交通集团工作报告

第一篇：交通集团工作报告

一、迅速组建、高效运转

XX年年12月29日，自治区人民政府批准成立广西交通投资集团公司有限公司；2010年7月2日，自治区党委组织部、国资委宣布集团公司领导班子。仅用一个月时间，我们以最快的速度完成了集团公司开业和运营的全部准备工作；7月28日，自治区党委、政府在荔园山庄举行授牌仪式，宣告集团公司正式成立；8月7日集团公司正式进驻办公楼办公。集团公司的迅速组建，为各项工作的及时开展提供了保障。

在集团公司组建一开始，领导班子就明确了“开好头、起好步、定好位、融好资”的工作思路和“干成事、不出事”的工作目标以及“更高、更严、更好”的工作要求，成为集团全体干部职工的共同行为准则。有效地指导了的各项工作，也为今后的工作奠定了基础。

集团公司一成立就根据打造高端的投融资企业的定位，设置了精简高效的职能部门，选配了年龄适中、德才兼备、业务精通、作风过硬、事业心强，有开拓精神和团队意识业务骨干，形成高素质团队，并依照各自职能迅速、有序、高效地开展工作。抓紧管理制度建设，出台了一系列管理制度，为集团公司各项工作的迅速开展提供了制度保证。

二、理清思路、科学发展

为完成自治区党委、政府赋予的各项任务，我们根据实际情况，明确了公司使命、发展远景、发展目标、发展战略、工作目标。

一是明确指导思想，即以科学发展观为指导，解放思想，锐意进取，遵循市场规律，发挥核心优势，投资建设重点交通项目和资源开发项目，力争把集团公司打造成为国内及东盟一流的政府投资控股公司，圆满完成自治区党委、政府交给的各项交通建设任务。

二是明确公司使命，即以实施自治区党委、政府的战略决策为己任，加快广西交通建设，促进广西经济发展，为实现广西 “两新”目标做贡献。

三是明确公司发展远景：服务广西，走向东盟。

四是明确公司发展目标：打造成广西一流，东盟影响力最大，具有良好的企业形象、企业文化和品牌的企业。

五是明确公司发展战略：集团公司主要从事投融资和重点项目建设运营。发挥国有资本的控制力、影响力和带动力，引导、集聚社会资本，进行基础性、战略性行业投资；通过上市、股权投资、管理和交易，实现资本的保值增值，为经济和社会发展服务。

六是明确公司战略方针：

1.产业发展：依托集团公司的核心优势，以产业间的内在联系为基础，形成以高速公路为核心的交通基础设施业务、高速公路衍生业务、房地产业务、金融业务、交通类科技开发业务、现代物流业务、资源开发业务等相互促进、共同发展的产业布局，推进集团公司的可持续发展。

2.资本运营：通过资本运营，盘活资产存量，促进产业资本和金融资本转化，提高资产流动性，提升融资效率，做大资产总量，为政府基础性项目提供资金，发挥国有资本对资源配置、优化产业结构的导向作用，实现集团公司价值最大化和资本保值增值。

三、迎难而上、创造一流

作为刚刚组建不到一年的集团公司，在实际运转中遇到前期工作和项目建设任务重，筹措资金难；资产移交进展缓慢，严重影响了融资工作等困难。集团公司不等不靠，以奋发有为的姿态，迎难而上，抢抓机遇，开拓进取，打造四个“一流”：

打造一流业绩：实现半年开工4条高速公路；完成了30亿元短期融资券发行招标工作；与12家银行签订意向额度为1213.5亿元战略合作协议；完成隆林至百色高速公路建设投资25.64亿元；全年实现营业收入12.44亿元，其中通行费收入11.80亿元，利润7584.23万元。

打造一流企业理念：追求高效业绩，努力实现国有资产保值增值，担负起更大的社会责任；不断培育“干放心活、办放心事、做放心人”的企业道德观。培育以“管理上精雕细刻、生产上精耕细作、技术上精益求精、经营上精打细算”为内容的精细理念。倡导以“文明建设、文明经营、文明环境、文明生活”为内容的文明理念。不断培育员工的文明竞争意识，促进企业文明程度的全面提高。树立以“科学严谨、敢为人先、勇立潮头、争创一流”的创新理念。

打造一流团队：用“热忱工作，追求卓越”、“主动积极，勇担责任”、“公司利益至上”、“平等和谐，和睦共事”、“设定目标，全力以赴”、“注重形象，注意细节，维护（公司）声誉”六个准则锻造一支优秀的员工队伍，树立团队意识，树立团队的利益就是自己的利益、团队的荣辱就是自己的荣辱的观念，亲密团结，协作到位，共创佳绩。

打造一流企业文化：用企业共同愿景统领员工行为，构建企业核心价值观，为集团公司的持续发展提供动力源泉。以“如何做人”和“如何做事”为集中点，潜移默化地把企业的发展战略和奋斗目标，融为广大员工的创业思想和行为准则，使员工自觉遵循，形成了“自我否定，自我超越，不断创新，追求卓越”的工作作风和“不进则退，小进也是退”的发展观，企业文化理念与个人价值、企业共同价值得到了充分的融合，为企业持续发展提供强大的动力源泉。

四、理顺关系、形成合力

一是完善公司法人治理结构，规范各项管理和经营工作。遵循《公司法》和公司章程的规定和要求，相继成立了广西高速公路投资有限公司、广西交通实业有限公司等5家子公司；直属各高速公路管理机构改制工作正紧锣密鼓的展开。

二是积极与中央有关部委、自治区有关单位沟通，争取支持和帮助；提出了延长5年收费期限等6条政策建议，得到了自治区人民政府批准；向国家发改委、交通运输部和交通厅汇报工作，争取扩大内需投资的支持；初步建立了集团公司与各有关单位的良好关系。

三是积极推进资产、人员移交工作。2010年9月24日集团公司与自治区交通厅签订了资产人员移交协议和债务交接协议后，及时组成交接工作组，就资产、人员、业务的分割问题达成了共识并签订了协议；还就债务划转问题与自治区交通厅进行反复沟通，并协同交通厅、与各家银行多次协商，力争以最快的时间完成债务移交工作。

四是积极开展调研沟通活动。集团领导分组专程走访兄弟省份相关单位及上级主管部门，听取国家、相关省政府和部门对企业政策及资金的扶持政策措施，研讨工程建设模式、项目管理经验，筹融资、新拓展业务等方面，并形成参考价值极高的考察报告，对集团公司今后发展和决策提供了科学依据，也为自治区争取国家给予广西的相关扶持政策提供了参考。

五、成果显着、高潮迭起

（一）积极贯彻落实自治区掀起交通建设新高潮以及拉动内需、促进经济增长的部署，行动迅速，措施得当，成为广西经济建设的“引擎”。

集团公司成立伊始，就明确了以完成自治区党委、政府交给的各项交通建设任务为己任。积极贯彻落实自治区党委、政府关于掀起交通建设新高潮等重大战略部署，积极落实自治区迅速贯彻落实中央增加投资、扩大内需、促进经济平稳较快发展的一系列重大政策措施，勇当拉动内需的排头兵，使高速公路建设成为推动我区经济发展解决就业问题的强劲“引擎”。去年相继开工了4个高速公路项目，总投资达231亿元，总里程约476公里，覆盖广西7个地级市10个县（市），掀起了一个个高潮，拉动钢材消费25万吨、水泥消费260万吨，创造直接就业岗位40万个，间接就业岗位47万个。在短短4个月时间，高速公路开工建设的项目数量、投资金额和覆盖范围，均创广西高速公路建设的纪录。这些项目里程长，投资大，影响大，社会效益大，向社会展示了集团公司的执行力和战斗力，社会效果显着。

（二）努力打造交通投融资平台，融资筹资工作取得新进展。

一是积极拓展投融资渠道，搭建广西交通建设投融资平台。10月20日，集团公司顺利完成了中短融债券发行竞争性招标，创下了广西第一次采取邀请招标方式确定中短融债券承销商和广西第一大中短融债券发行数额的两个广西第一；积极开展信托计划融资，与多个公司达成融资的初步意向；还积极参加多个国家、项目或投资推介会，为今后投融资合作及开发东盟市场奠定基础。

二是积极加强与金融单位沟通合作，取得初步成效。11月19日，集团公司与国家开发银行广西分行等12家驻桂银行签订1213.5亿元人民币战略合作协议，这是当时广西一次性签定金额最大、合作银行数量最多的的银企合作，为广西的银企合作树立了典范；此外，集团公司已通过8家银行的授信评级，获得了一年期信用流动资金贷款13亿元，三年期信用流动资金贷款10亿元，截止2010年12月底，已到位固定资产贷款6亿元、流动资金贷款1亿元，还取得了中央预算内资金补助2.2亿元；已落实六寨至河池和河池至宜州2条高速公路的项目贷款57亿元；取得玉林至铁山港和钦州至崇左2条高速公路的项目意向贷款91亿元。

（三）抓好在建项目建设，积极推进项目前期工作。

扎实推进隆林至百色高速公路的建设。集团公司提出了“优质、高效、安全、廉洁、和谐”的总体建设管理目标

第二篇：集团工作报告

集团工作报告

在集团公司领导下，公司按照年初确定的各项工作目标，以市场开拓为龙头，以强化内部管理为主线，以调整结构、集中效益为手段，公司呈平稳发展的态势。截止10月底实现经营开拓量亿元，签约量亿元，完成总产值亿元。

一、积极调整经营开拓思路，抢抓市场先机

截止至XX年11月9日公司共参加投议标项目XX项，中标XX项，中标率为XX%，累计完成经营开拓量亿元，签约量亿元，完成了全年计划开拓量亿元的XX%。

为使公司渡过难关，乘势而上，公司把经营开拓放在首位来抓，一是公司坚定不移地贯彻集团“大市场、大项目、大业主”的经营战略，公司在年初就明确十大市场，二十大重点项目，领导亲自挂帅，全过程跟踪，使经营开拓保持平稳发展的态势。

二是全面实施经营开拓“三级联动”，由公司领导、市场经营部、各子分公司、项目部作为经营开拓的三个层面有机结合起来，在公司的统一调度下，三方协调开展营销工作。领导班子推行领导营销“232”制度，领导每个月至少拜访2个及以上业主单位，至少拜访3个及以上设计院，至少跟踪2个及以上可靠的项目信息。同时，在各子分公司、项目部推行“一院两司三项目”的经营理念。以确保了老市场不断稳固，新市场不断拓展。XX年仅XX、XX和XX三处老市场就中标8项工程，新增合同额亿元。在稳定老市场的同时，新开辟了XX钢厂，XX路桥、XX大厦、XX钢厂、XX等5个市场

三是调整市场经营部的运营模式，将市场经营部一分为二，把市场开拓与投标报价分开，并取消了市场经营部的承包运营模式，使市场经营部所有员工一心一意开拓市场。

四是健全规章制度，完善激励政策，不断提高经营人员的工作积极性，公司重新制订了《营业开拓奖励办法》，使经营人员始终感到肩上有压力，工作有动力，保证了中标率的不断提高，XX年中标率达49%。

五是进一步规范投标秩序，公司成立了投标评审委员会，确保投标报价的合理和准确，提前预防和鉴别合同条款中存在的风险，提高公司中标率，规避公司投标风险。

二、进一步加强基础管理，提高企业竞争力

1、狠抓项目管理，提高企业管理水平

工程项目管理是公司的工作重点，我们以建设优质工程、精品工程为目标，强化项目管理，在施工中认真贯彻iso9001质量体系标准，严格执行施工技术规范，实行领导对口监管重大项目及工作联系点制度，确保项目工程的安全、质量、进度、成本等达到预期的目标。

一是狠抓项目质量管理，吸取沙钢质量事故的惨痛教训，为挽回二十三冶的声誉，公司不惜一切代价，将沙钢工程不合格的部分推倒重来，公司重新组建精干队伍，领导前往现场亲临指挥，使该工程按期交工，并一次性验收合格，得到甲方的充分肯定。自沙钢质量事故后，公司努力创建精品工程，将南京西湖苑工程、阳春新钢铁高炉工程、湘钢2号高炉易地大修工程、北京湖南大厦等工程列为公司重点项目。特别是要将北京湖南大厦工程打造成二十三冶的精品工程。

二是狠抓项目过程管理。认真执行项目规范化文件，抓好重点项目规范化管理的试点工作，对嘉盛国际广场项目、颐景园、四川绵竹城北中学、阳春新钢铁及南方印象等姓名进行“10+1”规划化管理培训，并逐步推广实施。对新开工的工程严格按照“10+1”规范化管理实施，切实加强项目基础管理，实现降耗增效，提高了公司的整体管理水平。

进一步加强工程项目和重点工程的监管，实行公司领导对口监管项目与工作联系点制度，对在建项目的安全生产、工程进度、质量、文明施工及成本控制、“10+1”规范化管理制度执行等情况进行监管，以保证在建项目生产经营活动的正常运行。

2、安全生产平稳进行(1)根据集团公司总体安排，结合公司的实际情况，调整了安全生产管理委员会，超过5000万元以上的工程项目均设立了安全总监。各子分公司、项目部均成立了相应的安全生产管理机构，设置了专(兼)职安全员，从而形成了安全生产管理横向到边、纵向到底的管理体系。

(2)对在建工程进行地毯式安全质量大检查，对检查督查发现的各类隐患，特别是重大隐患，排查一处整改一处，一抓到底，隐患整改率达100%。

(3)在全司范围内开展“安全生产月”系列活动，对全司所有在建工程进行隐患排查治理安全质量大检查，组织公司员工进行查找身边隐患安全知识竞赛活动，充分发挥“青年安全生产监督岗”在安全生产工作中的作用，对各个监督岗进行一次全面检查和评比，督促监督岗活动向规范化方向发展，为公司安全生产发挥应有的作用。

3、进一步加强人力资源管理

(1)根据公司的实际情况，进一步完善公司的组织架构，按“10+1”的总体构架对公司总部部室进行了调整，设立了办公室，党群工作部、规划发展部、人力资源部、财务部、市场经营部、工程管理部、安全质量部、纪检监察部、成本测算中心、破产遗留问题处理办公室等11个职能部室。

(2)为满足公司战略发展对人力资源的需求，解决当前人才储备不足的现状，加快子分公司、项目部经理接班人和一级建造师的人才队伍建设，为公司优秀人才晋升建立绿色通道，在全司范围内实施“1515”人才培养专项工程，从今年到明年年底，公司将培养15名子分公司及项目部经理接班人，培养15名一级建造师。

(3)为适应公司发展的需要，保证公司整体战略目标得以层层分解和落实，保证员工行动与核心价值取向和公司整体战略目标一致，通过客观评价员工的绩效，进一步提高员工的工作积极性，全面推行绩效管理试行办法。

4、进一步加强财务管理

(1)制定和执行《资金和费用审批程序》、《开具发票及税款缴纳的规定》、《备用金管理规定》和《货币资金管理规定》等规章制度，进一步健全了财务管理制度，加强了对资金的监控力度，提高资金的使用效率，降低财务成本，保证生产经营资金需要，防范各种财务风险，全面实现对资金的集中管理。(2)开展财务大检查，对各子分公司、项目部的会计基础工作、会计纪律、对公司下达的财务制度执行情况、生产经营的盈亏等情况进行检查，对存在的问题，及时采取有效措施予以整改。

(3)面对公司各项应收账款居高不下的情况，公司特制定了《应收账款回收工作管理办法》，并成立了应收账款回收工作领导小组，由公司总经理担任组长，全面开展应收账款回收工作。

(4)加强与税务部门沟通，营造了一个和谐、融洽的税企关系，充分利用各种税收优惠政策和各种社会资源，为合理避税做了大量工作并取得了显著成绩。

5、进一步加强工程结算和审计力度

(1)为加快工程结算进度及促进资金回收，结合公司的实际情况，以益阳银色现代城、南京东湖苑、河北邢台项目、株洲嘉盛紫苑江岸等工程结算为重点，带动全司其他工程项目的结算工作，截止目前，报送结算值亿元，其中一审、二审完亿元，已审定亿元，有亿元的结算仍在对审中。

(2)同时，加大对项目的审计力度，依据经营承包合同对各子分公司、项目部职责履行情况进行了重点审计，全年完成了对新城项目部、湘南分公司、安装昌业项目部、安一自控分公司青铜峡和益阳银色现代项目、兴泰项目部、南方项目部、江西分公司、西北分公司、房二分公司、物资设备租赁公司、华东分公司、消防分公司、暖通分公司等14个内部单位经济效益的审计，对沙钢项目、南钢、南京东方龙湖湾一期等项目部的经营效益进行了专项调查。

6、依法维护企业合法权益，正确处理法律纠纷。截止11月初公司共接到诉讼、执行、纠纷案件11起，在法律顾问和法律事务部的参与下，均得到有效的调解。

7、破产遗留问题的处理在集团公司的统一安排和部署下，有条不紊地开展工作，努力维护公司的稳定，为企业的生产经营保驾护航，做了大量扎实有效的工作。

三、进一步加强和改进党建工作，推动企业和谐平稳发展

(一)深入开展学习实践科学发展观活动，推动公司和谐平稳快速发展

为认真贯彻五矿集团和省国资委、集团公司学习实践科学发展观领导小组的统一部署，公司党委组织召开了开展深入学习实践科学发展观动员大会，对开展学习实践进行部署，动员广大干部职工积极投入到学习实践中来，扎扎实实开展好各项工作，确保取得实实在在的成效。

(二)加强领导班子建设，发挥党组织政治核心作用　　增强领导班子贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性，着力转变不适应、不符合科学发展观的思想观念，着力构建有利于科学发展的体制机制，提高领导科学发展、促进创新发展的能力，以创建“四好班子”为抓手，进一步增强了班子成员的政治意识、责任意识和大局意识。坚持用科学发展观统领企业改革发展全局，紧密联系企业实际，在解决突出问题，促进企业和谐发展上下功夫，大力加强思想政治工作，充分发挥了国有企业党组织的政治核心作用。

(三)加强基层党组织建设，推动党建工作上水平

按照“支部建在项目上，作用发挥到现场”的原则，加强和改进各直属党组织建设，建立健全各子分公司、项目部党组织。深入开展“创先争优”活动，切实发挥党支部战斗堡垒作用。把提高公司经济运行的质量和效益，作为党组织工作的出发点和落脚点，把生产经营和企业管理中的难点、热点作为开展党内活动的重点。进一步提高党组织参与企业重大问题的决策能力和水平，充分发挥党组织的政治核心作用。把基层党支部建设成为推进公司持续发展的组织者、推动者、实践者。

(四)加强党风廉政建设，提高领导干部拒腐防变能力

今年5月，公司党委、纪委聘请了司法部门领导和专家，针对公司当前出现的违纪现象和职业特征，进行反腐倡廉、核心价值观和职业道德专题教育，进一步加强了领导干部党风廉政建设，不断增强领导干部执政为民的自觉性和拒腐防变的主动性，提高了领导干部主观能动性和工作积极性。

公司围绕企业生产经营管理的重大事项和关键环节，在重点项目上积极开展效能监察。严肃查办违纪违法案件，切实纠正损害群众利益的不正之风。大力弘扬求真务实作风，发扬艰苦奋斗精神，坚决纠正讲排场、比阔气、奢侈浪费等不良风气。

(五)充分发挥群团组织作用，营造企业和谐发展氛围

发挥工会的组织优势和政治优势，深入做好广大职工的思想政治工作。积极创新劳动竞赛形式和内容，深入开展劳动竞赛、安全生产月活动、职工操作技能比武活动。今年3月，在嘉盛国际广场开展争创“工人先锋号”劳动竞赛活动;4月，在沙钢工程开展的为期40天“爱企兴司”劳动竞赛活动取得圆满成功;5月，组织7名员工参加了株洲市职业技能大赛;6月份，开展了“提振信心、再创辉煌”体育活动，丰富了员工文化生活,激发工作热情。

第三篇：**集团工作报告

××集团2018年工作报告（2019年1月8日）

一、回顾总结，增强信心

一是经济发展取得了新的成绩。

全年实现营业收入259亿元，完成计划的107.8%,同比增长13

%；实现利润总额23.2亿元，完成计划的112.8%，同比增长0.8%。截至2018年底，集团公司合并总资产为1293.12亿元，合并净资产为484.09亿元。同时，“十三五”以来累计物业开发102万平方米，累计完成投资620亿元，提前两年实现“2215”的“十三五”规划目标。

二是对外投资取得了新的成果。

全年共完成投资280.78亿元，完成计划的136.74%，同比增长49.21%。投资结构明显优化，特别是有效投资突破百亿大关，达到130多亿元。PPP投资成效明显，中标了良渚小洋坝农居点、嘉善县安居房、之江净水厂等6个PPP项目，总投资规模近90亿元。公用类项目拓展明显，系统市政公用类企业围绕现有产业链条，在市场化拓展上取得了新的突破。

三是改革创新取得了新的进展。

在企业上市、体制机制改革、资产机构优化等工作上取得了较好成效，热电集团、金通科技、水务集团、路桥集团等企业上市工作有条不紊推进中，完成了5家单位的公司制改革任务，积极探索薪酬考核激励机制，并制定了集团系统三年大清理计划，明确清理低小散企业的工作任务，进一步优化了资产机构。

四是项目建设实现了新的突破。

按照“五保一控”的要求，对照“月月有开工、月月有竣工”的目标，累计完成重点工程投资70亿元，其中省市重点工程投资57.27亿元，石塘村安置房项目等多个重点工程项目克难攻坚实现了突破。

五是民生保障水平实现了新的提升。

坚持以人民为中心的发展理念，认真履行优质高效安全为民服务主体职能，按照“保安全、保形象、保满意”的总体要求，全力做好安全和服务保障工作，实现了“五大安全”目标，较好地完成了“五大保障”任务。

六是党的建设得到了新的加强。

围绕“六个加强”的党建工作要求，充分发挥了党建引领和保障作用，持续推进党建工作与中心工作的深度融合，取得了良好成效。

二、面向未来，增强自信

新的一年要以党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，坚持“以人民为中心”的发展理念，坚定价值自信、目标自信、精神自信、发展自信，立足新时代，牢记新使命，坚持苦干实干，当好高质量发展的实践者、人民美好生活的守护者、城市精细化治理的参与者和城市国际化的推动者，为实现集团系统高水平发展而不懈奋斗，为杭州全面打造展示新时代中国特色社会主义重要窗口，当好“八八战略”再深化、改革开放再出发排头兵贡献××力量。

一是必须要有新的目标。

必须力争“省内第一、行业领先、全国前列”的发展目标。到“十三五”末，总资产争取实现1300亿元以上，营业收入争取实现300亿元，利润总额争取实现30亿元。2019年力争实现营业收入增长10%、利润总额增长8%，投资总额突破260亿元。

二是必须要有新的突破。

要在经济发展、深化改革、项目建设、民生保障等四个方面取得新的突破。

三是必须要有新的本领。

必须胸怀“想干”的志气，必须提升“能干”的水平，必须弘扬“真干”的作风，必须讲究“科学干”的方法。

四是必须加强党的建设。

要做好坚持党的领导、深化党风廉政建设、推进企业文化建设、加强干部队伍建设等方面工作。

第四篇：2016集团工作报告

不忘初心.砥砺前行 改革创新.再创佳绩

——集团2016年年会王董报告初稿

已经过去的2015年，是极不平凡的一年。聚变的时代、旧的商业模式正不断被新的商业模式颠覆，产业的战略生命周期也在快速的缩短。“站在新经济的视野中，当今中国，传统的管理模式和运营模式面临着来自方方面面的巨大冲 击。面对前所未有的压力，企业各大板块，一面积极克服宏观经济低迷环境给集团各板块经营带来的巨大挑战，一面拥抱变革，创新求变，提升整体经营管理能力。这一年中，我们进一步梳理并明确了集团各产业板块的经营策略，探索和尝试新模式，推动了整个企业平稳健康的发展。

2016年是东方华联集团融合资源、改革创新、突破瓶颈，谋求发展的关键之年。过去几年的实战证明，各版块过往的经营模式与发展模式，团队的思维模式必须随着时间的推移、时代的变化，进行阶梯式的颠覆，主动直面挑战，积极谋篇布局，主动寻求突破，才有机会实现整个企业的可持续发展。因为过去成功的模式可能会成为各公司继续前行的拖累，过去成功的经验也可能会成为发展中创新思维的阻碍。所以要求集团核心团队在经营管理中改变思维模式，创新运营模式，在提升信心的同时，增强危机感、紧迫感和进取精神，敢于拼搏、敢于担当，提升经营管理效率，努力开创东方华联企业事业发展的新局面。

一、2015年的经营亮点回顾

▼企业总体战略运营回顾

针对集团各大板块的实际运营情况，2015年集团董事会的经营策略和主要任务是从财务管控型的模式逐步向战略管控型模式融合蜕变，腾出更多的时间和精力投放到关键项目的战略管控层面。

2015年企业各大板块实现总体销售收入 15亿多，经营利润 2亿多，从整体经营结果看，虽然总体业绩有些板块没有达到预期，但也取得了比较令人满意的结果。特别是一些板块在管理和运营上带来的一些可喜变化，值得肯定。他们在关注“数和量”变化的同时，更关注可持续发展能力上“质”的变化。一年来，企业各大板块核心团队经营策略思路清晰、计划目标制定合理、经营管理能力日趋成熟，并积极创新努力寻找新的利润增长点，在板块内部的局部经营单元、经营区域、通过尝试取得了一定的成功突破，促进了企业的良性发展。

随着企业各板块的规模化发展，董事会成员不断探索与创新企业的经营模式和管理模式，对集团的战略定位，文化主张和投资布局重新进行了梳理，确定了集权与分权结合的战略型管理模式。真正做到投前科学评估并预先设计好风险控制，投中执行层面规范运作，合理规避投资风险，投后精准有效管理，确保企业有效的投资回报。

▼各大板块经营的主要亮点回顾 ◆商业零售板块

2015年，台州华联超市、台州东方百货在宏观经济持续低迷，消费信心严重受挫、市场竞争空前激烈，电商对实体店的冲击分流不断扩大的情况下，面对重重压力，华联超市利用信息化管理手段探索新的业务模式，营业外收入同比增长2.7%；生鲜物流建设初见成效，对接台州农产品集配中心有限公司，合资成立了农港城农产品配送有限公司，增强了生鲜经营与竞争力提升的双重砝码，为公司未来门店经营的关键品项---生鲜经营提供了更广阔的增长空间；“合伙人制”萌芽试点获得成功，试点门店增长幅度分别位于公司可同比53家直营门店的第一、第三位，净利润同比最高提增了10.8万；校园门店业绩喜人，同比销售增长20.9%，毛利增长57.07%；资金融资管控工作显著，全年共完成8家银行贷款到期办理的重新授信及还贷工作，使企业全年融资方案顺利完成，确保了企业经营的顺利开展。东方百货在其中2家商场面临租期续约原因造成品牌代理商队伍不稳定；出现较严重空柜的情况下，想法设法寻找到20多个临时品牌轮次特卖；确保基本完成全年经营目标，还在仙居商场肯德基的续约中，敢于与国际一线品牌博弈，通过努力租金同比增加了1.7倍；并尝试改营采分离管理模式为营采合并模式，即大大提高了工作效率，又节约了全年人力资源成本25万元左右：路桥购物广场二楼2000平米原家电区域餐饮项目改造获得成功，餐饮项目涵盖了中餐、牛扒、火锅、米线、香锅、小吃、点心等共12家餐饮，完成整体租金计划目标，并为公司未来百货业态组合模式提供了参照模本。◆专业市场板块

2015年在时间紧，任务重的情况下，庆元香菇城市场交易区盛大开业，老市场经营户搬迁顺利，圆满入驻新庆元香菇市场，商铺的销售工作也随同紧锣密鼓进行。使商铺入驻率达到了99%；还顺利完成了市场一期市场交易区（含物流区、仓储区）148648.62平方米的建设和装修工作，并投入使用。公司通过努力，获得多项浙江省荣誉称号。为承载集团百年专业市场产业梦想目标，奠定了战略方向。◆商业地产板块

过去的一年，商业地产板块存量资产和沉淀资金的盘活取得实质性的突破进展，遗留问题也逐步得到消化。外包式营销模式正逐步被日趋成熟的企业内部专业团队接手，大地置业有限公司，几个区域板块深度开发的经营策略得到较好的执行，各项目运营质量稳定。从经营结果看，销售收入经营效益都达到了预期目标，庆元区域“菇香公寓”住房、“菇香金街”；等商业地产，通过有效的宣传和规范的销售流程，开盘销售后，先推出的楼盘，迅速销售一空，仅11-12月份就销售房屋150套，回笼资金近1.5亿元。在周边区域形成了一定的市场影响力和品牌号召力。◆农业板块

经过近几年的积累和沉淀，依据既定的“高起点规划、高标准设计、高质量建设、高效能运行、高速度发展”的原则，正不折不扣的引进先进的高新农业管理经营理念，通过对市场的重新认识，对传统农业与现代农业进行合理整合，有效对接，初步形成集农产品生产、加工、储运、配送一条龙的市场服务体系的雏形，完成了《神仙居农业绿色农产品物流、加工、配送中心新建项目》竣工环境保护验收； 种植管理的技术标准基本成形，立足于高值、高效，进行了有步骤、有计划的调整规划，完成了白芨种植13亩取得突破；并尝试发展食用菌产业，为未来板块的加速良性发展打下了坚实的基础。◆酒店连锁板块

随着公务消费退出市场后，近几年酒店业的困局依然，市场需求没有明显的复苏迹象，在一定程度上，这就倒逼着集团酒店连锁板块去更新管理理念，调整客源结构，学习掌握一些我们还不熟悉，但又十分重要的知识和技能。就是反思战略问题。比如研究饭店的客源结构问题，因为它决定了酒店的商业模式、产品模式、价格体系等等。2015年酒店板块核心团队在这方面做了一定的策略调整，他们针对当地市场特点，消费特征，利用当地高星级酒店资源稀少的优势及高星级酒店的品牌优势，主攻当地会议市场、旅游市场、婚宴市场，在打亲民牌的同时，注重对接移动终端开展网络营销与宾客点评，取得良好的业绩和一定的管理模式突破。

▼2015年的短板与反思

2015年，我们面临的挑战是巨大的，在座的也付出了艰辛与努力。应该说大家还是蛮拼的，但“辛劳”有时证明不了结果，那些没有达到管理目标、经营目标预期的，我们在新的一年都需要深刻反思。

不难发现，各大板块不管从目标体系、组织体系，创新体系、激励体系、还是营运体系看，都或多或少的存在着不同的短板，我们做一个简单的比对，这几年我参观过台湾及欧美的一些企业，一走进办公区，就会被他们别致而新颖，庄重而严肃的风格与面貌所吸引，而我们自身呢？特别是大办公区的对比。而办公区的设置管理、办公人员的精神风貌，从某一种程度上，可以看出一家企业的品质，而办公区的设计模式又能凸显这家企业的管理智慧。这就说明，经营管理涵盖方方面面，是需要智慧管理的。◆从组织体系上看：大家都明白，在一个成熟的竞争社会，企业的竞争，归根结底是人才的竞争。而各大板块从人才的选拔、培养、激励，到能上能下，能进能出，资源共享，不断优化的人力资源架构搭建，人才梯队建设，人的素质提升等还远远不能满足企业快速发展和激烈竞争的需要；

◆从创新体系看：大家过去一年记忆中的创新体会是什么？欧美等发达国家、国内知名品牌企业等，他们利用科学技术正在不断的进行商业模式创新、管理模式创新、用人机制创新，想必会带给我们一定的思考；

◆从激励体系看：还没有真正做到一切以市场成果和市场价值为业绩评价的价值导向，对不同板块，不同公司、不同个体，尤其是做出突出贡献的管理者，如何建立从即时、短期到中长期的各种激励组合，还在探索思考中。

◆从集团和各板块总体的经营情况看：板块间的有效融合还不够完善，各板块自主经营的架构搭建还缺乏实质基础。因此，收入的均衡性、资源的互补性、应对剧烈竞争乏力等等问题依然存在。这里面，有客观现实方面的困难和压力，也有集团自身历史形成的机制缺陷，更有移动互联网技术和应用的快速发展带来的冲击，大家都在谋变，还来不及去思考与应对。但更主要的还是存在着主观方面的问题和不足，尤其对我们核心团队来说，从观念上，思维上进行自我挑战、自我反思反省还不够。

“曽子曰：吾日三省乎吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？“希望在座的高管要不断的学习、不断的自我完善。不能自我感觉良好，放弃自我提升的活力，阻碍主动去进行经营和管理模式的创新。以上这些都是需要每一位高管在2016年要重点加以解决和反思的短板。

二、集团2016年的发展策略

一年前，李克强总理在《政府工作报告》提出“大众创业、万众创新”，激发了人们的创业、创新热情;此次将“四众“即众创、众包、众扶、众筹”写入《政府工作报告》，显示了政府对创业创新支撑平台建设的高度重视。相信通过进一步推动“劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发”，社会财富的源泉将充分涌流。

而我们企业从创业之初的1996年算起，已经整整走过了18年，按人生的周期类推，我们只有18岁，18岁什么概念，朝气、活力、激情，而创新和创业的源动力是什么？来源于朝气与激情，来源于观念和机制，我们的核心团队一定要改变思维观念，更要创造一种机制来推动个人与组织的共同成长。现在我想问一下在座的与企业共同成长的每一位高管，记得十几年前我在年会中承诺过，让你们每一个高管10年内都能自己买得起房买的起车，你们说实现了吗？今天在这里，我更想说 “不忘初心、砥砺前行”，让每一位成员都能深刻的体会到那种与企业共同成长过程中的艰辛与欢乐，激情与冲劲。希望创业初期那种炙热滚烫的激情、那种敢想敢拼的冲劲、那种活力四射的创新思维，那种身兼数职仍高效运作的能力智慧，通过我们在座各位的戮力传承，使它迅速转化成整个企业创业和创新的生态环境。从创新到颠覆式创新的全方位创新，构建全面创新机制和创新能力。让所有共怀梦想的每一个东方华联人，能在整个集团的事业平台上实现个人价值，个人梦想，共同推动东方华联集团事业的蓬勃发展。

如果说集团2015年总的策略基调是：快速发展中起伏与稳定之间的选择”，追求各板块在应对剧烈竞争下稳健发展而不是单纯规模增长的话，那么2016年集团总的策略基调就是：“不进则退，在创业创新中谋求更大的发展空间”。进一步推进集团战略型管控模式的真正落地。进一步构建可持续发展的能力。只有顺应时代环境变化而变化的能力永远是企业核心能力的最好体现。

2016年，我们计划尝试整合集团资源，以集团牵头搭建各版块之间良性互动和深度融合的平台，推进板块之间人才共享、业务资源共享、成功经验共享机制，董事会不再是一个简单的发布命令系统，而是一个具有专业化功能的资源配置平台，真正起到授权给各版块执行层面，让各公司在创业创新的热潮中破解困局，再创佳绩。

▼集团层面具体要做的三件事

2016年集团层面要强化战略管理职能，统筹谋划、破解困局计划做好这三件事 第一件事：思考和尝试扩大合伙人制：

合伙人制：即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任，它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏，合伙人的组成规模可大可小。根据台州华联超市对部分门店“合伙人制” 萌芽试点成功的案例，集团牵头做好“合伙人制“的顶层设计。一是鼓励各板块探索思考多种形式的中长期激励机制，创造优良的创业环境，使集团成为创业者与奋斗者的平台，成为内外部创新者的创业平台；二是条件成熟的板块可根据集团的顶层设计推进局部区域、局部项目的小众”合伙人制“的试点尝试；三是结合各板块实际，探索推进由分配制到分享制的逐步转变，推动多样化的小项目跟投机制、项目小包场机制等的大胆尝试。

第二件事：尝试和推进人力资源共享机制

为了切实提升集团整体的工作效率，节约人力资源成本，针对集团各板块人力资源配置重合的现状，尝试推进板块之间的共享机制，这次房地产板块的营销推广团队整合就比较成功，根据实际现状和经营实际需求，一是推进板块业态相同的人力资源整合试点；二是尝试跨界业态相同的人力资源整合试点，三是积极探索创新人才和人才培养机制的方法，做到能快速对接到合适的人才资源。四是结合人才信息互动共享机制，实现集团内部各类人才的良性动态共享。

第三件事：推进新常态下企业文化的再造工程

企业文化建设是一个企业的灵魂工程，是对外树立企业形象，对内统一成员价值观的大事。在2016年各公司提交的工作报告中，商业零售板块、专业市场板块、商业地产板块、酒店连锁板块都明确提出了企业文化建设的目标规划，从集团层面一是推进各版块重温创业激情，组织一次高管面向基层的“不忘初心、砥砺前行” 集团年会学习周活动；二是利用集团现有互动平台及新媒介，主动创新企业形象的有效传播，围绕企业发展关键周期的价值观统一，挖掘出详实、鲜活、感人的案例，为集团发展弘扬正能量；三是继续推进集团各版块之间企业文化互动机制，开展灵活多样、丰富多彩的各类跨区域技能比武活动，增强全体职员凝聚力和内在的创造力。

▼集团各产业板块发展策略

2016年集团各产业板块要在董事会总体经营规划目标的指引下，以创业创新思维，聚焦客户资源，品质为先、价值为先、全面蜕变升级，聚合突围。

◆商业零售板块

商业零售板块首先要在各大公司2016年总体规划目标的基础上，切实落实好各公司的目标体系管理，从目标的制定到层层分解，其实质是以绩效价值为导向的，当外部市场环境发生变化的时候，团队要有适应和应变的核心能力；其次应对互联网时代的终端客源竞争，应对国内大型商业集团实体面对面的实战竞争，各公司要回归商业本质。一般认为“商业源于原始社会以物易物的交换行为，它的本质是交换，而且是基于人们对商品本身价值认识的等价交换“。因此以保持商品可控成本下的稳定为持续基础，以降低成本为标准，以实效价值为核心需求的提供能力，是商业变革的本质。要求各公司在业务渠道拓展上尽量向上游品牌资源靠拢，华联超市要利用农港城资源切实打通生鲜品项上下游商品流通的供需渠道，加速推进社区型生鲜门店的选点布局；东方百货要迅速增加”“超百万品牌“的集群数量，提升各自经营品种特别是商品的竞争力；三是要针对不同的经营单元，实施不同的管控组合，对重点经营组合要资源倾斜、资金倾斜、模式创新、重点突破；四是针对各公司内部的行政管理、人事管理、信息管理、财务管理等共享服务单元，要利用科技手段尝试对接移动端互联网入口构建，实施平台化统一管理，为公司未来智能化经营提供前瞻性的良好保障。◆专业市场板块

庆元中国香菇城，首先要以全新的经营视野和标杆高度，以打造成为中国城镇化建设的典范，食用菌全球采购交易为目标的理念。通过互联网受众面广传播快捷的特点，集聚原有市场沉淀资源和各级政府资源，迅速扩大品牌效应；其次专业化的市场要锻造一支专业化的经营管理团队，要一面快速提高现有团队的专业化素养，一面广发英雄帖面向全国招揽储备专业人才；三是加速庆元一期市场物流区全部配套建设工程，确保批发市场主业顺利持续发展。完成二期住宅项目第一批次3#、4#、7#197套住宅交付购房户，第二批次30000平方米1#、2#、5#主体建设建筑结顶。完成二期住宅项目16000平方米中心花园建设。完成三期总部经济区6#沿街商铺16000平方米建筑交付使用，完成香菇大楼基础建设等。四是做强仓储、做深渠道，系统性规范性的建立营销拓展体系、通过优化筛选、点面结合，精准营销，支撑公司的高效经营。

◆商业地产板块

2016年商业地产板块将迎来机遇期，房地产企业的总体发展环境将更为宽松；政策层面将更加注重对市场供应端的调节，行业产能将进一步释放；随着“农业转移人口市民化”的有序推进以及大规模棚户区的改造，将进一步增加市场对住宅的需求；随着“产业与城镇融合发展”的逐步深化，将进一步增加市场对产业、商业等综合地产产品的需求。而目前商业地产板块的首要任务就是去库存，盘活资产。加快河南、江西、浙江等地现有可售房源的销售，用短期负账冲抵长期负账，整体降低集团负账率；其次要整合当地人才资源，调整优化公司组织架构，储备补充相关专业人才，三是要创新经营模式，把河南、江西项目打造成商业地产板块一个能持续发展、深耕细作的区域；四是要依托信息技术，将传统的物业管理转型升级为社区服务平台，为社区居民提供管家、商业、小贷、文化、娱乐等各种服务，充分挖掘客户的消费能量。◆农业板块

神仙居农业必须坚持健康、安全，全流程、全产业链生态经营的理念和创绿色农产品优质品牌的产业定位，积极稳妥地推进“基地+物流+加工+配送+市场”的发展策略。同时探索尝试实施“小众合伙人制”的管理模式，提升生产效率。基地科研模块要大力推进适应规模种植的产品开发；种植模块要在原有试种成功的基础上，扩大名贵药材、绿化苗木的种植面积；适度经营开发林下经济；加工模块要结合实际，深度加工开发神仙居品牌绿色农产品系列。并完善覆盖全产业、全流程的质量管理体系。精细化经营管理绿色农产品市场，积极利用农港城上下游产品流通平台、集团关联企业渠道，推进绿色农产品规模系列品种的推广销售。要拓宽营销思路，利用资源，尝试移动终端接口推进，实行线上推广销售，实现经营上突破。◆酒店连锁板块 在经济大环境新常态的背景下，酒店连锁板块要坚持稳中求进的基本格调，重点在如何有效增长上发力，聚焦精细化管理和内部深度挖潜；要根据江西、台州等地的实际情况，分别尝试调整管理模式，提高工作效率、降低经营成本，顺应行业趋势的变化，进行有效的酒店产品、服务功能创新叠加；利用各大酒店的有限空间，结合季节、结合当地自然景点风光，尝试投入场景式空间营造的探索，打造酒店在当地酒店业品牌的高度、深度与广度，加速经营效益的实质提升。

三、集团未来五年整体战略规划思考

2016年是国家“十三五规划“的元年，也是企业总体五年规划的元年。从国家宏观经济组成层面三驾马车（投资、消费、出口）的总体趋势看，出口随着国际格局的风云变幻，中国制造正在由原来的香饽饽，因人力资源成本的大幅提升，大部分产品科技含量的不高，成长空间正变得越来越少，出口领域正以时间换空间向高端产业转型。投资领域，由于前几年的过度开发、乱开发也变得供大于求，国家层面的供给侧改革也正是解决供需矛盾的改革举措，逐步完善向有消费配合的投资方向倾斜。只有消费领域随着城镇化建设规模的扩大，人们不断增长的品质生活消费的需求，居民消费结构正在由吃、穿等“生存型”消费，向以住、行、教育、旅游、信息等发展型和享受型消费过度，消费已成为拉动经济成长的主要力量。2015年消费对GDP增长的贡献率达到50%以上，但跟发达的欧美国家70%以上相比，未来消费还有较大的成长空间。

鉴于宏观机遇期及企业各版块未来可持续发展的前景，我们不能简单消极的等各版块自然而然的随时间推移“成长起来”而是要给予前瞻性的投入和规划，和国家的“十三五规划”融合、和新的消费需求配合、还要和未来方向趋势结合，我们企业五年期规划的制定，才会立足实际、协同发力、行稳致远、面向未来，才能真正起到企业整体完成靓丽转型的作用。

如何谋篇布局完成企业打造百年品牌的总体目标，需要在座核心团队的深入思考。由于时间关系，我把企业五年期规划这篇大文章，留给在座的每一位核心团队成员，今年9月我们再完善制定。

屈子云： 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。东方华联集团已进入有史以来最为关键的发展周期，需要整个核心团队成员带领各大版块全体成员，不断的上下求索，不断的打破、颠覆、叠加，共融，寻求一种更科学的全新发展模式，用东方华联人一点一滴的心血、智慧、行动，再创佳绩！

祝福大家，谢谢大家！

2016.3.20

第五篇：集团工作报告

南阳鑫磊集团2013年工作报告

同志们：

刚刚过去的2013年，是极不平凡的一年，是我集团蓄势待发，锐意进取的一年，也是各公司稳步发展，工作成效比较显著的一年。集团在各级政府、社会各界的关心支持下，在全体员工的共同努力下，努力克服经济形势严峻复杂带来的冲击，实现了健康、持续、快速的发展。在这一年中，我们收获了成功，收获了喜悦，汲取了好经验，积淀了正能量。下边我就针对集团的实际向大会做报告。

一、2013年的工作

1、企业经营业绩攀升

综合实力进一步增强

2013年，在经济增长下行，企业业绩普遍下滑的严峻环境下，取得了发展历史上相对不错的业绩，通过内生增长、外延发展的方式，主动调整产业结构，积极转变发展模式，集团石材、装饰、房地产、物业文化传媒、农业开发等产业实现营业收入

元，比上年增长

%；是集团发展史上实现产业最多，部分单项业务量增速最快的一年，公司正式进入了质量效益良性发展的轨道；年末总资产达到

元，集团资产质量明显优化，发展实力更加强大，后劲更足。为企业持续发展建立了良好的产业布局。

首先是房地产公司实现顺利拆迁，在区区两个月时间内拆掉了将近400亩地的民房，可以说是场面壮观，史无前例，速度之快，成效明显。这是在集团历史上是继农运会工程后的又一场硬仗，也充分的

说明了我们是一只能打胜仗打硬仗的队伍。石材的文化石生产线实现顺利投产，并产生不错的经济效益，装饰公司在上半年处于几乎歇业状态后在下半年取得长足发展，主要表现在唐河县财政宾馆项目的竣工、郑州省检察院工程的施工、郑州诚功大厦项目的签约、新野县人民医院项目的签约、西峡广电局项目的签约。农业开发公司虽然起步比较晚，但后劲足，短短一个半月时间，栽种树苗15000余棵，十里绿色长廊蔓延于南水北调运河的两旁，宏伟壮观。相信等到春天来临的时候更能显示欣欣向荣的美好景象。一年来，集团上下初步形成了各产业相互依托、协调发展的良性布局，结构日趋合理，这为企业的健康发展提供了较好的产业支撑。

2、企业管理逐步趋向正规化

2013年集团共下发大大小小的管理制度十余项，涉及到集团发展的方方面面角角落落，集团的管理秩序逐步趋向正规化，各项管理指标都有新的攀升，员工遵章守纪意识进一步增强，特别是年底下发的管理制度更进一步的说明了制度才是管理的核心，遵章守纪方能稳步发展。

3、加强人力资源建设，队伍素质再上新台阶

企业的发展依赖员工，人才是企业最宝贵的财富。为满足集团快速发展对人才的需求，2013年集团在人力资源建设上观念大更新、思想大解放，启动新一轮人才引进计划，在省市内各高校进行人才挖掘，目前这些新鲜的血液已经融入到集团的发展中来，并逐步显示出他们的能量，人力资源工作对企业发展的贡献度有了很大提升。

4、提升社会形象，企业影响力持续扩大。

2013年是鑫磊集团备受社会赞誉的一年，经营环境得以优化，企业的知名度和美誉度不断提升，全年共获得大小奖牌15个，资助贫困儿童8名，参加社会公益活动6次，在社会报刊杂志发表宣传文章5篇，企业的社会认可度得到大幅度提升。

总之，以上所有成绩的取得，得益于集团全体员工的密切配合，得益于各部门辛勤工作的付出，得益于老带新的优良传统，得益于日常工作一点一滴的积累，在这里真诚的谢谢大家。

二、存在的问题

发展令人瞩目，成绩令人振奋，但冷静分析前进中的问题和不足，更提醒我们要时刻保持清醒：集团战略管理有待加强；创新能力不强；员工整体综合素质与公司的发展规模、速度存在差距，有部分员工不思进取，缺乏工作热情，工作效率低下；企业管理总体上还比较粗放，制度建设缺乏精细化；风险管控还存在隐患；各个公司发展不平衡，这些不足都容不得我们丝毫懈怠，务必高度重视、理性分析、全力破解、有所作为。

一方面是我们公司长期以来形成的坏习惯，土方法。另一方面也是公司管理体制不完善的问题，相信在今年实行新的制度政策以后，整个公司能够实现一定的褪变。

另一方面各公司工作缺乏创新意识，说到哪做到哪，没有创新工作方法的意识和能力，没有创新，企业就没有活力，没有创新，工作就缺乏效率，希望大家在今年的工作中多提建议，注意改变工作方法，只要创新有效果，一定奖励。

再有就是个别同志工作责任心比较差，总有“事不关己，高高挂起”的思想，老板来了一个样老板走了又一个样。希望在2014年，我们在座的各位都能踏踏实实的干好自己的工作，认认真真的履行自己的职责，工作中能互相帮助，互相提携，相互体谅，生活中能互相照顾。

三、2014年工作导向

2014年注定是机遇与挑战并存、有利因素与不利因素交织的一年。从宏观形势看，2013年，全球经济仍处危机后的调整期，国际环境充满复杂性和不确定性，外需面临一定的下行压力。我国经济发展仍然处于重要战略机遇期，2013年又是贯彻“十八大”精神的开局年，为了促进经济平稳、较快发展，要进一步加强宏观调控，出台一系列应对复杂形势的经济政策，将继续拉动各种需求，有效应对各种下行压力。

从企业自身看，一是集团要打造集团房地产发展史上的金字招牌——鑫磊·独山森林湖，这就需要拥有一支能够经受各种考验、特别能战斗、用心做事、追求卓越的优秀团队二是进一步壮大装饰业务的扩展，争取多上项目，上大项目，三是要进一步寻找文化传媒业务的切入点和合作的结合点，四是要完善和发展农业开发公司的树苗栽种任务。

在去年工作的基础上，把管理进一步推向深入，从“管控基础年”转到“管控深入年”。实施战略管理，建立有鑫磊特色的管控体制，要

紧紧抓住“管控深入年”这一契机，进一步发挥人才、资金、资源等要素保障作用，打破常规，营造环境，继续抓好高端人才的引进工作，开展各类培训和活动，从根本上培育员工的综合素质，激发工作热情和干劲，增强企业的凝聚力和向心力。

大力弘扬创新文化、绩效文化。今年集团要实施创新驱动战略，各产业公司要落实具体举措，大胆鼓励创新，重金奖励创新成果。强调业绩文化，要以能力业绩为导向，调动员工的工作热情、工作主动性，使整体精神面貌焕然一新。

为此，我们要切实把形势估计得更复杂一些，把困难想象得更充分一些，把应对措施考虑得更周全一些，既要坚定信心、抢抓机遇，又要积极应对、扎实工作，促进公司健康、持续、快速发展。

三、寄予希望

同志们，崭新的2014年已经来到，希望我们在座的各位都已洗去2013年的尘埃，轻装上阵，放眼未来，做好鑫磊·独山森林湖这个万众瞩目的大项目，做好石材、装饰的每一笔业务，栽种好苗木，做好服务，为鑫磊辉煌的明天而努力奋斗。

最后祝愿大家在新的一年里工作顺利，合家幸福，万事如意。

谢谢大家！