关于优化生产车间人力资源管理的建议报告

第一篇：关于优化生产车间人力资源管理的建议报告

关于优化生产车间人力资源管理的建议报告

一、生产车间人力资源现状

1、应聘者来源单一，过分依赖内部员工推荐；

2、优秀人才流失严重，外引困难，老员工比例较低；

3、薪酬激励有限，员工缺乏积极性；

4、基层干部管理技巧薄弱。

二、影响

1、由内部推荐而来的员工比例过高，容易造成某区域成员结成小团体，侵占其他员工权益，并有批量离职的隐患。

2、优秀人才流失严重、老员工（2014年投产，服务满3年以上）比例低，无法为公司长期发展战略目标提供生力军，外招成本高且及时性差。

3、薪酬激励不足，无法吸引熟练工人，在职员工工作积极性低，容易被竞争对手挖角。

4、基层干部管理生硬，无法营造良好的工作氛围，影响工人精神状态，进而产生离职念头。

三、人资建议

1、加大加快与劳务派遣机构、省内大中专院校长期合作，提供基础技术工人，稀释内部推荐员工比例；深入掌握车间关系网情况，密切关注动向，灵活打散小团体成员。

2、针对满足条件的老员工增加相应专享福利（如探亲假或车费补贴、关爱父母儿童红包、总经理表彰嘉奖等）；实施人才考评选拔机制，及时发现人才并加以重用，优秀人才予以岗位/技能等级评定提薪，减少骨干员工外流；为员工提供多层次、多方位的培训，加强员工职业生涯规划，提高员工对企业的归属感。

3、结合行业薪酬水平优化绩效薪酬激励体系，注重绩效辅导与改善，绩效结果与员工薪酬挂钩，确保外部、内部、个体的“三公平”；增加基础福利（如全员参与五险一金、举办每月员工生日party等），改善生活娱乐配套设施（如增设水吧、KTV、游戏厅、网吧等），吸引外界人才。

4、安排基层干部参加专业管理技能培训，增加管理艺术性；加强企业文化宣导，结合党建工作开展员工关怀（职工座谈会），为员工提供多方面交流渠道，及时疏导员工消极情绪。

以上为生产车间人资工作开展方向，我部将结合领导意见细化具体实施方案并上报审阅。请领导批示。

附件：《关于示》。

敬呈 ***：

**公司员工生日聚会请示》、《关于全司普及住房公积金的请敬呈 ***：

人力资源部 2017年11月7日

第二篇：优化人力资源管理

OA平台化的理念越来越为行业所推崇，在各种信息化工具与资源整合的基础上，企业与机构将实现“管理大集中”的OA模式已成为组织提升的一项必行战略而被提到台前。正是顺应这股潮流，OA平台顺势而生。OA大平台集合了HR、CRM、OA三套系统还可以跟据你的业务需求扩展多套小系统，让你的OA随着企业的发展一同发展，同时具有深度的数据交换，实现数据共享，达到真正的协同管理。

OA在面向全体员工时，可以查看个人考勤、工资、绩效、培训、劳动合同、生日祝福等信息。还可以进行考核自评、培训报名、参加在线考试等，是一个员工个人人事工作的自我管理中心。oa办公软件下载向各部门主管，对部门人员进行绩效考核，可以查看本部门人员的考勤、绩效、培训、在线考试等信息，查看本部门人员结构分析报表，管理部门招聘计划，将部门人员管理全面规范起来。

OA在面向企业决策者时，可以全面、实时、准确的掌握全公司人员的结构、考勤、绩效、培训等信息，查看、分析全公司人员的人事数据报表，管理公司招聘计划，为优化人力资源管理和制定人力资源战略提供可靠的决策依据。面向全体员工，依托领先业界的工作流引擎，实现对人事工作审批流程的统一管理，包括各项流程的在线建立、发起、审批和管理工作，全面优化、规范审批流程，提升审批效率。

第三篇：车间人力资源管理调研报告

***运用车间人才队伍建设情况调研报告

一、车间人才人力队伍基本情况

车间现有干部职工368人，管理人员17人(干部10人)，列检人员 人(工班长30人)，5T操作人员17人(红外线、HMIS)，锅炉工、压风司机17 人，日勤45 人，停薪留职、息工17人。

二、车间人才人力队伍基本情况适应性分析

从车间现有人才和人力队伍基本情况

以及铁道部要求列检所“十大件、六小件”的装备配置要求和运用车间的基本任务来

看。车间的人才人力队伍主要存在下述不

足：

1、缺员现象较为突出。

按照人劳部门的编制标准计算，目前车间缺员63人。按照铁道部运装货车（2007）16号文的规定,编组50辆及以上的列车要按10人一组配备作业组，现场一线列检岗位缺员情况较重，对车间的生产组织产生了一定影响。

2、队伍老化现象突出。

从车间人员年龄结构情况来看，其40

岁以上的人员占在岗职工总人员数的48％，30岁以以下的人员占在岗职工总人员数的5％，大龄职工比重偏大的问题较为突出。老、弱、病、痛人员较多，难以适应生产的需要。如车间部分50岁以上的老同志仍在主要作业场的一线检车员岗位上工作，身体条件不适应高强度及高密度检车工作的需要。

3、现有的人员的技术结构不适应发展的需要。

一是专业技术人员人员的结构不合理。车间具有中级技术职称的1人，初级技术职称的6人，但这些技术人员多在管理岗位上，在车辆业务方面还行，但在 “5T系统”、新型检修装备的应用和维护方面，缺少应用的业务；在HMIS以及数据报表的管理分析等基于计算机应用方面的知识较为缺乏。

二是技能人员结构不合理。车间目前没

有一名高级技师，技师总数占职工总数的2%（今年新增10名通过技师资格的人人员，聘任后可以达到4%的比例）。从车辆检修业

务看，车间除高级技师缺乏外，技师以及高

级工占到技能人员总数的52%,现场的一线职工技能构成表

检车修车人员都具有职业资格等级初级以上技能，符合铁道部的规定。但在实际工作中，车间技能人员结构不合理情况较为为突出。如“5T系统”应用后，必须增加5T值班员，设备维修人员，室内检车员，目前列检大量配置的室外检车员显然不适应这种状况；又如站修二班制改革后，人员紧张，一个人需要干多个岗位，而目前大量配置车辆钳工以及缺乏鼓励一岗多能的相关激励机制，难以满足这种需求。

4、人员的文化结构不能满足发展的需要。

从车间的人员文化结构表看，高中及以上文化程度的占总人数的77%，其中中专及以上的33%,这种文化结构，基本能满足现有工作的需要，但不适应于车辆技术及车辆检修装备技术发展的需要。如我们的本科、大专、中专生多是在职后取得的文凭，一些干部职工在接受新的科学技术知识的人员文化结构表

能力达不到相应文凭的要求，而且所学的专业，在机械、经济、法律、营销、会计专业方面的多，在计算机、电气、电子方面的专业少，结构上，不适应车间未来的发展需要。

二、解决车间人才及人力资源存在问题对策

就车间目前而言，存在的困难主要体现在缺员和队伍老化问题，从未来发展趋势而言，主要体现在现有人才及人员的配置结构不适应发展需要方面。形成这些问题的原因既有政策性、体制性的原因，如我们的劳动用工体制，收入分配体制等方面的约束；也有人力资源管理不适应发展的问题，如我们的人力资源管理理念，吸纳和培养理念，优化配置理念如何适应现场，适应发展需要的问题；还有就是历史环境造就的，如机构改革、装备发展后，一些岗位不需要人了，一些岗位又没有具备相应素质人胜任了。要改变目前的现状，既需要车间通过自身努力积极调配，并站在站段的高度，认真务实抓好内部干部职工的培养、培训工作，更需要铁道部、路局、站段等上级部门从政策，制度环境及相关配套措施等方面给予大力支持。具体可以考虑以下方面：

一是继续深化铁路劳动用工制度改革。应考虑去除一些约束优化人才及人力管理的紧箍咒。如：对使用临时工、劳务工问题，可以考虑不限制工种，确保我们能使用符合岗位素质要求的工人，确保降低人工成本，提

高劳动生产率。又如：认真抓好富余职工的分流工作，积极运用市场配置和行政安置相结合的手段，保证富余职工分流工作的顺利进行和队伍稳定。

二是积极推进劳动组织改革。如应按实际需要设置站段的组织结构，不求千篇一律，但求能提高安全防范能力，事务的处置能力，提高人员的劳动生产率和铁路的运输生产效益。又如对岗位定编问题，应考虑按照人与事的总量配置，人与事结构配置、人与事的质量，人与工作的负荷，岗位人员使用效果等方面分析，进行人员人才配置规划，有效控制岗位数量和在岗职工素质。

三是继续推行人事制度改革。应考虑贯彻有所为，有所不为的方针。如在职业及专业技能评价上有所为，通过建立科学的评价体系，确定人员的资格能力，为使用人才提供支持；在使用人才上要有所不为。充分尊重站段的自主权力，鼓励站段不断改革人才选拔、任用和激励机制，对符合运输企业文化价值观念，符合管理创新要求、符合企业实际需要的人员不具一格大胆使用。在干部交流退出机制建设上有所为和有所不为，如：建立和不断完善铁路内部的人才中介机构，通过中介机构实施对铁路内部的人力资源的培训、评价、流动、就业指导、人才交流、劳动监察、劳动仲裁等的管理，为人才合理流动创造有利条件。

四是抓好收入分配的改革。在收入分配改革上面，应严格遵守效率优先的原则，应考虑以工作业绩、经营效益为主要分配手段，对站段实行“生产工作量承包”和“安全生产考核”双监控，而不以历史人头、地区生活水平的差别作为分配基础。在安全考核上，应对各种事故的经济损失进行综

合评估，依照经济损失进行考核。在平时工资发放问题上，坚持与实际的经营效益挂钩，实行岗位工资和效益工资的融合；在职工收入结构上，考虑继续加大岗位工资向艰苦岗位一线岗位倾斜的力度；考虑技能工资与技能水平、历史贡献与工龄工资的联系不紧密问题；为站段利用工资杠杆化解人才吸纳难、培养难、优化配置难的问题创造条件。

第四篇：人力资源管理建议

人力资源管理建议

作为公司的行政中心下面的人力资源部门，我们肩负着公司的招聘、培训、绩效考核、人事档案管理、保险、福利等，为公司的长远发展招聘和培养人才。但是公司目前的大环境存在着某些弊端，经我们综合商议，提出以下几点浅薄建议：

一、首先我们公司面临着明年的上市工作以及公司长久健康的发展，我们要首先确定公司的组织结构，原先我们都是因人设岗、因事设岗。我们现在要改变这种观念，要根据公司的长久发展确定公司的战略方针，制定适合我们自己的组织架构（当然某些岗位现在空缺、暂时虚设）。

公司的组织架构，是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。公司作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。

但是，公司作为一个特定的社会经济组织，首先就必须有特定的架构，为其资源、信息的流动提供流动的方向和程序约束。这不仅是因为形成公司目标体系的决策制定，也必须在公司组织的一定层次上由特定的岗位角色来完成。根据其内容所涉及问题的多少、影响面的大小，把形成公司目标体系的决策的制定活动，分散到公司组织的不同层次、不同方面，让不同的岗位角色去完成。这本身就是一种资源、信息流动的程序约定。公司组织不能把大大小小的决策制定工作，都压在老板一个人身上，由老板一个人闭着眼、捋着须完成。而且，公司决策的贯彻实施，更是需要有一个事先达成的、组织成员之间相互关系清楚、工作责任明确、活动步调协调的约定。不什么事都让公司老板一个人来承担，让他通过自己一个人的努力，把决策所确立的目标变成现实。否则，这个公司也就不能算作一

个公司了，而仅仅只能是一个“个体户”。相对于公司这样的社会经济组织，做什么事、谁去做，也不能事先连一个约定和安排都没有，否则一盘散沙，叽叽喳喳，闹闹哄哄，公司组织的目标也就根本无法实现，至少不有效地实现。

做为公司的人，都会自觉不自觉地谈到公司组织的执行力问题。公司组织的执行力，不仅是公司组织的成员素质高低的问题，而主要是公司组织架构的设计构建问题。所谓执行力，也就是公司组织下属员工，把公司组织高层决策形成的目标，分析、分解转换成具体、可操作的办法措施计划后，付诸实践，贯彻落实，变成现实的能力。公司组织的高层决策，能不能及时有效地贯彻落实，不仅仅是一个有没有能人的问题，更重要的是有没有机会让能人发挥作用，并使下属员工的行为活动实现协调的问题。而这些都得通过公司组织架构的作用来保障。好的决策，必须有强有力的组织架构予以支持，才能贯彻实施。否则，再好的决策，也只能是空中楼阁，或纸上谈兵，没有丝毫意义。

建议根据公司长久的发展战略、今后的目标计划（或者制定公司的一个五年发展目标计划），由公司高层确定公司的组织架构，然后根据公司的组织架构来确定部门、岗位、职责、人员数量（由人力资源部根据用人计划和现有人员进行优化组合，对空缺岗位制定相应的招聘计划）。

二、改变公司目前的招聘方式，我们现在都是感觉缺什么样的人就招什么样的人，一看差不多就直接上岗，等到了实际岗位，员工并没有真正明白自己的工作职责和应该遵守什么。干不了多长时间，也没干出什么成绩，公司感觉好像少了这个人也行，马上辞掉，再过一段时间又感觉好像缺这么一个人，再招聘，反反复复，这样一来即损失人力又损失物力。

建议：首先由组织架构中的相应部门的负责人根据各自部门的工作需求，设立工作职责、员工人数，由人力资源根据空缺的人员进行招聘。招聘来的人员首先要进行为期三到七天的集中培训，然后根据培训内容进行考试，考试合格后，安排进入相关部门。再由相关部门负责人对新员工进行岗位职责、岗位要求进行培训、工作交底，由人力资源部门进行跟踪调查，一旦发现所属部门的主管领导没有对新员工进行相应的培训和工作安排，将直接对所属部门领导进行处罚，不能胜任者就地免职更换。这样一来既可以让新员工尽快适应公司的工作环境、完成自己的本职工作，也会让其知道公司不是养闲人的。试用期一律规定三个月，在三个月内罚款、处罚、失误没有超过三次的才有机会转正，否则，办理辞退或者继续试用三个月。

三、加强公司的内部培训。由综合办公司在本月底制定完成新的《员工手册》，我们会针对公司行政、人事、安全、激励、文化等方面进行系统培训，让他们来了就感觉到大公司的氛围，不是猫三狗四就能随便能在这里上班。适当的情况下，可以由专门人员进行为期一至两天的军训。但是我们要坚持住这种培训方式，不能因为暂时的困难而马上放弃。我们现在有很多规章制度、管理方式恰恰是因为某些小的困难而没有坚持下来。

四、加强对老员工的管理培训（不管你现在有什么理由、什么工作，只要人事部门合理组织的培训必须参加，否则由董事长签署请假条），包括公司的规章制度、文化、安全、业务流程等方面的培训，让他们以身作则。同样在培训完成之后进行相应的资格考试，直接与绩效考核、年底奖金相挂钩。让我们的老员工真正起到模范带头作用，并不是在那里倚老卖老、起到坏的带头作用，破坏我们的规章制度，真正做到谁也不行。当然，作为公司的高层领导更要以身作则、不能轻易将我们制定好的制度破坏掉、违反我们的制度。

五、车间员工的稳定与提拔。我们现在车间内的员工普遍反映工资过低（除去吃饭、日常开支，每月所剩无几、甚至是负收入）、工作存在大锅饭模式。我们下一步将制定工资与工作量相挂钩的工资机制，例如：本身由三个人该完成的工作，现在由两个人保质保量完成，则将第三个人工资的一部分拿出来作为奖励；本来该两个月完成的工作量，现在一个半月就完成，则将剩下十五天费用的一部分作为奖励。这样一来即能提高员工的工作积极性，又能让员工工资有所提高，公司同时也可节省成本。

公司实行内部选拔制度，例如仓库、采购、品质作为公司的重要岗位，外面新招进来的人不管才能如何，我们毕竟不是很熟悉、了解，这样我们就在公司内部的职员内进行选拔，把公司竞聘岗位进行公示，明确考试范围，通过笔试、面试、高层复式确定招聘人员。这样既能让员工在这里上班感觉到有提升的机会，又能通过内部培养，沉淀一部分人才。

六、部门内部加强管理，发现问题要做到“三不放过”，事情原因分析不清不放过；相关责任人没有受到处理不放过；职工没有受到教育不放过。例如，现

在开会确定所有在外施工的项目经理全部由郑德京负责管理。可由郑总进行牵头，负责公司的施工技术、工程投标、定期与不定期检查。由郑总组织相关的技术、项目经理对工程施工现场的安全、施工质量、施工材料、施工进度、施工合同、采购合同、现场管理、回款情况等进行全面考核，定期评选出优秀项目组进行奖励、最差项目组进行处罚；对项目部在外遇到突发性困难及时给予技术支持和帮助。考评必须本着真实、到位的方针，对工程中出现的问题没有检查到位，出现质量、安全、采购等事故的，检查小组负有直接责任。这样既能保证工程施工过程中的质量、安全、采购问题，减少公司的后期和风险成本，同时可以提高我们公司在建设单位、建设监督单位的公司形象，也能提高我们在同行业的知名度。

七、售后服务，现在随着我们产品的不断推广、工程项目的不断增多，我们现在的售后服务已远远不能满足目前的状况。建议：成立专门的售后服务部门，下分工程服务、产品服务（可暂由车间部分人员兼职），定期对工程项目进行电话回访、现场巡检（包括外地区），让我们服务过的单位真正感觉所购买的东西（工程）物超所值，当然，我们在售后服务中同样有些项目（维修）可以收费的，这块费用远远超出售后人员的日常开支。但是，我们的服务会慢慢提高我们在这个行业中的地位。

第五篇：人力资源管理改进建议

人力资源管理改进建议

（一）在资源需求方面

人力资源部希望本公司资金缓解的条件下，配备专属培训的设施，一方面提高本部门的培训工作效率，另一方面更可以全方位对员工进行系统的再教育，更好地规划员工的事业发展计划以发挥其对企业的最大价值。

（二）培训内容必须兼顾公司与员工实际，注重学以致用

培训和员工的职业生涯规划是密不可分的，公司在进行培训需求分析的时候要把员工的职业生涯考虑进去。培训是立足于公司发展策略需要还是立足于员工职业生涯发展需要，反映出不同的培训目标取向。从激发员工的学习积极性来说，前者可能偏重“要我学”，后者则更多地让员工觉得“我要学”。

公司发展到一定程度一定需要培训，而且是不同层次的培训：一是理念层次的培训，企业文化是发自员工内心并且是化为血肉的东西，所以企业文化的培训是基础的培训。二是技术层面的培训，要重视对员工的技术更新，否则招聘成本往往大于培训成本。三是职业化培训，使从业人员更专业、更敬业，这是每一个企业发展的需要。四是素质的培训，作为职业人员都需要最基本的素质，职位越高的人要求素质越高。一项培训结束，会对员工有很多触动，并对一位的工作方式有一个反思，同时会考虑怎么去应用。而如何把好的东西固化下来，持久的发挥作用，关键是营造一种应用氛围。所以在培训之后，及时总结，分系统进行研讨，真正将培训的成果固化。

（三）培训模式必须具有层次性，方式方法灵活

培训的主题是我公司自己，培训工作是公司经营活动和各项管理工作的内容之一，公司的领导者应该是从建立现代企业教育制度的视角来审视培训工作。实践也证明：没有合格的员工，就没有合格的产品，就没有良好的公司形象。

因此，培训是“科教兴企“之本。当今，面对国际化、经济全球化、电子商务化、知识产权化、数控车床加工技术、精益生产的生存环境，知识能力的提高已经成为公司成长的重要条件，离开了培训，公司就不可能建立起完善、高效的人力资源开发机制。因此，培训必须抛弃狭隘的员工培训观念，站在新的高度认识培训的本质和内涵。员工的培训与普通教育的根本区别在于员工培训特别强调针对性、实用性。公司发展需要什么、员工缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际，不搞形式主义的培训，而要讲究实效，学以致用。因此，应根据公司策略，及时诊断我公司经营中存在的问题，并据此开展培训活动。要开展有效的培训项目，实施培训层次化。一方面，要分析不同对象的知识技能结构、以及他们的培训需求，针对不同层次在培训上等级化，不局限于本身岗位，尽量将知识在本等级上进行拓展：另一方面，还要实行培训机会优等化，让有能力的先培训，让有发展潜力的人先培训。

注重培训的层次性，采取灵活多样的培训方式是实现培训预期目标的重要途径。

首先，是以提高能力为目标的基层员工培训。以学文化、学技能、学管理、争当岗位能手为主要内容，时间可长可短，形式不拘一格，分期分批对层次员工进行轮训。

其次，是中层管理人员的脱产培训。以提升管理能力为重点，以封闭式培训为平台，采取案例教学、体验式教学、互动研讨等灵活多样的培训方式，使每位中层管理人员能够静心检视自己的心智模式，全面提高自己的领悟力和创造力。

第三是技术人员的知识更新。以自学、再进高等学府培训深造为手段，千方百计提供技术人员对前沿科学技术的了解和掌握，以提高企业的创造力、核心竞争力。