院批准。

（二）项目其他人员由项目经理提出配置计划，报工程技术部批准，人员用工按院规章制度执行。

第八条 为了适应项目不断发展的需要，逐步提高项目人员的整体素质，提高项目的整体服务水平，对项目人员有计划进行全面培训，培训过程和培训成绩应当登记备案，作为考核的内容之一，培训内容如下：

（一）对项目经理部人员进行制度培训。

（二）对需执证上岗人员进行岗前培训。

（三）根据项目需要不定期进行专业培训。第九条 使用及考评管理

（一）工程技术(采购)部建立项目经理责任制、量化考评准则、定期对项目经理进行任期内考评。

（二）项目经理根据岗位设置安排任务，落实责任制，组织对项目经理部人员的定期考评。

（三）考评与绩效挂钩。第十条 项目竣工验收移交及后评价完成后，由工程技术(采购)部报院批准后解散项目经理部。

第十一条 工程技术(采购)部负责按照项目实施需要对各类人员的资格进行统计、管理。

第十二条 项目经理部负责建立项目经理部人力资源的临时档案。

第三章 设备、材料资源管理

第十三条 设备、材料资源管理各部门职责

（一）工程技术部职责

1、负责指导项目经理部贯彻执行院有关设备、材料管理办法。

2、负责设备、材料采购。

3、监督检查项目经理部设备、材料的管理及使用情况。

4、组织对各项目经理部设备、材料管理人员进行培训。

（二）项目管理部职责

1、负责编制设备、材料需求计划；组织设备、材料的验收、贮存、发放、使用等日常管理工作。

2、负责对项目的设备、材料成本管理工作，制定项目管理部设备、材料成本管理措施，并负责实施。

3、负责收集填报院、工程技术部要求提报的设备、材料统计报表。

4、负责制定完工后的余料处置方案，报工程技术(采购)部批准实施。

第十四条 分类。设备分为机电设备、金属结构两大类；材料分为主材、辅助材料、特殊材料、其他材料四大类。

第十五条 设备、材料需求计划的编制及审核。项目实施前，项目管理部

根据项目实施需要，制定设备、材料需求计划，报工程技术(采购)部按院规定组织采购。

第十六条 设备、材料验收

（一）验收原则：符合性验收、质量、数量验收。

（二）验收内容

1、计重设备、材料一律按实际重量验收；以理论换算计重交货的设备、材

料，按规定换算计重验收，并记录换算依据、尺寸和件数；计件设备、材料应全部清点件数。

2、定量包装的计重、计件设备、材料可抽验5%～15%，具体操作按有关规定执行，同时记录毛重、皮重和净重；

3、成套交货的机电设备，必须查点主体、部件、零件、附件（技术证件、合格证、生产许可证）及工具备品等。

4、设备、材料验收过程中检测、检验、计量国家有相关规定从其规定。

5、设备、材料验收后收存相关合格证明材料。第十七条 设备、材料现场管理

（一）项目实施前，项目管理部根据施工组织设计合理建设堆料场、仓储库房，备齐开工用料。

（二）项目实施过程中的管理

1、加强文明工地建设，各种设备、材料标识清楚，存放整齐，符合保管规程要求，便于查点和取用。

2、设备、材料应按不同厂家、不同材质的材料分区存放，并分别建立账、卡，做好标识。

3、按照有关规定做好设备、材料的防水、防雷、防火、防盗等管理。

4、施工完成后根据采购量、入库量、消耗量、剩余量做好余料管理。

5、建立设备、材料的发放、领用台账，并指定专人进行管理。

6、做好使用情况统计分析。

第十八条 设备、材料定期盘点。项目管理部应定期组织设备、材料盘点，盘点是否账账相符、账实相符。第十九条 设备、材料核销。项目管理部结合项目具体情况，把由院供应的设备、材料作为核销重点。对设备、材料超（欠）耗要认真分析原因，分清责任，提出纠正措施，为下一步提高管理水平，增强节约意识，摸索总结设备、材料消耗规律，降低成本提供依据。

第二十条 设备、材料检查与监察

（一）检查

1、项目管理部要有计划、有领导、有组织地安排设备、材料检查活动，对设备、材料的需求计划、验收、发放、使用的全过程进行检查。及时了解和掌握设备、材料管理中存在的问题，全面推行设备、材料标准化作业和设备、材料成本控制的先进经验，确保设备、材料管理的有序可控。

2、检查的内容：检查设备、材料管理情况，评价设备、材料管理和设备、材料成本控制水平，改进和完善管理措施，推动设备、材料管理工作的发展。

（二）监察

1、设备、材料监察工作是设备、材料管理监督的重要内容之一，是加强设备、材料纪律的有效手段。

2、工程技术部定期对项目管理部设备、材料的需求计划、验收、发放、使用情况实施监察，对监察中发现的重大违纪问题，按照院有关规定进行处理。

第四章 附则

第二十一条 关规定执行。

第二十二条 本办法中设备、材料资源是固定资产的，遵循《湖北省水利水电规划勘测设计院采购管理办法》及《湖北省本办法中项目资金资源管理按照院财务有水利水电规划勘测设计院固定资产管理办法》。

第二十三条 本办法由综合管理部、财务部、工程技术购)部负责解释。

第二十四条 本办法自颁发之日起执行。

(采

第三篇：北京市物业项目交接管理办法（推荐）

北京市物业项目交接管理办法

目 录 第一章 总 则 第二章 交接类型 第三章 交接程序 第四章 交接行为规范 第五章 应急物业服务 第六章 监督管理 第七章 附 则

第一章 总则

第一条【目的】为规范物业项目交接工作，维护业主、建设单位和物业服务企业的合法权益，促进物业管理行业健康有序发展，根据《北京市物业管理办法》，结合本市实际，制定本办法。

第二条【适用范围】本市行政区域内，建设单位、物业服务企业与全体业主之间进行物业项目交接的，适用本办法。

第三条【含义】本办法所称物业项目交接，是指建设单位或物业服务企业与全体业主之间对物业共用部分进行查验交接以及对物业管理相关资料进行移交和承接的行为。

第四条【交接主体】已经成立业主大会的物业项目，由业主委员会代表全体业主交接；未成立业主大会的，由全体业主授权的业主代表交接。全体业主可以委托选聘的物业服务企业进行交接，也可以委托物业服务评估监理机构进行交接。

第五条【交接协议】物业项目交接应当签订交接协议。

交接协议一般包括：物业项目名称、交接主体、交接时间、权利和责任分界点、交接内容、交接查验方法和标准、相关债权债务的处理、争议解决方式等。

第六条【原则】物业项目交接工作应当遵循依法有序、平等协商、维护社区和谐与社会稳定的原则。

第二章 交接类型

第七条【交接类型】物业项目交接包括建设单位与全体业主之间的交接、物业服务企业与全体业主之间的交接。

第八条【建设单位与全体业主之间的交接】 建设单位与全体业主之间交接物业项目的，应当移交《北京市物业管理办法》第十条第一款规定的资料，并进行物业共用部分的查验交接。

第九条【物业企业与全体业主之间的交接】物业服务企业与全体业主之间交接物业项目的，应当按照《北京市物业管理办法》第二十七条第一款的规定执行。

第十条【查验符合标准但业主不承接，建设单位撤出】

前期物业管理期间，物业共用部分经查验符合相关标准，建设单位向全体业主发出书面交接通知后业主不履行交接义务，建设单位决定撤出物业管理区域的，应当提前3个月告知全体业主和物业所在地街道办事处、乡镇人民政府。物业所在地街道办事处、乡镇人民政府应当及时组织业主共同决定物业管理方式，并完成承接查验。

第三章 交接程序

第十一条 【建设单位与全体业主交接程序】业主共同决定解除前期物业服务合同并确定物业管理方式的，全体业主与建设单位应当按照下列程序进行交接：

（一）全体业主将业主共同决定书面告知建设单位；

（二）双方协商签订交接协议；

（三）全体业主及时将业主共同决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门；

（四）双方按照本办法第八条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。

《北京市物业管理办法》施行前订立的前期物业服务合同解除的，由全体业主与物业服务企业按照本办法第十二条的规定交接。第十二条【全体业主向物业企业发起交接】业主共同决定不再接受事实服务的，或者在物业服务合同期限届满后不再续聘原物业服务企业的，全体业主与物业服务企业应当按照下列程序进行交接：

（一）全体业主将业主共同决定书面告知物业服务企业；签订物业服务合同的，应当在合同期限届满前3个月书面告知物业服务企业；

（二）双方协商签订交接协议；

（三）全体业主及时将业主共同决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门；

（四）双方按照本办法第九条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。

业主共同决定选聘新的物业服务企业的，全体业主与物业服务企业应当按照前款

（二）、（三）、（四）项的规定交接。

第十三条【物业企业向全体业主发起交接】物业服务企业决定不再提供事实服务的，或者在物业服务合同期限届满后不再续签物业服务合同的，应当与全体业主按照下列程序进行交接：

（一）物业服务企业提前3个月书面告知全体业主；

（二）双方协商签订交接协议；

（三）物业服务企业及时将决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门；

（四）双方按照本办法第九条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。

物业服务企业告知之日至合同期限届满之日不足3个月的，应当自告知之日起3个月后方可撤出物业管理区域，不得擅自停止物业服务。第十四条【交接时限】本办法第十一条、第十二条第一款和第十三条规定的物业项目交接，建设单位、物业服务企业应当在60日内与全体业主完成交接，并撤出物业管理区域。交接的起算时间为：

（一）约定期限的物业服务合同终止的，应当自物业服务合同期限届满之日起算；

（二）物业服务企业决定不再提供事实服务的，应当自物业服务企业告知之日起3个月后起算；

（三）其他情形，应当自接到全体业主书面告知之日起算。第十五条【原物业服务合同续签】物业服务合同期限届满前，业主共同决定续聘原物业服务企业的，应当提前30日与原物业服务企业协商签订物业服务合同。

第四章 交接行为规范

第十六条【查验依据】物业项目交接可以参照《北京市新建物业项目交接查验标准》相关规定进行交接查验。

第十七条【禁止行为】物业项目交接时，建设单位、物业服务企业、业主委员会及相关业主应当履行配合义务，建设单位和物业服务企业不得出现下列行为：

（一）拒不移交物业服务用房和相关资料；

（二）拒不配合承接查验；

（三）拒不撤出物业管理区域；

（四）强行接管；

（五）法律、法规、规章禁止的其他行为。

第十八条【拒不撤出认定】本办法第十七条所称拒不撤出物业管理区域，是指建设单位、物业服务企业违反本办法第十四条规定，逾期不撤出物业管理区域的行为。

第十九条【强行接管的认定】本办法第十七条所称强行接管，是指物业服务企业的下列行为：

（一）未经业主共同决定选聘为物业服务单位而进驻物业管理区域，但政府相关部门组织接管的除外；

（二）原物业服务企业尚未撤出时，未协商达成一致或者未经诉讼、仲裁而进驻物业管理区域。

第五章 应急物业服务

第二十条【应急物业服务范围】有下列情形之一，住宅小区无人管理，不能维持正常物业管理秩序的，物业所在地街道办事处、乡镇人民政府应当会同相关部门在2个工作日内组织提供应急物业服务：

（一）物业服务合同期限届满，建设单位或原物业服务企业依法撤出物业管理区域，全体业主未能依法确定物业管理方式的；

（二）物业服务合同期限内，建设单位或物业服务企业违反约定单方解除物业服务合同，撤出物业管理区域的；

（三）物业服务合同期限内，建设单位或物业服务企业因破产、资质被注销等原因致使其法律上或者事实上不能履行物业服务义务的。第二十一条【组织形式】应急物业服务的方式根据辖区实际情况确定，可以专门成立应急物业服务队、指定或者聘请物业服务企业等。第二十二条【公告】组织应急物业服务前，物业所在地街道办事处、乡镇人民政府应当将服务内容、服务收费、服务期限等相关内容在物业管理区域内公告。

第二十三条【服务内容】应急物业服务内容仅限于二次供水、垃圾清运、电梯运行、秩序维护等维持业主基本生活的服务事项。第二十四条【服务收费】应急物业服务费用由全体业主承担，业主委员会应当协助收取。

第二十五条 【服务期限】应急物业服务期限一般不超过3个月。应急物业服务期间，业主应当在物业所在地街道办事处、乡镇人民政府的指导下依法共同决定物业管理方式和内容。

第六章 监督管理

第二十六条【行政处罚】违反本办法规定，建设单位、物业服务企业拒不移交物业服务用房和相关资料、拒不配合承接查验、擅自停止物业服务、拒不撤出物业管理区域、强行接管的，由区县房屋行政主管部门按照《北京市物业管理办法》相关规定依法处罚。

第二十七条【信用管理】违反本办法规定，物业服务企业不履行交接义务、不按规定交接、擅自停止物业服务、拒不撤出物业管理区域、强行接管的，由房屋行政主管部门按照本市物业服务企业信用信息管理和物业服务项目管理的相关规定对物业服务企业及相关责任人予以处理。

第二十八条【交接冲突处罚】违反《中华人民共和国治安管理处罚法》、《保安服务管理条例》相关规定，物业服务企业及其保安员采用暴力或者以暴力相威胁的手段处置交接纠纷，扣押、没收他人证件、财物等行为，由公安机关依法处罚。

第七章 附则

第二十九条 本办法自2010年 月 日起施行。北京市建设委员会《关于住宅物业项目交接有关问题的指导意见》（京建物[2006]23号）同时废止。

第四篇：完工项目经验交流

一经理部绿地领海陈明旺

钢材属于项目的主要材料,所以项目的验收及劳务工人使用环节极为重要,先必须要确定进场的质量与数量,后要控制现场劳务工人的使用量杜绝浪费情况。而且还要控制进场的数量并保证现场使用情况，针对现场多余且用不上的钢材，尽早调拨为公司节约现金流。材料是属于“高危”工作，需要项目上的管理人员同时参与才能规避风险。材料员则需要认真做好各种材料的进货检验，验收材料与计划单上的名称，规格及型号，数量是否相符，外观是否完好无损。若发现不合理的材料可进行退货。现场管理方面则需要项目所有人员与劳务管理人员共同来管理。

经过领海项目的学习与锻炼，最大的收获莫过于在敬业精神、思想境界、还是自身的业务水平、工作能力上都得到了很大的进步，也激励我在工作中不断的前进与完善。而且心态还最重要，因为心态决定状态，状态决定成败！对公司要有责任心，对工作要有恒心，对同事要有热心，对自己更要有信心，相信在日后的时间里我会不断进步不断积累不断学习不断沉淀，使自己成为一名优秀的员工。

一经理部绿地·正大戴亚鹏

建议：在基地建立木方二次循环利用工厂，为企业开源节流。周转料具是我项目管理的重点加难点，60%以上经历都应放在料具管理上，首先甲方原因导致工期延后时间较长，租赁成本费用增加，租赁周转料具因其价值高，项目结构特殊性进场量大，四面开阔易丢失，周转料具严控点，进出场验收每一根必须点数并且量尺寸并记录在案，使用时按计划区段发放使用，并要求计划人提供计算书，原则上不得随意交叉使用，我项目未形成施工流水且结构层高不符，所以一个区段使用完成需要组织及时退场，避免积压损耗，及时拆、及时整理、及时退场、损坏回收、维修保养再次投入使用也是管理上容易忽视的漏洞，缺螺丝缺盖板的极其容易损耗和丢失。目前的劳务分包和项目其他非材料管理人员出发点不同，材料成本意识不强烈，亏了、丢了不是我家的，跟我的影响关系不大，施工现场的每一项材料和物质都是可以用价值货币来衡量的，小到一颗螺丝钉都值几分钱，少量投入回收再次利用可以是节约成本的一种体现。

建议：公司（经理部）组织材料工突击队对所有项目进行需要性补给。

向管理要效益，是我们整个项目管理团队存在的重要意义，材料管理更不是靠某个人，某个制度就能达到管理目标的，靠的是集体的力量、努力和智慧共同为目标而前进。这个项目不是我的一个成功的项目，但是是我最努力去奔向成功的项目。最后在今后的工作中，我会更加严谨自己，务实笃行，以更高的工作热情迎接新的挑战，完善自己，为能成为一名优秀的员工而继续奋斗，为公司的壮大发展尽自己最大的努力。

一经理部曲江国际大厦王宏新

项目材料管理工作面广、量大、环节多。如果在某一环节出现一个小的问题，都有可能对后面的工作产生很大的影响。因此我们一定要做好以下几个方面：

1、建立一套完善的材料管理制度。除了严格执行公司和经理部下发的管理制度意外，项目可根据自身的情况，制定一份适合自己更加细化的项目材料管理制度，并按照此制度所规定的要求严格去实施。

2、加强材料的计划管理。项目材料计划是对项目施工所需材料的预测、部署和安排。故所提计划的准确与否直接影响着后期的现场施工。钢筋计划和模板、木方计划必须上报经理部领导进行审批。进场材料数量严格控制在计划范围内。

3、把握好进场材料的验收工作。材料进场后，严格执行公司和经理部的四方验收制度，验收单的签字必须齐全、手续完备，做到验收环节万无一失。不合格材料要退货处理，严禁进场使用。建立、健全材料的领用制度，杜绝材料的铺张浪费。

4、加强周转材料管理，提高利用率。周转材料价值高、用量大、使用周期长。对周转材料的管理一定要细心、仔细，做好相关台帐的记录工作。根据项目现场的实际情况，控制好周转材料的进场量和使用时间，及时进及时退，避免产生不必要的成本。要做好对劳务队的管理。督促劳务队及时清理现场的材料，分类堆码整齐。监督劳务队的材料使用情况，杜绝浪费的发生。对做的好的进行奖励，对做的差的进行处罚。

曲江国际大厦项目现已完工，虽然达到了预期的管理目标，但离公司要求还比较远。这就要求我们在今后的材料管理中一定要更加的严格要求自己，提高自己的管理水平。对材料管理工作要更加的细致。为项目和公司创造更好的效益

一经理部绿地·智海梁海浪

钢管、扣件进场管理：严格按照计划进场，没有提计划的材料坚决不予进场，材料验收，严格执行五方验收，钢管长度用卷尺检测，壁厚用游标卡尺检测，扣件进场做扭力试验，对于现场验收不合格的坚决退场，钢管进场要求工长、材料主管、材料员、劳务材料员四方清点数量，以实际清点数量为收货数。要求供货方严格按照合同要求提供合格产品，如果供货方不配合我方及时整改，予以终止合同处理。

大钢模进场管理：严格按照技术部门要求，分批分次进场，对于每批每次进场钢模，与技术部门提供的图纸核对，对于与图纸不符的部分，与技术部门核对以后，予以退场，钢模进场要求材料组长、材料员、工长、技术员、劳务队材料员参加验收，对每一块大钢模尺寸严格按照图纸验收，材料壁厚用游标卡尺进行验收，与图纸尺寸不符的，坚决予以退场，耽误工期的，予以索赔。

小钢模进场管理：严格按照计划进场，没有提计划的材料坚决不予进场，材料验收，严格执行五方验收，小钢模尺寸用卷尺检测，钢板厚度用游标卡尺检测，对于现场验收不合格的坚决退场，小钢模进场要求工长、材料主管、材料员、劳务材料员四方清点数量，以实际清点数量为收货数。要求供货方严格按照合同要求提供合格产品，如果供货方不配合我方及时整改，予以终止合同处理。周转材料及时整理，分类堆码，对于有损坏的现场组织专业人员及时进行维修，对于不用的周转料具及时退场，材料退场必须要求材料组长、材料员、工长、劳务队材料员参加，对于损坏的，不能使用的周转料具按合同要求，超过规定的损耗部分，提前与供货商协商赔偿。

建议公司在合同签订过程中，将材料管理纳入分包合同，在合同中明确，对于损耗超过一定比例的部分，劳务队必须承担相应的经济赔偿责任，尤其在周转架料部分特别注明；建议公司对分包劳务队负责人进行材料成本意识的培训，对周转料具的管理要求劳务队负责人对劳务队自己的材料员进行材料成本意识的宣贯；建议公司对项目实行强制性的材料工人员配备，这样做有益于对零星周转材料的回收，节约项目成本，尤其是在多个劳务队同时进场施工的时候。二经理部华南城五金机电交易中心俞梦龙

开工以来项目材料组把钢材管理作为重点进行管控，在验收上采用二头点数，点完数后当场打开其中一捆螺纹钢复核数量，确认数量后按理论重量计算；项目自配电子称，线材用电子磅抽查，并和供方提供的出库磅单对比，重量在千分之三之内为合理磅差，超出合理范围时以我方数据为结算依据，项目对线材抽查比率接近100%。鉴于项目单体多，进场批次多，按照要求对钢筋进行取样会产生大量的费用，项目材料组积极与甲方监理沟通，每种钢筋按照进场重量每60吨取一组，不按照材质每批次都要取样，因此为项目节约了一定成本。

架料管理是我项目材料管理中的一个难题，由于本项目周长2000米，多处没有围墙，并且处于3个村庄围绕中，因此被盗风险极大。2013年项目架料的管理的重点是退场和回收的管理。

首先是退场时间的控制，材料组根据项目计划在BC区主体封顶后，与一线的工长沟通，及时地将一部分A区不需要的架料退还给租赁站。把材料归还进行合理拆分，减少后期归还压力及租赁费。项目外架多。材料组根据外架拆除时间进行安排，拆除当日对扣件进行回收；第二天要求劳务队对6米钢管进行装车退料，同时对短钢管进行分类堆码；第三天要求这个外架所有钢管归还完毕。有效地减少架料丢失的风险。

料具退场管理方面材料负责人、主管工长、收料员、劳务队材料员四方验收。劳务队指定的材料员必须参加验收并签字，明确其对架料的保管义务。现场验收完毕及时进行了账务记录。每月15日前对租赁站进行单月结算。同时与劳务每月20日与作业队进行对账手续双方签字认可。在现场施工工程中的损耗进行书面记录并拍照存底。对于技术上要求损耗的及时进行签字认可。在2013年9月经过项目细心盘点后确认因正常损耗已不能归还出来的部分架料及时赔偿，堵绝了此部分架料又产生租赁费。

项目组织职工夜间进行巡逻，项目班子带班管理人员参与巡逻，2人一组排班巡逻。可以减少架料因偷盗而损失。

其它材料都是按照公司制度进行验收管理。无质量问题、数量问题。

由于单体较多，甲方工期要求紧，造成项目周转材料投入量大周期短。也造成材料组在周转材料管理的一些不足。为保证现场工期要求，我们放松了对现场模板木枋管控，造成模板木枋损耗过高。还有在室外施工过程中，分包单位没有保护我方材料的意识，造成了一些材料的损坏，处罚力度不够。分包单位使用我方周转性材料，没有明确约定。在公司提出提高总包管理水平的要求下，我们应该提前对分包公司进行要求并在分包公司进场时签署材料管理协议。

2014年努力做到以下几点：⒈加强周转性材料的登记管理，提高周转性材料的利用率。⒉严格要求自己，不断提高自身的业务水平。⒊控制好项目成本，认真领会精细化管理的理念。⒋提前做好下个项目的材料策划，为下个项目打下一个敦实的基础。二经理部雨润冷库陈才

一、材料进场验收管理：

1、材料进场前，检查材料外观、尺寸、数量，如钢材、保温板、涂料、水泥等材料，后通知监理、甲方、劳务方做好验收，更重要是签字画押，为部分材料的膨胀报量提供最原始资料；甲供材进场时严格质量和数量把关，做到进场验收签字齐全。

2、进场材料严格按照公司签字制度：即现场工长、项目材料负责人、项目材料员、劳务队材料员共同验收签字；其中劳务队材料员必须提供材料员委托书（盖公章）一份。

二、项目辅材采购情况

项目辅材的采购价格严格按照公司辅材采购限价表执行，限价表上没有价格的，项目结合市场询价来判断价格的高低，然后审核价格的合理性。

三、项目材料调拨、库存情况

项目在2013年初材料包括管理人员已进入退场阶段，租赁材料2012年末已全部退场完毕，现场拆下的零星材料大部分调拨至其它项目，库房存放部分损坏的配电箱，项目木枋、模板调拨至星雨华府项目。

四、租赁材料结算模式及优势

冷库区租赁材料管理相对果蔬要轻松许多，即周转租赁材料采用钢化料具整体大包租赁形式，结算方式以满堂架搭设面积（建筑面积）结算；项目的优势有：

1、租赁材料发生的丢失、偷盗、正常损耗均由租赁站自身承担；

2、租赁方自行安排保卫人员看管现场的租赁材料；

3、项目收集进场租赁材料单据并做台账，对进场数量、时间进行控制和协调 ；

4、以雨润冷库项目为例：最高峰时钢管进场量为3400吨，扣件为50多万套，加上丝杆、山型卡数量较多，采用大包形式后工作量相对少很多。

五、项目在材料管理中的难点及建议

1、难点

⑴如遇甲方或其它客观原因影响工期时，超期产生租赁费用的风险较大；

⑵进场单据存在虚报成分，租赁方以超过合同约定供应数量为借口，拖延供货或是不再供货；

⑶如拆除外架时，整栋楼的结束工期是以刚开始拆除的日期为准，还是以拆除一半或是全部拆除完毕的日期为准，由于整栋楼架体拆除 有一个月甚至更长的周期时，租赁方则提出索赔；

⑷损坏的钢化料具是否属于劳务队野蛮施工造成，或是造成损坏的损耗率不好区分；赔偿责任不明确。

2、建议

⑴租赁材料如是整体租赁模式，则应把其他项目根据经验提出的相关合理建议和问题在合同中明确；尽力细化合同，制定出有利于项目的合同条款。

⑵项目上可否适当配备几个小工，每天对现场材料做收集整理、小材料收库等工作。

二经理部沣渭启航佳苑刘树

通过这些年对材料的管理，我认为作为一个材料管理员应该做到以下几个步骤：

第一步，对材料的分类管理。首先将材料进行分类，经常使用的材料堆放在一起，每种材料按名称、规格、数量做好标识，做到一目了然，需要使用时可以方便取用。

第二步，对工具进行分项管理。把贵重的和一般的工具放在不同的工具箱里存放，对使用过的工具定期做好维护和保养，对于损坏的工具要进行标识说明，以便在取用时可以节省不必要的麻烦。第三步，在材料进场前，根据材料用料计划和现场的平面布臵及进场的道路提前做好存放场的准备。

第四步，材料验收及保管：材料验收及退料时、坚决要做到四方验收四方签字制度。

第五步，大宗材料管理（钢筋、模板、木枋、周转架料）进场时，分各栋楼号进行有规划合理的分类堆码整齐然后加以标识。材料在进场过程中一定要严格的按照要求进行把关，在施工过程严格要求劳务队合理使用。

二经理部陕煤西重熊平

一、项目材料管理概况

材料管理工作在工程成本中占有60%的比重，如何加强与搞好材料管理工作，提高企业的经济效益，是企业管理中的一项重要任务。材料管理工作面广，量大，环节多，性质复杂多变，极易发生问题。

我们工作的主要内容有以下几个大项：

首先，做好进场材料的保管工作，减少损失和浪费，防止流失。根据各类材料的特点，采取有效的保管措施，建立健全保管制度。

其次，材料管理过程中严把收发材料关，认真做好各种材料的进货检验，验收材料与发料单上的名称，规格及型号，数量是否相符，外观是否完好无损。

最后，加强周转材料管理，提高利用率。陕煤项目架料使用量不大，周期短，但是项目建筑使用面积较广，多家施工单位同步交叉进行作业，周边环境恶劣无围墙遮挡，偷盗现场严重，保卫力量薄弱。项目在保证施工生产的前提下，减少占用，加速周转，延长寿命，防止损坏，将周转材料转包给劳务，及时做到随拆，随收，随清理，随保养。对丢失或保护不善给予照价赔偿与罚款。加强材料的入库，盘存，发放，退库，回收等工作。很坦白的说，从事材料工作这么多年，经过数个工地，在每个工地上面对的材料都大同小异，工作内容都基本相同，管理方法都如出一辙。

目前，项目已处于装修尾声阶段，对于装修材料的进场，项目严格按照公司要求，由项目经理（书记）、材料负责人、材料员、工长、劳务材料员等人共同参与验收，确保材料的数量与质量。对于材料的退场，项目严格执行相关制度，进行退场材料清点时至少有材料员、工长、劳务材料员在场，各方达成一致意见时方可确认退场数量。项目大部分采用的是旧模板、木方进行施工，所进新材料较少，大大节约了项目采购成本。截止目前已全部退完外租材料。

二、对材料管理的几点建议

第一，面对现在这个信息化的社会，上网十分方便，我们材料部门现在也有了一个网上平台，在这个平台上是否可以公布各个项目的主要材料库存量，可周转材料的规格及数量，这样可以方便项目之间的材料周转，提高材料利用率。同时，平台上随时更新当前主材，如钢筋、零星材料的当前价位，以便各项目根据当前价格适量进货，防止因市场变动造成公司利益受损。

第二，作为材料员，我们不仅仅将自己定位为工地施工的配合者，好菜还需好料，而我们就是这个送料人，我们也可能成为工程的引导者。当前社会日新月异，建筑工程中的各种新工艺，新材料不断更新，我们需要不断了解施工过程中使用的各种新材料。可能一个新材料的使用，可以简化工序，缩短工期的作用，继而提高公司效益。第三，是否加强培训工长业务知识与综合管理素质。公司目前非常注重计划管理，计划的失误从而会给公司带来严重的经济效益。工长对于材料计划意识不足，只知道怎么把工程干完，不考虑成本，不考虑现场是否可以周转的材料，往往忽视了对材料投入的成本效益。如果说“只知道花钱而不知道怎么挣钱，那我们接工程的目的是什么呢？”

第四，公司能否将周转材料转包劳务，劳务对材料的节约意识不足，认为材料不是自己家的东西，反正都是公司的，和自己没有什么直接关系，往往有些这种愚钝的想法，现场文明施工很难管理。以上提出的想法并不是异想天开，而是有的放失，当前形势是我们单位材料管理队伍中高素质人才不断增加，这些同志掌握着丰富的科学文化知识和先进的思想，我们要充分发掘其潜力和能动性，做到人尽其才，物尽其用。

二经理部肿瘤医院何文辉

项目建筑面积不大，但由于离二环近很多材料只能晚上进，工地又只有一个材料员。通过自身的不懈努力，克服种种困难在工作中取得了一定成绩，但也存在诸多的不足。由于材料管理工作面广、量大、环节多性质复杂多变，我总结了以下管理经验：

1、严格材料进场验收制度。严格执行材料进场四方验收制度，做好试验并建立台帐，2、加强材料计划管理。它是直接供料、控制用料的依据，是项目材料计划中的重要环节，所以要求全面、及时、准确。

3、加强周转材料管理，提高利用率。周转材料价值高、用量大、使用期长，对周转材料管理的要求是在保证施工的前题下，减少占用，加速周转，延长寿命，防止损坏。及时做到随拆、随收、随清理、随修理、随保养，包干到人，堆放整齐，通过各种管理措施，最大限度为公司节约成本。

二经理部黄陵电厂安应华

1.要坚定不移的贯彻执行公司，经理部下发的材料方面各项管理规章制度，同时在此基础上，要思索出一些新的切实可行的项目管理方法。

2.加强项目材料人员的专业素质学习

3.周转架料，模板，木枋方面还应加大管理力度。4.加强现场周转架料的浪费记录。

5.零星材料方面要与经理部材料科积极沟通，制定一套更加完善，可行的管理方案 6.项目材料硬件方面完善的同时，还应加强软件方面的完善，项目的材料资料还应更加规范，合理，精益求精。

新疆经理部电力项目

电力项目在2013年初就进入到了装饰装修阶段，合同内的工作大的方面主要是吸声墙、环氧地面施工和砌体封堵等，工程主要装修工作是由分包的装饰单位来进行。因此，项目材料工作的重点有两个，一是项目前期可周转材料的清理调拨，二是作为总包单位对分包单位材料的进出场进行严格把关。

作为收尾项目，积极的将闲臵材料进行清点调拨是工作中的重点，这样做不仅可以节约租赁费用降低项目成本，还可以在很大程度上避免材料丢失造成更大的浪费。年初，项目材料清理重点就是帐上剩余的约XX吨钢管和XX万多套扣件，其次是可周转使用的材料的调拨，如：制式防护栏杆、配电箱、电梯井防护门等。因为分包单位众多，为避免周转材料的和他们混淆导致丢失，我们每天都要在现场进行巡查，发现闲臵不用的可周转材料就及时的清理回项目临时搭设的料园，进行调拨或者拉回公司料场。租赁的钢管扣件清理到指定场地后应及时通知租赁站派车退还，不能等着等积累多后再归还，因为我们是收尾项目每次清理的数量都不大，并且现场人多手杂，很容易发生清理好的钢管又被分包队伍拿走使用的情况，所以没有必要因为节约点运费导致更大的损失，在以后的工作中，我们也要将眼光放长远，综合考虑问题，不能做捡了芝麻丢了西瓜的事。在装饰装修阶段，分包单位进出场的材料非常多，作为总包单位的材料部门，我们不能抱有“那是分包的材料，和我没多大关系”这种想法而靠边站。我们要提升自己的高度，站在总包的位臵上对分包单位材料的进场进行质量把关和场地的协调。在装饰分包单位进场时，我们绘制了一张现场平面布臵图，上面规划了各分包的材料堆场。场地交由他们使用，同时负责该区域的文明施工。对于材料的质量，我们也要适时的进行抽检，特别是大量使用的石材、地砖等，需要检验报告的必须让他们随车送达。有些材料和设备我们虽然不熟悉，但是可以采取旁站的方式和分包单位的材料员一起进行抽查，也能起到一定的积极作用，让材料供应商心理上不敢弄虚作假，同时也尽到总包单位的在质量控制上的责任。

分包单位的工具设备进场，我们严格进场登记制度，进场时必须通知我方进行清点备案，否则出门时不给开据出门证。分包单位众多，容易发生偷拿别人工具设备的情况，在进场时就登记能减少这种情况的发生，也是作为总包材料管理部门的责任，特别是对于钢管扣件及活动脚手架等周转材料，我们要求分包进场时必须通知我方一起进行清点，我们会索要送货单的复印件做成台帐，在出场时控制分包的出场总量，避免对方将损耗转嫁给我方或别的分包单位。

总包管理是公司发展的趋势，材料管理是总包管理中一项很重要工作。电力项目是一个典型的总承包管理项目，在这一年里，我们从材料管理方面很好的践行了总包管理和总包服务宗旨，为以后参与更多的总承包工程的建设积累了经验。

新疆经理部特变电工

甲供材的验收以及入库情况：特变电工项目钢筋，水泥、防水卷材等主要以甲供为主，在验收过程中加强甲供材料管理，控制降低材料成本，在甲供材料采购的过程中一定要按总公司材料采购流程规范材料，避免暗箱操作、违规操作，做到“程序合规、过程透明、监督到位、降低成本的原则进行材料招标采购。加强进场材料入库、出库管理，保管好确认单、验收单、出库单等资料。加强施工现场材料和库存材料的管理，实行材料库存定期盘点制度，做到进、消、存材料账目数量清楚，每个月及时与财务核帐，做到帐、物相符”。力求甲供材料做到：计划有单据。进场有验收记录、消耗有依据。库存有收据、成本有数据。

新疆经理部特警项目王蒲京

建议 1.料具管理。建议经理部对于劳务分包合同能否像料具租赁合同一样，与劳务共同承担料具损耗风险，以促进提高劳务队的管理水品。2.木材管理。建议项目部采用钢模与木模相结合的办法同时由经理部购进一批10mm*10mm方钢加固木枋使用。对于二次结构劳务分包使用模板、木枋时应以调拨的形式卖给他们，以促进提高劳务队的管理水平。3.保安管理。建议经理部长期招聘一批责任心强的保安队伍以确保项目财产的安全性。

4.后勤管理。建议经理部集中定做一批质量好，安全性高的高架床。避免项目劳务人员随意拿钢管、模板搭设床、座椅等。

新疆经理部统计局

统计局项目为单体高层，地下部分与地上标准层结构，满堂架尺寸为各种规格无法通用，地下部分结束后加紧退还钢管，紧接着进场彼岸准曾三层备用材料，项目前后累计进场钢管约XX吨，扣件XXXX套，由于新疆施工周期短，项目封顶后主体外架从外部租用材料未能及时拆卸，导致部分周转材料滞留场内，并不过项目抵抗严寒，加紧架料的退还工作，以保证现在滞留材料数量到最小化。2011年，钢管用于预埋，特殊尺寸切割，安保不利的丢失，合计约损耗Xt，扣件损坏、丢失约XX套，已于年底报损。并与主体劳务队协商赔偿XX多万元。合理的保证了公司利益。材料部主要工作在对于现场材料的控制，加强现场管理，控制不必要的损耗。后期工作重点也应在架料控制上面。

砌体材料；砌体施工于2011年6月中旬开始，累计采购加气块XX多m³，较预算量XXm³有较大节约，节约量非常可观。从砌体进入施工以来，对现场的控制较为严密。前期施工场地有限，施工电梯使用紧张，对材料的转运造成很大困难，并且材料进场困难，特别是7,8二个月，抢工热潮下材料工作尤为重要，在度过最困难的时间段后，砌体工作也有条不紊的进行，11月初，加气块也全部进场！砌体工作告一段落！

木材，统计局项目使用木方大部分为开工初期从会展项目，宝石花项目调拨回来，其中绝大部分为对接木方，所以造成的损耗比较大，加上现场队伍比较难管理，造成木方损耗超出预期，产生的1m以下废弃木方较多，项目班子经过讨论，已经由项目书记落实了废材的处理。主体封顶后，木方已经大部分调往公司堆料场堆放。

其他，由于没有设臵库房，项目零星材料一直在零库存状态下运行。这种情况利弊比较明显，零星材料实行用多少买多少，库存为零，这样能减少不必要的损耗丢失，很大程度上避免了浪费，但是弊端也同样明显，紧急状况下的材料没有库存，临时采购需要时间，造成不必要的时间浪费。幸好未对项目施工造成影响！

回顾这一下个项目的工作，材料部门秉承服务现场的精神，无条件配合施工，项目也于2011年9月28日顺利封顶，2013年10月进行预验收，后期工作也顺利进行，几年施工已经进入尾声，材料部将继续加强现场管理，加强与施工部门配合，保证项目在预定工期内顺利交工！

新疆经理部万科金域华府

材料在项目成本管理过程中起到了很大的比重，如何加强与搞好材料管理工作，提高企业的经济效益，是企业管理中的一项重要任务。因此严格按照材料需用计划采购，限额领料、验收管理等一系列管理体制，显得尤为重要。

1、验收管理：项目严格执行材料进场验收管理制度，大宗材料一律实行由项目书记，材料组长，材料员.主管工长.分包材料员共同验收的五方综合验收管理办法，进场材料的验收坚持三人以上人员签字，现场材料按实际情况和规格进行科学合理的堆码，标识牌对应摆放整齐，项目班子成员进行不定时抽查，零星材料做到入库分类摆放。对易爆易燃的油漆.稀料乙炔等特殊材料单独摆放做好防火防爆措施。材料的领用由分包队伍专职材料员负责，项目主管工长负责审核后方可由材料部门负责办理。

2、做好进场入库材料的保管工作，减少损失和浪费，防止流失。根据各类材料的特点，采取有效的保管措施，建立健全保管制度。钢材按钢号、品种、进场顺序分别验收堆放，做到先进先用，减少丢失和避免混用。为了保证仓库安全和材料不致变形，按材料性能分门别类，按类分放，采取相应措施做好防渗、防潮、防腐、防火、防老化等工作。

3、计划管理：项目基本上执行了公司下发的材料管理的相关文件进行管理，基本上做到了计划先行，采购紧急跟上的原则，但由于工期紧张，部分材料的采购计划不可能做到公司要求的时间提前完成，材料部门本着一切为工程进度服务的宗旨出发，积极快速的采购工程所需材料。

4、做好材料核算工作及原始数据的保管。及时做好材料的入库，盘存、发放、退库、回收等记录和凭证的保存、统计、分析。坚持进行材料的中间核算，按工程来分阶段，进行材料实用的核算，必免问题的发生，材料超用，掌握材料的盈亏。特别是做好钢筋的盘点工作，及时在台帐及报表反映。工作不足

在架料管理方面力度执行还是不够强，对劳务队的认知不全，管理不到位，造成了一些不必要的损失。希望在以后的工作中，多和劳务队分包沟通，充分让他们认识到架料管理的重要性，能及时配合我们进行架料的归还。我作为项目材料管理人员，始终保持高强度、满负荷的工作状态，积极地心态和饱满的热情，把项目材料工作服务好、管理好，保持奋发向上的精神状态，时刻牢记自己肩负的使命，立足本职。本岗位，做好材料管理工作，为完成公司管理经营目标贡献自己的一份力量。

新疆经理部卷烟厂异地技术改造项目综合办公楼

一、钢筋

综合办公楼钢筋使用情况存在以下几个问题：

（1）工期时间紧，工程任务重，劳务队平铺式施工，因此致使钢筋使用下料无法做到最大化合理使用。

（2）劳务队下料不够精细化，合理化，部分下料产生的剩料无法利用，部分原材加工后所剩短头过长且又不在可使用范围内，无法使用，造成浪费。

综合办公楼钢筋使用情况处理方案及工作反思：

综合办公楼因为工期时间紧，工程任务重，劳务队存在抢工期现象，面对劳务队钢筋班组的下料，在与钢筋工长的配合下，做到每次劳务下料提前审核下料单，做到现场下料的及时监督和原材利用率最大化，劳务队钢筋房产生的短钢筋，废钢筋做到统一管理，统一利用。因为图纸变更而产生的钢筋浪费，及时做好现场拍照，发放工作联系单，并与商务部门及时配合做好变更签证资料，为后期结算做好准备。

二、主要周转料具

综合办公楼周转架料使用情况存在以下几个问题：

（1）工期时间紧，工程任务重，综合办公楼场地大，在抢工期间，平铺式施工，大量周转架料同时进场，产生巨大材料租赁费用。（2）办公楼施工后期，装饰安装等分包因联合工房工程工期严重滞后，需要借用我方钢管扣件以及部分其他材料，致使我方大量材料积压于联合工房，无法退场，产生大量材料租赁费，因为工期和场地原因，架料归还存在一定的不合理性，造成部分耗损。因材料长时间使用无法退还，致使我方周转架料因偷盗、遗失和使用产生的耗损加大，转运堆码次数增加，管理成本和材料费用大大增加。

综合办公楼主要周转架料使用情况处理方案及工作反思：

因场地原因归还周转架料而产生的材料耗损，已向经理部领导和项目领导及时反映情况，并做出解决方案。因为安装装饰工期滞后而产生的问题，及时向其发送联系单，并向上级部门反映。在此同时积极与分包接触，在与商务、技术部门的配合下，对其提出工期要求并进行索赔，使我方损失降到最小化。面对办公楼工期时间紧、工程任务重、场地原因而产生问题，我们应在今后的工作中做到提前预判材料使用，与工程部、技术部积极配合和协作，做到在不影响工程工期的前提下，做好材料及时进场，保证材料合理、高效率的周转使用，做好材料使用完成后的及时清理退场。

三、模板木枋

综合办公楼模板木枋使用情况存在以下几个问题：

（1）因为工期原因，平面施工，模板木枋使用量超出预期。（2）劳务队使用存在浪费，无法做到合理周转。综合办公楼主要周转架料使用情况处理方案及工作反思：

项目部通过强化施工过程材料使用监控力度，在抢工期间最大化合理部署流水施工，优化施工措施，积极开展材料节约评比活动，运用小模板组拼及木枋接长技术等一系列方式节约了周转主材。对劳务队方面，加强材料管理教育，减少其对材料的浪费使用，申明赏罚制度，使材料可以最大化的合理周转，保证其使用率和周转率。同时在工程结束收尾阶段，及时进行材料清理退场。对清理码放的模板木枋，在做到不影响本项目施工的前提下，最大化周转调拨。保证材料周转最大化和成本节约最大化。

四、材料管理制度建立和执行情况：

现场的材料管理严格按照公司要求执行，由于烟厂项目综合办公楼工期时间紧，工程任务重，对材料的管理难度也就大大的增加，所以我们和劳务队材料员沟通协调也就显得极为重要。我们为其分划特定的材料贮存场所，并进行一对一垂直化管理。对于一些已丢失材料，比如三型卡，T型螺帽，扣件等，进行了入库管理，材料进场必须有劳务队材料员（由劳务队指定与我方签订了材料管理协议），我方材料员，材料负责，工长等签字，周转料具的发放都需办理借（退）料手续，并且建立了严格奖罚制度。

新疆经理部新医大五附院项目

1.项目进入装修阶段，对各分包的材料管理力度需加强，严格把控分包单位材料进出场秩序，以保证各单位的工作能顺利进行； 2.由于装修阶段进场材料种类众多，需加强对装修材料的认识和学习，能更好的把控材料质量。对经理部材料工作的意见：

1.加强对项目人员的培训工作，提高项目人员的业务水平和管理能力；

2.可以组织项目之间的学习，让项目间有对比，共同提高，团结材料部门人员，提倡互帮互助的良好气氛；

3.多来项目了解项目人员的心声，给于是当适当的辅导，提高材料部门人员的幸福指数。

兰州片区中海安宁项目

新进场项目要做好材料策划工作。项目材料策划工作是材料管理工作的“指南针”，只有做好材料策划工作，才能明确项目材料管理目标，制定相应风险规避措施，才能在材料管理工作中提升业务水平，才能推动项目材料成本控制健康稳步进行。

加强材料管理培训。通过材料管理培训，一是提升材料管理人员自身业务知识水平，二是邀请全员参与，树立全员材料管理理念，才能更好地做好项目材料管理工作。

进一步加强材料验收工作，材料结算严格执行公司限价制度。新开工项目要严格执行公司“四方”验收材料管理规章制度，实行材料成本管理源头控制。对于部分材料结算加强与片区材料设备组配合，深入调研市场，严格执行限价管理制度。

部门之间加强横向联动。项目材料部门要和商务、工程部门加强沟通协调，做好劳务合同、材料等合同交底工作，与工长加强沟通协调，做好材料进场合理性和及时性，保证施工生产，降低材料成本。

加强现场材料管理。一是要和分包制定签署材料管理分包协议，明确双方责任和义务，规避材料管理风险；二是要加强现场材料巡视和检查工作，对日常施工中发现的材料违章使用和浪费现象及时开具问题整改单和罚款单，对此类现象绝不姑息，加强管理，提高材料周转次数，降低材料成本。

兰州片区经过两年的风雨，正在逐步走向成熟，项目材料管理工作在片区规范管理和领导下，也将更上一层楼，走向规范化、标准化，将为中建三局西北公司屹立于甘肃建筑施工市场之列奠定良好的基础！

第五篇：(26)北京市物业项目交接管理办法

北京市物业项目交接管理办法

来源：

作者：

日期：10-10-19

京建发[2010]603号

各区县住房城乡建设委、房管局，各有关单位：

为贯彻实施《北京市物业管理办法》(北京市人民政府令第219号)，进一步规范物业项目交接活动，市住房城乡建设委研究制订了《北京市物业项目交接管理办法》，现印发给你们，请遵照执行。

附件：北京市物业项目交接管理办法

北京市住房和城乡建设委员会

二〇一〇年十月十九日

附件：

北京市物业项目交接管理办法

第一章 总则

第一条 为规范本市物业项目交接活动，维护业主、建设单位和物业服务企业的合法权益，促进本市物业管理行业健康有序发展，促进和谐社区建设，根据《北京市物业管理办法》，结合本市实际，制定本办法。

第二条 本市行政区域内，建设单位或物业服务企业与全体业主之间进行物业项目交接的，适用本办法。

第三条 本办法所称物业项目交接，是指建设单位或物业服务企业与全体业主之间对物业共用部分进行查验交接以及对物业管理相关资料进行移交和承接的行为。

第四条 市房屋行政主管部门负责全市物业服务企业物业项目交接活动的监督管理工作。

区县房屋行政主管部门负责本辖区内物业服务企业物业项目交接活动的监督管理工作。

街道办事处、乡镇人民政府负责协调处理本辖区内物业项目交接纠纷，指导协助业主共同决定有关事项。

第五条 物业项目交接活动应当遵循依法有序、平等协商、维护社区和谐与社会稳定的原则。

第二章 交接内容和程序

第六条 已经成立业主大会的物业项目，可由经业主大会授权的业主委员会代表全体业主进行交接;未成立业主大会的，可由全体业主授权的业主代表进行交接。

全体业主可以委托选聘的物业服务企业进行交接;也可以按照《北京市物业服务第三方评估监理管理办法》(京建发[2010]383号)委托物业服务评估监理机构进行物业项目交接查验评估，并出具物业项目交接查验报告。

第七条 物业项目交接前应当签订交接协议。

交接协议一般包括：物业项目名称、交接主体、交接时间、权利和责任分界点、交接内容、交接查验方法和标准、相关债权债务的处理、争议解决方式等。

第八条 业主共同决定解除前期物业服务合同并确定物业管理方式的，全体业主与建设单位应当按照下列程序进行交接：

(一)全体业主将业主共同决定书面告知建设单位;

(二)双方协商签订交接协议;

(三)全体业主及时将业主共同决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门;

(四)双方按照《北京市物业管理办法》第十条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。

《北京市物业管理办法》施行前订立的前期物业服务合同解除的，由全体业主与物业服务企业按照本办法第九条的规定进行交接。

第九条 业主共同决定不再接受事实服务的，或者决定在物业服务合同期限届满后不再续聘原物业服务企业的，全体业主与物业服务企业应当按照下列程序进行交接：

(一)全体业主将业主共同决定书面告知物业服务企业;签订物业服务合同的，应当在合同期限届满前3个月书面告知物业服务企业;

(二)双方协商签订交接协议;

(三)全体业主及时将业主共同决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门;

(四)双方按照《北京市物业管理办法》第二十七条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。

物业服务企业决定不再提供事实服务的，或者在物业服务合同期限届满后不再续签物业服务合同的，应当与全体业主按照下列程序进行交接：

(一)物业服务企业提前3个月书面告知全体业主;

(二)双方协商签订交接协议;

(三)物业服务企业及时将决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门;

(四)双方按照《北京市物业管理办法》第二十七条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。

物业服务企业告知之日至合同期限届满之日不足3个月的，应当自告知之日起3个月后方可撤出物业管理区域，不得擅自停止物业服务。

全体业主怠于履行交接义务的，街道办事处、乡镇人民政府可以推荐业主代表按规定组织交接。

第十一条 业主共同决定选聘新的物业服务企业的，全体业主与物业服务企业应当按照下列程序进行交接：

(一)全体业主将业主共同决定书面告知物业服务企业;

(二)双方协商签订交接协议;

(三)全体业主及时将业主共同决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门;

(四)双方按照《北京市物业管理办法》第二十七条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。

第十二条 本办法第八条、第九条规定的物业项目交接，建设单位、物业服务企业应当在60日内与全体业主完成交接，并撤出物业管理区域。交接的起算时间为：

(一)约定期限的物业服务合同终止的，自物业服务合同期限届满之日起算;

(二)其他情形，自建设单位、物业服务企业接到全体业主共同决定的书面告知之日起算。

建设单位、物业服务企业在办理交接至撤出物业管理区域前的期间内，应当维持正常的物业管理秩序，并不得向业主收取物业服务费用。

第十三条 物业服务合同期限届满前，业主共同决定续聘原物业服务企业的，应当在合同期限届满之日前30日内与原物业服务企业协商签订物业服务合同。

第三章 交接行为规范

第十四条 物业项目交接可以参照《新建物业项目交接查验标准》进行交接查验。

第十五条 物业项目交接时，建设单位、物业服务企业、业主委员会及相关业主应当履行配合义务，不得出现下列行为：

(一)拒不移交物业服务用房和相关资料;

(二)拒不配合交接查验;

(三)拒不撤出物业管理区域;

(四)强行接管;

(五)法律、法规、规章禁止的其他行为。

第十六条 本办法所称拒不撤出物业管理区域，是指建设单位、物业服务企业违反本办法第十二条规定，逾期不撤出物业管理区域的行为。

第十七条 本办法所称强行接管，是指物业服务企业的下列行为：

(一)未经业主共同决定选聘为物业服务单位而进驻物业管理区域，但政府相关部门组织接管的除外;

(二)原物业服务企业尚未撤出时，未协商达成一致或者未经诉讼、仲裁而进驻物业管理区域。

第四章 应急物业服务

第十八条 有下列情形之一，住宅物业项目不能维持正常物业管理秩序的，物业所在地街道办事处、乡镇人民政府应当会同相关部门组织提供应急物业服务：

(一)物业服务合同期限届满，建设单位或原物业服务企业依法撤出物业管理区域，全体业主未能依法确定物业管理方式的;

(二)物业服务合同期限内，建设单位或物业服务企业违反约定单方解除物业服务合同，撤出物业管理区域，全体业主未能依法确定物业管理方式的;(三)物业服务合同期限内，建设单位或物业服务企业因破产、资质被注销等原因致使其法律上或者事实上不能履行物业服务义务的。

第十九条 应急物业服务的方式根据辖区实际情况确定，可以专门成立应急物业服务队或者指定、聘请物业服务企业等。

第二十条 组织应急物业服务前，物业所在地街道办事处、乡镇人民政府应当将服务内容、服务收费、服务期限等相关内容在物业管理区域内公告。

第二十一条 应急物业服务内容仅限于垃圾清运、秩序维护、二次供水、电梯运行等维持业主基本生活的服务事项。

第二十二条 应急物业服务费用由全体业主承担，业主委员会应当协助收取。

第二十三条 应急物业服务期限一般不超过3个月。

应急物业服务期间，物业所在地街道办事处、乡镇人民政府应当及时指导和协助全体业主依法共同决定物业管理方式和内容。

第二十四条 应急物业服务期间，物业共用部分的毁损责任由全体业主承担，应急服务单位故意造成的除外。

第五章 监督管理

第二十五条 违反本办法规定，建设单位、物业服务企业拒不移交物业服务用房和相关资料、拒不配合交接查验、擅自停止物业服务、拒不撤出物业管理区域、强行接管的，由区县房屋行政主管部门按照《物业管理条例》、《北京市物业管理办法》相关规定依法处罚。

第二十六条 违反本办法规定，物业服务企业不履行交接义务、不按规定交接、擅自停止物业服务、拒不撤出物业管理区域、强行接管的，由市、区县房屋行政主管部门按照本市物业服务企业及项目负责人信用信息管理和物业服务项目管理的相关规定对物业服务企业及相关责任人予以处理。

第二十七条 违反《中华人民共和国治安管理处罚法》、《保安服务管理条例》相关规定，物业服务企业及其保安员采用暴力或者以暴力相威胁的手段处置交接纠纷，扣押、没收他人证件、财物等行为，由公安机关依法处罚。

第二十八条 建设单位、物业服务企业违反相关规定，拒不移交物业服务用房和相关资料、拒不配合交接查验、拒不撤出物业管理区域、强行接管的，全体业主可以依法通过仲裁或诉讼途径解决。

第六章 附则

第二十九条 本办法自2010年12月1日起施行。北京市建设委员会《关于住宅物业项目交接有关问题的指导意见》(京建物[2006]23号)同时废止。