银行业数据革命

第一篇：银行业数据革命

银行业数据革命

浓缩观点

在客户个性化时代，如何将银行战略与客户利益正向整合？数据战略将决定新一代银行的未来。

DNB银行是挪威最大的银行，拥有220万客户，占挪威人口数量近1/2。这样一家实力雄厚的金融机构也被紧迫的危机拷打着。2007年开始，DNB银行的市场份额逐渐下降，甚至在2007和2008两年一落千丈。2013年上半年，DNB银行已经关掉了35个网点。强有力的新生对手正在蚕食着市场，互联网公司和新型交易公司涉足金融服务，传统信用卡公司推出移动支付解决方案，甚至连挪威最大的电信运营商Telenor也在巴基斯坦买下一家银行，冲击金融业。

感受到变化来临的，还有中国工商银行。这家全球最大的银行在2012年12月底，ATM机数量约为6.57万台，日均交易305笔/台，银行网点日均业务量1.797亿笔。数字说明工商银行的业务正在向离柜发展，因为全行ATM机的全年交易量已经超过了银行网点交易量。此外，其电话银行、手机银行和自助银行等电子银行的业务量约占全部业务量的75%。这些电子渠道积累了庞大的数据，工商银行能用它们做些什么？

未来的银行会是怎样的？在电商和互联网企业等外部力量的不断冲击下，银行的实体边界已经被打破，电子渠道的发展成为趋势，通过电子渠道银行积累的数据成指数级增长，这些数据为个性化客户服务提供了基础。

中国的大型商业银行数据量已经达到100TB以上级别，并且非结构化数据量在迅速增长。数据增长成指数级，非结构化数据处理能力对企业IT架构和数据分析能力提出挑战。在此基础之上，将客户利益正向整合，成为传统银行转型的利器。

银行不仅是“银行”

在DNB银行受到竞争冲击的同时，光大银行这类中国股份制银行也遇到了相似的市场危机。“银行脱媒”现象越发明显，资金越来越多地绕开商业银行，直接输送到需求方和融资者手里。一方面，消费者对银行的客户体验要求在不断提升；另一方面，传统银行更要迎接来自互联网金融的冲击。

“因为互联网的发展是对整个信息流转速度和丰富程度的大力提高，由此一来，银行通过消除信息不对称而持续经营的方式将受到冲击。”光大银行信息技术部副总经理李瑶一语中的。

2012年是互联网金融兴起的一年，阿里巴巴等传统电商开始涉足互联网金融。资料显示截至2012年底，其累计服务小微企业已经超过20万家。同年11月初，阿里金融的坏账率仅为0.9%，坏账率低于很多企业。

在传统银行面对坏账，绞尽脑汁甄别客户信用的时候，电商企业凭借物流、资金流、信息流整合的平台战略，通过对包括注册信息、网上消费纪录、不良记录、信用等级等客户数据分析，能够准确判断客户资质，占领小微企业的巨大市场。

原招商银行行长马蔚华认为，2012年以来，银行“脱媒”现象越来越严重，由于资本市场发展带来的直接融资的大幅增长，去年银行业存款只增长了11%，比前年低了8个百分点，贷款也低了3.4个百分点。这种情况说明银行里的钱流到了体系之外证券、债券、民间借贷等渠道。

面对互联网金融，传统银行如何转型？5月23日，招商银行首次通过和电商平台的合作，招商银行“敦煌网生意一卡通”联名卡正式发行。这张卡是为从事外贸电商的敦煌网商户度身定制的金融服务卡。作为敦煌网的注册商户，持卡人可以根据敦煌网的交易记录，获得额度最高为150万元的贷款。敦煌网注册的企业级用户，拥有营业执照即可申请；个人用户近6个月内有6笔以上交易的也能申请。

招行与敦煌网的合作意味着当银行业务与互联网电商数据打通后，小微贷款等业务将更加顺畅并降低风险。招商银行和敦煌网双方还表示，基于数据的整合，未来将会在联名卡上装载各类供应链金融产品。

此外，4月24日，中国民生银行、包商银行、哈尔滨银行等33家中小金融机构共同组建“亚洲金融合作联盟”区域性金融合作组织。联盟的成立将打通柜台，疏通渠道，建立信息共享平台，使投资和决策更有准确性；通过合作的力量更好地化解经营风险、更好地实现优势互补。

同样的例子还发生在2012年11月，东航宣布与招商银行、中国联通签署异业联盟合作协议，三家企业将在渠道合作、营销资源整合、客服共享等方面展开合作。截至2012年10月末，招行“一卡通”累计发卡量超过6400万张、信用卡发卡量超过4300万张；联通各类用户总数超过3.8亿户；东航旅客运输量已列全球前5位，达到6744.07万人次。高端客户联动拓展、数据的整合挖掘已经深入传统银行战略调整之中。

传统银行的围墙正在打破，一场围绕数据的银行业变革已经发生。

正在发生的变革 银行业一直是变化最为缓慢的行业之一。这个一度以封闭和保守著称的行业，在20世纪开始拥抱信息化浪潮时，并没有放下“高傲”——银行的信息系统的核心仍然是业务，一切的信息流都是以固有的业务流程为中心展开，客户只能适应银行的这些业务流程。

互联网金融时代，强迫银行放下“高傲”，抛弃以“业务为中心”的旧思路，转向以“客户为中心”的互联网时代的新思维。如何以客户为中心？或许得从了解客户开始。而那些沉睡在数据中心的数据，无疑是帮助银行了解客户的金钥匙。

“安全、价值、服务和便捷”是传统银行获得客户的信任和忠诚的4个必要条件。在传统网点业务处理量下降、同行竞争激烈乃至互联网金融的冲击下，数据战略成为DNB、光大和工商等银行面对客户个性化需求的一致选择。

DNB银行大力拓展了电子渠道方面的建设。银行的业务模式改善需要协调银行内部合作和数据共享，对客户的洞察则依赖于数据的分析。DNB银行从数据出发，基于电子渠道采集的海量数据，了解客户情况，整合旧有数据，引入诸如Teradata等在大数据分析领域颇有建树的合作伙伴。另外，DNB成立团队，负责社交媒体的客户响应，在FaceBook等网站上实现对客户95%的响应度。DNB银行CRM战略和创新负责人Rune Foyn告诉《商业价值》：“银行业老旧的系统会为发展带来阻力，但是银行本身又拥有很多的客户信息，利用好客户信息，便可在竞争当中取得较好的定位。”

真正想保证收入的增长，要依赖客户关系建设。通过用数据分析的工具，例如预测建模等，将在很大程度上能够减少客户的不满意，并实现对银行销售活动全天候的追踪。DNB银行的CRM创造的收入使其所归属的市场营销部门转变为盈利中心。DNB银行还有很多挑战。目前，来自呼叫中心的数据分析还处于对话类型、交流步骤分析的阶段，并未启动语音分析。Rune说：“现在，结构性数据的分析已经能够带来很多价值，要先以结构性的数据为分析基础，积累分析人员，逐步部署真正意义上的大数据。”在一般公司，掌控投资大权的经理人都在50岁左右，但他们对于数据的潜力尚未十分了解，如何让他们体会到数据治理的价值是DNB银行实现大数据的一个掣肘。

银行与客户沟通的方式到底发生了怎样的变化？通过社交网络，客户非常愿意把银行推荐给他的朋友，银行必须通过社交媒体和消费者交流。Rune说：“在DNB，95%与客户之间的互动都是通过移动、互联网、电子邮件等电子渠道完成。”这意味着只有为数不多5%的客户会到银行的柜台办理业务。

DNB银行还以青少年客户群体为核心，进行数据挖掘。DNB发现“没有特别设计的产品、未在社交媒体上推广、无近期投资”等几项因素制约着青年客户群体对DNB的认可度。DNB以活动为基础的调查、社交分析、销售流程等方面进行了多维度数据库分析。除此之外，还将分析触角探触到保险、储蓄、投资、退休、贷款及财产、日常银行等多个模块。

与挪威DNB银行一样，捷克银行也在面临传统银行转型的问题。而身在欧元区，使捷克银行的转型更加有地区特点。它需要应对区域性的高度竞争、主权危机和新规频出的局面。BI成为这家银行面对外部环境和客户的有力武器。BI系统使捷克银行在数据仓库上细化和集成数据。对客户、客户的家人或客户的企业集成和协调；与客户和客户的家庭建立长期的关系；实现保险和私人银行，汽车租赁、养老租赁等之间的交叉销售。降低了高级金融与风险管理，降低风险成本和资本需求。从不同角度出发，捷克银行认为：从不同的角度分析，每一个客户都是自然人，是家庭成员，更是员工和企业主。

光大银行最近在以客户为中心进行战略调整，提出了以客户为中心的“大零售”业务发展战略。大零售涵盖资产管理、小微金融、信用卡、传统零售、电子银行业务。在这基础上，勾画全方位客户视图，整合总分行的渠道资源以及传统渠道和电子渠道的资源：搭建数据仓库，整合储蓄、个人消费和信贷业务；整合信用卡、电子银行等渠道；从营销服务绩效出发，整合流程。

2006年，光大银行开始与Teradata合作建立数据仓库，经历了大大小小几次升级，数据内容不断丰富。现在，在对外客户管理、风险管理、财务管理等方面已建了三十几个风险提示。有数据显示，搭建Teradata数据架构，提供及时的数据查询和数据迁移等功能，可以直接改善银行的营销活动，甚至能实现164%的年投资回报率，这在马来西亚Maybank银行已经发生。Teradata天睿大中华区首席执行官辛儿伦（Anron Hsin）表示：“通过数据质量、数据安全隐私、元数据管理、主数据管理和数据建模等一系列整合数据管理实践，银行能够进一步完善数据治理流程并提升数据分析能力，提升业务洞察力。”

以信用卡分析为例，在实际应用中，光大银行对信用卡、账户、客户和交易进行分析，为市场部门的策略制定提供支撑。未来，光大数据分析的重点是放在更全面地洞察客户基本信息和属性，进行跨流程和跨渠道的精准营销；进行大流程大渠道的优化和整合，提升业务运行效率。通过服务的优化，持续提升客户体验。

在工商银行信息科技部副总经理张颖看来：“基于数据分析的个性化客户战略，通过对客户年龄段、分布、交易偏好的渠道测算，分析出哪些年龄段的人更倾向于不同的渠道，银行的客户经理能够针对性地帮助客户开通手机银行，开通网上银行，享受银行便捷服务，为客户提供便利。”

但对于工商银行而言，当把长期积累的客户交易进行一笔笔分析和挖掘时，就可以评测出客户的“星级”和客户的风险偿还能力。通过数据仓库的分析和查询，还可以实现客户的精准营销。工商银行判读出哪些客户的存款即将到期后，可以立即上门服务，提供理财产品建议，延续客户的忠诚度。

工商银行在上海设有两个数据中心，北京一个数据中心，构成“两地三中心”的模式为银行和客户服务。通过数据中心和数据仓库的搭建，把面向全球客户的数据集中在一个数据中心，通过相应手段分析每一个客户在其银行端、跨行乃至与商户的交易中的消费情况。这些交易数据不断积累，实现对客户特征的分析，从而为客户量身定造营销方案。对于商户和公司客户，也可以知晓其在产业链上下游企业运作的情况，基于数据仓库实现风险监控，完善贷款业务。

国泰君安董事长万建华在新书《金融e时代》中认为，银行未来发展的一条路径就是基于互联网技术的标准化、大众化、规模化的业务。在这条金融业的基础路径里，互联网公司和传统金融企业各有优势，前者有创新活力，后者有资源优势。另一条路径：高净值客户阶层的个性化、定制化、管家式的财富管理。传统银行客户资源抢夺进入白热化。

大数据分析能够实现“以客户为中心”理念，对客户消费行为模式进行分析，提高客户转化率。“私有银行”在某种程度上是个性化金融服务的萌芽——高收入阶层人群拥有较为成熟的事业，对资产传承和处理、子女教育、税务规划等方面有很多金融需求。

浦发银行的一位内部人士告诉记者，在大数据的概念下，尽管银行客户的个性化服务概念被炒得很热，客户分层已经实现，但基于数据的个性化服务尚未达到。而对于一般股份制商业银行来说，大客户很重要。富有人群最为突出，所以富有人群的私人银行服务将是他们的业务重点。据了解，截至2012年，中国的私人银行管理着约3万亿元的资产。

第二篇：大数据助推银行业监管

“大数据”助银行业监管

——现场检查系统在湖北的实践

基于数据大集中的监管手段——现场检查系统（EAST系统）应运而生。现在，运用EAST系统进行建模分析，从系统中直接筛选符合条件的信息，实时跟踪数据异动，仅用一分钟就能迅速筛查出过去需要好几天才能查出来的贷款挪作保证金等违规情况，现场检查质效得到大幅提升。

这一系统已经在提升监管水平与效率等方面发挥了重要作用。从实践来看，湖北银监局组织了专业团队，认真做好制定实施规划、夯实数据基础、强化科技支撑等先期工作，顺利成为省局版EAST系统首批试点单位之一。由于EAST系统采集数据具有大规模、细颗粒、标准化、自动化等特点，易于进行海量数据的筛选、关联、比对等操作，正好与信用卡的业务特点以及所秉承的“大数法则”风控基础相契合。

在对辖内某银行信用卡业务的现场检查中，湖北银监局以风险管理、收费管理、质量管理等常见违规问题为切入点，利用EAST系统分析功能建立了一系列模型，提取了不少违规疑点信息，实现“精确打击”。

信用卡疑似套现在交易数据上常有一些异常表现，如每笔交易金额较大、先还后借且交易间隔时间短、为得到最长免息期交易一般发生在还款日附近等等。根据这些疑点信息，湖北银监局建立了相关模型，筛选出近千笔存在套现倾向的交易，督促该银行做好风险排查和防范工作。通过EAST系统建立模型还筛选出恶意透支的可疑名单，下一步将通过现场检查核实催收情况综合判断。信用卡业务作为EAST系统运用的“标靶”，为下一步这一系统延伸到对银行信贷业务、表外业务及外部风险的现场检查打下了扎实基础。

从实践中来看，通过EAST系统的数据直接对接，一方面可以有效克服以往银行机构手工数据录入的选择性规避和操作失误，确保了数据的真实性和一致性；另一方面可以依托系统数据的前期跟踪、监测和分析，准确定位疑点，有效聚焦风险，大幅缩小检查范围，提升检查针对性，实现非现场监管和现场监管的高效联动。EAST系统还能够充分及时地对数据信息进行处理，为监管人员及时

捕捉、监测、分析银行风险创造了有利条件，提升了对风险的识别、预判、预警能力，从而将各类风险隐患更好地消灭在萌芽阶段，提高银行业整体风险防控水平。

为更有效地推广EAST系统的运用，上下间的协调联动非常重要。应努力将EAST系统打造成一个开放式平台。同时，还应建立跨部门的联动工作机制。由于EAST系统科技含量高、技术难度大，推广工作中应注重集成监管人力资源，发挥各部门专业优势，建立沟通联络机制，加强科技与业务部门的融合，提高试点工作效果。EAST系统可以为现场检查提供线索，为非现场监管提供情况验证，同时也为市场准入提供参考意见；现场检查和非现场监管可以运用EAST系统将问题查深查透，这样才能将EAST系统用活用足，将其效用发挥到极致。（作者单位：湖北银监局）

链接

EAST系统是银监会自2008年起推出的现场检查系统。这一系统颠覆了过去用抽查代替普查，用点上的问题推测面上的问题的监管模式，构造了先进的现场检查系统平台和灵活的系统架构，实现了对银行业金融机构海量数据的有效挖掘和深度分析，不仅大大提高了现场检查效率，而且为“精确打击”提供了技术上的支持，是我国银行业监管技术的重要突破。

第三篇：银行业金融机构数据治理指引

银行业金融机构数据治理指引

（征求意见稿）

第一章 总则

第一条（立法依据）为指导银行业金融机构加强数据治理，提高数据质量，发挥数据价值，提升经营管理能力，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》等法律法规，制定本指引。

第二条（适用范围）本指引适用于中华人民共和国境内经银行业监督管理机构批准设立的银行业金融机构。

本指引所称银行业金融机构，是指在中华人民共和国境内设立的商业银行、农村信用合作社等吸收公众存款的金融机构、政策性银行以及国家开发银行。

第三条（数据治理定义）数据治理是指通过建立组织架构，明确董事会、高级管理层、部门等职责要求，制定和实施系统化的制度、流程和方法，确保数据统一管理、高效运行，并在经营管理中充分发挥价值的动态过程。

第四条（数据治理总体要求）银行业金融机构应当将数据治理纳入公司治理范畴，建立自上而下、协调一致的数据治理体系。

第五条（数据治理原则）银行业金融机构数据治理应当遵循以下基本原则：

（一）全覆盖原则：覆盖数据的全生命周期；覆盖业务经营、风险管理和内部控制流程中的全部数据；覆盖内部数据和外部数据；覆盖所有分支机构和附属机构；覆盖监管数据。

（二）匹配性原则：数据治理应当与管理模式、业务规模、风险状况等相适应，并根据情况变化进行调整。

（三）持续性原则：数据治理应当持续开展，建立长效机制。

（四）有效性原则：数据治理应当推动数据真实准确客观反映银行业金融机构实际情况，并有效应用于经营管理。

第六条（监管数据）银行业金融机构应当将监管数据纳入数据治理，建立工作机制和流程，确保监管数据报送工作有效组织开展，监管数据质量持续提升。

法定代表人或主要负责人对监管数据质量承担最终责任。第七条（依法监督）银行业监督管理机构依据本指引对银行业金融机构数据治理情况实施监管。

第二章 数据治理架构

第八条（总体要求）银行业金融机构应当建立组织架构健全、职责边界清晰的数据治理架构，明确董事会、监事会、高级管理层和相关部门的职责分工，建立多层次、相互衔接的运行机制。

第九条（董事会职责）银行业金融机构董事会应当制定数据战略，审批与数据治理相关的重大事项，督促高级管理层提升数据治理有效性，对数据治理承担最终责任。

第十条（监事会职责）银行业金融机构监事会负责对董事会和高级管理层在数据治理方面的履职尽责情况进行监督评价。第十一条（高管层职责）银行业金融机构高级管理层负责建立数据治理体系，制定和实施问责机制与数据质量控制机制，组织评估数据治理的有效性和执行情况，并定期向董事会报告。

银行业金融机构可根据实际情况设立首席数据官。首席数据官任职资格许可应符合中资商业银行行政许可事项的相关要求。

第十二条（归口管理部门）银行业金融机构应当确定并授权归口管理部门牵头负责实施数据治理体系建设，协调落实数据管理运行机制，组织推动数据在经营管理流程中充分发挥作用，负责监管数据相关工作，设置监管数据相关工作专职岗位。

第十三条（业务部门）业务部门应当负责本业务领域的数据治理，管理业务条线数据源，确保准确记录和及时维护，落实数据质量控制机制，执行监管数据相关工作要求。

第十四条（岗位设置）银行业金融机构应当在数据治理归口管理部门设立满足工作需要的专职岗位，在其他相关业务部门设置专职或兼职岗位。

第十五条（团队建设）银行业金融机构应当建立一支满足数据治理工作需要的专业队伍，按对人员进行系统培训。科学规划职业成长通道，确定合理薪酬水平。

第十六条（数据文化建设）银行业金融机构应当建立良好的数据文化，树立数据是重要资产和数据应真实客观的理念与准则，强化用数意识，遵循依规用数、科学用数的职业操守。

第三章 数据管理 第十七条（制定数据战略）银行业金融机构应当结合自身发展战略、监管要求等，制定数据战略并确保有效执行和修订。

第十八条（数据管理制度）银行业金融机构应当制定全面科学有效的数据管理制度，包括但不限于组织管理、部门职责、协调机制、安全保密、系统保障、监督检查和数据质量控制等方面，并根据监管要求和管理实际，持续评价更新。

第十九条（监管统计制度）银行业金融机构应当制定与监管数据相关的监管统计管理制度和业务制度，及时发布并定期评价和更新，报银行业监督管理机构备案。制度出现重大变化的，应当及时向银行业监督管理机构报告。

第二十条（数据标准）银行业金融机构应当建立覆盖全部数据的标准化规划，遵循统一的业务规范和技术标准。数据标准应当符合国家标准化政策及监管规定。

第二十一条（信息系统）银行业金融机构应当持续完善信息系统，覆盖各项业务和管理数据，并具有可拓展性。信息系统应当有完备的数据字典和维护流程。

第二十二条（监管统计系统）银行业金融机构应当建立适应监管数据报送工作需要的信息系统，实现流程控制的程序化，提高监管数据加工的自动化程度。

第二十三条（数据共享）银行业金融机构应当加强数据采集的统一管理，明确系统间数据交换流程和标准，实现各类数据有效共享。第二十四条（数据安全）银行业金融机构应当建立数据安全策略与标准，依法合规采集、应用数据，依法保护客户隐私，划分数据安全等级，明确访问权限，监控访问行为，完善数据安全技术，定期审计数据安全。

第二十五条（资料存储）银行业金融机构应当加强数据资料统一管理，建立全面严密的管理流程、归档制度，明确存档交接、口径梳理等要求，保证数据可比性。

第二十六条（应急预案）银行业金融机构应当建立数据应急预案，根据业务影响分析，组织开展应急演练，完善处置流程，保证在系统服务异常以及危机等情景下数据的完整、准确和连续。

第二十七条（数据治理问责机制）银行业金融机构应当建立问责机制，定期监控数据管理、数据质量控制、数据价值实现等方面问题，依据有关规定对高级管理层和相关部门及责任人予以问责。

第二十八条（自我评估机制）银行业金融机构应当建立数据治理自我评估机制，明确评估周期、流程、结果应用、组织保障等要素的相关要求。

评估内容应覆盖数据治理架构、数据管理、数据安全、数据质量和数据价值实现等方面，并按向银行业监督管理机构报送。

第四章 数据质量控制 第二十九条（质量控制要求）银行业金融机构应当确立数据质量管理目标，建立控制机制，保证数据的真实性、准确性、连续性、完整性和及时性。

第三十条（业务制度—质量控制手段）银行业金融机构各项业务制度应当充分考虑数据质量管理需要，涉及指标含义清晰明确，取数规则统一，并根据业务变化及时更新。

第三十一条（技术工具—质量控制手段）银行业金融机构应当加强数据源头管理，确保将业务信息全面准确及时录入信息系统。信息系统应当能自动提示异常变动及错误情况。

第三十二条（日常监控）银行业金融机构应当建立数据质量监控体系，覆盖数据全生命周期，对数据质量持续监测、分析、反馈和纠正。

第三十三条（检查制度）银行业金融机构应当建立数据质量现场检查制度，定期组织实施，原则上不低于每年一次，对重大问题要按照既定的报告路径提交，并按流程实施整改。

第三十四条（考核评价）银行业金融机构应当建立数据质量考核评价体系，考核结果纳入本机构绩效考核体系，实现数据质量持续提升。

第三十五条（整改制度）银行业金融机构应当建立数据质量整改制度，对日常监控、检查和考核评价过程中发现的问题，及时组织整改，并对整改情况跟踪评价，确保整改落实到位。

第三十六条（监管数据报送）银行业金融机构应当按照监管 要求报送法人和集团的相关数据，保证同一监管指标在监管报送与对外披露之间的一致性。如有重大差异，应当及时向银行业监督管理机构解释说明。

第三十七条（监管数据质量管控）银行业金融机构应当建立监管数据质量管控制度，包括但不限于：关键监管指标数据质量承诺、数据异常变动分析和报告、重大差错通报以及问责等。

第五章 数据价值实现

第三十八条（数据价值实现要求）银行业金融机构应当在风险管理、业务经营与内部控制中加强数据应用，实现数据驱动，提高管理精细化程度，发挥数据价值。

第三十九条（风险管理有效性）银行业金融机构应当充分运用数据分析，合理制定风险管理策略、风险偏好、风险限额以及风险管理政策和程序，监控执行情况并适时优化调整，提升风险管理体系的有效性。

全球系统重要性银行应遵循更高的标准，对照有效风险数据加总与风险报告评估要点的相关要求，强化风险管理。

第四十条（风险监控）银行业金融机构应当持续改善风险管理方法，有效识别、计量、评估、监测、报告和控制各类风险。

第四十一条（数据加总能力）银行业金融机构应当提高数据加总能力，明确数据加总范围、方法、流程，加总结果要求，满足在正常经营、压力情景以及危机状况下风险管理的数据需要。

加总内容包括但不限于交易对手、产品、地域、行业、客户 以及其他相关的分类。加总技术应当主要采取自动化方式。

第四十二条（风险报告）银行业金融机构应当加强数据分析应用能力，提高风险报告质量，明确风险报告数据准确性保障措施，覆盖重要风险领域和新风险，提供风险处置的决策与建议以及未来风险发展趋势。

第四十三条（风险定价）银行业金融机构应当加强数据积累，优化风险计量，持续完善风险定价模型，优化风险定价体系。

第四十四条（重大收购、资产剥离）银行业金融机构应当充分评估兼并收购、资产剥离等业务对自身数据治理能力的影响。有重大影响的，应当明确整改计划和时间表，满足银行集团风险管理要求。

第四十五条（新产品评估）银行业金融机构应当明确新产品新服务的数据管理相关要求，确保清晰评估成本、风险和收益，并作为准入标准。

第四十六条（客户营销）银行业金融机构应当通过数据分析挖掘，准确理解客户需求，提供精准产品服务，提升客户服务质量和服务水平。

第四十七条（业务流程优化）银行业金融机构应当通过量化分析业务流程，减少管理冗余，提高经营效率，降低经营成本。

第四十八条（业务创新）银行业金融机构应当充分运用大数据技术，实现业务创新、产品创新和服务创新。

第四十九条（内部控制评价制度）银行业金融机构应当按照 可量化导向，完善内部控制评价制度和内部控制评价质量控制机制，前瞻性识别内部控制流程的缺陷，评估影响程度并及时处理，持续提升内部控制的有效性。

第六章 监督管理

第五十条（监管方式—持续监管）银行业监督管理机构应当通过非现场监管和现场检查对银行业金融机构数据治理情况进行持续监管。

第五十一条（监管方式—审计）银行业监督管理机构可根据需要，要求银行业金融机构通过内部审计机构或委托外部审计机构对其数据治理情况进行审计，并及时报送审计报告。

第五十二条（监管措施）对不能满足本指引有关要求的银行业金融机构，银行业监督管理机构可以采取相应监管措施，包括但不限于：

（一）要求其制定整改方案，责令限期改正；

（二）与公司治理评价结果或监管评级挂钩；

（三）《中华人民共和国银行业监督管理法》以及其他法律、行政法规和部门规章规定的有关措施。

第七章 附则

第五十三条（施行范围）外国银行分行以及银行业监督管理机构负责监管的其他金融机构参照执行本指引。

第五十四条（解释权）本指引由银行业监督管理机构负责解释。第五十五条（执行和废止）本指引自印发之日起施行。《银行监管统计数据质量管理良好标准（试行）》（银监发〔2011〕63号）同时废止。

第四篇：大数据时代下的银行业

大数据时代下的银行业

一、前言

2012 年3 月，奥巴马政府宣布投资2 亿美元启动“大数据研究和发展计划”，并且定义为“未来的新石油”，希望增强政府收集、分析和萃取海量数据的能力。这个由世界最强国家政府推动的项目，标志着“大数据”时代的到来。

近年来,移动互联网、物联网等迅速发展,使得新数据源不断出现,全球的数据总量正呈指数增长,过去3年间产生的数据量已超过以往总和。大数据时代的到来已经成为全球共识,数据正成为与物质资产和人力资本相提并论的重要生产.随着信息技术及互联网的快速发展，社会正在走向全面数字化。处于大数据时代的银行业，正面临着一场经营方式的大变革。一方面，互联网和大数据打破了原有银行在渠道和信息上的壁垒，给银行带来更多的竞争对手；另一方面，大数据将推动银行更加科学地经营管理，从而促进银行更健康地发展。

二、大数据时代银行业分析

目前，银行业正处在以客户为中心、以市场为导向的激烈竞争时代，如何应用先进的计算机网络技术跟踪、预测银行客户的发展动向，最大限度地挖掘客户信息的潜在价值，并利用这些信息来改进银行服务，提高竞争能力对银行来说至关重要。

（一）独特优势分析

对银行独特优势或其存在理由的理解有很多角度，基本的一种是将银行看作一个信息处理的机构，它能够获得和处理金融市场所无法获得的信息，并通过贷款决策向市场发送有关借款人信用的信号。

所谓市场无法获得的信息，首先来自于借款人为获得贷款而自愿向银行做出的披露，其次来自于银行家对于借款人进行的近距离的调查和判断。这些信息又可以分为两类，一是能够被编排的、数码化的或结构化的；二是只能意会的。银行贷款决策的做出，固然有赖于对于数码化信息进行分析的技术，但也离不开银行家的职业直觉和判断。

（二）机会分析

1、助推经营转型。以小微贷款发展为例，导致小微企业贷款难的原因很多，包括缺乏足够的抵押担保、缺乏信用评价机制、银行管理成本高等等。而大数据给这个难题带来了新的解决思路，通过大数据可以建立更完善的信用评价机制、风险定价机制、贷款全流程管理机制，并降低人工成本。

2、提升精准营销能力。通过大数据技术，信用卡客户营销可能基于以下的流程：首先对客户的性别、年龄、职业、金融资产、刷卡频度、消费地点、购物种类、营销活动参与情况等数据进行分析，得到客户的贡献度、活跃度和行为偏好等客户特征；然后根据客户特征进行分类差异化营销设计、举办营销活动；最后根据营销结果再进行数据分析，为下次改善提供参考。

3、提高客户满意度。通过分析客服中心的咨询、投诉内容，可以及时发现产品或服务存在不起眼的小缺陷，而改变这些小缺陷，可能会极大地提升客户满意度。通过对大量交易、行为数据、社交网络数据的分析，可以帮助银行找准客户需求，真正做到以客户为中心设计开发产品。

4、创新品牌营销策略。大数据时代，信息传播的方式、渠道和速度都是前所未有的。社交网络将会成为品牌营销的主阵地，客户在社交媒体上快速传播自身体验和感受的影响力将远远超过空洞的形象广告。传统上依赖信息不对称的品牌营销都将无所适从，与其投巨额资金到媒体做广告，不如扎扎实实地搞好自身的产品和服务，通过客户来帮助银行宣传。

三、对我行采取的策略建议

大数据时代是分析时代。大数据分析的实质就是将客户放到更大的社会背景下加以曝光，准确定位环境中客户所处的位置符合怎样一种商业模式；到现在为止没有任何技术能超越人（对我行来说就是客户经理）更能对活生生的客户加以把握分析，客户经理是最好的社会感知装置，同时又肩负将银行预定的熟悉的关系模式导入到现实社会网络，扩大关系。

打好数据基础。“在今天的社会中，最重要的资源，不再是劳力、资产或是土地，而是数据和知识。”我行首先要把行内业务系统的数据用好，这些数据是高价值密度的数据。除了要完整地保存这些数据外，还需要注意数据治理，保证内部数据的可用性。在此基础上，还需要进一步打破传统数据源边界，通过各种渠道和方式获取行外数据。银行可以通过合作、购买、收集等方式获取相关的数据，包括政府公布的各类统计数据、央行征信数据、企业客户的ERP数据、第三方评级机构的数据，以及电商、社交网络的数据等等，用以丰富和完善数据资源。

做好技术支撑和人才培养。当前采用传统的数据库已难以支撑大数据的需求，需要采用开放式的并行计算架构来建设大数据平台。而技术支撑的关键在于人才，既需要熟悉大数据技术的科技人才，也需要具有数据思考能力的业务人才，更需要具有综合素质的数据科学家。

强化数据治行理念。“除了上帝，任何人都要凭数据来说话。”要强化依靠数据说话的理念。首先要改善现有的管理决策文化，真正把数据分析作为决策重要依据；其次要优化数据分析流程，更好地把业务与技术融合在一起。

创新业务发展。大数据应用的深入，将为银行经营模式、业务流程的转变提供依据。我行需要建立新型的创新机制，为基于大数据分析的业务创新提供充分的条件和保障。无论是产品服务创新、风险管理创新、客户营销创新还是运营模式创新，大数据分析都将成为必不可少的途径。

四、结束语

在这个不断创造神奇的大数据时代，银行无法置身度外。若干年后，我们再回看银行的转变，也许会发现改变银行的不是某个人，某个企业，而是大数据。因此，我行有理由自信地拥抱大数据时代，具备作为信息处理机构的传统优势，在大数据时代有无限机遇。

附：基于数据挖掘的银行客户管理信息系统的构建（百度完全摘抄，供参考）

(一)顾客互动模块｡它为整个客户管理信息系统提供具体的客户信息,这些信息包括客户的基本信息､财务会计信息､行为特征信息､信用信息等,把这些数据信息进行预处理存入数据库后,可以为银行的客户工作提供有利的支持,银行可以在此系统的支持下选定最为便利的渠道同客户进行沟通,同时也可以在客户营销管理的进程中直接为这些渠道提供信息｡

(二)公共信息模块｡公共信息模块是存储金融信息和金融行情的模块,它可以为银行提供服务和支持,能使银行便捷地查阅各种金融信息与行情｡同时,这个拥有大量信息的模块系统还可以充分利用资源为客户提供专家服务建议､标准化的流程支持和随时更新的公用信息,使银行和客户都能获得及时宝贵的信息反馈

(三)银行产品信息模块｡银行产品信息包括银行为客户所开发的各种金融传统产品和衍生产品｡随着金融市场的开放与发展,金融衍生产品层出不穷,银行这些产品的出现为拓展客户服务提供了很大的平台,有关信息包括这些产品的特征､价格､适用等｡产品信息模块可以为客户提供有关产品信息的服务和支持并为信息库不断提供新的产品信息｡

(四)数据存储模块｡信息库可以在数据上进行清理和集成,消除信息噪声和不一致数据,使多种数据组合在一起,然后将结果数据存放在分门别类的数据仓库中,再根据使用客户管理信息系统的银行请求,数据仓库可以负责高效地提取相关数据｡同样,存储模块信息也可以进行不断的更新｡

(五)数据分析模块｡数据分析模块一方面通过定制的评价和分析模型对提取的数据进行分析和评价,然后按照银行的业务侧重点把目标客户从中筛选出来;同时,以各种信息为基础,分析出客户的行为特征,这样就可以为银行进行个性化的差别服务提供分析依据｡另一方面,为银行指定客户拓展策略和创新产品提供依据｡

(六)工作管理模块｡工作管理模块的主要任务是对分析模块分析出来的银行重点客户进行管理｡银行客户经理通过该工作平台,针对不同的客户,将合适的产品通过合适的渠道在适当的时期以合理的价格销售给不同的目标客户,这就克服了传统客户管理上费时费力在庞大的客户资料中难甄别出重要客户的弊端,同时,基于数据挖掘的工作管理模块更能高效科学地根据不同的客户群制定出针对性很强的销售策略｡

第五篇：大数据时代银行业十大转型趋向

Asset Management Business in Big Data Time 大数据时代银行业十大转型趋向

■阙方平

编者按：“数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。人们对于海量数据的挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。”在大数据时代里，互联网金融是银行业不得不面对的竞争领域，银行需要的是切实可行、直达要害的业务转型和经营策略，同时对数据挖掘和分析能力的不足严重影响银行的发展。

本期专题从多维度探讨商业银行面对大数据时代挑战，如何借助信息化平台，从经营转型、风险管控、数据发掘、信用监管等方面实现银行业新的跨越，以飨读者。

随着2013年6月以来“余额宝”、“活期宝”的相继推出，陆续揭竿而起的互联网金融创新产品，彰显出互联网平台意欲分切互联网金融市场蛋糕、建立互联网金融帝国的“勃勃野心”。马云指出“金融互联网和互联网金融是未来金融两大机会”。金融网络化和网络金融化既是对商业银行的重大挑战，更是重新洗牌的绝佳机遇。为此，笔者对辖内部分商业银行应对大数据时代的业务情况进行了调查研究。为应对大数据时代的挑战，商业银行必须关注十大转型趋向，抓住机遇实现新的跨越。

机构形态由以物理网点为主向以虚拟网络为主转变

随着金融网络化和网络金融化的发展，客户对银行物理网点和柜台的依赖减弱，通过网上银行、手机银行等多种线上方式就可以办理转账、消费支付甚至投资理财等各类金融服务，现金存取也可以借助各种自助设备完成，自助服务迅速替代传统的柜面业务。辖内商业银行基本形成了“电子银行+自助渠道+物理网点”的立体客户服务体系。

自助服务设备明显增多。对于商业银行，尤其是中小银行来说，通过网上银行、手机银行可以弥补中小商业银行营业网点的不足，实现服务区域和服务时间的全覆盖，使物理网点少的中小商业银行有机会跟大银行站在同一起跑线上，为客户提供优质高效的金融服务体验。而大型银行为有效减轻网点柜面工作压力，提高网点服务品质，也在不断加大自助设备投入。截至2013年6月末，湖北省内商业银行离行式自助银行、ATM机具分别比2010年末增长97.02%、83.97%。而同期网点总数仅增长22.77%，离行式自助银行、ATM的发展明显加快。从增量来看国有商业银行仍占大头，从增速来看中小商业银行、农村金融机构正在奋起直追。股份制商业银行离行式自助银行与人工网点的配比已经达到1.76：1，其中浦发、华夏银行分别高达2.90:1和2.85:1。在国有大型银行中，交通银行武汉分行该比例也已经达到1.48:1。

自助服务范围不断拓宽。近年，辖内商业银行不断加大自助渠道和电子创新力度。目前，自助渠道功能范围大部分已扩大至包含取款，对私/对公存款，本行对私/对公转账、跨行转账，小额结售汇，代缴费，基金、外汇、贵金属买卖，第三方存管，B股银证转账，IC卡圈存、圈提等交易。有的商业银行逐步实现了手机加载银行卡账户，在自助银行上采用非接触式存、取款服务，实现电子银行渠道交易的短信确认支持；有的还引入和开发自助发卡机，实现客户自助发放借记卡等等。

自助交易量明显增多。近几年，网上银行、自助银行的业务量和交易金额也是越来越大。交通银行总行半年报显示，截至2013年6月30日，其手机银行客户数较年初增长33.7%，交易笔数、金额同比分别增长308.45%和127.80%。招商银行总行半年报披露，该行2013年上半年零售、公司电子渠道综合柜面替代率分别达到91.85%，57.49%，分别较2012年提高1.19%、5.09%。应该说部分辖内银行已经开始逐步构建一个物理网点为主、电子化为辅，全面协调的立体化服务体系。

物理网点形象和服务能力明显提升。一是网点营业面积不断扩大。二是网点分区合理、功能升级以及私密的服务空间让客户享受到尊贵的服务体验。各商业银行已装修改造网点都在扩大面积的基础上实现了功能分区，一般设有咨询服务区、自助服务区、电子银行区、产品展示区、营销信息发布区、开放式柜台服务区、封闭式柜台服务区、贵宾客户区、客户休息等候区等。三是更多地考虑客户需求。各商业银行新迁址或新设网点门前开阔，网点停车位比较充足。网点软环境得到改善，网点软装饰个性化趋势明显。网点自助设备配备增多，业务分流能力进一步增强。四是网点外部形象稳步提升。绝大多数商业银行网点都安装了LED显示屏、液晶电视、橱窗广告和户外灯箱，能对新业务、新产品进行不间断的宣传，大大提升了网点形象和对外宣传能力。与以前相比，商业银行网点硬件及装修一流，极大提升了广大客户的认知度和美誉度。

下一步，商业银行的网点布局和发展应体现由物理网点向虚拟网点、自助服务的转变。实体网点应呈现“量降、价（值）升”，体现出高价值的业务安排；电子渠道交易应呈现“量价（值）齐升”的发展态势，充分发挥好电子渠道与实体网点协同服务的优势，努力实现“实体网点电子化”、“电子渠道智能化”的发展目标，逐步提高电子渠道交易占比。一是指导思想上，要以零售银行经营转型为动力，以自助银行全功能型、全流程型、全产业链形为着力点，以监控集中化、服务标准化、管理制度化、平台自动化为途径，提升渠道分流能力，实现业务发展。二是发展方式上，大力发展离行式自助银行、社区自助银行（自助终端）为代表的自助银行，大力发展以网上银行、手机银行、Ipad银行为代表的电子银行，大力发展以微博、微信为代表的新媒体银行，以及以远程视频柜台为代表的新型银行等，使自助服务、在线服务成为商业银行为客户提供交易和服务的重要渠道。三是进一步加强物理网点建设。银行网点不应该也不能再“千人一面”，从最初选址到装修设计，从功能分区到业务处理都必须体现各银行的文化特色和当地的特点，要加快形成以网点分类、功能分区、客户分层、业务分流为主要特征的新型服务模式，体现营业网点的个性化、特色化。坚持打造“绿色网点”、“人文网点”，既高度重视客户体验，满足客户服务需求，又充分考虑员工利益，为员工着想。

业务边界由有限向趋于无限转变

随着国家鼓励民间资本进入银行业和信息技术的发展，越来越多的工商企业开始通过网络涉足金融业务，如支付宝、快钱等第三方互联网支付公司。金融企业通过各种代理、代销业务涉足一般商业活动。互联网金融使得银行与一般企业界限模糊，为了应对挑战，商业银行必须跨出门槛，为客户提供包括金融服务、信息服务乃至商业服务在内的一揽子服务，以此适应形势发展的需要，提高银行业的竞争力。

跨界进入电子商务领域。如中国建设银行的“善融商务”，既提供信息发布、交易撮合、在线交易等电商服务，也提供支付结算、担保融资等金融服务，还具备博客、论坛、商圈等社交功能。另外也还有中国交通银行的“交博汇”、招商银行的“非常e购”、中信银行的“金融商城”等。

搭建网上社区平台。随着互联网技术的不断发展，各家商业银行敏锐地捕捉到客户对虚拟社区服务的需求变化。针对目前微信、微博等社交媒体的深入普及，招商银行通过建立微博、微信公众账号形式拓展宣传新渠道。目前，搭建网上社区平台的还有中信银行、武汉农商行等多家商业银行。

下一步，商业银行应该是围绕自身优势开发增值服务。通过综合化经营、吸引客户、留住客户，形成自身的数据源；根据银行信息网络优势，为客户提供行业分析、投资建议等信息服务；以专业化优势为客户提供涵盖投资、外汇、保险、住房贷款及企业银行领域的专业理财方案和财务建议，为客户资产的保值、增值及传承提供解决方案。其实，前面提到的中国建设银行、交通银行等开展电子商务业务，我认为其最核心的战略意图就是获取一线市场数据，加速推进银行自身金融业务发展。

发展模式由规模经营向范围经营转变

随着大数据时代的来临和利率市场化进程的加快，商业银行传统的利润来源——息差将不断收窄。在这种情况下，靠做大资产规模增加盈利的模式将难以为继，中间业务收入将成为商业银行的又一大利润来源。因此，商业银行必然从重视资产的规模经营，逐渐转向客户群体与市场的范围经营。

大型企业客户业务占比逐步下降。从贷款户数看，湖北省大型企业贷款户数比年初减少99户，中型企业比年初增加944户，增长8.84%，而小微型企业比年初增加3512户，增长13.28%。从贷款余额看，湖北省大型、中型和小微型企业贷款分别比年初增长4.89%、14.80%和16.59%。从存款情况看，也反映出中型、小型、微型企业客户存款在数额、占比上的双升，大型企业客户存款虽然数额保持稳定，但占比呈逐步下降的趋势。

个人客户迅速增加。从调查情况看，国有商业银行的个人客户数平稳增长。如工商银行湖北省分行6月末个人客户数比年初增长3.81%。与此同时，中小商业银行的个人客户数呈现快速增长。如浦发银行武汉分行7月末个人客户数比年初增长9.53%。

客户群体范围的扩大将为银行带来更好的效益和更广阔的发展。在针对客户群体的竞争中，商业银行必须摆脱依赖于单一产品或渠道优势的传统做法，运用一切资源，尤其是信息资源来扩大客户群体。一是利用各类信息包括网络信息搜寻目标客户，提高营销客户的效率。二是通过网络金融服务，打破营业网点地域和业务营销人员数量少等因素对银行服务的限制，实现对大范围客户的有效服务。三是通过对信息数据的收集分析，提供个性化、有针对性的服务，提升客户忠诚度，巩固客户群体。

商业模式由垄断竞争向合作共赢转变

在将来，银行自身一家单打独斗、包打天下的做法将远远不能适应竞争的需要。就目前来看，银行与第三方机构合作类业务规模快速增长，合作模式表现多样。

银行同业合作更加深入。除了原来常有的同业拆借、银团贷款等等合作外，现在商业银行开始在支付结算、科技服务、财富管理等方面加强业务合作。2013年4月24日，中国民生银行、包商银行、哈尔滨银行等33家中小金融机构共同组建“亚洲金融合作联盟”区域性金融合作组织，兴业银行武汉分行当前与省内外11家银行类金融机构开展银银平台合作。

金融同业合作蓬勃发展。面对企业客户日益多元化的金融需求，辖内商业银行加强与信托公司、证券公司、保险公司合作，将银行业务与信托、证券、保险公司等业务相互渗透与整合，通过客户资源的整合与销售渠道的共享，提供创新产品服务，以一体化的经营形式来满足客户金融服务需求。

跨业合作方兴未艾。在新形势下，物流、资金流、信息流“三流合一”的非金融企业通过精准定位各类客户的偏好，向其推送包括金融产品在内的各种消费品和服务，这种点对点的精准服务一方面可以降低银行的服务成本。另一方面，有针对性的服务方案和产品将使银行服务更加优质高效。同时，为了满足客户综合金融服务的需要，商业银行的产品必须向多元化、综合性方向拓展，需要商业银行与其他金融机构形成更加紧密的合作机制，开辟更广泛的业务合作。

业务营销由分散向集中转变

从调查情况看，湖北省的银行业金融机构在营销方面各具特色。除了传统的“以老带新”营销、组合营销、分层营销、集群营销、“扫街”营销以外，还有部分适应大数据时代发展的新的营销模式和手段。营销方式远程化。近几年，部分商业银行远程银行中心（电话银行中心、呼叫中心）改变以往以受理咨询、简单交易为主的定位，延伸服务范围．努力打造远程客户服务体系，形成对传统渠道的有益补充。具体来说包括：远程客户拓展，在不断完善客户服务跟踪回访的同时，对潜力客户、流失预警客户开展针对性的挖掘与拦截；远程业务营销，借助商业银行领先的数据库营销技术与客户分类模型，远程银行中心与分支机构配合，提炼整理基于客户需求的营销模型，全方位、全天候满足客户财富管理需求；远程贷款发放，充分发挥远程银行“全天候、快反应”特点，与银行分支机构客户经理密切联动，打造“客服电话+客户经理”的贷款新模式。

营销终端移动化。在合适的时间，通过合适渠道，把合适的营销信息投送给每个顾客。随着互联网及移动互联网深入生活的每个领域，互联网金融快速发展，商业银行在网上银行的基础上迅速推出多款移动金融产品，并开展网上营销、移动营销。

营销目标名单化。名单制营销使得银行的客户开发工作更有的放矢，提高了营销的精准性。一是通过银行业务数据分析，挖掘潜在客户，指导客户经理开展针对性营销。二是辖内商业银行各省级分行积极拓展与省政府相关部门，如科技厅、金融办、经信委、中小企业局、工商联等的合作，取得推荐企业名单，实行名单制营销。

营销指导专业化。商业银行总行或省级分行加强宏观经济分析及板块研究，把握机遇，坚持计划先行、方案先行。通过深化行业客户细分，研究区域经济热点，强化专项产品推广，推进行业营销指导，引导对公业务有序发展、转型发展。

营销力量集中化。首先是商业银行总行或一级分行营销部门需要通过数据集中和云计算对潜在客户进行筛选，准确分析客户需求。在对银行内部数据加强分析利用的同时，也可以积极探索通过互联网加强客户获取，如与淘宝、京东、苏宁、支付宝等合作批量获取客户，通过微博、微信获取客户等。其次是总分行的中后台业务部门要围绕数据中心，优化分析模型，抓住目标客户的关键业务与财务活动开展分析研究，对每个客户形成业务和服务一揽子解决方案。最后，才是基层银行网点客户经理根据总分行的一揽子解决方案，“按图索骥”向客户营销全面的金融解决方案，提升客户满意度。依据对客户数据挖掘和商业智能技术，搭建数字营销平台，通过前中后台的紧密合作实现高精准、高效率和低成本的新型营销。

资产业务由重增量向重存量转变

截至2013年6月末，湖北省各银行业金融机构的贷款总量已突破2万亿元，比年初增长11.02%。但是我们应该看到，随着我国经济发展方式由投资拉动向投资、消费并重转变，银行贷款规模的快速增长将不可持续。为此，我们必须在注重信贷投入增量的同时，更加注重盘活现有存量信贷资产。

为此，商业银行要从两个方面积极盘活存量资产。一是通过信贷资产证券化增强存量信贷资产的流动性，化解不良资产，提高资产质量。二是优化信贷资产结构。要加大对存量表内贷款结构的调整力度。贷款规模的安排尽量侧重考虑实体经济的需求，尤其保障具备较好条件的中小企业的贷款规模配置，用足、用好有限的信贷资源。

负债业务由被动负债向主动负债转变

从调查情况看，银行业金融机构通过抓源头，搭建省、市、区三级机构业务平台，取得各类代理资格，抓预算单位开户，抓财政资金使用，大力推进负债业务，尤其是存款业务保持快速发展势头。

被动负债即存款仍是商业银行主要负债来源，并且占比持续提高。截至2013年6月末，湖北省各银行业金融机构各项存款已超过3万亿元，比年初增长13.6%。各项存款占总负债的比例为80.61%，比年初提高2.86%，比2012年同期提高3.5%。从存贷比看，6月末湖北省全金融机构存贷比为69.02%，比年初下降1.6%，比2012年同期增加0.3%。湖北省法人机构——城市商业银行、农村合作金融机构6月末的存贷比分别为63.94%、60.48%，资金运用仍显不足。

客户金融资产仍以存款为主。从全国来看，我国商业银行被动负债的占了绝大多数（90%以上），主动负债在资金来源中占比仍过低。国有商业银行存款规模大，发展主动负债动力小，中小商业银行因为网点少、规模小、资金紧张，为规避流动性风险，近年来迅速发展主动负债（发行债券和大额可转让定期存单、甚至开展资产证券化）转变，加强对负债业务的管理，主动规避流动性风险。将会按照结构对称的原则，根据资金运用来匹配资金来源，通过金融市场直接筹集资金，使商业银行的资产和负债的偿还期保持一定的对称关系。银行服务由共性向个性转变

从调查情况看，各商业银行按照自身的认识和管理服务水平都有一些个性化的服务内容和服务方式。

加强产品创新，提高服务针对性。各家商业银行在个人、公司、机构、金融资产服务、渠道等主要业务领域，加大了产品创新研发力度，提高产品价值创造能力和市场竞争能力。推出了多币种信用卡、账户管家、第三方支付机构备付金存管、增利型理财产品、账户原油、安卓网上银行等一大批产品。

优化业务流程，提升服务水平。各家商业银行通过服务模式创新，全面推行差别化服务策略，建立个人客户星级分层服务体系。在统一客户评价、对客户进行星级评定的基础上，针对不同星级客户，在服务品牌、服务内容、服务渠道、服务费率等方面实施差异化策略，建立层次清晰、协同一致的星级服务体系。如工行湖北省分行仅2012年就完成了533个业务流程紧迫性问题改造，实现了客户办理借记卡开立、电子银行注册、工银信使定制等多笔业务的整合；创新产品营销服务模式，推出了个人银行客户与财富顾问互动联络服务，完善了接触点营销和事件营销模型，增强了客户服务能力。

拓展服务渠道，改变客户体验。许多商业银行推出了诸如手机银行、Ipad银行、微信银行、手机钱包等服务方式和渠道。部分银行提出通过学习、观摩美国苹果体验店、安快银行等国外创新型网点，筹建“体验式银行”、“电子银行体验专区”，以重塑服务理念，创新服务方式，尝试改变客户体验以及传统银行服务方式。

个性化服务集中于高净值客户。就真正的个性化服务来说，目前还主要集中于高净值（高端）客户。各家银行针对高端客户有高端的红酒品鉴、艺术品鉴赏、高尔夫球会、私人飞机、游艇接送等增值服务，对社会大众会提供教育类服务、医疗服务和机场贵宾服务等增值服务，增值服务体系日渐丰富。如招商银行在国内首创“家庭工作室”，为可投资资产超过5亿人民币的超高净值家庭设立专属于该家庭的专家组，针对家庭资产制定专属的投资和风险控制策略，为家庭成员定制独一无二的发展计划，并为当前阶段或者未来可能发生的问题提供专业的解决方案。如湖北银行通过个性化定制理财方案，吸引了一大批有投资、资产增值需求的公司类客户。虽然现在各家商业银行都在谈转型发展，但从实践情况看，仍然存在转型战略雷同的问题，同样产生了严重的同质化竞争问题。商业银行要形成自身的特色，为客户提供个性化服务，就必须适应大数据和云计算时代的发展，从海量的数据中挖掘目标客户的各类金融需求，量身定做金融产品，针对不同客户展开个性化服务。

风险管理由控制内部向防范外部转变

风险管理一直是各商业银行的重点工作，普遍实现了“横向到边，纵向到底”的风险，重点从提高审批质效、加强资产监控、降低资本占用、专业队伍建设等方面人手，通过风险管理的“前移”、下沉”，实行集中化全程管理，取得良好成效。但是，我们必须看到，在银行内部风险得到较好控制的同时，外部风险对商业银行的影响越来越大。

外部风险来源多样化。目前，银行业外部风险来源包括小贷公司、典当行、担保机构、民间融资、非法集资、影子银行，以及与银行业金融机构有各种业务合作关系的金融同业、工商企业等等。与银行业原来的信用风险、市场风险、操作风险等等传统风险比，外部风险事件呈现来源多样、形式复杂、防范困难的特点。而这些公司（领域）发生的风险事件，往往会传递至银行业，最终对银行的业务经营产生不良影响。

外部风险事件对银行业的影响越来越大。在云计算的条件下银行、企业、中介服务机构之间的联系愈发紧密，一时一地、一个单位的局部风险，可以迅速扩展为系统性、全面性风险。如“钱荒”的起因仅仅是一起小小的同业违约事件就是明证。此外，大数据时代的信息来源广、传播速度快，银行的负面舆情通过微信、微博被迅速传递，甚至被放大，银行声誉的风险增大。

电子银行网络安全面临挑战。近年来，网络安全事件频繁发生，银行业面临客户信息、账户信息和交易信息以及信息系统的安全挑战。一旦信息体系破坏和黑客侵入、网络中断等原因，导致信息资源的扭曲和传输障碍，将带来不可估量的损失。针对银行客户资金的网上欺诈、电话欺诈日益泛滥，呈现集中化、长期化、复杂化的特点。电子银行的交易安全和反欺诈工作必须引起高度关注。

因此，商业银行要加强外部风险管理工作。一是改善外部风险管理人力资源配备，提高监测手段，定期分析潜在的外部风险的主要来源及影响渠道。建立规范化的外部风险监测、处置流程、应对预案，形成全员识别、监测、发现、报告的机制，防范外部风险传染。二是形成风险防范合力。要加强客户安全教育，加强与金融监管部门、电信运营商、政府互联网安全管理部门等各方面的联系与合作，在全社会构筑起一张外部舆情监测、网络安全教育和有效惩治在线欺诈的防护网，广泛搜集、分析、加工各类风险信息，加强风险报告的前瞻性和时效性。三是在IT技术和信息安全的管理运营方面加强资金投入，购买最好的软件硬件，保证系统高效、安全地运转，防止类似光大证券“乌龙指”事件的发生。四是主动应对银行声誉风险，开展有效沟通，及时准确发布银行经营信息，科学疏导媒体、网络注意力和关注点。

科技保障由内部向社会化转变

网络银行的发展需要强化后台技术支持与维护做为保障。这些技术有两部分组成：一是硬件技术，主要指网络化服务所依赖的信息基础设施；二是软件技术，主要指数据挖掘技术、数据仓库技术和知识整合技术。现代管理学之父彼得·德鲁克早在1989年就曾指出：“10～15年之内，任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”《哈佛商业评论》证实，外包模式是过去75年来企业最重要的管理概念。在大数据时代，科技保障将从二线走向一线，从后台走向前台，商业银行在加强信息保密和安全管理的基础上，通过科技保障的分级、分类管理，推动部分科技保障工作向社会化外包转变。

推动科技保障社会化可以节约成本。目前，服务外包已逐渐成为金融行业通用的解决方案。如今云计算各环节服务商提供的PaaS(Platform-as-a-service，平台即服务)和SaaS(Software-as-a-service，软件即服务)等服务，能够实现云外包更高层次、更自动化的外包，更有效地利用外部资源，分配管理资源并优化流程，避免重复建设和投资，改善商业银行运营成本，提高工作效率，推动发展模式向资源节约型、环境友好型进行转变。

推动科技保障社会化可以提高效率。在大数据时代，商业银行的IT系统要维持内部运营，保障安全运行，难以适应新形势下的海量计算要求。而IT企业能够在讯息收集、传递与交换分析等方面发挥更重要的作用。因此，商业银行可以通过云计算和社会化服务为银行发展提高坚实保障。

推动科技保障社会化可以解决人才困境。随着商业银行业务发展和转型加快，各银行科技部门应用软件的开发任务越来越重，银行研发人员增长速度却远远低于项目的增长速度，人才相对缺乏。另一方面，相对于专业软件公司，银行研发人员由于缺乏有效的学习载体，在技术掌握的深度和广度方面还存在一定的差距。因此，商业银行可以通过部分科技业务外包弥补人才的不足，获得急需的资源。同时，还可以借鉴国外银行成熟的做法，在竞争中发挥后发优势。

（本文获得《银行家》课题经费资助）

资料来源：银行家2013/11 总第145期 P25-29

（作者系湖北银监局副局长）