第一篇：国投集团王会生总裁年度工作报告全文
国投集团王会生总裁年度工作报告全文：
坚定不移抓发展 做实做细上水平
——在国投集团2010年度工作会议上的报告
（2010年1月19日）
王会生
同志们：
今年的工作会议是在我国应对国际金融危机取得明显成效、经济回升向好，但国内外经济环境仍然十分复杂的形势下召开的。会议的主要任务是，全面贯彻党的十七大和十七届三中、四中全会以及中央经济工作会议、中央企业负责人会议精神，深入贯彻落实科学发展观，总结2009年工作，分析当前形势，部署2010年的工作任务。
国务院领导和国资委领导同志对国投集团的工作十分关心。张德江副总理和国资委李荣融主任分别对集团工作做出重要批示，既肯定了集团的工作，又对今后的工作提出了更高的要求，我们一定要深刻领会，在工作中认真贯彻落实。
今天，中央巡视组、中组部、中纪委、国资委、监事会的领导和公司的老领导、老同志亲临会议。让我们对他们的到来表示热烈欢迎和衷心感谢！
现在，我受国家开发投资公司党组和国投集团管委会的委托，作2010年工作报告，题目是《坚定不移抓发展 做实做细上水平》。
一、2009年集团工作回顾
2009年是新世纪以来我国经济发展最为困难的一年。面对国内外严峻复杂的经济形势，党中央、国务院全面分析、准确判断、果断决策、从容应对，团结和带领全党全国各族人民，努力化挑战为机遇，在全球率先实现经济形势总体回升向好，经济社会发展取得显著成效。
过去的一年，也是国投集团按照党中央、国务院的统一部署，深入贯彻落实科学发展观，攻坚克难，取得丰硕成果的一年。一年来，公司党组带领和依靠全体员工，奋力拼搏，成功顶住了国际金融危机的冲击和影响，全面完成了各项经营任务。
（一）克服重重困难，经营业绩再创新高
2009年，集团完成经营收入500亿元，同比增长22%；实现利税117亿元，其中利润总额55亿元，同比增长8%，扣除转让收益，同比增长32%；连续五年在国务院国资委的年度经营业绩考核中获得A级。集团资产规模突破2000亿元大关，达到2096亿元，同比增长22%。整体经营情况好于预期，各项经营指标再创历史新高。
2009年，69家集团成员企业中，盈利企业43家，扣除18家在建企业，成员企业盈利面达84%。盈利过亿元的控股投资企业有17家，其中：国投新集公司利润超过十亿元，二滩水电、国投大朝山、华夏电力、国投罗钾、南煤集团、国投新能、国投郑州能源、国投小三峡、国投新登煤业、华大集团、国投大同、亚普公司、三吉利能源、国投瑞银、国投京唐港、曹煤公司等16家重要骨干企业利润过亿，为集团利润的平稳增长做出了突出贡献。
（二）各项业务稳步推进，战略定位更加明晰
面对国际金融危机，我们按照中央要求，把保增长与调结构紧密结合起来。集团的实业、金融服务业和国有资产经营“三足鼎立”的业务架构得到进一步巩固，以节能环保新能源、“走出去”为主线的新业务实现了战略性突破。
1.实业资产进一步夯实。
集团的基础性、资源性和高科技产业得到进一步发展，资产规模和质量进一步提升，实业净资产规模达到440亿元，占集团净资产的67%，为集团贡献利润49亿元，占集团利润总额的90%，为集团的发展起到了重要的稳定和支撑作用。
电力：世界第一高拱坝的锦屏一级水电站进入主体施工阶段，雅砻江流域梯级开发进展顺利；国家首批循环经济试点项目国投北疆电厂、乌金峡水电站、敦煌太阳能电站等项目实现年内投产，新增发电装机210万千瓦，全年完成发电量722亿千瓦时。目前，集团投产及在建装机合计4732万千瓦。
煤炭：新集刘庄煤矿新增产能获得核定；河南王行庄煤矿成功收购；南煤西上庄煤矿获得核准；晋城煤矿取得“路条”；国投哈密能源公司获得28亿吨煤炭资源探矿权。集团年内新增煤炭产能620万吨，全年原煤产量2400万吨。目前，集团投产和在建煤矿产能规模4158万吨，占有煤炭资源储量232亿吨。
交通：曹妃甸港一期工程完成重载试车，并在应对大雪影响，全力组织抢运电煤中发挥了重要作用；二期5000万吨扩建工程以及连接曹妃甸港的重要运煤铁路线张唐线年内获得核准；京唐港当年投产当年实现利润过亿；海南洋浦商业石油储备项目顺利推进，可望近期核准动工。集团年内新增港口吞吐能力5000万吨，全年完成货物吞吐量7200万吨。目前，集团投产及在建港口吞吐能力达到1.8亿吨。
化肥：2009年，罗钾公司积极应对市场“寒冬”，实现硫酸钾销量61万吨，同比增长342%。罗钾二期170万吨工程、10万吨硫酸钾镁肥等项目进展顺利。
物流：随着“北疆号”、“雅砻江号”两艘散货船投入运营，集团航运能力达到30万载重吨。2009年，集团内电煤集中采购300万吨，运输电煤180万吨，煤电港运产业链首次贯通，协同效应进一步显现。
高科技：扬州亚普公司汽车油箱的销量258万只，成为世界第四大塑料油箱供应商；国投中鲁公司积极克服国际金融危机的影响，销售果汁13万吨；华大集团连续三年实现利润过亿，继续保持了在国内行业排名第二位的水平；高科公司新增国家创业风险投资项目受托管理业务11个，首获中央财政资金参股地方创业投资基金受托管理资格，并对新业务开发进行了积极探索。
2.金融服务业获得新发展，管理资产规模快速增长
截至2009年末，集团金融服务业板块的净资产110亿元。其中，金融净资产75亿元，占集团净资产的11.5%，为集团贡献利润5.7亿元，占集团利润总额的10%。金融服务业正在发挥着越来越重要的作用。
信托：信托公司着力培育主动管理能力，加大产品创新力度，全年累计完成信托规模超过400亿元，年末管理信托规模余额235亿元，比年初增长近5倍；实现信托业务收入3200万元，同比增长60%；国投瑞银管理的公募基金规模383亿元，比年初增长87%。
财务公司：年初成立以来，已有136家企业开设账户，归集资金83亿元，累计发放贷款70亿元，结算金额1288亿元，资金集中管理的效果初步显现。
资产管理：资产公司不断创新退出方式，完成了海南水泥等83个项目的退出，回收资金9亿元。集团全年共退出项目93个，回收资金24亿元，资产结构进一步优化。
投资担保：中投保公司优化调整产品结构，金融担保等高端业务实现重大突破，全年新增担保额241亿元，较上年增长48%，实现各项收入4.8亿元，比上年增长13%。
国际贸易：在国际金融危机导致全球贸易大幅萎缩的背景下，国际贸易公司2009年完成贸易额61亿元，同比增长22%，完成进出口总额6亿美元，同比增长30%。
中投咨询：继续为集团提供咨询和投资机会研究，积极开拓市场业务，再次入选国家发改委项目评估机构名录。
物业公司：不断增强服务意识，改进服务方式，服务水平进一步提高。亚华公司为集团总部新办公楼和基地建设做出了积极贡献。
此外，集团首支私募股权投资基金——国投创新投资基金正式发起，首期募集资金5亿元；总规模200亿元的海峡基金正在积极筹建之中。
3.国有资产经营业务稳步推进。
2009年3月，中国电子工程设计院和中国成套设备进出口（集团）公司并入国投。一年来，两家新成员与集团的各项对接和融合工作顺利推进，业务协同的前景更加广阔。以化解危机、谋划发展为重点的高新公司托管工作全面展开，中包公司的托管工作基本完成。
4.节能环保新能源战略实现重大突破。
节能环保新能源战略，是新形势下集团发展战略的进一步完善。2009年，集团从严管理，深挖潜力，全年开工节能技改项目125个，污染治理项目28个，各项技术经济指标进一步得到改善。2009年，集团供电煤耗334.7克/千瓦时，同比下降了4克，相当于减少二氧化碳排放50万吨；集团火电企业烟气脱硫设施装置率100%；煤炭采区回采率81.8%；瓦斯综合利用率40%。
2009年，集团一批新能源项目取得重大进展：白银、张家口、酒泉等风电项目以及格尔木、敦煌、石嘴山等光伏并网发电项目相继开工并陆续投产；国投新登余热电站和电子工程院设计承建的具有自主知识产权的国内第一座饱和蒸汽余热电站竣工投产；海南永兴岛风光互补发电及海水淡化一体化项目进展顺利。
5.“走出去”战略取得新进展。
2009年，集团国际合作、国际贸易、对外投资稳步推进。集团参加了胡锦涛主席“非洲友好合作之旅”——塞内加尔站的国事活动。中成集团实现了海外糖联资产的借壳上市，承接了约旦军人公寓、乌干达医院等海外项目，全年新签合同额25亿元。国际贸易克服金融危机的影响保持稳步增长。亚普公司的海外工厂建设进展顺利。集团在缅甸等周边国家的一批投资项目正在积极推进。
（三）管控体系进一步优化，管理工作扎实有效
2009年，集团的管理咨询顺利完成并开始试行，这次管理咨询是集团自2002年以后的又一次重大管理咨询改革。以加强集团化、专业化和差异化管理为核心，对集团的战略、业务和各项管理制度进行了全面的论证和梳理，共新建规章制度69项，修改完善规章制度24项，新建和修改工作流程131项，重新制定了薪酬和考核体系，强化了子公司的专业管理职能，完善和优化了管控体系，理清了关系，明确了责任。
集团总部增设了安全生产管理部和信息化管理部，调整了有关部门的内设机构和职能，在山西、海南、新疆设立了三个代表处；全面完成了集团直接融资与间接融资相结合，长、中、短相匹配的资金平衡和资金保障平台的建设，获得银行授信额度4172亿元，直接融资发行额度406亿元，滚动提款权323亿元，保障了集团发展的资金需求；完成了“国投”等5件商标注册，以及对成员企业的许可授权工作；对重大风险点实行“台账式”跟踪监控，督促有关单位落实风险管控措施；部署开展了工程建设领域突出问题专项治理工作，基本建设管理更加规范有序；全面开展“安全和谐型”班组创建活动，安全生产基础得到进一步巩固；信息化基础设施建设进一步加强，集团在国资委进行的信息化水平测评中，综合排名第20位，比2008年上升了74位。
一年来，各成员企业加强技术创新，全年集团共新申请专利75项，获得授权专利24项，获得省部级以上科技创新奖项54项，其中国投新集、中纺投资、中纺锐力的3项科技成果荣获2009年度国家科学技术进步二等奖。国投北部湾公司荣获国家级管理创新成果二等奖。靖远二电、亚普公司、北京同益中、中纺锐力等4家投资企业获得国家高新技术企业认定。
各成员企业坚持“一流”战略，努力打造精品工程。国投新集刘庄煤矿入选建国60周年“百项经典暨精品工程”；国投宣城电厂荣获“中国电力优质工程奖”；中纺投资新一代超高强聚乙烯纤维产业化项目列入国家高技术产业发展示范项目；电子工程院承接项目获得省部级以上奖项61项；中成工程公司承建的加勒比海地区特凯岛海滩酒店被世界旅游奖委员会评为2008年度世界领先家庭度假村。
在过去的一年里，还有不少单位和员工获得了各种奖励和表彰。集团总部离退休员工党支部获得中央组织部授予的“全国离退休干部先进党支部”荣誉称号；公司荣立2009年度首都国家安全工作集体嘉奖；国投中鲁入选“中央企业优秀社会责任实践”单位；华大集团被评为“全国精神文明建设工作先进单位”；南煤集团武变萍被评为“全国三八红旗手”，国投国际贸易冯向阳、国投新集刘谊、郑高升、赵世晨同志荣获国家科技进步二等奖，国投集团11名青年员工获“2008年度中央企业青年岗位能手”荣誉称号。
我提议，让我们向所有为国投集团做出贡献、争得荣誉的单位和个人致以崇高的敬意！
（四）一些重点工作取得突破，集团发展再添动力
2009年，在各方的共同努力下，一些对集团长远发展有重大影响的工作取得了突破性进展。
一是二滩公司的股权结构问题得以解决。公司已经与二滩公司的其他股东达成了一致意见，由国投电力出资收购中国华电集团持有的二滩公司4%股权，实现了对二滩公司的绝对控股。目前，收购工作正在有序推进。这将有利于理顺二滩公司的股东关系，促进二滩公司法人治理结构的有效运转，加快雅砻江流域梯级开发的进程。
二是成功实现电力资产整体上市。通过本次重组，国投电力拥有了雅砻江流域等优质水电资源，改善了电源结构，盈利能力明显提高，一跃成为国内第二大水电上市公司，对于电力板块具有举足轻重的作用。电力重组期间，面对复杂多变的局面，集团上下积极应对，创造性开展工作，克服了重重困难，不仅完成了重组，也为最终实现实业整体上市奠定了基础，积累了经验。
三是董事会试点工作有序推进。开展董事会试点是国务院国资委的要求，也是公司长治久安的需要。2009年，《国家开发投资有限公司章程》获得国资委批复，为公司开展董事会试点确立了基本的制度框架。
此外，我们还分别与福建、广西、河南、山西、安徽、四川、唐山等省市签订了战略合作协议，国投的社会影响力得到进一步提升，外部关系更加融洽和谐。
（五）党的建设和企业文化建设取得新成效
2009年，集团开展了深入学习实践科学发展观活动，中组部考察组、中央巡视组先后入驻，为公司进行了全面集中的政治“体检”，进一步保证了公司的持续健康发展。
一是深入学习实践科学发展观活动取得显著成效。2009年3月到8月，按照中央的统一部署，国投集团参加了全党第二批深入学习实践科学发展观活动。全集团紧紧围绕“党员干部受教育，科学发展上水平，员工群众得实惠”的总体要求，牢牢把握中央提出的坚持解放思想、突出实践特色、贯彻群众路线、正面教育为主的原则，以“二次创业、科学发展”为主题，把学习实践活动作为应对金融危机、推进集团发展的强大动力，把握发展规律，明确发展思路，力克发展难题，解决了一批制约集团科学发展和职工群众反映强烈的突出问题，全面完成了学习实践活动的各项任务，为应对国际金融危机、实现又好又快发展注入了新动力。
二是中组部考察、中央巡视组入驻，促进了集团健康发展。去年下半年，中组部在公司考察班子及后备干部，中央第四企业金融巡视组进驻公司开展巡视工作，体现了党中央对国投集团改革发展的关心和重视，对集团进一步加强党内监督，加强班子建设、队伍建设，改进作风，促进集团健康发展，具有十分重要而深远的政治意义。
三是进一步加强党的建设、企业文化建设和队伍建设。一年来，集团上下以开展学习实践活动为契机，加大对集团各级班子成员的教育培训力度，继续深入开展“四好”领导班子创建活动；充分发挥集团各级党组织政治核心作用，积极探索集团企业党组织与法人治理结构协调运行机制，融入中心开展党的建设和思想政治工作，基层党组织建设和党员队伍建设不断加强，为集团健康和谐发展提供了有效的思想保证、政治保证和组织保证；进一步完善“三重一大”制度和党风廉政建设；积极探索建立员工考评机制，不断加强员工队伍建设；充分发挥群众组织优势，开展集团文化活动，加强企业文化建设，以文化凝聚人心，集团凝聚力不断增强。
四是企业社会责任工作扎实推进。我们继续强化企业社会责任意识，积极推进企业社会责任工作，认真履行企业的经济发展责任、安全环保责任、员工发展责任和企业公民责任。2009年成立了集团社会责任工作委员会，加强对社会责任工作的领导，明确了总部各职能部门和子公司、投资企业社会责任工作的职责和任务，初步建立起集团企业社会责任工作的体制机制，首次编制和发布了国投《2008年企业社会责任报告》，树立了负责任的中央企业形象。我们积极主动做好对口援疆、定点扶贫和社会公益事业，集团总部全年捐资2820万元；各成员企业联系实际，因地制宜，开展企业社会实践活动，得到了广泛的肯定和好评。
一年来，国投委办公室继续发挥桥梁与纽带作用，联系会员和国投实际开展调查研究，为共同应对国际金融危机做了卓有成效的工作。
同志们，过去的一年，我们在十分恶劣的经营环境下，顶住了重重压力，克服了种种困难，经营业绩再创历史新高，成绩确实来之不易。这是我们贯彻党中央、国务院英明决策的结果，是国务院国资委正确领导和中央有关部委大力支持的结果，是集团6万多名员工不辱使命、勇挑重担、奋力拼搏的结果。在这里，我代表公司党组和集团管委会，向所有关心、支持国投集团发展的各级领导和各界朋友，向为集团发展做出积极贡献的广大员工和员工家属表示衷心的感谢和诚挚的问候！
二、2010年集团面临的形势和任务
2010年是国家开发投资公司成立十五周年，也是“二次创业”第二个五年的关键之年，集团改革发展的任务十分繁重，科学分析和正确把握当前形势，是谋划和做好各项工作的重要前提。
一要正确判断当前的国内外经济形势。从国际看，今年世界经济形势要好于去年。国际金融市场渐趋稳定，主要经济体经济出现好转迹象，世界经济有望恢复性增长，但是影响世界复苏的不稳定、不确定因素增多，世界经济复苏将是一个缓慢、曲折、复杂的过程。从国内看，我国经济回升向好的基础逐步稳固，市场信心明显增强，扩大内需和改善民生的政策效应将继续显现。但也要清醒看到，经济企稳回升不等于经济根本好转，经济运行中的新老矛盾和问题相互交织，2010年将是中国经济环境最为复杂的一年。
二要高度关注宏观经济政策走向。今年中央确定将继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，保持宏观经济政策的连续性和稳定性，同时根据新形势新情况，着力提高政策的针对性和灵活性。根据国际国内形势的变化，宏观经济政策的力度、节奏、重点可能会做出必要的有针对性的微调。我们要高度关注宏观经济政策微调对集团各业务板块带来的影响，及时调整经营策略，把握机遇，防范风险。
三要冷静分析集团的内外环境。对于集团来说，今年的形势不容乐观。尽管存在电力市场缓慢回升、煤炭价格稳中有升、化肥价格触底反弹等有利因素，但新投产项目效益滞后，投资高峰期财务费用、安全成本、资源税费支出增加，以及资本市场走势不确定等因素，都对集团经营构成了压力。集团的产业链还不完善；“三足鼎立”的业务框架中，金融服务业还比较单薄；资产结构需要进一步优化，资本经营需要大力推进；专业化管理刚刚起步；一些重要经营指标和一流企业相比还有较大差距，降本增效还有很大空间；关键人才储备不足，作风能力建设尚需进一步加强；安全生产的压力不断增加。这些因素都制约着集团的健康可持续发展。
总的看，今明两年可能是集团发展最为困难，也是最关键的时期，全集团务必要引起高度重视。我们要统一思想，既要充分看到有利条件和积极因素，进一步增强必胜信心；又要足够估计困难，增强忧患意识和风险意识，更加周密地做好应对困难和挑战的准备。
根据中央经济工作会议和中央企业负责人会议对今年工作的总体要求，结合集团发展需要，2010年国投集团工作的总体思路是：认真贯彻落实党的十七届三中、四中全会和中央经济工作会议、中央企业负责人会议精神，深入学习实践科学发展观。巩固成果，狠抓落实；加强管理，降本增效；改革创新，适应环境；改进作风，创建一流。坚定不移抓发展，做实做细上水平，以优异的成绩迎接国家开发投资公司成立十五周年！
2010年的经营目标是：完成经营收入570亿元，实现利润60亿元；长期投资117亿元；收缩销号项目53个，回收资金60亿元；年末资产规模超过2400亿元。
要完成上述目标，必须着力抓好以下几个方面的工作：
（一）分解任务，落实责任，确保完成全年经营目标
电力：确保实现利润17亿元，销号项目1个，回收资金6.8亿元
要继续加快雅砻江流域的梯级开发，严格控制投资，确保工程建设的工期和质量；要进一步优化电源结构，确保官地、新疆伊犁、新密二期、贵州盘江项目的核准，力争周口二期、沙洲二期、水城等项目的核准，落实湄州湾电厂、北疆二期等其它项目的核准条件，确保年内开工规模530万千瓦；要对风电、光伏发电项目的开发情况进行总结，为集团可再生能源的投资积累经验。
要以整体上市为契机，向行业一流企业对标，规范管理，满足监管的要求；要把降本增效放在首位，严格控制非生产性支出，合理安排各项生产经营活动，扩大集中采购的范围和比例；要狠抓电力营销，提高机组利用小时数，提升发电企业的市场竞争力。
煤炭：确保实现利润21亿元，销号项目1个，回收资金1.5亿元
要抢抓当前煤炭资源整合和煤矿企业兼并重组的时机，积极在山西、河南、内蒙等重点区域争取资源；落实重点前期项目的核准条件，力争新集杨村矿、晋城里必煤矿、国投宝地焦煤矿、国投犁能井工矿、曲靖富源一矿等项目年内获得核准，开工规模1410万吨；要确保皮里青露天矿、晋城热电厂、大同煤矸石电厂等项目顺利投产，年内新增煤炭产能120万吨，新增煤矸石电厂装机87万千瓦；要结合基建领域专项治理工作，抓好招标、初步设计审查等关键环节的工作，做好基建项目的安全、质量、工期、造价控制。
要把安全管理放在首位，确保安全稳定的经营形势；要逐一梳理、排查、解决上市过程中的障碍，力求年内在采矿权、探矿权等权证的规范上有所突破；要确保国投新集增发工作的完成；要及时总结成本管理的经验，严格控制成本增长，进一步提高经济效益。
交通：确保实现利润2500万元，销号项目5个，回收资金1.9亿元
要以价值创造理念为指导，合理把握投资节奏，严格控制基建成本；以集团产业链布局作为项目开发的重点，落实海南洋浦商用石油码头、湄州湾煤码头等项目的核准条件，力争年内开工规模3660万吨。随着多个港口项目的全面投产，交通公司要将工作重心转向经营管理，要进一步转变观念，充实专业力量，完善专业化管理的组织机构和制度体系；要从成本管理入手，改善经营管理的精细化、专业化，努力提高经营效益；要高度重视资金管理，提前测算筹划，做好资金平衡；要加大非主业项目的退出力度，盘活沉淀资产，减少资本占用。
化肥：确保实现利润5亿元
要根据原料矿的情况，合理安排硫酸钾的生产，密切跟踪产品价格的变化并深入分析产品供需形势，改善营销策略，提升企业价值创造能力；要合理把握罗钾二期工程前期工作的进度和节奏；加快推进10万吨硫酸钾镁肥项目的建设，积极探索和促进资源综合利用，发展循环经济。
高科：确保实现利润6亿元，销号项目5个，回收资金5亿元
要进一步解放思想，开拓创新，加快实现业务转型；要按照“阶段性持股”理念，积极寻找在节能、环保、新能源、高科技等领域内的投资机会，增加利润“蓄水池”的项目储备；要做好现有业务的管理，努力提高经营效益；要继续做好“国家创业风险投资”和中央财政资金参股地方创业投资基金的受托管理工作，树立品牌效应。
物流：确保实现利润5500万元，完成电煤集中采购量1200万吨
要把电煤集中采购工作放在首位，在煤源开拓、落实铁路船舶运力、建设中转储配基地等方面下功夫，确保集团的电煤供应，为集团产业链的有效运转提供坚实的保障，并努力发挥协同作用；要把握市场时机，合理安排“买、租、造”的节奏，积极稳妥推进集团海运规划的实施。
信托：确保实现利润2.5亿元
要尽快出台业务发展规划，明确业务发展目标；要着力培育主动管理能力，做大信托主业，提升品牌效应，力争年内信托资产规模超过150亿元；要稳健运作固有财产，努力提高投资收益；要继续加强风险管理，提高风险管控水平。
财务公司：确保实现利润6500万元
要强化服务意识，优化审批程序，提高金融服务效率；要加强信息化建设，稳妥做好新业务资格申报和配套制度建设工作，丰富服务手段；要发挥熟悉成员企业的比较优势，量身打造特色化个性服务，提高服务水平，用便捷高效的服务赢得成员企业信任，资金归集率达到
55%以上。
资产管理：确保销号项目40个，回收资金6600万元
今年是公司退出规划实施的最后一年，资产管理公司要继续创新处置方式，创造退出条件，落实退出责任，确保完成退出规划；要继续为集团内部的资产处置提供服务和技术支持；处理好退出企业的职工安置和安全生产等敏感问题，确保退出过程的平稳有序。
中投保：确保实现利润3亿元
要确保改制工作年内完成，并以此为契机，全面构建应对市场的治理机制，提升经营管理水平；要继续调整担保业务结构，促进主业发展，在风险可控的前提下，力争全年新增担保额200亿元，担保代偿额控制在新增担保规模的2%以内。
国际贸易：确保实现利润9000万元
要在稳定现有贸易业务的基础上，积极争取包括国别贸易权在内的贸易政策，大力拓展大宗商品贸易业务，切实加强集团内贸易业务的协同效应，进一步发挥在“走出去”战略中的作用；要继续梳理编制业务发展规划，大力压缩非主业、非发展方向的产品、产业，优化资产结构；要做好上市公司的管理，促进产业升级，提升规范管理水平，增强企业发展的内动力；要进一步健全风险管理体系，防范贸易风险。
电子工程院：确保实现利润7000万元
要进一步明确战略定位和发展方向，制定中长期发展规划；充分发挥在集团技术创新、技术服务等方面的独特优势和作用；要继续优化业务价值链，加快推进资源的优化整合，突出重点，培养新的业务增长点，拓展工程总承包、规划、咨询等高端业务；要进一步加强与集团成员企业科技创新与服务方面的实质性合作，促进业务协同。
中成集团：确保实现利润5500万元
要进一步明确战略定位和发展方向，编制发展规划，优化整合资源，突出重点，在国投集团“走出去”中发挥独特作用；要继续做好国际工程承包、成套设备出口、租赁经营和实业投资等核心业务，创新项目运作和管理模式，培育新的利润增长点，力争年内新签合同额32亿元；要做好上市公司的管理，保持业绩的可持续发展；要做好海外项目的安全管理，完善应急管理体系。
中投咨询：要在稳固重点客户的同时，进一步拓展市场业务，提升市场竞争力；积极申请招标代理甲级资质，在集团内开展招标代理业务，促进业务协同；继续为集团的业务拓展和走出去发挥积极作用。
物业公司：随着物业服务范围的不断扩大，物业公司要进一步增强服务意识，提升服务水平；提高国投大厦等写字楼的出租率，增加租金收入。
（二）巩固成果，狠抓落实，促进科学发展
在集团学习实践科学发展观活动中，公司党组提出了“一个框架，两条主线，三项管理，四项任务，五个战略”总体发展思路和新的管理咨询改革方案。这既是学习实践活动的重要成果，也是集团保持科学发展的内在要求。今年乃至今后一个时期，集团改革发展的主要任务就是巩固学习实践活动的重要成果，落实这一“思路”和“方案”，促进公司科学发展上水平。
一要继续推进董事会试点工作。董事会试点工作今年正式实施，要用现代企业制度促进集团机制改革、科学决策和提升经营管理水平。
二要完善发展战略。“一个框架、两条主线”，是指在巩固夯实“三足鼎立”业务框架的基础上，大力发展节能环保新能源与“走出去”业务。这是集团当前和今后一段时期发展战略的集中概括，要根据形势变化和发展需要，进一步明晰金融发展和资本运作方式，不断细化和完善“走出去”战略。
——实业投资是集团长期发展的基础，要不断巩固、发展和提高。要坚持一流战略、区域战略、协同战略、节能环保战略和“走出去”战略，完善产业链布局，提升价值链，继续推进上市工作，增强整体竞争力。
——金融服务是集团持续发展的重要支撑，要继续下大力气培育和发展。积极寻找在证券、保险等主流业务和财务性投资的投资机会，增加资源储备，并继续推进搭建金融控股平台。
——国有资产经营是国资委布局结构调整的重要平台，要积极稳步推进。在平稳过渡和管理对接的基础上，探索建立对划转企业的管理模式，加快战略、业务和文化的融合，支持企业健康发展。同时，要继续做好高新公司的托管工作，早日结束对中包公司的托管。
——节能环保新能源是集团进入战略性新兴产业的切入点，要解放思想，拓宽思路，寻找适合集团投资的细分产业，把握投资的时机和阶段，根据自身的优势和能力，结合投资控股公司的特点，灵活采用控股或参股的投资方式，争取早突破，早见效。
——“走出去”业务是集团推进国际化进程的必然要求，是公司扩大发展空间的客观需要，要按照国际贸易、国际合作、对外直接投资的业务组合，整合资源，突出重点，制定规划，加强协同，积极发展。国际贸易和国际合作要借鉴先进企业的成功经验，寻求政策支持，加快战略转型，快速扩大规模，提高盈利水平；直接投资业务要以周边资源丰富国家为重点，围绕国内需求的钾肥、煤炭、水电等产业来开展工作。
三要全面实施管理咨询改革方案。集团管理咨询改革方案已于2009年11月开始试运行，2010年1月1日起全面实施。全体员工，特别是各单位主要负责人要正确认识这次改革的重大意义，主动适应变化，加强协调，密切配合，保证改革方案顺利实施。
四要大力调整结构，进一步优化业务布局。要将集团在重点区域的规划布局纳入到国家战略、国家“十二五”规划和地方发展规划之中，指导区域业务有序发展，寻求更多投资机会；要继续完善“煤-电-港-运”产业链，通过产业链的有效运转，提升集团整体竞争力；要坚持短、中、长期合理搭配的项目布局和投资组合，既要提升当前盈利能力，又要保持对长期持有业务的投资强度和项目储备；要继续发挥专业化资产管理在集团公司结构调整中的独特作用，积极开拓外部市场。
（三）加强管理，降本增效，全面提升专业化管理水平
集团的持续发展要求我们必须在管理上狠下功夫，每一个单位，每一个岗位都要以一种“挑剔”的眼光来审视我们的工作，全面提升专业化管理水平。
一要按照新的管理咨询改革方案，建立总部、子公司和控股投资企业三级负责的专业化管理体系。总部要发挥指导作用，进一步规范经营管理秩序；继续促进全面预算管理、财务管理、全面风险管理、要素管理、对标管理等管理手段与专业化管理的有效融合；要深入推动资金集中管理；要引入经济增加值（EVA）理论，大力宣传资本成本和价值创造的理念，建立全员业绩考核体系，实现考核的全方位覆盖，将经营压力层层传递；要进一步提高集团的信息化水平，加快集团经营管理信息系统的建设，完成调度中心的组建，探索建立符合集团特点的生产调度运作模式；要不断提高财务监督、法律监督、审计监督、安全生产监督、纪检监察等方面的工作水平；积极探索财务集约化管理的新路子，适时开展控股投资企业财务高管人员委派制试点工作；继续抓好集团重点子企业总法律顾问试点工作。子公司要加快完善专业化管理的组织机构和制度体系，优化人员配置，统一管理标准，切实发挥子公司职能部门的管理作用；要切实履行委托管理的责任，将受托管理项目纳入本板块的专业化管理。控股投资企业要认真理解、积极配合，按照专业化管理的要求，开展各项生产经营活动；要通过对标管理，努力降低成本，提高经济效益；要按照非主业投资收缩计划的要求，加快缩短管理链条，防止出现风险薄弱点。
二要进一步降本增效。一方面要强化建设项目造价控制，研究如何通过激励机制，调动有关单位控制造价的积极性和能动性；要加强招投标领域内的监督，规范招投标行为；结合建设领域专项治理活动的开展，及时总结推广成本控制方面的有效做法和成功经验，并建立基本建设管理的长效机制。另一方面要强化运营成本控制，厉行节约，严格控制非生产性支出，减少行政开支，继续推进电煤、保险等大宗商品和服务集中采购，逐步提高几大主要运行成本项目的控制水平。
三要着力抓好节能减排工作。要继续夯实集团节能减排的基础工作，建立健全节能减排的组织领导体系、统计监测体系、考核监督体系，将节能减排指标纳入经营业绩考核，实行“一票否决制”；要着手编制集团“十二五”节能减排工作规划，指导集团节能减排工作的开展；要对重点耗能企业进行调研，针对一流标准找出差距，制定节能降耗的具体方案，并鼓励新技术、新产品的应用，建立重点推广的技术改造项目和节能产品目录；要提升节能减排工作水平，坚决杜绝重大污染事件。
四要紧紧抓住安全生产管理不放松。坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，狠抓管理落实和责任落实；要继续推进“安全和谐型”班组建设和NOSA安健环体系建设；以加强煤矿、危险化学品、建筑施工等高风险企业安全管理为重点，防范重大事故的发生。
同志们，再过几周就是春节了。在这里我还要特别强调一下，各单位一定要做好节日期间的安全生产工作，加强安全检查和巡查，消除事故隐患，同时做好各项应急准备工作，提高突发事件应对能力，确保全集团6万多名员工和员工家属都能度过一个平安祥和的节日。
（四）加强党的建设和作风能力建设，努力创建一流的员工队伍
今年，集团党的工作的重点是巩固学习实践科学发展观活动成果，着力抓好整改落实工作。要以提高领导水平和执行力为核心，加强理论武装，改进思想作风，增强素质能力，严格管理监督，努力把各级领导班子建设成为坚定贯彻党的理论和路线方针政策、善于领导科学发展的坚强领导集体。
一要贯彻落实党的十七届四中全会精神，进一步解放思想，探索建立适应集团化、专业化、差异化管理需要的集团党群工作机制。创新基层党组织活动内容和方式，大力开展以争创“四好”班子、“四强”党组织，争做“四优”共产党员为主要内容的创先争优活动，把基层党组织、广大党员和员工的积极性、创造性充分调动起来，把党的思想政治优势、组织优势和群众工作优势，转化为集团发展的动力。
二要全面贯彻中纪委十七届五次全会精神，进一步加强以完善惩防体系为重点的反腐倡廉制度建设，不断提高制度的执行力，加强制度执行情况的监督检查，努力在集团内部营造人人维护制度、人人执行制度的良好氛围。要继续开展党规党纪的宣传教育活动，提高党员遵纪守法的自觉性。要认真贯彻落实《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》，加强对各级领导干部的有效监督，保证领导干部正确行使职权，确保集团持续健康发展。
三要加大作风能力建设力度，进一步增强大局意识、责任意识、忧患意识、创新意识和自律意识，积极倡导员工爱岗敬业，以饱满的激情活力，主动工作，用心工作，争做贡献。
四要大力推进集团人才战略的实施，进一步优化人力资源管理体制，以创新用人机制为突破口，全面改进人才培养、选拔、使用、考核、奖惩的方式方法，着力提高中高级管理人员的公信度，着力保证专业队伍的质量和结构，正确引导员工职业发展方向，努力打造一流的管理团队。
五要认真履行社会责任，继续做好对口援疆、定点扶贫和社会公益捐助工作。要加强企业文化建设，发挥工、青、妇等群众组织作用，开展丰富多彩的集团文化活动，继续做好离退休老干部工作，进一步构建和谐企业。
同志们，2009年，我们胜利地走过了新世纪以来我国经济最困难的一年，再次书写了国投发展史上辉煌的一页。新的一年，将是中国经济环境最为复杂的一年，也是国投集团“二次创业”以来面临形势最严峻、困难最大的一年。挑战与机遇并存，任务艰巨而光荣。让我们紧密团结在党中央周围，继续深入贯彻落实科学发展观，以更加饱满的激情，更加旺盛的斗志，兢兢业业，忘我工作，去闯过一个又一个难关，夺取一个又一个胜利，共同迎接国家开发投资公司成立十五周年！
谢谢大家。
第二篇：国投集团晚宴祝酒辞
在**月**日晚宴上的祝酒辞
二滩水电开发有限责任公司总经理***
尊敬的王会生董事长、冯士栋总裁，各位领导、各位来宾：
大家晚上好！
时维八月、渐入孟秋、千里雅砻、激情盎然。在这美酒飘香、高朋满座的夜晚，我谨代表二滩水电开发有限责任公司、代表锦屏水电工程两万三千名建设者，向莅临本次大会的国家开发投资公司及各控股企业的领导再次表示热烈的欢迎，对各位领导对二滩公司及雅砻江流域水电开发事业的关怀表示衷心的感谢！
二滩公司有幸承办国投集团****年企业负责人会议，激动之情难于言表。各位领导不辞辛劳，不畏路遥，在百忙之中集聚锦屏，这本身就体现了对二滩公司、对锦屏水电工程的肯定和信任。会议期间，王会生董事长、冯士栋总裁一行亲切慰问了锦屏工程建设者，各位领导及佳宾对我们的工作提出了宝贵的指导性意见，这为我们进一步提高管理水平、改善工作机制提供了思路和方法，这也将进一步激发广大建设者建设大锦屏、攻克世界级难题的豪情和斗志，助推雅砻江流域水能资源开发事业加速前行。
美丽的锦屏，依山傍水，风景秀美，但相应的生产及生活设施还不够完善，各方面条件还比较艰苦。因此，与会期间，给各位领导带来了诸多的不便。但是，我们的心情是激动的，态度是诚挚的，我们衷心希望这次锦屏之行能够成为各位领导和佳宾的一次收获之旅、快乐之旅、幸福之旅！
杯中薄酒传真情，桌上家宴表厚意。现在，我提议，让我们共同举起酒杯：为本次大会的圆满成功，为国投集团的美好未来，为各位领导和佳宾的健康幸福——干杯！
第三篇：国投集团会议欢迎致辞
国投集团*****年工作会议欢迎辞
二滩公司锦屏建设管理局局长 ***
（****年**月**日）
尊敬的徐总、各位领导、各位来宾：
大家好！
在这花团锦簇、莺歌燕舞的美好时节，我们相聚在如火如荼的锦屏水电工程建设工地，隆重举行国投集团****年工作会议。二滩水电开发有限责任公司很荣幸能成为本次盛会的协办单位。锦屏水电工程远离城镇，路途遥远，各位领导不顾舟车劳顿来锦屏工地参加会议，这是对二滩公司的关心，也是对雅砻江流域水电开发事业的关心。在此，我谨代表二滩水电开发有限责任公司、代表锦屏水电工程全体建设者，向莅临本次盛会的国家开发投资公司及各控股企业的领导表示热烈的欢迎，对各级领导的关怀表示衷心的感谢！
二滩公司的主要任务是在建设和经营二滩水电站的基础上，进行雅砻江水电资源的的梯级开发，并以“流域化、集团化、科学化”的全新模式实施运营管理。雅砻江干流分21个梯级开发，总装机将达到3000万千瓦左右。按照二滩公司“四阶段开发战略”，第一阶段，在2000年以前，开发建设了二滩水电站，实现投运装机规模330万千瓦，奠定了雅砻江流域水电开发的基础；第二阶段，2015年以前，建设锦屏一级水电站、锦屏二级水电站、官地水电站、桐子林水电站，全面完成雅砻江下游梯级水电开发，公司拥有的发电能力提升至1470万千瓦，公司将成为区域电力市场中举足轻重的独立发电企业；第三阶段，2020年以前，建设包括两河口水电站在内的雅砻江中游主要
梯级电站，实现新增装机800万千瓦左右，公司拥有的发电能力达到2300万千瓦以上，公司将迈入国际一流大型独立发电企业行列；第四阶段，2025年以前，全流域项目开发填平补齐，雅砻江流域开发全面完成。
锦屏水电工程是国家开发投资公司“二次创业”过程中，在雅砻江上投资最大、规模最大的项目。电站总装机840万千瓦，年发电量406亿千瓦时，是国家西部大开发的标志性工程，是“西电东送”战略的骨干电源点。锦屏一级、二级分别于2005年和2006年经国家核准正式开工。锦屏一级水电站305m高的拱坝，是当今世界已建和在建水电站中最高的拱坝。锦屏二级水电站4条长16.7km、开挖洞径13.1m的引水隧洞，构成世界最大规模的水工隧洞群。锦屏水电工程处于深山峡谷，被国内外专家公认为工程技术难度最大、施工布置难度最大、施工环境最危险、建设管理难度最大的巨型水电工程。为促进锦屏水电工程建设，王会生董事长多次亲临锦屏工地检查指导工作，并提出了“共同的锦屏、共同的责任、共同的荣辱”的建设理念。在王会生董事长“三个共同”理念的指引下，二滩公司锦屏建设管理局坚持以合同管理为主线，以项目管理为核心，率领广大建设者在传承锦屏前期工程建设形成的“硬骨头”精神基础上，充分发扬“科学严谨、脚踏实地、坚忍不拔、敢于胜利”的精神，在工程安全、质量、进度、投资控制、环保水保等方面取得了一定成绩。截至目前，锦屏工程累计完成投资333亿元，锦屏一级大坝最高浇筑至124米高度，锦屏二级1#引水隧洞离贯通目标不到800米，锦屏一、二级机电安
装稳步推进。建设过程中，广大建设者坚持科学发展、科技支撑、创新突破，逐步攻破了强岩爆、高压地下水、高边坡、高地应力、深部卸荷裂隙等世界级技术难题。与此同时，雅砻江流域最大、全国第三大水电厂——锦屏水力发电厂也在紧锣密鼓地筹建。
今年是二滩公司的“决战年”，在千里雅砻江畔，从中游的两河口到下游的二滩，从电力生产到工程建设，2.3万名建设者为完成工程建设和电力生产目标展开全面决战。今年也是锦屏水电工程实现首台机组按期发电目标的“决战年”，工程将完成投资近90亿，建设面临巨大挑战。锦屏一级大坝必须克服混凝土浇筑强度高、灌浆工程量大的困难，为导流洞下闸创造条件；锦屏二级4条引水洞都要通过强岩爆区、强涌水区，实现1#、2#引水洞、排水洞贯通；机电安装工程必须克服机电和土建交叉施工困难，锦屏一级水电站6号机组、锦屏二级水电站1号机组混凝土浇至发电机层，主机开始安装。
在锦屏水电工程建设管理工作中，我们将坚持在股东方的大力支持和董事会的正确领导下，充分吸取国投集团兄弟单位的先进管理经验，与设计、监理、施工单位广大建设者一道，精心组织、科学管理，力争把锦屏水电站建成精品工程、科技工程、和谐工程，为股东方创造价值，为国家低碳经济发展、为提升中国水电科技整体水平做出应有的贡献。
最后，祝各位领导在锦屏度过一段愉快的时光，祝会议取得圆满成功！谢谢大家！
第四篇：集团总裁新春贺辞
**集团总裁新春贺辞
律回春晖渐，万象始更新。值此2012龙年新春来临之际，我谨代表**集团，向关心和支持**的社会各界朋友致以最诚挚的问候！向辛勤耕耘、努力奋斗的全体工作人员表示最衷心的感谢!
过去的2011年，是**稳健发展的一年。这一年，我们的目标更明确，策略更清晰，明确主营业务战略，为客户创造了更大的价值，公司也取得了令人瞩目的成绩。首先是科技园的招商方面，在项目引进、申报，人才吸引、培育，以及扶持企业发展方面都取得了可喜的成绩，共有14家入园企业喜获“日照市科技企业孵化器在孵企业证书”，再次在日照市获认定的入孵企业数的排行中拔得头筹。其次是房产营销方面，提前并超额完成既定目标，实现了新的突破。这些令人欣喜和振奋的成绩证明公司的战略是清晰的，定位是准确的，制度是严谨的。这些成绩的取得，是全体**人集体智慧、汗水和奉献的结晶，充分展现出**人的创业精神和拼搏作风，实践着员工与企业的和谐进步。
日月开新元，天地又一春。过去的一年我们硕果累累，新的一年我们信心满怀。2012年，**将紧紧围绕“促进清华大学高新技术向生产力高速、高效转化”的企业宗旨，继续秉承“自强不息，厚德载物”的清华精神，继续发扬“逢山开路，遇水架桥”的企业精神。主要做好以下工作：积极提高风险投资业务的业绩，确保在清华大学科研成果和高科技企业中筛选10个项目进行投资；强力深化**（日照）国家级科技企业孵化器持股孵化模式，为进驻企业提
供全方位服务；全力加快建设**〃济南高新总部基地的工作等等。
机遇与挑战同在，光荣与梦想共存。**作为日照市第一家拥有“高新技术孵化、高新技术研发和高科技企业孵化”的国家级科技孵化器的骨干企业，将继续为推动清华大学的高新技术向生产力高速高效转化、为日照市科技进步、为日照市发展蓝色经济和“转方式、调结构”做出积极的贡献，这是时代赋予我们的责任，也是我们义不容辞的义务。让我们携起手来，努力奋进，延续我们共有的光荣与梦想，共同创造更加辉煌的2012年。
谨祝安康！新春愉快！
**集团董事长
2011年12月10日
第五篇：集团总裁在集团2015工作会议上的工作报告
建平台
聚才兴业 抓机制
共享成功
——集团总裁喻子达在集团2015工作会议上的工作报告
刚刚过去的2014年，是不平凡的一年。新兴产业和新机会的不断涌现和快速发展，已经给我们传统的管理模式和运营模式带来了巨大的冲击。新的商业模式不断覆盖掉旧的商业模式，企业甚至产业的战略生命周期在快速缩短。败局日日发生，奇迹时时出现。在新经济的视野中，当今中国，没有传统产业，没有夕阳产业（只有夕阳企业），有的是生生不息的创新和对旧模式的颠覆。面对前所未有的压力，我们一面努力克服宏观环境给企业经营带来的巨大挑战，一面拥抱变革，创新模式，构建企业的可持续发展能力。这一年中，我们梳理并进一步明确集团和各产业的发展战略，创新商业和管理模式，通过外抓机会，内抓机制，推动企业健康发展。
2015年是神州通集团战略转型、聚合突围，谋求发展的关键之年。过去一年的实践证明，我们过往的经营模式与发展模式，团队的思维模式必须全面颠覆，主动迎接挑战，才有机会实现可持续发展。过去成功的模式可能会成为前进的拖累，过去成功的经验可能会成为思维的阻碍，过去优质的资产可能会变成沉重的负债。这就要求我们必须转变思维模式，创新运营模式，既要保持信心，更要增强紧迫感和进取精神，勇于担当，努力开创神州通事业的新局面。
一、2014年的经营回顾
集团2014年的经营策略和关键任务，是“建平台、活资产、做品牌”，构建整体可持续发展的能力。过去的一年，集团实现销售收入656亿元，在中国企业500强中排名285位，一举跃升200名。从经营结果看，虽然规模有增长，但各产业的总体业绩有些没有达到预期，集团上下都需要检讨和反思。同时也要看到，平台化管理推进以来，我们在管理和运营上带来的关键变化，在关注“数”和“量”的变化的同时，更要关注可持续发展能力上的质的变化。一年来，集团与各产业发展的战略日趋清晰；“五大平台”与“五大体系”的框架搭建基本完成，并开始显现价值；产业的经营也有不少探索亮点，在局部的经营单元、经营区域、经营模块，通过做样板，取得了一定的成功经验，奠定了积小胜为大胜的基础。
（一）集团本部的运营回顾
1、“建平台”——推进以平台化管理为基础，以“三器”职能发挥为核心，以“划底线、给工具”为手段的职能中心能力建设，为集团的战略转型和可持续发展能力建设打下基础。2014年以来，集团本部按照“五大平台”与“五大体系”的建设要求，聚焦梳理总部功能定位，以建立支撑多元化业务发展的服务管理平台为路径，在推进集团化运营的共性功能平台的建设上，取得了较好成果：体系与平台建设的目标、基本框架都已成形，各职能模块定位基本清晰，在集团和产业的经营管理中开始发挥作用，体现了体系与平台建设的价值；但从建设的高度与系统性来看，仍有较大的提升空间。
在平台建设上，我们初步实现了以“核算、资金、管理和信息化”为内容，以“及时性、准确性、完整性”为准绳的财务平台构建；形成了以干部队伍建设为主体，以业绩评价、能力评价、思想行为评价为内容，以即时、短期、中长期激励相结合的物质激励和精神激励为价值牵引的人力资源平台雏形；确立了以安全、高效为目标，以合同管理、诉讼管理、知识产权管理为关键模块，以集团及产业法律风险控制为基本手段的法务平台建设框架；以《神州通宣言》及“第一责任人”的工作价值观引领观念转变，以内宣平台和外宣平台相结合的方式，有序推进了以对内统一价值观、对外树立统一企业形象为目标的文化平台建设；以计划任务和预算系统、管理驾驶舱的推进为切入，稳步实施信息化平台的搭建。
2、“活资产”——2014年主要聚焦产业投资沉淀资产的盘活，将各产业库存和应收的管理，站在活资产的高度，统一纳入运营体系，通过经营管理周报的显示，实现以周为单位进行实时跟踪和管理。神州通地产的存量房和应收款明显下降；聚华辉的库存和应收管理作为绩效合同的主要内容进行考核，通过WMS系统的上线，实现仓库库存实时动态的准确性；神州通物流的应收周转天数比上年降低了20%（2014年为50.6天）；神州通地产东方绿洲项目实现沉淀资金的全部盘活，新余项目和天津项目盘活进入尾声。神州通油茶土地流转和林权证的遗留问题解决取得重大进展。
在战略及财务投资方面，通过跟踪集团对外战略及财务投资类公司的行业趋势与发展前景，整合外部资源不断重新动态评估投资价值，目前阶段基本明确了对不同投资项目的活资产策略和路径，尽可能使投资价值和回报最大化。
3、“做品牌”——集团与各产业在年初都提出了以用户至上的差异化竞争塑造自有消费者品牌，并进行了一些有效的探索，如爱施德推出的U友品牌荣获“2014年虚拟运营商领军企业之最佳品牌推广奖”，同时推出线上线下一体化的1号机平台；神州通油茶推出“山茶果”品牌，从种植、加工到包装，营销的各个环节，实施全产业链全流程的生态化工艺和运营管理，为塑造顶级品质的食用油品牌打下了坚实的基础。同时在营销上，探索会员制，积累用户资源。但总体而言，与集团的规划及要求，差距依然较大。
4、战略与投资管理：随着企业的规模化发展，我们不断探索与创新企业的经营模式和管理模式，对集团的战略定位，文化主张和投资布局重新进行了梳理，确定了集权与分权结合的战略型管理模式。但投资职能建设和投资管理团队的组建，2014年未能达到预期的目标，需要进行检讨和反思。2015年要聚焦投资管理流程和平台的搭建，真正做到投前科学评估并预先设计好退出机制，投中规范操作，合理规避投资风险，投后有效管理，确保企业有效的投资回报。
（二）下属产业与投资企业的经营回顾 ——爱施德股份
2014年，爱施德在面对行业巨变带来的困难和挑战的情况下，利用信息化手段探索了新的业务模式，促进了线上线下分销的融合，推进了1号机事业群平台建设，调整了组织模式和发展模式，为提升效率和战略转型奠定了基础。爱施德分销在规模上得到了提升，但净利润在下降，整体经营业绩和预算有差距，这反映出我们调整还不够快，应对不足，传统业务互联网化的战略推进还未达到市场竞争的要求。
——神州通物流
B2C业务的发展取得明显成效，全年在华南、华东、华北新增了4个区域性的B2C仓库，B2C营收规模占比接近40%，业务转型呈现出好的态势；探索为迪卡侬等公司提供大数据增值服务，在电商物流领域形成了一定的市场影响力和品牌号召力。但没有及时有效控制成本费用，未能稳住经营成果。“做得好、下得去、能增值”的发展思路，在下得去、能增值方面创新不足。
——神州通地产
2014年，存量资产和沉淀资金的盘活取得实质进展，遗留问题逐步消化。昆山区域深耕细作的经营策略得到较好的执行，各项目运营质量稳定。经营结果看，销售收入未达预期，经营效益超过了预期。在转变经营思路方面，依托集团的资源优势，开始寻找新的项目机会，为公司下一步发展寻找新的增长点。
——神州通油茶
种植事业部经过3年的积累和沉淀，种植管理的技术标准基本成形，完成了湖北红安基地的有机认证；加工园区成功落户九江星子；山茶果品牌也开始探索通过微信营销等试水市场；纯物理冷压榨的初压榨毛油取得突破；为承载集团百年产业梦想目标，明确了全做顶级品质食用油第一品牌的战略方向。
——聚华辉
聚华辉将库存和应收全面纳入管理，并对广东公司进行了大刀阔斧的组织和人员调整；通过清淤行动与“小包场”试点，聚焦单品单店单人单品牌的效率和竞争力，探索新的业务模式和管理模式，在减少自身库存的基础上，也为上游厂家提供信息和建议，共同提高为终端消费者服务水平，业内的口碑也开始趋好；初步实现经营结果的真实显示和隐性问题的显性化；但总体数据源的准确性还未达到预期要求。
——投资企业
年年卡和太辰光两家企业2014年业绩良好，年年卡收入增长超过50%，同时拓展了不少新业务领域，为集团相关部门提供了统一的用户资源开发和对接平台，已成长为在线话费充值行业领导者，列广东省增值电信业务收入第三名；太辰光2014年盈利大幅增长，并于2014年11月购买了15000平方米的深圳总部用地，2年内可以建成自有的集研发，生产，管理于一体的综合基地。同时2家企业IPO推进顺利；2014年，我们成为了“中国油气”的第一大股东，并在山西实现了稳定的煤层气收入，同时取得了加拿大北部区块的油田开采经营权，开始了企业的国际化。
二、问题与反思
2014年，我们面临的挑战是巨大的，也付出了辛苦和努力。但辛苦代表不了业绩，无论从经营结果还是运营过程，有些没有达到预期，我们都需要深刻反思。
从目标体系看，企业的战略和定位明确以后，实现的路径和管理及运营模式虽然清晰，但执行落地有差距，还没有真正建立与业务模式相匹配，强调目标和战略导向，具有竞争力的目标体系。从组织体系看，团队还不能有效承接和保障目标的实现，开放式创新和快速有效整合内外部资源的能力不足，还没有真正建立动态符合竞争力要求的，能上能下，能进能出，资源共享，不断优化的人力资源平台，人的素质仍然不能满足企业快速发展和激烈竞争的需要。从运营体系看，虽然集团战略型管理模式已经确定，但从认同、理解到真正落地推行到位还有不小差距，同时日清体系也没有真正建立，企业的中长期目标转化成每个人、季度、月度、周任务的落地执行还不到位，还不能保证企业在激烈变化的市场竞争中随时作出调整并取胜。从激励体系看，还没有做到一切以市场成果和市场价值为业绩评价的价值导向，对不同个体尤其管理者如何建立从即期、短期到中长期的各种激励组合，还在探索中。从风控体系看，企业内部还是时有“激动人心”的事情发生，风险控制体系没有真正建立，事先的预防措施没有真正融入日常的运营体系中。
从集团和各产业总体的经营情况看，平台化战略推进还需要不断强化，体系间的有效协同还不完善，五大平台的协同统一及建立一个统一战略驱动下的各产业自主经营大平台还是刚刚开始推进，因此，收入的均衡性、投资的流动性、增长的后劲乏力等等问题依然存在。这里面，有客观方面的困难和压力，所有企业都面临着移动互联网技术和应用快速发展带来的冲击，都在谋变，市场已从短缺经济变成了过剩经济。但更主要的还是主观方面的问题和不足，尤其对领导者和管理者，集中体现在创业动力和创新能力及创新体系不支撑，从观念上，思维上进行自我挑战、自我反思和反省不够，还没有真正做到自立立人，自达达人；我们的部分干部和团队缺少追求行业领先的愿望和动力，观念上还不能自以为非，自我感觉良好，阻碍了主动去进行经营和管理的模式创新。发现和抓住市场机会的能力还要提高。这些是我们今年在干部管理方面要重点解决的问题。
三、集团2015年的发展策略
创新和创业的动力来源于什么？来源于观念和机制，要有一个机制来推动个人和组织的共同成长。我们要通过构建创业和创新的生态环境，建立一个平台型企业和平台型组织来推进企业稳定，健康和可持续发展的能力，同时集团要集中资源，支持创业初期的产业迅速做大做强，从而跳出业绩起伏不定或长期发展不起来的陷阱。更重要的，必须要有创业的心态和精神，否则，即使建立了机制，也不会成功。
如果说集团2014年总的基调的是“稳”，搭建平台和基础，做用户资源，追求竞争力支持下的用户满意而不是单纯的规模增长，那么15年集团总的基调就是“进”，从产品，服务，制度，模式，机制，全方位推进平台化管理和战略型管控模式的落地，进一步构建可持续发展的能力。
顺应时代的能力永远是企业能力的核心，随着商业环境变化的加速，只有因时而变组织才会有生存和发展机会。
2015年，集团的关键任务就是搭建聚才兴业的平台，推进共享成功的机制。平台总部不再是一个简单的指挥命令系统，而是一个专业化的资源配置平台，因而才可以真正授权给一线，让基层也能得到集团层面的资源支持。
（一）搭建聚才兴业的平台
1、逐步深化平台化管理，将平台化管理融入战略管控模式，实现集团整体的平台化运营，打造可承载千亿元量级的管理运营平台。
战略型管理模式下的平台化管理，主要聚焦2个方面，一是制定政策，二是提供服务。其核心目标就是为下属产业提供可支撑多元化业务的管理服务平台。集团总部主要发挥战略管控功能，给予所属产业单位在战略决策方面的正确引导，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究国内外整体市场要素和动向，塑造最具价值的集团整体企业形象、打造最具价值的统一品牌；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议与之相应的产业发展规划和目标。
集团主要关注：一是战略，聚焦产业的战略方向与战略执行；二是人，核心团队的搭建与考核激励；三是价值观，强调高度统一的价值观和文化认同。产业在集团统一服务平台的支持下，按照既定战略自主经营，但不是自由经营。因此，平台建设应在集团统一规划下，做到职能专业化，服务个性化。
财务平台的建设是集团可持续发展能力建设的关键。首先要实现财务数据的及时性、准确性和完整性，从“周报”和“月报”切入来不断提升财务管理及服务能力。另外，对产业和集团本身投资项目的评价，要逐步与国际通用的评价体系（如EVA、ROE等）接轨，并进行对标评价，找出我们的差距及改进方向。
人力平台建设的目标是及时动态地提供人岗匹配、能承接集团与产业目标的人力资源。要以此为高度，对现有人力资源，尤其是产业的核心经营管理团队和集团本部各职能核心人员，系统性地进行评估、招聘、培训、激励、优化；要积极探索和创新人才和资源整合的方法，做到能快速对接到合适的人才资源。
文化平台建设的目标是对外树立企业形象，对内统一价值观。要依此目标，主动创新企业形象有效传播的新媒介；围绕企业转型期的价值观统一，挖掘出鲜活的案例，为企业发展弘扬正能量。同时，要积极协同产业单位和有关部门开展集团平台化建设、管理模式和“第一责任人”等核心价值观的宣传、培训工作。
法务平台建设要围绕“安全、高效”的平台目标、“三器”职能和“划底线、给工具”的职能定位，确定平台建设的总体目标，选择有效的组织体系及管理流程，既要安全，更要高效，并结合集团的经营管理现状，明晰阶段性的推进目标，形成有效的风险控制体系。
信息化平台建设是所有平台建设的基础。要先从任务预算系统切入，逐步推进完整的驾驶舱管理。同时，要考虑将集团现有的计划任务和预算系统，OA系统，产业单位的业务管理系统和财务核算系统等信息化平台进行系统整合对接。
2、梳理投资组合，聚焦战略，构建投资平台。
财务投资要遵循追求回报最大化的原则；产业投资要遵循可持续、上规模，能形成支柱产业的原则；战略投资要遵循反哺产业并支持产业发展，实现战略互补的原则。
要强化投资管理职能，尽快组建专业专注的投资管理团队，搭建投资管理流程和平台，一个是战略投资平台，一个是资产管理平台或者财务投资平台。做到投前科学评估并预先设计好退出机制，投中规范操作，合理规避投资风险，投后有效管理，确保企业投资回报。同时要开始考虑逐步调整投资理念，弱化关注投资手段，投资方式，聚焦最终的价值回报最大化。
平台建设只是手段，提升业绩尤其是帮助产业完成经营目标才是目的。2015年，各大平台在战略型管理模式下，应多思考如何为各产业提供更多的服务，如何为产业创造价值；多思考各平台之间的协同与融合，如何实现平台之间的系统对接，最终能形成一个统一的信息化的管理大平台。现有产业要在集团平台化管理的基础上，自主经营，以上市为目标，各自创新，争本领域行业领先；集团在继续全面推进各平台建设的同时，重点突出投资平台与信息化平台建设，力求通过机制创新，共同构建全新的战略蓝图和可持续发展能力。
（二）推进共享成功的机制
平台化管理是机制改革的前提，机制改革是平台做大的保障。本质上是建立一个支持创业创新的机制和流程。
互联网时代，人才是企业最重要的资本。要通过人力资源平台的建设和激励机制的创新，在外部有效聚集并催生行业领军人才，吸引并培育全方位、多层次人才队伍，在内部要加强长板凳和战略预备队的建设，实现内部人才的动态共享。组织趋势也开始由“资本雇佣知识”向“知识也可以雇佣资本”转化和并存。
因此，要探索推进由分配制到分享制的全面转变，2015年物流的合伙人机制、地产的项目跟投机制和聚华辉的小包场模式等要有效落实到位，同时鼓励各产业探索与实践多种形式的中长期激励机制，创造优良的创业环境，使集团成为创业者与奋斗者的平台，成为内外部创新者的创业平台。鼓励由微创新到颠覆式创新的全方位创新，建立全面创新体系和创新能力。让所有共怀梦想的人才，能在集团的事业平台上实现个人价值，真正实现共担风险，共享成功。
（三）各产业发展策略
各产业要在集团关键任务方向的指引下，以互联网思维全面转型升级，聚焦用户资源，蜕变创新，聚合突围。
——爱施德股份
总部要针对不同的业务单元，实施不同的管控组合，重点抓好战略规划、业务组合、重要人才和企业文化管理工作。同时对总部与各业务单元的公共关系、行政管理、信息管理、财务管理（资金）、人事管理、法务管理、采购管理等共享服务实施统一的平台管理。
分销业务要强力推进1号机平台，要打造中国最大的B2B移动智能终端及相关产品的互联网化推广交易服务平台；零售业务需确保苹果授权专卖业务的贡献利润、明确3C4U业务盈利时间，并重新评估零售业务整体的战略价值和各单位业务的盈利情况；转售业务要实现轻资产、低成本、高协同，高效率，通过与行业龙头企业合作发展行业用户，建设通信、终端、支付、定位、安全等能力，构建可持续发展的盈利模式；移动互联网业务要聚焦C客户需求、实现B客户效益，打造一个基于移动客户端的领先的移动互联网内容统一分发平台；投资并购等新业务要围绕公司战略，与专业机构合作，建立产业并购基金和新业务VC基金，助力分销互联网转型、转售平台化实践、移动互联网入口构建。
——神州通物流
在“做得好、下得去、能增值”经营理念与“做强仓储、做深渠道”经营策略的指引下，对现有组织架构和人力资源，系统性地进行评估、培训，并适时优化，严控人员定编与费用支出；要持续进行物流信息系统的开发与优化，支撑公司高效经营；要坚决推进并严格执行“2789”的合伙人制（股改）、预算原则和目标管理，实现经营管理与新三板上市两不误。
B2C业务要以国际品牌为主攻方向，迅速扩大业务规模、推广大数据服务，并开展软件内置、环保回收、维修加工等增值服务；要加快电子商务一体化平台建设，为中小企业客户提供平台化的一站式服务；B2B业务要通过渠道下沉建设，在云南、广东开展能包容不同业务形态与不同产品类别、双向“能下能上”的、具有前瞻性的省县两级渠道与仓库试点建设，并形成样板进行有效复制；要对部分存在“等、靠、要”思想、长期出现亏损的分支机构坚决进行关停并转。
——神州通地产
要调整优化公司组织架构，储备补充相关专业人才；要创新营销手段，加快昆山和新余现有可售房源的销售；加快昆山新项目的推盘进度，加速新余项目及天津项目的收尾；按市场化原则承接油茶公司的产业园建设，并满足油茶产业发展需求；在风险可控的前提下，推进荷兰芙蓉道项目和广西南宁项目，并将南宁打造成地产又一个能持续发展、深耕细作的区域；要加快推进深圳总部用地的获取及项目的建设，同时寻找北京项目的发展机会。
——神州通油茶
必须坚持健康、安全，全流程、全产业链生态经营的理念和创顶级品质食用油第一品牌的产业定位，积极稳妥地推进“132”发展策略。同时探索实施事业部制的管理模式。
种植事业部要巩固种植成果，完善种植基地配套设施建设，降低采收及储藏成本，实现采收等的机械化；要尽快制定林地管护四至界址的实施方案，并分批落实推进；要坚持适度规模的原则，经营林下经济。科研模块要大力推进手工皂的开发，并搭建覆盖全产业、全流程的质量管理体系。加工模块要尽快搭建项目团队，积极协同地产公司推进星子油茶产业园的建设。营销事业部要坚持顶级品质食用油品牌的定位和互联网营销方式不动摇，整合线上线下，实现营销突破。
——聚华辉
要坚持稳中求进的基本格调，重点在存量的有效增长上发力，聚焦品类和内部挖潜；要根据广东、湖南、天津、江西等分公司的实际情况，分别调整确定其商业模式；要顺应行业趋势的转变，进行有效的产品叠加和空间叠加及电商和o2o模式的探索；要加快推进“小包场”再承包的试点和探索，推进组织的小微化和员工的自主经营；切实加强基础数据源建设和信息化建设，实现经营数据的准确性；通过对存货的分类管理、采销联动等方式提升周转速度；调整优化组织架构，落实组织下沉，降低成本费用。
古人云：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。神州通集团已进入有史以来最为关键的发展时期，需要我们有宏图远见，更需要每一个神州通人一点一滴的行动。只要我们沿着这条路走下去，就一定能走向成功！
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