海尔 汪华为的辞职书 附答案

第一篇：海尔 汪华为的辞职书 附答案

案例:汪华为的辞职申请书

内容介绍: 1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的电冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。

经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更高的物质待遇吗？事实看来，并非如此简单。虽然,汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势之上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的实际效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列；海豚式

升迁，能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。

刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决，或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机。

丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留住人才,并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者和这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不仅反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。1.海尔的用人理念

企业管理一般主要管四样东西：管人、管财、管物、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。

海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

在以上人力资源管理思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。

2.张瑞敏的领导风格

张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定电冰箱厂的末班车。近15年的发展，今天的海尔集团已成为中华民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。这些在家电是上传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：

“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”

“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。” 3．海尔的系列赛马规则(1)在位监控

在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专

检(业绩考核部门的监督)。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”

戈风钰担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年1月8号《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》，4月2“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章，《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》；5月14日点名批评总经理：《戈风钰：真不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。

在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。(2)届满轮流

海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一

批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。(3)三工转换

海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。

另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。

海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《经济日报》、《中国商报》等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁

主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚式升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。

“正步走！”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬，对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可，许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？ 【思考题】

1.有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才，如何解决这一问题？

2.对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯乐，然后才有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。

3.一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业，很容易，只要往那里派一个具有40年管理经验的主管就行了。”如何解决海尔管理层的年轻化问题？ 4.分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人才还是防止小圈子，或防止惰性？

5.从人力资源部丁主任的角度如何处理这件事情？如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？

6.如何看待海尔报上对干部直点其名的严厉批评。

答案：

问题

1、有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才，如何解决这一问题？

答：人才是企业的灵魂，一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才，海尔应该既有严格的管理制度，同时也要做到员工培养的阶段性。当然，一个大型企业的管理制度运行那么多年，能够存在就是合理的，管理制度的有效性必须要用效益来检验。

高成就动机者往往憎恨“严密监控”，但他们仍须得到巧妙的控制，毕竟他们不能完全不顾一个组织对员工训练和纪律的种种要求，如何做到这点又不扼杀填满的创造力和热忱，这是值得管理界深思的一个问题。现在许多的企业多在加强监控的同时，也强调个人责任并鼓励自我控制。

首先，企业要想留住人才必须做到以下几点：

1.增强公司的透明度，让员工随时了解企业的运营状况，让更多的人开动脑筋，立足高处，为企业出谋划策。

2.建立良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。3.公司要做到“三真” ：真情招人，真诚用人和真挚待人。

4.给员工适度的成就感。充分“体现只要你能干，机会就一定多；只要你肯干，收获就一定多的人才观”。企业唯有使人才感到“值得留下来”，并且心甘情愿地付出他们的聪明才智。

5.看到员工的才能，就要知人善用。给他们更大的发挥空间并且进行有效的授权，这是让员工心存感激的良方。

6.培训和持续提高。任何人的知识总是有限的，但求知的欲望是无限的。有些人的离职莫明其妙，其实就是他们在公司中没有培训和持续提高的机会，知识结构得不到更新和充实。

7.适当弱化考核作用。应当适当弱化考核的作用，并当尽可能降低考核的频度，以每季度考核一次为宜，作为每年度薪酬调整的依据，在这个考核中尽量做到公正公平，而由此做出薪酬变动的幅度也不要有太大区别。

8.开展员工满意度调查，员工满意度调查可以让企业清楚自己的问题出在哪里。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。

9.如果公司想要留住优秀的人才，不能只期望通过劳动合同或竞业限制来约束，更要以真心待人，设定正确的战略目标，建立完善的激励制度，公正地评价每位员工，公平地给予报酬，让良好的激励制度在公司内部生根发芽。

10.对于一个企业来说，多年的生产经营实践，可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功经验和办法，但是要形成一种良好的人性化的具有强大凝聚力的人才氛围，还需要我们拿出百分之百的诚意，保证人才在成就感的满足上、在自身价值的体现上双丰收，在这样的企业里，即使有人才要离开，他们也会和企业成为朋友。”

如果公司做到了以上几点，想要留住高学历的和名牌大学的人才就会变得更加容易。

2.对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯乐，然后才有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。

答：1）我认为完全的把传统的“用人不疑，疑人不用”用在当今的市场经济条件下是不能完全的适应当今社会的。古人的：“用人不疑，疑人不用”其出发点是“人性善”在这个基础上，社会依靠道德力量来约束人，然而在市场经济条件下，“用人不疑，疑人不用”与监控制度背道而驰，市场经济依靠法制力量，市场经济条件下，各种诱惑纷纷干扰人的意志，市场在变，人也会随着市场这个大的环境而改变，再正直的人也不能保证其完全不为各种原因所动。道德约束、自身修养，在利益面前也会有被诱惑的时候，而且在当今社会竞争这么激烈的情况下，人往往会因为工作产生很大的压力，可能会因为疲惫而产生懒惰的心里，所以建立监督制约机制是十分必要的。

但是这个观念也不是完全不能借鉴的，如果我们的管理者能进行换位思考，与员工建立起彼此信任的关系，在企业建立起一个上下信任的平台，无疑会增加员工的责任感与使命感，激发员工内在的潜能。而且对于不同的企业用人的观念有很大的差别，所以一个完善的管理制度才是当今社会需要的。2）韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”而千里马常有，伯乐不常有，只是有了识千里马的伯乐，千里马才被世人所知。这个观念用在市场经济中也有它的局限性和片面性，市场经济对人才的选拔是在激烈的竞争中筛选出有能力的人才，而这个筛选的标准往往是一些绩效等，也就是说市场经济才是伯乐，市场是千里马的舞台，不存在很多的人为主观因素。

3）海尔集团的人力资源开发思路是“人人是人才，赛马不相马” 即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主管局限性和片面性，张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制的健康持久的运行，这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才应接受监督，也利于动力并存放能适应市场的需求。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一是对着管理人员的；二是对着专业人员的；三是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合 9

升迁条件的即可进入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。其中“届满要轮流”，“海豚式升迁”就是海尔培训的一大特色。

问题3.一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业，很容易，只要往那里派一个具有40年管理经验的主管就行了。”如何解决海尔管理层的年轻化问题？

答：管理层年轻化并不是什么坏事，当然这是对于那些比较前卫的企业来说，比如高科技开发。理论上管理层应该是用一批老同志，就像中央高层，但正是因为老同志，他们没有大胆的企业创新精神，使得企业虽然稳步前进，但实际上对于社会相对发展落后的状况。让“新血”担任重要职务，由于年轻人并不熟悉传统的思考及做事方式，因而他们必会给组织带来新的看法，但过于年轻化，使得企业不能稳步发展。自身的专家往往身经百战，遇事沉稳，三思而后行。

所以企业的发展需要的是一种平衡的搭配。一个优秀的组织必定是任人唯贤，优秀人才也是各得其所，各尽其能，让各个年龄层次的人才形成一种优势互补的局面。企业应有意识的提取新人，并且与此同时保存有能力的管理老同志，管理层应该是经验丰富与年轻化相结合的，企业应聘请高级管理人员定期为他们授课，以求长久发展。

想要解决管理层的年轻化问题，必须认清年轻化的优势和劣势，并采取相应的不同的应对方法，这样才会有利于企业的方法。

4.分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人才还是防止小圈子，或防止惰性？

答：“届满轮流”制度主要是为了培养人才，精确化管理是企业管理的成功模式，但不一定适用所有企业。有书言：“培养领导人才的道理和制成品差不多，你必须从‘原料’做起”，因为一个卓越领导人才不但应娴熟于行政，同时也要深具创意，对法律、财务、人力资源管理、产品开发、生产、销售等各个领域和环节都应有所了解，甚至应了如指掌，为此才能在百舸争流的好汉上海中踏浪而歌。有一个著名的管理公式：良好的工作气氛+充分的训练=优秀的领导人，“届满轮流”正是充分训练的一种有效形式。

问题5.从人力资源部丁主任的角度如何处理这件事情？如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？

答：丁主任若想处理好这件事情，首先，他需要问清汪华为辞职的理由。而汪华为辞职的原因是汪华为被别的公司的高薪高职强烈的吸引了过去，而且海尔的制度让人觉得升职的路途漫漫，对于一个渴望有高的重视的名牌大学大学生来说简单的升职是满足不了他们的，况且海尔还有其他严格的规章制度，让人觉得心里压抑，并且一不小心就会被登上《海尔报》，给人很大的压力。种种原因导致了汪华为的辞职。

其次，在丁主任大致弄清汪华为辞职的原因后，应该主动找汪华为面谈，了解一下汪华为真正的内需是什么，他想要的是什么，他想飞多高，多高的职位和多高的薪酬能够满足他的内需。根据公司的情况来看是否能满足汪华为的要求，或者逐步满足他的要求。

最后的处理方法是，若是公司不想失去这样一个优秀的员工，在可以满足他想要的职位和薪酬的基础上，可以让他留下，给他的条件是满足他所想要的，从激励员工内需的角度上来劝他不要辞职。或者是公司暂时没有这样的职位可以提供给他，只能借以警示，以后多关心员工真正的需要是什么。

刚进入大学的大学生，心理还有一定的不成熟，工作经验还不足，所以必须为他们提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化。

由于新进入公司的大学生缺乏工作经验，需要一个老员工来引导他们工作初期的工作、并且在一定时间之后让他们自己独立完成各项工作，锻炼他们的工作能力，让他们的能力得到进一步的提升。

进行岗前工作的培训，技术培训的目的是为雇员提供完成其目前工作的所必须的技能，管理能力培训则是一种比较长期的培训，其目的是为了组织发展或解决某些组织问题，开发现在或者是将来的管理人员。这样就会给他们创造一个发展空间。

6.如何看待海尔报上对干部直点其名的严厉批评。

答：我觉得这种做法欠妥，生活中每个人都有自尊，海尔企业这样对员工直点其名严厉批评做法，不仅使员工的自尊大受打击，也使员工在公司的形象受损。员工虽然会在以后改正其错误，但是员工心里会举得自己很难堪。并且以后再做任何工作事都会担心出错，一出错就要被批评，长期下去严重时会导致员工的身心都受挫。因此这样做法不仅不利于员工的身心发展，更是使员工的发展受到了限制。员工也是上帝，只有摆正了企业与员工的位置，才有人性化管理可言。得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得

员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。正确的做法应该是公开的奖励，私下对其进行批评，这样对员工的成长，企业的发展都有好处！

第二篇：海尔 华为 福田（本站推荐）

案例一：海尔文化理念：

价值观：“敬业报国，追求卓越”、“真诚到永远”

质量理念：“有缺陷的产品是废品”

兼并理念：“吃休克鱼、用文化激活休克鱼”

营销理念：“首先卖信誉、其次卖产品”

人才理念：“人人是人才，赛马不相马”

服务理念：“用户永远是对的” “把用户的烦恼降到零”

研发理念：“用户的难题就是我们开发的课题”、“要干就干最好的”。案例二：华为文化——华为公司的核心价值观：

追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展

员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗

技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作

精神：敬业、创新、团结、企业家精神

—爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活

文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息

责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力

—公司基本法是企业文化的基石和主导

案例三：福田文化理念

经营宗旨：“造福亿万百姓”

企业精神：“创新思维，超越自我，追求卓越”

经营理念：“变不可能为可能，变可能为现实”

质量理念：“塑造一流品质，追求顾客满意”

营销理念：“客户第一，经销商第二，福田第三”

管理理念：“系统思考、协同工作、团队学习、共同提高” 来原：英语大

第三篇：华为海尔国际化战略对比

随着中国的崛起以及持续发展，近些年中国在世界上叫的响的民族品牌越来越多，如联想，华为，中兴，海尔，TCL等，他们的成功有创始人的个人因素，但是更重要的是他们有长远的目光，很早就选择了国际化战略，并且在国际化的过程中选择了正确的策略方法手段，从而开创出了属于自己的一片天空，今天我就从国际化战略方面对华为以及海尔进行对比，分析他们成功的原因，以及在国际化中的得与失！

海尔国际化道路 1.市场进入战略

目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。

2.当地化战略

实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

3.整合全球资源

从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。

华为国际化策略

（一）国际化战略的选择

华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。而且华为也同NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好基础。

（二）华为国际化过程

华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤：

第一步：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。

第三步：全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

第四步：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。

另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。

根据Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企业国际化阶段理论，可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入（incremental commitment）的连续形式。

1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离（Psychic Distance）”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。

2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

得失 ： 从国际化的程度以及范围是来说，华为的国际化是更成功一些的，海尔从国际化中得到了以下几点好处：1 在国内提高了其品牌美誉度，笼络了大批有民族情节的消费者，从而更好的占领国内市场。2.提高了自己的销售额，是公司的规模更大，这有很多好处，例如与上游零配件商的议价能力，银行的授信额度等。3.在国际化中完善了自己的公司治理结构，中国的很多公司就是因为管理落后，所以在发展一定阶段以后就开始跟不上世界的脚步，被历史无情的淹没，海尔在国际化中接触到了西方完善的管理方法与体制，并将其引进消化吸收，与自己的企业文化相融合并创造了自己的先进的管理风格，这对海尔的持续发展意义重大。4.在国际化竞争中，承受压力，在压力下改变自己，加强研发创新，从而反过来提高了海尔的竞争力。

同时我们认为海尔的国际化也是有一些不完美之处：1.有些决策没有体现科学之处，凭领导拍脑袋。2.海尔在国际化中政府介入太深.3.海尔在国际化中着力塑造了张瑞敏的个人形象，从而导致个人威权，不利于海尔的长远发展。4海尔在国际化中利润率太低，很多市场处于亏损状态。

华为得失：华为的国际化可以说是在无声无息中完成的，等到公众注意到他的时候突然发现他已经是一个庞然大物，并且具有强大的竞争力。华为的国际化有以下好处：1.使华为活下来。电信设备市场是一个强者竞争的市场，在其中博弈的都是一些巨无霸，华为当年如果偏安一隅，现在肯定已经死了。2.使华为的销售额变得庞大，从而有实力去开拓创新。3.使华为有了一批国际化的队伍以及研发力量，从而可以创造更好的产品。

失：1.由于保持自己的神秘色彩，华为在很多国家受到了猜疑，从而被排挤出当地市场，如美国，澳大利亚等利润丰厚的市场，这是其国际化战略的最大败笔2.在国际化中低价竞争，造成利润率低下，而且收到当地电信设备企业的投诉，收到了很多政策制裁。

第四篇：华为,海尔,联想的企业文化研究

华为、联想、海尔企业文化探究 企业文化包括哪些基本内容

企业文化通常是由企业的理念文化、企业的制度文化、企业的行为文化、企业的物质文化等四个层次构成的。

一、企业的理念文化

企业的理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的群体意识和价值观念。正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。因此无论从哪个方面来说，经营理念都非常重要。对于企业来说，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但最根本的还是正确的经营理念。只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。

二、企业制度文化

企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，能够把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。企业制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。

三、企业的行为文化

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业生产经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业价值观的折射。

四、企业的物质文化

企业文化作为社会文化的一个子系统，其显著特点就是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业的生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。

一、华为企业文化的主要特色

一、狼性文化

任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

二、垫子文化

（据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。）几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

补充：

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。但华为的企业文化也存在着一些问题：

（一）权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。（军事化管理使员工精神高度紧张，有些内部员工甚至说华为是非人性化管理）。

（二）华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。（华为不穿红舞鞋不但致使华为丧失了很多绝好的机遇，而且也加大了华为的风险，所谓不要把鸡蛋放在一个篮子里）

（三）华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。扼杀了员工的创新能力，不利于华为的长远发展。

大企业也不是我们想像中的那么好，倾听内部员工的苦楚，体味生活。个人推荐文章一篇：揭开“华为文化”的苦涩一面

二、联想的文化

联想的企业文化——一种以人为本，客户至上的文化。很多企业都主张建立以人为本的企业文化，而联想对以人为本的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：

（一）员工的个人追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚，为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现。

（二）企业发展了

势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”。

（三）联想为每位员工提供了平等的发展机会，不唯学历重能力，不唯资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功的机会。员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

推荐百度文库里的一篇文章“【企业文化】联想企业文化与管理思想12345”，本人对于企业文化范畴的界定有点模糊，我觉得联想管理思想12345应该也是属于其企业文化的范畴，但文章里已经提到，1就是指一种文化，所以这对于企业文化范围的界定很是模糊。比如在提到“建班子，定战略，带队伍”时我们就会想到联想，我觉得这也是一种文化，但文章里面将其定义为管理思想中的管理三要素。自然管理思想也是一种企业文化，尤其是具有本企业独特性的企业文化。联想1234

5一是指一种文化，二是指两种意识，三是指三个三，四是指四个四，五是指五个转变。

（一）一种文化在上面已经详细阐述了。

（二）两种意识，即客户意识和经营意识

（1）客户意识

联想所倡导的客户意识是“客户至上，诚信为本”，在对待最终用户上与合作伙伴上坚持的标准是“服务上更方便客户，让客户满意”。在对待上下游部门上坚持得标准是“让服务的对象感到满意”。在对待上下级关系上，坚持的标准是“双方易于接受的管理与被管理”。

（2）经营意识

所谓经营意识，就是要千方百计的提高产出与投入比。具体对于联想来说，经营意识主要从两方面来说：一是要“开源”；二是要“节流”。开源就是如何利用资源和优势去拓展业务，赚更多的钱。节流就是如何节省开支。（省钱省力省时间）

（三）三个三

第一个三是管理三要素，即建班子，定战略，带队伍。第二个是做事三原则，第一条：如果有规定，坚持按规定办；第二条：如果规定又不合理处，先按规定办并及时提出修改意见；第三条，如果没规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。第三个三是“处理投诉三原则”，第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”，第二是“找到相关的负责人并分析问题的性质，进行批评和处罚”，第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进措施”。

（四）四个四

（五）五个转变

海尔的企业文化：

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

海尔文化分三个层次：

1、物质文化

2、制度行为文化

3、精神文化

海尔的战略观：

（1）吃“休克鱼”：所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。

（2）东方亮了再亮西方

这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之

后，一定要跃居这个行业的前列。

（3）先有市场再建工厂

“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。

海尔模式：人单合一

海尔的日清高工OEC管理方法

一、OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是:

“日事日毕、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

斜坡球体论

企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

第五篇：海尔高绩效的OEC管理方法测试题库(附答案)

1: 许多企业家推行OEC管理并未达到预期的效果。导致这种结果很重要的原因就是： 回答：正确 1.A 没有把这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去 2.B 很难领悟OEC管理的理论导致操作过程出现偏差 3.C OEC管理虽然有效但并不适合国内的企业 4.D OEC管理与其他更先进的理论相比已经不适合时代发展的需要 2: 关于海尔公司的三大问题意识描述正确的是：

回答：正确

1.A 作为管理者要善于发现问题并解决问题，直到发现不了问题为止。2.B 对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是一是不到企业存在的问题。3.C 发现不了问题的主要原因是因为员工或管理者知识水平不够。4.D 发现问题和解决问题通常只是管理者的职责

3: 关于目标的制定，下列描述不正确的是：

回答：正确

1.A 所制定的目标要有竞争力 2.B 目标所包含的指标具体可以量化 3.C 员工要对所制定的目标达成共识 4.D 目标制定完成之后，一定按此执行，不必对再进行论证

4: 实行市场链管理中的“闸后部门”通常是指：

回答：正确

1.A 企业财务部门 2.B 企业生产制造部门 3.C 市场营销部门 4.D 人力资源管理部门

5: “吃休克鱼”理论为海尔：

回答：正确

1.A 制定企业重组方案提供依据 2.B 选择兼并对象提供依据 3.C 制定市场竞争战略提供依据 4.D 选择目标市场提供依据

6: 导入了全面质量管理体系（TQM）标志着海尔进入：

回答：错误

1.A 从无序到有序的管理阶段 2.B 从有序到体系的管理阶段 3.C 从体系到高度的管理阶段 4.D 从高度到延伸的管理阶段

7: 第二次管理革命的标志是：

回答：正确

1.A 泰勒提出了“科学管理”理论 2.B 全面质量管理（TQM）理论 3.C 业务流程再造管理 4.D 法约尔的“一般管理”理论

8: OEC管理的显著特点：

回答：正确

1.A 实用 2.B 有效 3.C 简单 4.D 灵活

9: 企业文化是： 回答：正确

1.A 企业的规章和制度 2.B 企业的思想和行为 3.C 企业员工的文化修养 4.D 企业内部的文化环境

10: 业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成： 回答：正确

1.A平行的流程网络型结构 2.B 环形的流程网络型结构 3.C 树形的流程网络型结构 4.D 交叉的流程网络型结构

11:关于张瑞敏提出的“斜坡球体论”中的止动力是指：

1.A 创新能力 2.B 以消费者价值为核心的品牌力 3.C 基础管理 4.D 企业的核心竞争力

12:日清体系相当于传统企业管理中的：

回答：正确

1.A 过程管理 2.B 目标管理 3.C 绩效管理 4.D 质量管理

13:企业文化的核心是：

回答：正确 B

1.A 拼搏精神 2.B 创新精神 3.C 品牌意识 4.D 竞争意识

14:海尔公司认为，企业最大的资源是：

回答：正确

回答：错误 1.A 高素质的人才 2.B 雄厚的资金 3.C 先进的技术 4.D 满意的客户

15: 关于目标分解的原则描述恰当的是：

回答：正确

1.A 自下而上 2.B 有小到大 3.C 分数不要分路 4.D 责任到人

16: 海尔企业文化的强势作用主要体现在：

回答：正确

1.A 质量管理过程 2.B 品牌创新过程 3.C 售后服务过程 4.D 兼并整合过程

17: 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙是指：

回答：正确

1.A 把原来行政关系转变成一种市场关系 2.B 取消各级之间行政关系实现员工自我管理 3.C 打乱原有部门设置实现资源重组 4.D 企业内部资源进行重新整合 1.者的职责

18: 关于推行OEC管理的指导思想描述不正确的是：

回答：正确

1.A 把最简单的流程不断的重复 2.B 采用运动式管理方法 3.C 在推行OEC管理的过程中，要把握“80/20原则” 4.D OEC管理应该非常平稳，发展应该非常稳健

19: 关于SBU下列描述不正确的是：

回答：正确

1.A SBU经营就是一个企业文化建设的有效工具 2.B SBU既是一种管理模式，也是一种经营理念 3.C SBU经营能够达到企业管理的最高境界 4.D SBU主要指一些部门，而企业员工是个体，因此不能视为SBU

20:现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的优势为：

1.A 品牌优势 2.B 技术优势 3.C 学习优势 4.D 人才优势

21:OEC管理9个控制要素其中不包括：

回答：正确

1.A 目的 2.B 责任人 3.C 进度 4.D 质量

22: 一下哪项不属于晋升激励方法：

回答：正确

1.A 不普通员工提升为管理人员 2.B 把优秀员工评选为劳模 3.C 把底层管理人员提升为高层管理人员 4.D

回答：正确 企业内部采用动态轮换制度

23: 业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成：

回答：正确 1.A平行的流程网络型结构 2.B 环形的流程网络型结构 3.C 树形的流程网络型结构 4.D 交叉的流程网络型结构

24: 第三次管理革命的标志是：

回答：正确

1.A 泰勒提出了“科学管理”理论 2.B 全面质量管理（TQM）理论 3.C 业务流程再造管理 4.D 法约尔的“一般管理”理论

25:海尔公司的业务流程再造的基础是： 回答：正确

1.A OEC管理模式 2.B 目标管理体系 3.C 计划体系 4.D 过程控制体系

26: 关于推行OEC管理描述不正确的是：

回答：正确

1.A 要创造不要布置 2.B 要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据 3.C 要走动管理不要坐下开会 4.D 要对原有流程提高和优化，不要重新开始

27:市场链理论指出，在生产过程中使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的工具是：

回答：正确

1.A 订单 2.B 规章制度 3.C 行政命令 4.D 制定的计划

1: 海尔企业文化的强势作用主要体现在：

回答：正确

1.A 质量管理过程 2.B 品牌创新过程 3.C 售后服务过程 4.D 兼并整合过程

2: 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙是指：

回答：正确

1.A 把原来行政关系转变成一种市场关系 2.B 取消各级之间行政关系实现员工自我管理 3.C 打乱原有部门设置实现资源重组 4.D 企业内部资源进行重新整合

3: 关于海尔公司的三大问题意识描述正确的是： 回答：正确

1.A 作为管理者要善于发现问题并解决问题，直到发现不了问题为止。2.B 对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是一是不到企业存在的问题。3.C 发现不了问题的主要原因是因为员工或管理者知识水平不够。4.D 发现问题和解决问题通常只是管理者的职责

4: 关于推行OEC管理的指导思想描述不正确的是：

回答：正确

1.A 把最简单的流程不断的重复 2.B 采用运动式管理方法 3.C 在推行OEC管理的过程中，要把握“80/20原则” 4.D OEC管理应该非常平稳，发展应该非常稳健

5: 关于SBU下列描述不正确的是：

回答：正确

1.A SBU经营就是一个企业文化建设的有效工具 2.B SBU既是一种管理模式，也是一种经营理念 3.C SBU经营能够达到企业管理的最高境界 4.D SBU主要指一些部门，而企业员工是个体，因此不能视为SBU 6: 第二次管理革命的标志是：

回答：正确

1.A 泰勒提出了“科学管理”理论 2.B 全面质量管理（TQM）理论 3.C 业务流程再造管理 4.D 法约尔的“一般管理”理论

7:现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的优势为：

1.A 品牌优势 2.B 技术优势 3.C 学习优势 4.D 人才优势

8:OEC管理9个控制要素其中不包括：

回答：正确

1.A 目的 2.B 责任人 3.C 进度

回答：正确 4.D 质量

9: 关于目标的制定，下列描述不正确的是：

回答：正确

1.A 所制定的目标要有竞争力 2.B 目标要体现出市场效果 3.C 员工要对所制定的目标达成共识 4.D 目标制定完成之后，立即按此执行，不必对再进行论证 10: 一下哪项不属于晋升激励方法：

回答：正确

1.A 不普通员工提升为管理人员 2.B 把优秀员工评选为劳模 3.C 把底层管理人员提升为高层管理人员 4.D 企业内部采用动态轮换制度

11: 业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成：

1.A平行的流程网络型结构 2.B 环形的流程网络型结构 3.C 树形的流程网络型结构 4.D 交叉的流程网络型结构

12: 第三次管理革命的标志是：

回答：正确

1.A 泰勒提出了“科学管理”理论 2.B 全面质量管理（TQM）理论 3.C 业务流程再造管理 4.D 法约尔的“一般管理”理论

13:海尔公司的业务流程再造的基础是：

回答：正确

回答：正确 1.A OEC管理模式 2.B 目标管理体系 3.C 计划体系 4.D 过程控制体系

14: 关于推行OEC管理描述不正确的是：

回答：正确

1.A 要创造不要布置 2.B 要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据 3.C 要走动管理不要坐下开会 4.D 要对原有流程提高和优化，不要重新开始

15:市场链理论指出，在生产过程中使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的工具是：

回答：正确

1.A 订单 2.B 规章制度 3.C 行政命令 4.D 制定的计划