党员干部的行为新禁区及案例

第一篇：党员干部的行为新禁区及案例

党员干部的行为新禁区及案例

新修订的《中国共产党纪律处分条例》，针对管党治党中的突出问题和新违纪情形，在“六项纪律”里分别增写、改写了多项处分规定，为党员干部的行为划出了新禁区。这些可不是空穴来风，而是从十八大以来管党治党理论、实践成果中总结出来，每一个禁区的背后，都有无数个鲜活的案例。

政治纪律

禁区一：在重大原则问题上不同党中央保持一致且有实际言论、行为或者造成不良后果（第四十四条增写）

案例——中央政治局原委员、重庆市委原书记孙政才，台上信仰马列主义，私下里却极力诋毁轻渎；口头上坚定“四个意识”，但私下以“中国最年轻的政治人物”自居，对党中央阳奉阴违、另搞一套，把个人主张凌驾于党中央精神之上，严重破坏党的集中统一领导。

禁区二：丑化党和国家形象，或者诋毁、诬蔑党和国家领导人、英雄模范，或者歪曲党的历史、中华人民共和国历史、人民军队历史（第四十六条改写）案例——冯某，某大学历史系教授，中共党员。一次，受邀回母校为大学生做讲座时，他以“真相”“揭秘”为噱头，大肆宣扬历史很多都不是“真实的历史”，捏造事实，混淆视听。其间，一些学生对此提出异议，他却以“你们啥都不懂”“你们被忽悠了”等理由搪塞过去，继续他的讲座。

禁区三：在党内搞团团伙伙、结党营私、拉帮结派、培植个人势力等非组织活动，或者通过搞利益交换、为自己营造声势等活动捞取政治资本，导致本地区、本部门、本单位政治生态恶化（第四十九条改写）

案例——甘肃省委原常委、原副省长虞海燕在担任兰州市委书记期间，把大量酒钢公司的亲信调到兰州市核心部门、核心岗位任职。虞海燕还整合设立了一个叫市委市政府督查室的部门，先后选调141名青年干部进入督查室“锻炼”，提拔使用其中76人到重要岗位工作。虞海燕让亲信金晋哲主管督查室，经常通过“培训”向这些青年干部灌输效忠观念，培植个人势力，严重损害了甘肃省特别是兰州市的政治生态。

禁区四：党员领导干部在本人主政的地方或者分管的部门自行其是，搞山头主义，拒不执行党中央确定的大政方针，甚至背着党中央另搞一套（第五十条增写）案例——中国环境科学研究院原院长孟伟将中国环境科学研究院视为“自留地”，把科研经费当成自己的“钱袋子”。把新中国成立以来投资最大的水污染治理科技项目当成了“唐僧肉”，许多承担该课题的单位都以各种方式向孟伟进行了利益输送。在中国环境科学研究院控股的北京某环评公司脱钩改制过程中，擅自变更脱钩方案，帮助某私营环保企业承接了甲级环评资质和相关业务。

禁区五：对党不忠诚不老实，表里不一，阳奉阴违，欺上瞒下，搞两面派，做两面人（第五十一条增写）

案例——山东省委原常委、济南市委原书记王敏常常把“守纪律讲规矩”挂在嘴上，就在他落马当天，还在全市领导干部大会上作廉政警示教育报告。可他内心却视党纪如无物，私底下疯狂敛财，对中央八项规定精神置若罔闻，甚至在中央党校学习期间，潜入济南一家房地产公司总经理赵某在北京的会所吃喝玩乐。

禁区六：制造、散布、传播政治谣言，破坏党的团结统一；政治品行恶劣，匿名诬告，有意陷害或者制造其他谣言（第五十二条改写）

案例——招远市农业局原局长王兴田在组织核查其有关问题线索期间，向核查组提出更改核查方式等无理要求，被拒绝后，王兴田心怀不满，产生报复心理。随后，在县市换届考察前夕，王兴田主观臆造该核查组负责人多封举报信，同时为了混淆视听，又编造该市多名党员干部举报信，独自或委托他人匿名寄送有关单位，严重干扰换届秩序，造成不良影响。

禁区七：干扰巡视巡察工作或者不落实巡视巡察整改要求（第五十五条增写）

案例——中央巡视组巡视中国石化时，曾任中国石化股份有限公司董事长的苏树林已担任福建任省长，但依然“关注”着巡视组的一举一动，巡视组要了什么材料，看了什么账目，找了什么人，他都千方百计地打听。还安排人员协调删帖，把大额发票换成小额发票，把原来的经办人调离，销毁、修改资料该，统一口径……妄图干扰巡视工作，阻止巡视组发现问题。

禁区八：对信仰宗教的党员，应当加强思想教育，经党组织帮助教育仍没有转变的，应当劝其退党;劝而不退的，予以除名;参与利用宗教搞煽动活动的，给予开除党籍处分。（第六十二条增写）

案例——中央巡视组巡视浙江时曾发现，一些地方存在少数党员参教信教的问题。对此，浙江省在整改中着力做好部分地区参教信教党员教育转化处置工作，区别不同情况采取限期改正、劝退、除名等措施；完善落实发展党员预审制，做到入党申请先看信仰，对存在参教信教行为的入党积极分子或发展对象实行一票否决。

禁区九：不履行全面从严治党主体责任、监督责任或者履行全面从严治党主体责任、监督责任不力，给党组织造成严重损害或者严重不良影响（第六十七条改写）

案例——民政部原党组书记、部长李立国作为中央委员，民政部党政“一把手”，履行全面从严治党主体责任不力，管党治党严重失职，对民政部所辖单位发生系统性腐败问题负有主要领导责任。李立国被严肃问责，受到留党察看二年处分，并被降为副局级非领导职务。

组织纪律

禁区十：故意规避集体决策，决定重大事项、重要干部任免、重要项目安排和大额资金使用；借集体决策名义集体违规（第七十条增写）

案例——安徽省天长市张浦镇兴隆村两委借集体名义违规，多名村干部“抱团”优亲厚友。几年来，在申报低保和危房改造名单时，村干部们心照不宣地“互相帮助”，将自己的亲友混入总名单中。村两委讨论申报人员名单成了走过场，明知有人不符合条件，却无一人提反对意见，将低保、危房改造政策变成了村干部的特权、福利。

禁区十一：搞有组织的拉票贿选，或者用公款拉票贿选的，从重或者加重处分。（第七十五条增写）

案例——辽宁贿选案，在辽宁省委换届、省人大常委会换届、全国人大代表换届这三次选举中，连续出现违规提名、身份造假、拉票贿选。辽宁省委原常委苏宏章、省人大常委会原主任王阳、郑玉焯，都是通过拉票贿选当选。郑玉焯授意多名下属帮助其拉票，其中部分下属采取送美元、手机、苹果平板电脑等财物的贿赂方式拉票，共涉及辽宁省人大常委会及省内11个市的76名省人大代表。

禁区十二：在干部选拔任用工作中，有任人唯亲、排斥异己、封官许愿、说情干预、跑官要官、突击提拔或者调整干部等违反干部选拔任用规定行为（第七十六条改写）

案例——陕西省人大常委会党组原副书记、副主任魏民洲选拔干部任人唯亲，拉帮结派建“小圈子”，形成了“劣币驱逐良币”的不良效应。陕西省西安旅游集团公司原党委书记、董事长李大有为了“攀附”魏民洲，掏空了心思。为了酷爱面食的魏民洲出差在外能随时吃上一碗面，他安排大厨随行，以备魏民洲随时想吃就吃。在魏民洲任职西安期间所带的班子，先后多人受到党纪政纪处理，有的违反中央八项规定精神，有的拉票贿选、严重违反政治纪律，有的利欲熏心、大搞权钱交易，影响极其恶劣。

廉洁纪律

禁区十三：借用管理和服务对象的钱款、住房、车辆等，影响公正执行公务（第九十条增写）

案例——吉林省原副省长谷春立，吃请应酬很多是在一些企业的内部食堂，他要去吃饭，企业会精心安排饭菜和酒水，费用也由企业来买单。他还长期借用一家企业的越野车，停放在省政府大院供自己使用。吃企业的饭、用企业的车，关系越走越近之后，谷春立开始利用职务之便为一些企业办事并收受财物。

禁区十四：利用参与企业重组改制、定向增发、兼并投资、土地使用权出让等决策、审批过程中掌握的信息买卖股票，利用职权或者职务上的影响通过购买信托产品、基金等方式非正常获利（第九十四条增写）

案例——安徽省原副省长陈树隆被人吹捧为“安徽股神”，他曾多年在安徽国有金融证券企业担任一把手，利用自己熟悉股票、期货交易的专长以及在安徽金融行业积累的人脉资源，通过股票证券市场牟利。他表面上打着招商引资、金融创新的幌子，给他选中的一些上市公司或者私营企业大量的政策优惠、财政扶持，在背后利用职权购买原始股、炒作股票来获取暴利。

禁区十五：利用职权或者职务上的影响，为配偶、子女及其配偶等亲属和其他特定关系人在审批监管、资源开发、金融信贷、大宗采购、土地使用权出让、房地产开发、工程招投标以及公共财政支出等方面谋取利益；利用职权或者职务上的影响，为配偶、子女及其配偶等亲属和其他特定关系人吸收存款、推销金融产品等提供帮助谋取利益（第九十五条增写）

案例——国家统计局原党组书记、局长王保安利用职权和影响力帮不少亲戚朋友办过事。例如：利用审批权为老板办事、批项目；利用影响力，帮助其弟王红彪的旺世公司通过商务部审批，被确认为内资融资租赁试点企业。

禁区十六：公款旅游或者以学习培训、考察调研、职工疗养等为名变相公款旅游；改变公务行程，借机旅游的；参加所管理企业、下属单位组织的考察活动，借机旅游。（第一百零五条改写）案例——河北省邢台市委农工委小康办主任姜国等人借赴四川、江苏、安徽、吉林等地考察学习之机，先后4次用公款游览20个景区。姜国以“住宿费”“会议室使用费”名义用公款支付应由个人承担的景点门票费、导游费、缆车费等旅游费用8583元；以“租车费”名义虚报费用，将报销所得1700元据为己有。

群众纪律

禁区十七：扶贫领域侵害群众利益，从重或者加重处分（第一百一十二条增写）

案例——广西壮族自治区平乐县二塘镇大展村党支部原书记卢瑞峰在组织实施香猪养殖扶贫项目中，通过编造虚假发放表、截留猪苗等方式，个人违规获利1.28万元，并收受猪苗出售人“好处费”0.47万元。此外，卢瑞峰收受4户危房改造户“好处费”共计1.06万元，收受村屯绿化建设项目承包人“好处费”0.7万元。

禁区十八：利用宗族或者黑恶势力等欺压群众，或者纵容涉黑涉恶活动、为黑恶势力充当“保护伞”（第一百一十五条增写）案例——山西省闻喜县公安局副局长景益民，擅自签字为涉黑组织骨干成员办理取保候审，多次出面干预阻止办案民警对该涉黑组织成员上网追逃，多次组织盗掘古墓葬并贩卖文物。

禁区十九：对涉及群众生产、生活等切身利益的问题依照政策或者有关规定能解决而不及时解决，庸懒无为、效率低下，造成不良影响（第一百一十六条改写）

案例——湖北省武汉市公安局东西湖分局吴家山街道派出所接到群众手机被盗的报警，刑侦中队探长张某经过询问、检查、调看监控等未发现有价值线索，便离开现场回到派出所。张某将案件立为刑事案件后，未对案件作进一步调查，当事人多次提供相关视频线索后，仍不对相关线索进行核查。

禁区二十：盲目举债、铺摊子、上项目，搞劳民伤财的“形象工程”、“政绩工程”，致使国家、集体或者群众财产和利益遭受较大损失（第一百一十七条改写）

案例——黔南布依族苗族自治州三都水族自治县委原书记梁嘉庚，不顾三都县是全省深度贫困县，贫困村危房、水电、路灯等基础设施还未改善的现状，把精力和资金都集中到了与脱贫攻坚工作无直接关系的“养生谷”“千神广场”等“高大上”的综合开发项目上，大力推进“两江神岛”“坝上花街”旅游综合开发项目。几年来，在建的1000万元以上的项目有127个，但与脱贫攻坚有关的只有41个，造成资源闲置浪费，扶贫资金紧缺，影响脱贫进度。

工作纪律

禁区二十一：贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念不力，对职责范围内的问题失察失责，造成较大损失或者重大损失（第一百二十一条增写）

案例——2018年5月，中央纪委通报曝光了六起生态环境损害责任追究典型问题——天津市津南区政府及相关部门对小站镇阀门生产聚集区严重污染整改不力，河北省宁晋县政府和有关部门对企业长期违规排放污染地下水问题查处不力，江苏省连云港市相关部门和灌南县委、县政府对连云港化工产业园区内企业违法排污查处不力等。

禁区二十二：贯彻党中央决策部署只表态不落实；热衷于搞舆论造势、浮在表面的；单纯以会议贯彻会议、以文件落实文件，在实际工作中不见诸行动（第一百二十二条增写）

案例——总书记2014年到2016年多次对祁连山环境问题作出重要批示，甘肃省委原书记王三运在督查祁连山生态保护工作时，每到一地都反复强调环保问题的极端重要性，提起要求来“口号响当当”，实际行动上却消极应付中央指示，不作为不落实，对祁连山的生态环境破坏负有重大责任。

生活纪律

禁区二十三：党员领导干部不重视家风建设，对配偶、子女及其配偶失管失教，造成不良影响或者严重后果（第一百三十六条增写）

案例——重庆市城口县人大常委会原主任于少东为了满足儿子的“奢华梦想”，最终深陷“泥潭”。儿子于某某大学毕业后，怀揣创业致富的梦想，却几无斩获，听到别人谈起工程项目中的巨额利润，他不禁想起了父亲手中的权力。在他的一次次“请求”下，于少东关照县发改委、国土房管局以及部分乡镇的相关负责人予以帮助，工程项目纷至沓来：某村安全饮水工程、道路硬化工程、土地开发项目、土地复垦工程………随着工程项目的不断增多，于少东的儿子为自己购置了一栋豪华别墅，仅房屋装修就花了100多万元，还购买了一辆进口越野车，并雇佣一名专职司机为其服务。儿子的骄横奢华加速了于少东滑入贪腐“泥潭”，最终，他因大操大办儿子婚宴，利用职权和职务上的影响插手、干预建设工程，帮助其子承揽多个工程项目而受到严惩。

第二篇：意识形态知识和党员干部网络行为

党员干部应知应会知识3：意识形态知识和党员干部网络行为

2018-08-23 15:171.意识形态“三个事关”

总书记在全国宣传思想工作会议上指出，意识形态工作是党的一项极端重要的工作，事关党的前途命运，事关国家长治久安，事关民族凝聚力和向心力。

2.总书记在全国宣传思想工作会议上强调

我们必须把意识形态工作的领导权、管理权和话语权牢牢掌握在手中，任何时候都不能旁落。

3.意识形态工作“四个关乎”

意识形态关乎旗帜、关乎道路、关乎国家政治安全、关乎人心向背。

4.“一个作为、三个纳入、六个结合、四个一同”

把意识形态工作作为党的建设和政权建设的重要内容，纳入重要议事日程，纳入党建工作责任制，纳入领导班子、领导干部目标管理，与经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设和党的建设紧密结合，一同部署、一同落实、一同检查、一同考核。

5.意识形态工作管理原则

严格落实属地管理、分级负责和谁主管谁负责的原则。6.意识形态工作责任分工

各级党委（党组）领导班子对本地区本部门本单位意识形态工作负主体责任，党委（党组）书记是第一责任人，党委（党组）分管领导是直接责任人，其他班子成员按照“一岗双责”要求，对职责范围内的意识形态工作负领导责任。要加强意识形态工作责任制建设，建立健全党委统一领导、党政齐抓共管、宣传部门组织协调、有关部门分工负责的工作格局。

7.意识形态工作“六个方面主体责任”

主要包括履行好把握正确方向导向的责任，巩固壮大主流思想文化的责任，加强网上舆论工作的责任，强化意识形态阵地管理的责任，处理好意识形态领域问题的责任，履行好意识形态工作队伍管理和党员干部管理的责任。

8.主要领导履行意识形态工作第一责任人责任

应当旗帜鲜明地站在意识形态工作第一线，带头抓意识形态工作，带头管阵地把导向强队伍，带头批评错误观点和错误倾向，重要工作亲自部署、重要问题亲自过问、重大事件亲自处置。

9.宣传思想工作“两个巩固”

宣传思想工作就是要巩固马克思主义在意识形态领域的指导地位，巩固全党全国人民团结奋斗的共同思想基础。

10.宣传思想工作必须遵循的重要方针

坚持团结稳定鼓劲、正面宣传为主。

11.宣传思想工作重点抓好的“三个创新”

抓好理念创新、手段创新、基层工作创新，努力以思想认识新飞跃打开工作新局面，积极探索有利于破解工作难题的新举措新办法，把创新的重心放在基层一线。

12.宣传阐释中国特色要做到“四个讲清楚”

要讲清楚每个国家和民族的历史传统、文化积淀、基本国情不同，其发展道路必然有着自己的特色；讲清楚中华文化积淀着中华民族最深沉的精神追求，是中华民族生生不息、发展壮大的丰厚滋养；讲清楚中华优秀传统文化是中华民族的突出优势，是我们最深厚的文化软实力；讲清楚中国特色社会主义植根于中华文化沃土、反映中国人民意愿、适应中国和时代发展进步要求，有着深厚历史渊源和广泛现实基础。

13.思想舆论领域 “三个地带”

思想舆论领域大致有红色、黑色、灰色“三个地带”。红色地带是我们的主阵地，一定要守住；黑色地带主要是负面的东西，要敢抓敢管、敢于亮剑，大大压缩其地盘；灰色地带要大张旗鼓争取，使其转化为红色地带。

14.理论工作“四大平台”

马克思主义理论研究和建设工程、中国特色社会主义理论体系研究中心、马克思主义学院、报刊网络理论宣传阵地。

15.党的新闻舆论工作“四个牢牢坚持”

牢牢坚持党性原则，牢牢坚持马克思主义新闻观，牢牢坚持正确舆论导向，牢牢坚持正面宣传为主。

16.党的新闻舆论工作“四十八字”职责使命

高举旗帜、引领导向，围绕中心、服务大局，团结人民、鼓舞士气，成风化人、凝心聚力，澄清谬误、明辨是非，连接中外、沟通世界。

17.提高新闻舆论工作的“四力”

是指提高新闻舆论传播力、引导力、影响力、公信力。

18.党员干部使用微信要求

（一）不散布传播违背党的理论和路线方针政策的意见和违背中央、省委决定及丑化党和国家形象的言论。

（二）不泄露党和国家以及单位的秘密。

（三）不制造和传播各类谣言。

（四）不转发有违社会公德、危害他人身心健康的低俗文字和图片、视频。

（五）不违规从事以营利为目的以及与自身身份不相符的推销、推广活动。

（六）不违规收受微信红包。

（七）不传播迷信信息和从事迷信活动。

（八）不以任何形式进行拉票贿选。

（九）不公开谈论和透露他人隐私。

（十）不发布其他不当言论。

19.在微信朋友圈“妄议中央大政方针”是否违纪？

新修订的《中国共产党纪律处分条例》，顺应新的时代背景，适时增加了一些违反政治纪律新的表现形式。如通过信息网络、广播、电视、报刊、书籍、讲座、论坛、报告会、座谈会等方式妄议中央大政方针，破坏党的集中统一的，要给予党纪处分。20.关于网络群众路线，中央有什么具体要求？

总书记2016年4月19日在北京召开网络安全和信息化工作座谈会并发表重要讲话时强调指出，网民来自老百姓，老百姓上了网，民意也就上了网。群众在哪儿，我们的领导干部就要到哪儿去。

各级党政机关和领导干部要学会通过网络走群众路线，经常上网看看，了解群众所思所愿，收集好想法好建议，积极回应网民关切、解疑释惑。21.面对朋友圈不时出现的负能量，党员干部可否视而不见？

答案是否。“朋友圈”越是“乱”，就越需要党员干部助其恢复有“序”；越是没有“正能量”，就越需要党员干部作为“正能量”发语发声。

党员干部要以“暮色苍茫看劲松，乱云飞渡仍从容”的坚定立场、“铁肩担道义,妙手著文章”的担当精神、“居高声自远，非是藉秋风”的先进本领，当好“朋友圈”里的“正能量”。22.党员干部如何当好朋友圈里的正能量？

一是要坚定信念，把红色信仰作为最有力的武器，自觉抵制西方意识形态渗透、封建糟粕腐朽文化、无政府主义、个人自由主义等“负能量”、“歪能量”、“黑能量”。

二是要敢于担当，对“朋友圈”里的“负能量”及时予以制止、澄清、劝说、教育。

三是要善于发声，以的旗帜鲜明观点澄清事实，以幽默风趣的语言贴近群众，以温良敦厚的品行成风化人，以的大公无私人格立言立身。这就要求党员干部学知识、长本领、提能力、增魅力，既要有“草根心态”脚踏实地，更要有“领袖气质”仰望星空。23.微信朋友圈是私人空间还是在公开场合？

在社交媒体异常发达的背景下，每一个人都会成为媒体人。而微信“朋友圈”，不像传统意义上只有家人和好友的朋友圈，是由许多社会关系组建而成的。如工作上的往来，朋友的朋友之间的交际建立而来。

“朋友圈”其实已经慢慢地具有了媒体属性，所以微信“朋友圈”不是私域，而是一个公共场所。24.党员干部用朋友圈表达诉求是否违纪？

《条例》规定，在民主推荐中搞拉票等非组织活动的，要受到纪律处分。这就是说，党员朋友圈表达诉求，关键看诉求的内容，如果是不正当的，是涉嫌为自己谋取私利的非组织活动，尽管没有送礼，不构成贿选，但一样构成违纪。

25.党员干部能利用“朋友圈”开微店卖东西吗？

《人民日报》下属的官方微信公众平台“人民日报政文”曾发布信息指出：除了党政机关干部、公务员以外的党员，是可以开淘宝店、微店等进行营利的，但前提是不能利用职权或者职务影响力为自己、亲属及利益相关人谋利。注:党政机关干部是“县及县以上党政机关在职干部”。

26.党员干部是否可以通过朋友圈“单位工作分组”可见，单独发送机密信息？

涉及国家和工作单位机密不要乱发，哪怕一对一发也不妥，信息网络时代都有被记录和泄密的可能。27.党员干部在朋友圈分享文章应注意什么？

党员领导干部和普通公民一样，有权利在网络空间发表评论、转载文章。但必须把握好自身的定位，坚定政治立场，在网络上转载文章时，应首先对文章进行甄别，再发布。不能随意转载虚假信息、违背中央大政方针政策的文章。

第三篇：领导行为案例分析

领导行为案例分析

[案例7-1]

蒙哥马利沃德公司

——独断而又误入歧途的领导

一、蒙哥马利沃德公司的背景

1872年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德曾在农民中工作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织，该组织倡导农民消费者合作购货，通过取消中间商以节省开支。

沃德和他的内弟凑集了2400美元，在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。他们列出所售货物名称，并解释怎样在一张纸上订购货物。到1874年，价目表已变成一本有8页厚的小册子。进展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子增加到了72页；到1884年，目录上已有240页，所列商品几乎达到1万种。

那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供应商，因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证：如果顾客对商品不满意，可将货退回给公司，并由公司来支付来回的运费。蒙哥马利沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举行世界博览会期间，大约有285000人参观了他的工厂。

在前50年的经营中，沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。1926年，沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构，作为对邮购业务的一种刺激手段。和现在的目录订货一样，他们陈列货物的样品，但只有头饰可以现卖。这一时期，沃德公司确有不愿开设零售商店的想法，生怕这可能会抢走邮购业务的生意。后来，一桩偶然事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。它说明消费者的需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。

事情是这样的，在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构，有位男顾客想要买一把陈列的锯子，并拒绝接受“不卖”的回答，最后这一代理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。这一交易的消息一经传开，导致很多人吵着要买其它陈列的商品。代理机构的人员作出了让步，同意出售所有的东西。接着，他们马上又从邮购工厂重新订购了全部货物，这些商品也很快销售一空。商品不停地运往普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意，当他发现这个机构实际上在直接销售商品时，火冒三丈。但是，直接销售商品所获得的利润是惊人的，因而沃德公司的决策层不久也就完全同意了这种做法。

到1927年底为止，沃德公司已开设了37家零售商店，另外，它的7家邮购工厂都还有各自的门市部。在接下来的几年里，沃德公司开设商店的速度更是惊人。它选择人口在4000~75000人之间的城镇，到1929年底，共开设了500家商店，有时一个星期就开张25家之多，这使它很快成为邮购业的“巨人”。

30年代初，由于美国经济萧条，沃德公司进入整顿期，它关闭了一些几乎入不敷出的商店，而且新商店的开设都要事先经过更周密的计划和研究。在二战期间，沃德公司和其他同类公司的营业扩展自然都遭受了挫折。但当战争结束后，沃德公司的主要竞争对手西尔斯公司马上就掀起了自20年代以来最大的扩展浪潮，大约3亿美元的资金押在战后经济会立刻有大规模的发展这一信念上，这使战后头两年里西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到近20亿美元。而沃德公司则按兵不动。1945~1952年，即二战后实行经济控制的年份，沃德公司不仅连一家新的商店都没有开设，反而关闭了37家收入仅敷支出的商店。

从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为了拥有农村消费者，而在二战之前，农民被视为主要的市场。然而，二战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其是其近郊。购货中心如雨后春笋般涌出，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞争者。

为什么会出现这种情况呢？是因为公司财力不足，无力支持一项蓬勃的发展计划吗？或者是因为公司缺乏管理人才吗？不！沃德公司两者都不缺。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。二战刚结束的那些年，公司内部拥有众多的优秀管理人才，只是许多人在遭受挫折后才最终决定离开。那么，究竟是何原因使公司作出了不求发展的持久决定呢？

答案就在自1932年以来一直担任沃德公司董事长的休厄尔埃弗里身上。

二、休厄尔埃弗里其人和他“不求增长”的决策

休厄尔埃弗里，1874年出生于密歇根州的萨吉诺，是一个富有的木材商的儿子。在他一生中的许多年里，一直是一个值得敬佩的成功者。1894年，他从密歇根州立大学法学院毕业，并开始在他父亲手下一家小石膏厂的基层工作。22岁时，他已是这家工厂的经理。1901年，这家小企业被美国石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成为美国石膏公司的总经理。《时代》杂志把他描述为“一个和蔼的、卓越的超级推销商”。正是他，把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。

在经济大萧条最严重的1932年，受沃德公司的董事和债权人之托，商人埃弗里投入了挽救这家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出现了870万美元的巨额赤字。埃弗里将一批年轻干练的经理人员召集在自己周围；他在沃德公司的存货中增加了许多高档品，并声称“我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”他使公司重新进入了时髦商品市场；他改进了商品目录，关闭了70多家亏损商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870万美元的亏损扭转为1943年2043.8万美元的盈利。但是多年来，埃弗里一直以一个老式暴君的身份统治着这家有10亿美元资产的公司，从不考虑雇员或经理人员的感情。当他终于在1957年从公司职位上退下来时，已是83岁的高龄。他独断而又错误的领导，使沃德公司大伤元气，特别是战后，他的“不求增长”的决策将沃德公司引向歧途，使其在竞争地位上受到无法弥补的重大损失。埃弗里关于“不求增长”的决策的制定，是建立在对二战后经济形势估计基础上的。他有一个不可动摇的信念，即战争结束后不久便会发生经济大萧条，依据就是一战后发生的大萧条。他预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，因此，整个国家在把经济向和平时期调整时，将会遇到很大困难。他因此表示：“我们（沃德公司）将不做任何反应，我们非常谨慎。”

如果形势的发展真如埃弗里所料，即在战争结束的3~4年内确实开始了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物。当他人都因经济萧条而陷于困境时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。但是，随着一年年时光的流逝，静待时机这一策略的合理性变得越来越令人怀疑。沃德公司本该对策略进行重新评价和重点调整，埃弗里的下属们也多次提出这样的建议，可埃弗里却固执已见，听不进任何不同的意见，并且不能容忍那些不全部接受他观点的能干的下属。这不仅使沃德公司搁置了所有寻求发展的措施，丧失了大量的市场份额和本来可以通过合理扩大规模而获得的利润，而且他所造成的那种独裁式的管理环境，致使公司流失了众多精明强干的高级管理人才。据统计，在他任职期间，有三任总经理，不少于24个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极推进的决策。直到埃弗里离开沃德公司后，沃德公司重新致力于发展，才开始逐步恢复生机。然而，逝去的岁月不再来。错误的判断，不允许下属发表不同意见，给沃德公司带来了可悲的后果。

一个领导者，在他一生的某个阶段，可能是非常成功的。休厄尔埃弗里在他担任美国石膏公司总裁期间，以及在30年代领导艰苦挣扎的沃德公司时，都作出了很大成绩。然而，在另一个阶段，曾取得成功的领导者可不能把一个组织引向灾难，特别是那些严厉而又固执的有才干的领导者，在其后期往往会变得易犯错误，并且不能容忍任何异已之见。埃弗里也正是这样。他的错误的判断、专制的领导作风将沃德公司引向了歧途。但他还固执地不承认这一点。

[思考题]

1、以埃弗里的成功与失败为例，运用权变理论进行分析，独裁式领导可能的长处及进行独裁领导的环境，并着重分析独裁领导的弊端。

2、参与和授权的领导方式需要什么条件，沃德公司具备这样的条件吗？

3、在沃德公司战后经营策略的制定上，埃弗里应采取什么样的决策思维方式？详述理由？

4、为什么一个企业应该有发展的眼光，而不能只满足于现状。尽可以详述理由。

[案例提示] 这是一个关于领导行为的案例，它主要提示了埃弗里独断专横的领导方式所造成的严重后果。埃弗里曾经有过辉煌的成就，但也正是他将沃德公司引向了歧途。这提醒我们，那些自信、果敢、严厉而又固执，并且在年轻时获得极大成功的领导者，在其后期往往容易听不进任何不同意见，变得独断专制，自己却难以觉察到这一点。这是一个深刻的教训，领导者们应对此保持警觉。

[案例7-2]

古局长的遭遇

滨海市是一座新兴的中型工业城市。近年扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。市领导想在美化市区环境方面走到全国的前列，狠抓公园娱乐点的规划和建设。因此，当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。经过几个月的努力，终于选中了古安松。老古在大学时是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部门工作多年，前年还到一个干部训练班去学过一段现代管理。他已在另一个中等城市当了4年多园林管理局副局长，负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建或扩建，经验丰富。该市与滨海有传统关系，几经交涉，对方才同意放人来“支援”。老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。上任伊始，就可以明显看出他的作风与前任老局长截然不同。那位老局长中午吃饭往往要很长时间，饭后还要午休；他常花掉很多时间跟本局部属闲聊及与市里显要人物交际。老古则从来不干这类事。他每天一大早8点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭。之后继续工作直到下午5点下班。他的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作。

由于园林工作本身的吸引力，加之老古工作的显著成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记。他在本市企业界声誉鹊起，因为他在接见记者时提出过一名格言——“效益的关键是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干。他还提出要他局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何，若发现问题，应当尽快解决。

然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有两人在本局工作已多年，资格很老，干活却特别糟。老古找他们个别谈话，提醒他们注意，但他们却我行我素，毫无改进，于是老古就把他们调出局机关，下放到基层公园管理处。这便引来一些议论。听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。不过，市府办公厅主任老丁却明确地支持他这一做法，而这位常委看来也未予干涉，就是市长本人也认为老古做得对。事过不久，老古有一次在市府大楼遇到市长时，市长曾对他说：“你干得对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去。他们俩其实早该撤了。你们局的老局长是个好人，怕得罪人，一直拖着。你这么一来，就都知道不认真干活是不行的了。”听市长这么说，老古当然挺高兴。他知道他想改变机关拖拉作风，提高办事效率，没有各方面，特别是上级的支持，是很难办到的。

在机关改革中，市领导订了一条规矩：每隔半年，所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考评和鉴定，还得明确评出优、良等若干等级来。市里要求老古也这么办。他给手下四名主要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分恼火，她说她参加工作以来，从来都被认为是最好的。老古说，别的领导可能认为她干得很出色，可他并不觉得如此。他一上任就曾明确地向她布置过一些任务，规定了一些具体指标。可是照他看来，她并没有把她该做的每件事都做好。他这样解释说：“你的工作是不错，但并不算特别突出。你是花了时间，把大部分工作都干了。可是我应该坦率地告诉你，你并没下过什么特别的功夫。你的工作进度是自己安排的，但你所订的指标只能算中等。有好些事本该你干，可是你没干得了，只好交给别人干。我觉得这不是什么能力不足或没受过有关训练的问题，而是态度问题，积极性、主动性问题。老局长在任时候，他可能认为你干得很突出。这使你对究竟什么才算真正突出产生了一种错误的印象。老局长是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能达到这要求。没有什么理由你不能成为最出色的干部，一切都看你自己的努力了。”

老古满以为自己是言词恳切，苦口婆心，谁知道他这一番话却使那位女同志大感寒心，马上拂袖而去。

他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多。这个人得知他的鉴定只是“一般”就叫得更响了，认为这评价实在太低。可是老古寸步不让，不过他觉得也不能搞得太僵，便对这位同志说，相信他准能干得更好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评语。

古局长的这次考评活动可能已为随后发生的情况定下一步基调。以后的两个月，局里的办事作风果然面目一新。老古看得出大家干的活多起来，人们对工作更用心了，事情都能按时完成。这确实使老古心中暗自高兴。

到了下半年考评时，古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语。他还向市长和办公厅主任汇报说，该局按期完成了全年既定计划与指标，预算却正好花掉99%，还有1%的节余，这主要归功于全局同志的共同努力。园林局能做到这样一步，是该局历史上破天荒第一遭的事。以前该局总是打报告说，有些项目完不成，如某条大道还要栽250株法国梧桐啦，某公园还有几处风景点还没建成啦，都得要追加预算等等。

还有件事引起了老古的注意，就是局里获得较佳评语的人比以前少了。以前一般获“优”的约占评语的总数的45%，“良”类也是45%，“一般”或更差的只占10%；这回“优”、“良”、“一般”这三类评语的比重分别变成10%、35%和55%，显然，老古的这套大刀阔斧倡导提高办事效率的措施，其影响已开始渗透到全局全单位，看来情况是不能比这更好了。

园林局在该市是归市府办公厅直接抓的，老古这回自己的评语吃了一个“优”。办公厅主任说，市领导对他能控制住预算、没有超支反应良好，市委会上，市长说了好些夸赞他的话，并发给他一笔较高的年终奖，说希望他再接再厉，把来年园林工作搞得更好。

然而，在后来的三个月里，情况却发生逆转，变得对老古颇为不利了。首先是，那位曾得过“良”的评语的青年女副手小柯，却忽然被选作市委委员，去做市委宣传部副部长了。老古觉得有点可惜，她的专业能力挺强，如今只好放弃专业改行了。报纸还把她好好表扬了一番，誉为符合干部“四化”标准的后起之秀。她在市里竟能有这种政治背景，这是老古始料未及的。然而，他觉得跟她共事近两年，关系还算可以，如今显赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他过不去吧。

事态的第二项发展，是公布了现任市长升任副省长的任命，而他的继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩逖。这不仅大出老古的意外，也是大家没有料到的。老古跟这位韩市长接触不多，但不知是什么原因，老韩对老古像是有些成见似的，常对他故意挑剔。例如他就听说，在市里某次会议上，老韩曾很不客气地评论说：“预算怎么会巧花了99%？我总觉得这很可疑，这说明园林局实际上很有节约潜力，故意花到差一点满额。我看园林局削减5%-10%的预算，也决不会出啥问题。”不过听说好几位常委不同意这种猜测，其中包括前任市长。他说：“要是这预算真这么松，当初我们审批的时候，你为啥没说过一句话？”

如今老韩出任市长了，上任不久，就把办公厅主任叫去，说他觉得园林局预算拨得太多，太浪费了，必须大力削减。主任请他说明白点。于是韩市长说：“我想老古这个园林局长干得不怎么样。不错，我知道他抓得很紧，对手下人要求很严，是做了不少事。可是，他的作风太死板霸道，搞得局里怨声载道，把谁都推到对立面去了。就像刚提升做宣传部副部长的小柯，这么一位年轻女同志，当过他几天副手，也说他不是个好领导。我看这个局的人事非得重新安排一下不可。” 韩市长说的“重新安排”，主要是让现任副局长之一去顶替老古，而他正是上回老古给了一个“一般”评语的人。显然，柯副部长是出这个主意的参谋。照韩市长的说法，是园林局大多数人都主张撤换掉老古。

可是办公厅主任老丁却认为，要撤老古也并不简单。因为他是市里下了大力气专门调来的，调来本市后的历次评语全是“优”，说他“不称职”是难以自圆其说的。把他以“莫须有”名义撤了，就等于说历次鉴定完全是一张废纸，一个局级干部单凭市长个人好恶就换掉。而且，同情老古的也大有人在，已经有人劝他向省里告状了。于是，各有关方面都认为，摆脱困境，消除僵局的惟一办法是大家协商，彼此做出一定妥协，求得一个都能接受的折衷办法来。

韩市长主张老古自己辞去园林局长职务，然后任命他做市动物园主任。这个动物园非同一般，利用了滨海的优势，它拥有国内别处难以匹敌的海生动物馆，收罗丰富，所以科学院在这儿设有研究所，它的经费由市政府和科学院分担。此园的职工多达200余人，上设一个董事会，由各资助单位及有关专家、顾问组成，监控该园的管理工作。市政府按规定可以任免园主任，因为市政府投资占总经费的40%。但另一方面，该园的日常经营工作则在市府管辖之外。老古若当了园主任，固然可以不再受市长的刁难，但这个职位是不太可能再获晋升的。因为以老古过去的经验与学识，要干好这个园主任，得认真学习好几年才能胜任，在此阶段，很难谈得上干出多少成绩。老古思前想后，不愿接受此职。

有人提出一个让步方案，让老古继续留任园林局长一年，到时候市长对他的表现还不满意，再设法另调工作。可是韩市长不愿接受。

老古于是决定坚守现职，看能把他怎么样。他说：“我可不是个一走了事的人。当年调我来干园林局长，是想要我把这工作干好，而我正是这么干的。想要我辞职，没那么容易！我等着你硬来撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”

[思考题]

1、请对古局长的能力、性格、气质等个性特点进行分析，并着重说明这些个性特点与其工作绩效和目前的困境有何关联。他的个性有需要改进之处吗？若有，是什么？

2、显然，老古对自己单位和工作环境中潜伏的危机和矛盾并不敏感。请从自我知觉、他人知觉及人际知觉的角度解释这一现象。

3、根据权变理论，老古所处的工作环境如何？他的上级和下级各有什么特点？这些因素怎样制约和影响他领导工作的有效性？他怎样做效果会更好？

4、面对韩市长的主张，老古决定坚守现职，偏不退让，他这样做可能会碰到什么问题？你能综合以上的分析，为他提供一个更佳的方案，使他个人的晋升和工作的发展更好地协调起来吗？详述你的理由。

5、作为老古的上司，韩市长的支持与否直接影响着老古的工作前途，你是如何评价韩市长这个人的？碰到这类的领导，应该怎样处理与他的关系？

[案例提示] 这是一篇综合性的案例，作为市园林局长的老古，工作大刀阔斧、绩效显著，却又遭遇挫折，受人非议，陷入欲干不能、欲罢不忍的困境。这里涉及个人行为、组织行为中的许多因素，可以从不同角度进行分析讨论。特别是在学完个体行为和领导行为后，可以综合运用有关社会知觉、个性、人际关系、组织结构、权变理论等来分析和认识这一问题。类似古局长的遭遇，在现实生活中较为常见，值得同学们深入思考、认真对待，以接受教训，丰富经验。

第四篇：行为组织 案例2

案例1--1：克里斯•霍夫曼（Chris Hoffman）的烦恼

克里斯•霍夫曼（Chris Hoffman）从大学毕业，情绪高涨地开始了她的新工作——ＩＢＭ的销售代表。最初的几个月，她忙得不可开交，参加了大量的正式职业培训，了解她将负责销售的产品，还要费力去理解她那个高深莫测、性情多变的上司。

思考题:克里斯•霍夫曼（Chris Hoffman）为什么感到困扰？你能给她一些意见吗？

如果克里斯希望成为一个好员工，并且日后晋升为管理者，她就必须了解组织是怎样运作的，必须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往技能，学会处理在工作中与他人的关系。而这些方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实现目标会有重大帮助。案例3--2：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门出来，就进了工厂，在企业里他就有一股追求，就是要用他在学校里面的所学，解决生产的需要。因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是一个资源大国，也是一个生产大国。如何把自己的所学，结合实际发明创造出最好的分梳技术，这样一种抱负，这样一种追求，一直激励着他。

思考题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

参考答案：北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗就是一个高成就需要者，他希

望把自己所学的知识结合实践发明创造出最好的分梳技术，公司为他提供了高成就的机会，发挥他的特长，使他创造的工艺达到了国际先进水平，满足了他的对成就的需要。而且在小苗为公司做出成就的同时，公司又及时给予他必要的物质激励，如奖住房、晋级、职称、加工资等，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。促使他能够更加努力工作，为企业做出新的贡献。

弗罗姆的期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。也就是

说如果个人主观认为通过自己的努力能够达到预期的目标，就会有信心，就能够激发很强的工作力量：如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，而且希望所获得的奖励能满足自己某方面的需要，就能够产生积极的工作热情。

北京雪莲羊绒有限公司对科技人员小苗的激励可以说是弗罗姆的期望理论成功运用的范例。

对于小苗的抱负，公司积极创造条件，给予他在各方面的支持，使他的抱负实现成为可能，并通过他自己的努力最终得以实现。

在小苗取得成功后，公司及时给予小苗合理的奖励，包括精神和物质的奖励，如奖住房、晋级、职称、加工资等，把内激励和外激励有机地结合起来，即满足了小苗高成就的需要，又满足了他的物质方面的需要。极大的调动了他的工作积极性，促使他继续为企业做出新的贡献。

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择:

1.苗晓光认为“一辈子要干出点贡献”，根据马斯洛的理论，从苗晓光在北京雪莲羊绒有限公司的先进故事中可以看出，他在哪方面的需要更强烈一些?(D)

A.生理需要B.安全需要

C.社交需要D.自我实现需要

2.麦克利兰认为希望干出一番事业的人，是具有哪种需要的人?(B)

A.生理需要B.成就需要

C.归属需要D.权力需要

3.提出双因素论的是(A)。

A.赫兹伯格B.马斯洛

C.奥德弗D.麦克利兰

4.赫兹伯格认为，激励员工的关键在于(C)。

A.向员工提供更高的工作报酬

B.加强对员工的监督和控制

C.设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务

D.创造良好的工作条件

5.根据弗鲁姆的期望理论，北京雪莲羊绒有限公司的李总对小苗的科研成功所设置的效价是什么?(C)

A.让小苗掌握BSLD-95的工艺技术

B.加快小苗取得突破性科研成果的进展

C.精神表扬和晋级、职称、工资待遇、奖金、住房等物质奖励

D.了解分梳技术的重要性、取得科研效果

案例4--2第五设计院

1、信息沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时侯，将适当的信息，用适当的方法传给适当的人，从而形成一个健

全的迅速的有效的信息传递系统，以有利于组织目标的实现。小苏新来到设计院，工作很认真，热情很高，加班加点干工作，同时也希望同事们和她一样工作。对同事中的一些现象也看不惯，产生了思想上的隔阂，但又没有和同事们进行及时的沟通，除工作外很少与他们有非正式交流。这样就使她在同事眼里显得是一副狂妄自大、不可一世的模样。小苏和大伙之间的矛盾自然也就形成了。

2、小苏应该采用各种方法与同事进行思想沟通，及时把自己融进集体组织中去，不要只看见同事们的不足之处，更应该看到同事们身上的许多闪光点，虚心向他们学习。同时在工作之余和同事们进行非正式交往，沟通信息，交换看法和意见，并诚恳征求他们对自己的看法。对工作中的看法和建议可以和课题组负责贾工沟通，由他出面进行处置。大家都是为了把工作做好，没有任何谋求个人私利。因此只要态度诚恳，沟通方法得当，小苏是能够改善与同事之间的人际关系。

3、①对小苏进行思想教育工作。在肯定小苏的工作热情和成绩的前提下，指出目前出现的人际冲突对她的危害，帮助她找出在信息沟通中存在的问题及解决问题的办法，提出作为一名新员工应该有的高姿态，要主动和同事们进行沟通，得到大家的认同。

②通过贾工向课题组其他成员进行工作。要教育组里的老同志，充分肯定小苏的工作和做好工作的良好愿望。指出在一些具体问题上老同志应该主动和小苏积极进行沟通。在平时的工作中要注意克服身上的暮气，学习青年身上的朝气及小苏的新知识、新的设计理念，把工作做的更好。

③在工作内容上作适当的调整。最好在工作中设置超级目标，把大家的注意力集中到工作上来，共同努力实现工作目标，从而缓解互相之间的对立情绪。

案例5--4古 井 酒 厂 的 领 导 人新春伊始，是许多企业回顾成绩.1、王效金厂长的管理风格是什么样的？

2、这个案例对你有哪些方面的启示？

1.读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。

2.这个案例对我们有以下的启发：

①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；要能够善于深谋远虑，处理问题善于作出决断，善于排除干扰，控制局势，运筹全局，统筹兼顾国家、集体和个人之间的利益，强化市场意识，为企业的再创新辉煌打下坚实的思想基础。

②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；要善于从自己的工作实践中总结经验教训，使以后的工作做的更好。能够面对变化的环境，及时提出新观念、新方案和新办法，不为过时的老观念、老框框所束缚，在工作中有所发现、有所创新、有所突破。

③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；领导工作的核心内容就是管好人、用好人，协调好个方面的人际关系，充分调动个方面的积极性和创造性，去有效地完成组织的目标。

④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。被领导者是领导活动的基础，光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配合，领导工作也不会达到有效的。领导者要采取多种形式，不断地提高员工的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。

案例6--2：陆振华的“斑马”牌乡镇蚊香厂

陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，它的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。

思 考 题：

（1）根据钱德勒组织结构理论，该厂采用的是什么类型的结构？有何优缺点？适合什么样的环境？

（2）鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？

参考答案：

（1）我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

（2）根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改革原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向和横向的联系，使集权和分析很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。

这种结构的缺点是稳定性差，易于变化；由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。

案例6--3： 大连三洋制冷公司的企业文化建设

思 考 题 ：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？

参考答案：大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：

①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。

②领导者对重大事件和企业危机的反应。

③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。

⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

研究所里来了个老费

鲍尔敦一个人在自己的办公室里坐着。请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择:

1.鲍尔敦对费士廷的到来心情难免紧张、激动，反复琢磨人和事，心境复杂矛盾，情绪也不安稳，喜欢找季老谈话，内心充满了对季老的依赖。根据这些现象，请你用麦迪的个性理论来判断鲍尔敦的个性特征是哪一类型?(A.外向一高忧虑)

2.本案例很多地方都对鲍尔敦的内心活动进行了描述，那么请问决定人的心理活动动力特征的是什么?(B.气质)

3.是哪位理论家把人的个性分为本我、自我和超我的?(D.弗洛依德)

4.结合案例所描述的鲍尔敦的内心活动现象来看，影响人一生成功的最主要的因素是什么？(A.个性C.情商)

5.如果用鲍莫尔对领导人提出的十大条件来衡量，在正确对待费士廷到来这件事情上，鲍尔敦应加强自身哪方面的修养?(A.合作精神)

12〉研究所里的骨干为何留不住

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；

从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；

季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。

2、季老对这样的部下应如何管理？

季老对老鲍的管理应是：（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。

（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养；（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。

季老对老费的管理应是：（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；（3）明确经济机制。

3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？

1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。

本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。反思失误

⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？

读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。

2.这个案例对你有哪些方面的启示？

这个案例对我们有以下的启发：①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种

形式全面提高员工素质。

王安电脑公司的用人之道案例分析〈11〉尊重、理解、信赖（王安电脑公司）

请你在认真阅读完该案例后，对下列问题做出单项选择：

1、请你根据西方人性假设理论来判断，王安把公司中的员工看作是（C、自我实现的人）

2、王安公司和员工之间劳动关系问题上只用哪一类词？（B、聘用）

3、当一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突时，王安是如何处理的？（D、该工程师完成工作后可用王安私人别墅度假）

4、“社会人假设”是在美国哪一位大师提出的理论基础上形成的？（A、梅给）

5、如果用M（积极性的高低）=E（期望值）·V（效价）来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中的变量和关系是什么？（D、M、E、V都是变量、M=E·V是关系D）

1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？

答：王安属于社会人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。

2、如果用Ｍ（积极性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。

根据弗洛姆的期望理论Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂静性的高低，动机的激发力量。在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。“Ｖ”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。“Ｅ”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。

在这三者中，三个都是变量，Ｍ员工的积极性是一个随时变化的量；Ｖ目标效价随时变化：Ｅ不同时期不同目标，也随时变化。Ｅ代表目标。即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者关系。调动Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者为0，即所有值都为0。同时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。

杨利平糯米美食厂杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，1、根据组织结构理论，杨利平的糯米美食厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？

2、根据案例，请指出表哥汤正龙建议的工厂结构是种什么类型的组织结构？

3、汤正友建议的组织结构有何优缺点？

1、根据组织结构理论便能发现，杨利平的美食厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的估点是能充分发挥部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织的和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

2、表哥汤正龙认为如果美食厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，彻底改组该厂结构，在总厂的领导下，按不同产品或地区来分为许多独立经营和核算的部门。他建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。

3、汤正龙建议的这种事业部制结构的优点是便于组织专业化和实现组织内部的协作；最高管理部门可以摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以发挥灵活性和主动性；各事业部之间有比较、有竞争，可以促进事业的发展；生产与销售可以直接联系，供求关系可以很快得到反馈；公司把各个事业部作为自治单位，使各个部了经理能从整体观点来组织这一部门的各项业务，受到全面的考验，从而有条件提升到最高部门，这是培养和训练管理人才较好的组织模式。缺点是：机构重复，容易造成管理人员浪费；由于各个事业部独立经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援差；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益。

第五篇：购买行为案例

案例一 宜家的体验营销

宜家简介

宜家成立于1943年，总部位于瑞典Almhult市的一家跨国家居用品大型连锁零售企业。其公司遍布全世界44个国家，拥有180家连锁店，8．4万多名员工，年接待顾客2亿人次，销售额年平均增长率达到15%。2000年，宜家在全球的销售额达到690亿瑞典克朗，2001年的销售额为940亿克朗，2003年超过1044亿克朗，2004年约1170亿克朗。

美国《商业周刊》最新的品牌调查显示，宜家公司名列全球前50名最知名品牌第43位，位列百事、哈利-戴维森和苹果等品牌之前。其品牌价值为560亿克朗（约合70亿美元）。

宜家的理念：让购买成为一种休闲旅行 服务理念：“使购买家具更为快乐。” 到宜家就像是“出外休闲的一次旅行”。

舒适的宜家：在商场内还有一些附属设施，如咖啡店、快餐店和儿童的活动空间。

煽情的宜家：“再现大自然，充满阳光和清新气息，朴实无华的清新家居理念； 温情的色彩”。

宜家，体验式营销 兜售质量主张

质量过硬的宜家：用户体验新型宜家床垫；在厨房用品区的数码计数器显示了门及抽屉可承受开关的次数：至今已有209440次； 精致、人性化宜家：产品设计，以消费者需求为导向；

独具风格的宜家：设置特色样板间，体验不同家居风格；可以拆分的大件产品，体验组装之乐趣。

宜家：拒绝主动服务 顾问信息指导

拒绝主动服务：

工作人员不叫“销售人员”，而叫“服务人员”；

不得直接向顾客推销；

提供给顾客产品目录、尺、铅笔、和便条，帮助做选择。

顾问信息指导：

提供“导购信息” ；

放映录像和使用挂图；

提醒顾客“多看一眼标签”。

宜家，锁定目标 DM营销

锁定目标：宜家在中国的目标顾客是年龄在25—45岁之间，受过良好教育，工作稳定，高收入的人群。这部分人群并不代表大多数的中国消费者，所以采用针对性强的DM方式，而非主要采用电视广告。产品目录（DM）：采用39种语言编写，由宜家全球的150位专业家居设计师和摄影师参与制作，向宜家的顾客群体赠阅。200多页厚的目录全册全部采用彩色印刷。

宜家，钟情中国 却面临众多挑战 如说宜家是“外来者”，“迟到者”，等。宜家为了吸收中国特色 走大众路线，他们将店址由郊区转向繁华地段，增加人员服务，宣传方式增多。另外还彻底执行大众路线，即，降价。

改变顾客习惯 创造美好生活——改变很简单（Change Is Easy）

案例二 希尔顿的微笑服务

美国“旅馆大王”希尔顿于1919年把父亲留给他的12000美元连同自己挣来的几千元投资出去。开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。当他的资产从1500美元奇迹般地增值到几千万美元的时候，他欣喜而自豪地把这一成就告诉母亲，想不到，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以前根本没有什么两样...事实上你必须把握比5100万美元更值钱的东西：那就是除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客。这样你的旅馆才有前途。”

母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竟什么办法才具备母亲指出的“简单、容易、不花本钱而行之久远”这四大条件呢？他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，得出了准确的答案：“微笑服务”。只有它才实实在在地同时具备母亲提出的四大条件。从此，希尔顿实行了微笑服务这一独创的经营策略。每天他对服务员的第一句话是“你对顾客微笑了没有？”他要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济萧条的严重影响的时候，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们的心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员睑上的微笑永远是属于旅客的阳光。”

为了满足顾客的要求，希尔顿“帝国”除了到处都充满着“微笑”外，在组织结构上，希尔顿尽力创造一个尽可能完整的系统，以便成为一个综合性的服务机构。因此，希尔顿饭店除了提供完善的食宿外，还设有咖啡厅、会议室、宴会厅、游泳池、购物中心、银行、邮电局、花店、服装店、航空公司代理处、旅行社、出租汽车站等一套完整的服务机构和设施，使得到希尔顿饭店投宿的旅客，真正有一种“宾至如归”的感觉。当他再一次寻问他的员工们：“你认为还需要添置什么？”员工们回答不出来，他笑了：“还是一流的微笑！如果是我，单有一流设备，没有一流服务，我宁愿弃之而去住进虽然地毯陈旧，却处处可见到微笑的旅馆。”

案例三 金华公司的“不二价” 在台湾，制鞋也较发达，因而竞争也激烈。台北市的金华皮鞋公司在经营上出别人不敢轻易尝试的新招，并常取得意想不到的成绩。一天，地处延平北路的金华皮鞋公司门口，挂出了“不二价”的特大招牌。所谓“不二价”即不还价。这在当时的延平北路可谓风险冒得太大。因为人们到延平北路买东西，即使打心眼里喜欢某物，也还要还点价，否则就觉得吃了亏。人们已形成概念：买东西照标价付钱是最傻不过的。久而久之，厂商们索性把售价提高两倍左右，以便还价时折扣也好让买卖双方满意。金华公司实施“不二价”不久，很多顾客对某双皮鞋非常中意，可就是由于根深蒂固的“怕吃亏”心理，总觉得照标价付钱亏了，使许多眼见成交的生意吹了。金华遇到了历史上最冷清的时期。许多职工抱怨：“创什么新，干脆恢复原先的做法，制定虚泛价格，来满足顾客捡便宜的心理。”公司老板叫杨金彬，主意是他出的。听到职工们的抱怨，杨考虑：“以自己多年经营皮鞋的经验来看，此次打出‘不二价’新招，是有点令人发寒；但从价格上看，本公司售价是依据皮鞋质料、做工、市场状况而确定的，且比别人的标价低一倍，自己没有亏待顾客。”经再三权衡，他认为“顾客会货比数家，再来金华的。”便决定挺一阵子。果然不出杨老板所料，时隔不久，金华公司门庭若市，许多顾客到可以讨价的商店购买，打折后，皮鞋价格往往仍比“金华”为高。因此，顾客们纷纷回头光顾金华。不二价的真正用意，总算被顾客了解并接受了。职员们愁眉锁眼的脸上也露出笑颜。许多厂商看到“金华”的成功，纷纷效法，渐渐地搞起了不二价和公开标价。现在到延平北路，再也不见以往那种漫天要价和顾客大杀价的现象了

根据以上案例回答下列问题：

（1）本案例中所描述的消费者市场最突出的特征是什么？

（2）除了习惯因素外，本案例中影响消费者购买行为的因素还有哪些？（3）“不二价”主要抓住了顾客的什么心理？

案例四 乐凯胶片公司的渠道建设

1993年，国内彩色胶卷销量4000万卷，1994年上升到1亿卷，1995年则达到1.25亿卷。中国彩卷市场总体上是城镇大于乡村。据统计，1991年美国人均年消费胶卷3.5个，而中国只有0.053个。据权威人士估计，中国的胶卷市场将以15%的速度增长。

中国彩卷市场上，日本富士是最强有力的竞争者，在中国境内设有3000多家专卖店，占有40%的市场份额。柯达为第二大竞争者，1996年，在中国建有1700多家专营店，正在缩小与富士市场份额的差距。日本柯尼卡的快速冲扩店也已遍及中国大陆，市场份额近10%。德国爱克发建有300多家冲扩连锁店，份额较少，但已把中国市场作为重要的目标市场。乐凯公司目前的分销是由总公司以出厂价交给自己的销售公司，销售公司再以批发价格向各器材店、市场、冲扩店和其他零售店批发，最后由零售商卖给消费者。总公司每年都要给销售公司1000多万元的补贴，才能使其维持正常运转。总公司给销售公司每卷8.5元的出厂价，而销售公司批发价为8.65～8.7元，微小的差价难以维持销售公司的日常开支。

近年来，柯达、富士大搞连锁专卖，柯尼卡和爱可发也不甘落后。为了挤垮乐凯，一些品牌连锁店不收乐凯胶卷冲扩，即使勉强接收，也是使用废药液或用柯达、富士频道冲扩，严重影响了质量。

公司李经理正在思考对销售网络进行再建设，首先在每个城市建一些冲扩中心店，然后建立大量的收货点以弥补网点不足的建议。

一方面，乐凯公司长期以来一直在构筑自己的分销网络，早在20世纪80年代就在全国大中城市设立了32个乐凯彩扩服务部，以此为基础，目前它在全国已拥有近千家专卖店和1 400家特约彩扩店。现在，乐凯专卖店的建设以每天一家的速度增加。

另一方面，乐凯充分利用社会力量扩展营销网络。全国乐凯部重点加强了基础设施建设，逐步向区域营销中心过渡。以乐凯部为基点，在各地选择了一批信誉好、市场辐射能力强的商家作为乐凯的地区代理，建立起一个乐凯代理分销体系，借助社会力量营造市场、拓展市场。

对销售网点的建设公司注重从数量型扩张向质量效益型扩展，坚持“建一个成一个”。全国乐凯部、乐凯专卖店进行了整合，并大力推行规范化、标准化的管理与服务模式，重点提高各个网点的服务品质，树立品牌形象。

当前乐凯已在国内建立了以三十多个乐凯部为中心，近千家乐凯专卖店，千余家特约冲扩店，联结数百个分销代理商，辐射数万零售冲扩点的分销网络。

优良的质量，得力的分销网络，加上各种适应市场需求的营销策略，大大带动了产品销售与市场拓展。

根据以上案例回答下列问题：

(1)根据生产者市场特点，试说明乐凯公司在营销方面还应做出哪些调整?(2)结合本案例说明生产者市场的特点。

案例五 百事可乐公司的“红包”

百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、奖励、专卖奖励和下支持奖励，除年扣为“明返”外(在合同上明确规定为1％)，其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。1．季度奖励：在每一季度结束后的两个月内，按一定进货比例以产品形式给予。同时，百事可乐公司在每季度末派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任。合同上还规定每季度对经销商进行一些项目考评，例如实际销售量；区域销售市场的占有率：是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；是否，执行百事可乐公司的销售政策及策略等等。

2．年扣和奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和奖励在次年的第一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。3．专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，百事可乐公司根据经销商销量、市场占有情况以及与百事可乐公司合作情况给予的奖励。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。在合同执行过程中，百事可乐公司将检查经销商是否执行专卖约定。

4．下支持奖励：是对当年完成销量目标、继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，在第二季度的第一个月以产品形式给予。

为防止销售部门弄虚作假，百事可乐公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与百事可乐公司共同维护、拓展市场的经销商。

根据以上情况回答下列问题：

（1）百事可乐公司销售返利政策有什么借鉴意义?（2）百事可乐公司返利政策采取“事前无约定的执行标准，事后才告之经销商”的做法有什么好处?

案例六 强生公司如何应对危机

强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的?％，占总利润的17％。1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应：

第一步，调查并澄清事实。

(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。

(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。第二步，评估并遏止事件的影响。“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。

第三步，使泰乐诺重振雄风。强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：

(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯．盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；

(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；

(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券；

(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。

强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35％的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。

根据以上案例回答下列问题：

(1)强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场，请用有关企业营销控制的原理对此做出分析。(2)从这起事件中我们能得到什么启发?