【深圳】碧桂园营销模式解析及销售团队打造培训(4月26日)大全

第一篇：【深圳】碧桂园营销模式解析及销售团队打造培训(4月26日)大全

【深圳】碧桂园营销模式解析及销售团队打造培训（4月26日）

房地产培训：碧桂园营销模式解析及销售团队打造培训

【课程背景】

房地产培训：碧桂园营销模式解析及销售团队打造培训；房地产营销正在经历从坐销到行销、部门销售到全员销售、集中销售到渠道分销的三大变革，这其中，“行销”无疑是最受热捧的话题。市场巨变，行销势在必行，但行销不等于发单子，传统的行销方式如扫街、扫楼、扫车、扫会、扫人、扫号“6扫”时代将会一去不复返，行销出路在何方？

当前房地产行销重在整合，通过整合各方面资源有效达成自身的行销目标。为什么碧桂园的项目会受到众多置业者的青睐呢？虽然低价位销售是重要的因素，但是归根到底还是其独特有效的营销方式。是“全员营销”还是“全民营销”？是“关系营销”还是“圈层营销”？既都是又都不是！

【讲师介绍】

刘老师：中房商学院房地产培训高级顾问；中国房地产心智销售培训第一人，地产整合行销模式专家，地产销售技巧培训专家，心智情景销售训练专家，清华、北大等高校客座教授。刘老师专注于房地产销售技巧的实战培训，以“占领客户心智，颠覆销售业绩”为使命，以 “如何洞悉客户购买心理？如何对不同的的客户对症下药？如何让客户心甘情愿的掏钱？”为主线，开发了房地产心智销售技巧系列培训课程：《整合行销模式解密》、《心智售楼逼定密码》、《心智售楼谈判密码》、《心智售楼成交密码》、《别墅豪宅顶尖销售技巧》、《商业地产顶尖销售技巧》、《旅游地产顶尖销售技巧》等。这些课程已经帮助众多企业大幅度提升了业绩，受到了市场的热烈欢迎！

刘老师是中国把心智模式融入到销售培训的第一人，提出了“房地产已经进入心智销售时代”，“心智模式决定销售命运”，“销售的最高境界就是重塑自己的心智，占领客户的心智”等独家观点。引导并重建当代中国房地产销售的心智模式和执行模式，让更多的房地产项目重回热销时代！

【培训内容】

第一部分：房地产整合行销的力量

一、整合赢天下

1、整合的本质

2、整合的六大步骤

3、整合的秘诀

4、整合的思维模式

二、房地产整合行销

1、行销时代来临

2、行销的误区和误解

3、整合行销

第二部分：移动互联网时代的房地产营销

一、移动互联网营销

1、马佳佳“90后不买房”

2、小米进军房地产，房价降一半

3、移动互联网下一个颠覆谁

4、房地产企业如何面对移动互联网的潮流

5、移动互联网下的房地产营销革命

6、移动互联网营销的方法

7、微信、微网站、微电影、二维码、APP

二、微信行销

1、微信公众账号的规划和设计

2、微信发布内容的规划和选择

3、服务号如何提供客户服务

4、订阅号如何为客户提供增值服务

5、如何充分利用老顾客的价值

6、挖掘潜在客户和吸引粉丝的途径和方法

7、微信营销的步骤、方法、技巧和禁忌

8、微信营销效果的量化和评估

第三部分：房地产销售策略及团队管理

一、客户现场逼定技巧

（一）环境逼定

1、通觉营销

2、现场包装

3、旺场活动

（二）团队逼定

1、热销氛围营造 音乐 灯光 动作 唱单

2、销售员个人逼定

必胜信念、价值塑造、价格谈判、压单成交

3、团队协作

ABC、三级联动、制造竞争买家、制造房源紧张、制造涨价压力

二、房地产行销团队的组建和管控

1、科学的团队架构

2、行销人员的招聘

3、高效的专业培训

4、合理的激励制度

5、严格的考核制度

6、行销团队的日常管理

三、房地产现场人员的销售技能

1、成功售楼三部曲

2、产品价值塑造技巧

3、商务价格谈判技巧

4、临门一脚成交技巧

5、客户服务技巧

第四部分：房地产企业整合行销模式解析

一、关系行销

1、他们想要什么

2、营销部门内部如何行销整合

3、集团横向内部如何行销整合

4、集团纵向对外如何行销整合

5、老业主如何行销整合

案例：碧桂园2013年营销三大变革

二、大客户行销

1、他们想要什么

2、编制精准客户地图

3、联系洽谈关键人物

4、制定团购优惠政策

5、组织现场推荐活动

6、跟进选房成交签约

7、组织现场推荐活动

案例：无锡碧桂园，南京城市花园

三、圈层行销

1、他们想要什么

2、划圈子

3、找领袖

4、搞活动

5、推产品

案例：SOHO中国成功之道佛山城市花园

四、渠道行销

1、他们想要什么

2、行业内如何整合

3、行业外如何整合

4、谁认识这些客户

5、准客户在哪里出现

案例：好屋中国，碧桂园夜间行销，花果园渠道行销

五、房地产项目跨界行销

1、他们想要什么

2、跨界营销盛行的原因

3、跨界的类型

4、跨界的原则

5、六大实施步骤 案例：北京星河湾

六、商业模式行销

1、商业模式行销本质

2、如何设置行销

案例：美容学校-美容院-售楼商业模式

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院 中房博越

[时间地点]：2014年4月26-27日 深圳（详见报到通知）

[培训费用]：3980元/人（含培训费、资料费）食宿代订，费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

此文章来自于中房商学院官网

第二篇：如何打造销售团队

如何打造销售团队

如果说利润是一个企业生存的命脉，那么销售团队就是一个企业生存的咽喉。所以销售团队是否具有持续竞争力，决定着一个企业的生存和发展。所谓持续竞争力就是让团队能够持续增长并能维持一个非常高的业绩，达到一个动态的平衡。

现在我们身边的企业能够形成这种持续竞争力的销售团队寥寥无几。很多队伍的业绩不是成波浪式的前进就是连年低下，没有形成一个良性的循环，也就是不具备持续竞争力。这些团队普遍存在两个相同的问题：一是部门员工流动率非常的高，使得公司本身增加了很多的投入，从而降低了总体利润；二是没有找到一个长期维持高业绩的有效战略。

要打造具有持续竞争力的团队，都会遇到这两种问题，就看经理是否处理得当。虽然销售职业本身的性质就是一个流动比率较高的职业，但只要方法得当，还是可以把他的流动比率降到最低的。因为销售的门槛最低，所以吸引社会上相当多的人来进入这个职业，但这种职业对员工的个人素质要求最高，所以大多数的新人在工作短短几个月后不是开掉了公司就是被公司开掉了，这样使公司投了很大但不必要的成本在方面，而这种新人往往占到总人数的百分之六十到七十，他们的离开不但给企业耗掉了相当多的成本，还为公司带来了极为不好的影响。团队不能维持较高的业绩，这是困惑我们销售经理们很久的一个问题。事实上经理总是归到没有人才，或是好的销售人员不是离职了就是被升职调走了。所以没有理想的业绩，这样的部们业绩的图形往往不是波浪式的不稳定就是极为低下。其实导致这种结果出现的原因就是经理没有找到一个让部门健康发展的有效战略。

上面的这两个问题其实是一个问题的两个阶段。因为只有一个部门为自己的发展做一个很好的规划，再去解决人员的问题，就能使部门形成一个良性循环。所以我们以下分两个方面来阐述如何打造部门的持续竞争力。

一、宏观

要打造销售部门的持续竞争力，首先我们要注意到一个短语“动态的平衡”。李践先生今年新出一本书叫做《动成长》。其主旨意思就是说，现在企业的所有元素，每一个最小单位都在变化，而现在的经济环境也在变化，聪明的领导者是要把公司建设成一个适应这些变化的团队，也就是本身不但要变化，还要在这种变化中找到平衡。销售部门的持续竞争力就是要在这种变动的环境下做到稳步增长。那些具有持续竞争力的销售团队的经理，就是把每一个关键点都做到位，再持续不断的做下去。成熟的销售团队大体上可以分成三个部分：明星、主力、准备军。那么我们现在把三个元素分开来看：明星，每一个团队都会有些明星，这些人一个人的业绩可以和几个人相比，但是这样的人往往不会很多，这些人往往也有一个共性，就是留在团队的时间不会很长，因为这样的员工往往就是经理的后备人选，所以用不了多久就是被升职，即使不被升职也会被人挖走。所以及通常这种员工都不会在职很长。

主力，这是一个部门的主打力量，也可以说是部们的生命，一个销售团队能力的强弱完全看主力团队的战斗力。主力部队的优秀人物会成为明星。

新兵，是后备部队，也是部门的生力军，后备部队素质的好坏完全决定了部们能否在下一个循环中是否有好的表现。

以上三种元素就是一个完整销售团队所具备的，经过三个元素的不同搭配，团队所表现的状态也不一样，大体可分成四个状态：

A 明星战斗力强——主力战斗力强——新人素质优秀———————最优组合B 明星战斗力强——主力战斗力强——新人素质低下————波浪式中等组合C 明星战斗力强——主力战斗力弱——新人素质优秀————波浪式中等组合D 明星战斗力一般——主力战斗力弱——新人素质低下————最下等组合一个团队的战斗力如何，只需要看他们公司明星团队的能力是哪个级别的就可以了。如果明星级别一般，那么这个团队的整体作战能力也不会很高可见原因就是出在这一轮招聘时，就没有找到素质优秀的员工。如果主力战斗力很弱，就不用说了，整个团队现在就处在低谷，若不加紧招些有才能的人，那么会很可能在下一回合中也失利。新人的素质也是部门发展的关键所在，他完全决定了部门是否能够保持现在的业绩，那些波浪式成长的销售团队，不是依靠明星团队就是在新人招聘时没有找到很好的人选。

所以要打造一个具有竞争力的团队是一个很简单的事情。只要把每一个部分都做到位，就能形成一个好的结果。

二、微观

谈到微观管理，最注重的就是细节，我们从三个方面来谈持续竞争力的细节。员工进入公司的职业流程、新员工的接入工作和在团队管理中的误区。

员工进入公司的职业流程：招聘——做销售的时间——升职/离职

员工职业流程直接关系到销售团队的两个很重要的两个方面：销售成本和战斗力。

员工的流动率过高会加大销售的成本，因为一个员工做了一两个月，公司都要付给这个销售人员的相关费用，而这个人所创造的价值很可能是零，这个销售人员成熟后在这个销售团队能够工作时间越长，公司所得的收益越大，如果很快的将这个销售人员升职或是被其它公司挖走，那么公司的成本会增加很多。而素质高的销售人员在招进公司后留在部门的时间越长，部门销售能力会随着整体销售人员的能力的增加而进级。

那么如何来协调好这三个因素呢？

决定销售人员以后的发展的基本因素有两个：人生观和基本素质。一个销售人员有较高的人生目标，并且具有达到目标的潜质，才可能做到最好，如果没有远大的目标，他永远不可能做到最优秀的，尽管他素质很好，但没有进取心。而有尽取心，没有成功的基本素质，也是不太可能成功的，即使成功，那么他付出的成本也是平常人的几倍或者更多。在职时间可以和最后一个因素来一起看待，我个人观点是尽可能不让销售人员离职和尽可能拖延销售人员的升职时间，因为他可以用自己的专长来为公司创造更多的价值。

我们招入新生力军后绝大多数公司扶助新人成长做的都不是很到位，尤其是我们做销售职业的，一个新人如果不能迅速成长，公司的成本就会不断的投入，最后销售人员因为没得到帮助不能出单，公司因为不能得到利润而开掉员工，结果为双输。那么如何对待一个新进的员工呢，我认为最基本的就是经理要掌握每个新员工的能力状态。例如，现在员工的工作状态怎么样，他现在的销售水平到何种成度，按照现在的进度，再过多久才能达到自己预期的标准，如果不合格，就要及时的砍掉。

最后要强调的是不要进入销售队伍的管理误区。大多数管理者认为我们给予销售人员升职的机会是最好的激励方式，其实升职后就不能直接为部门创造利润了，直接进入一个新的职位，什么都要面对新的，对公司和部门来说都不是一个最优选择，那么如何激励呢，我们可以效仿我们做销售。每个人都不想花钱，我们就是拿我们的产品，来满足客户其它的需求来与客户对钱的需求产生一个替代的关系。从这个角度来看，我们可以用加薪或加提成等等很多的方式来满足他的其它需求。

另一个误是最不容易发觉的误区。如果问上术四个组合中哪个是最差的组合，很多人都会说是D，那么我们可以想一下，为什么CD中的主力的战斗力会那么弱呢？其实很简单，不是经理没有能力，是经理们没有觉到能力不足人的微害。比如我们招了一个销售人员，同于种种员因，这个销售人员的业绩，不是特别高，但是他给公司带来一些利润，但是非常的微薄。遇到这种情况经理们往往是不愿将员工开掉的，在招来的很多员工中，这类的销售人员不会在少数，如果经理总是这样，那么会影响总体的销售能力，这样的销售人员能力不是很强，他们会有一个共性，就是喜欢稳定的工作。久而久之，这类人会成为部门的主力，所以战斗弱的销售团队就是这么练成的，以后来的新人同于在这种环境下，想要达到很高的突破也会有些困难。

要想打造具有持续竞争力的团队，就一定要制定具有长期维持高业绩的战略，再尽量抓好每一个细节。

第三篇：打造知识型营销团队

刘明雄副总裁：打造知识型营销团队

2010-07-08 20:16:00 来源: 天津网(天津)跟贴 0 条 手机看新闻 刘明雄先生，于1985年正式加入安利（台湾），现任安利大中华区副总裁。1998年10月，因带领安利（台湾）成功渡过亚洲金融风暴，获得了由当地政府颁发的“金商奖”。

此外，他还有一个重要的身份——安利大中华及东南亚地区培训中心院长。他引领构建了安利（中国）教育培训体系、致力于提升营销人员整体素质，是安利（中国）人才培养机构的第一人。2009年9月，安利（中国）凭借其为营销人员创办的专属培训机构，出色的学习的平台和培训体系，荣膺哈佛《商业评论》第三届“管理行动奖”优秀奖，成为中国首个获此殊荣的跨国直销企业。

这次，他首次到访天津，就安利营销人员培训策略与记者进行了深入探讨。

知识型营销团队的建立

50年前，安利的创办人成立这家公司的时候就坚信一种理念：人，无论他的教育背景、性别、种族和社会地位，都应该有成功的机会。作为企业，要为他们创造这样的机会，这是安利一直坚持的原则。我们为不同层级的营销人员提供平等的培训机会，使培训成为一种公共福利，在公司内部形成知识的氛围，这对于员工的自我提升与企业长远发展尤为重要。有的直销员说，“学习”是吸引他加入安利的原因之一，对于这种想法，刘明雄十分欣慰。

提起建立安利（中国）培训中心的初衷，刘明雄说：“一般企业雇用员工会有一个标准，文化水平、专业、工作经验等，而在直销行业，直销员入门的门槛很低，员工素质是参差不齐的。如果想让这些人获得成功，我觉得，企业有责任和义务教会他们在这个行业里面所需要具备的各种知识和技能。而在一个知识经济的时代，人员素质的高低，也是决定企业兴衰的主要因素。我想这个就是安利（中国）培训中心成立最根本的原因。我们的目的是提高营销人员的整体素质，将营销人员团队构建成为知识型营销团队，用知识提升企业竞争力，推动企业战略发展。”

不计回报的成本投入

培训是非常昂贵的，一边要脱产，一边要公司投入，还要面对营销人员最初可能出现的抗拒，这类培训在操作上非常困难。而在直销员管理培训独树一帜的安利公司，从不计较人力、物力、财力的投入，这本身就是一个充满勇气与胆量的举动。

直销业是个人员高流动性的行业，今天花重金培训的直销员，明天就可能加入到竞争对手的阵营中，会不会是在“为他人做嫁衣”呢？刘明雄对此讲了一个典故：楚王打猎的时候丢了一把很名贵的弓，他的部下要去找回来，楚王说，别找了，在楚国境内丢的，捡到的也是楚国人，没有损失。刘明雄说，这种“楚弓楚得”的观点一直贯穿在管理层的认知中，对安利而言，即使有人才流动，也还在这个行业，对行业有帮助，对安利传播企业文化有帮助，对直销员整体素质的提升有帮助。直销员整体素质的提高，也将积极促进国内直销行业的健康发展。安利在业界享有“黄埔军校”美誉，对此，刘明雄笑着说：“我就把它当成是一种赞美吧。任何一个行业的龙头企业，都不可避免要承担起对整个产业的教育训练的责任。不论是IT产业、通信、石化，任何一个龙头企业都应该是这个产业的黄埔军校。”安利作为直销业的龙头，一直在积极承担着这种重任。

随着企业规模的扩大和效益的提升，安利的营销人员队伍也在不断壮大，培训的费用也在增加。2007年安利培训上投入7000万，2008年是2亿，2009年已经是3亿元。高成本的培训投入，是不是意味着有高的产出？刘明雄爽朗的一笑：“这个投入与回报真的是很难计算的，不能依靠财务上的数字来衡量。这就好像父母在送孩子上大学时，不会考虑四年以后会带来多少经济效益，但是每一个父母，都愿意送孩子去上大学。这是因为上与不上之后的人生是不一样的。不是指经济上的区别，而是整体素质的区别。安利始终相信培养人才是企业长远未来。从来没有用财务数字去调整策略而是用心坚定不移地走这条路，一走就走了5年、6年……我相信会一直走下去”。”

理性为先的培训准则

目前，有许多公司对直销员采用激励性培训，诉诸于激情；而在安利则倡导“知识安利”理念，诉诸于理性。安利不只是培训你如何销售产品，而是如何从业有德，经营有道。刘明雄说，一名合格的营销人员，需要经过严格的培训。安利培训中心的所有课程，都是经得起检验，是以理性为基础的。比如在产品培训中，安利纽崔莱是营养补充食品，对直销员讲授课程时，更多讲的是健康的生活方式，是以科学根据为依托的。

作为企业的培训课程，需要营销人员对产品和公司充满信心，但这种信心不是一个高悬的梦想，画出来让你憧憬梦想实现后富丽堂皇的光明未来。安利更多的是告诉他如何一步一个脚印的去扎实基础，运用方法学和技巧去达到目标，而不是一味诉诸于激情。

刘明雄说：“销售是一个充满挫折的行业，消费者就是上帝，上帝不可能每天心情都很好。那么，如何鼓舞直销员去勇敢面对挫折，这也需要理性的方法，而不是通过所谓的潜能激发、魔鬼训练、自我催眠等等，因为那种效果是短期性。就像人疲劳的时候，你不是去给他锻炼身体、补充营养、休息，而是给他兴奋剂，喝咖啡，短期来看有效，但是长期来看是不正确的。安利的培训课程里有一项就是教给营销人员如何调节情绪，学会在遭受挫折时重建信心，这对于他们以后的事业发展，甚至不在安利工作了，到了其他的岗位也会很有帮助。”

灵活多样的培训课程

作为一家视人才为最宝贵资源的跨国企业，安利始终像关注产品质量一样重视人才培养，为营销人员提供了丰富多元的培训。

刚刚推开安利大门、踏上营销之路的新人，需要通过了解企业文化、产品、销售技巧以及如何服务顾客等来提升基础能力；经历一段时间的摸爬滚打之后，能力的提升转向个人管理、人际关系、市场开发等领域；拥有一定市场规模、事业登上一定台阶的资深营销人员，需要的则是领导力的培养和提升。针对安利人在不同阶段的培训需求，公司构建了由必修、进修、选修三大板块组成的教育培训体系，本着“一路相伴、步步增值”的培训理念，为营销人员提供一个既注重从业技能和素质培养，又充分考虑个性化成长需要的全方位学习的平台。另外，未来将从兴趣出发，通过网络游戏的形式，设置一个虚拟角色模拟营销，在网游中学会如何去面对顾客，这种生动、有趣的培训方式必然会受到大家的欢迎。如果说，必修课把课堂设在了安利（中国）培训中心，那么进修课则是公司把营销人员增广见闻、陶冶志趣、提升境界的课堂搬到了巴黎凯旋门，搬到了悉尼海港大桥，用“行万里路”的方式，来帮助员工开拓视野，增长知识。2009年，刘明雄一手策划了“安利心印宝岛万人行”项目，带领安利一万两千名营销人员，首次以邮轮包船的形式实现了大陆和台湾之间的直航，受到了两岸媒体的强烈关注。这项活动，不仅为台湾的旅游经济发展做出了贡献，更是安利人的骄傲。谈到这些，刘明雄仍兴奋不已。他说，“宝岛万人行”是安利进修研讨会的一部分，由于政治因素，这项活动从筹划到实施，不无充满困难和风险。在22天内办好一万两千人的赴台证和入台证，安排游轮、沟通行程等等，都是艰巨的考验。但是，我们得到了政府各界的全力支持，促成了这项活动的圆满成功。我们的营销人员，每天近距离暴露在媒体目光之下，他们的良好素质得到了台湾群众的认可，我感到很自豪。2009年，历史为我们开启了一扇窗，我们没有浪费历史的机会。

良好氛围留住人才

“人才是企业的核心竞争力。技术、设备、生产资源都可以被其他企业模仿，只有人才，才是不可复制的。”被问到培训与提升企业核心竞争力的关系时，刘明雄这样说。

当记者谈到如何留住人才时，刘明雄颇有建树提出，这关键在于企业氛围。人才可以吸引人才，跟一群有专业的热情的人一起工作，这是员工愿意继续留下来重要的原因之一。

他说：“每当学员走进课堂，那种因精神上有所收获而生出的幸福感是无法替代的。很多营销人员把培训中心当作一个知识殿堂，在这里大家能够得到公平的学习机会，课上课下自由的思想交流、无私的经验分享，都让彼此受益良多，赢得对事业、人生的信心，这一点尤为重要。另一层，就是企业要有宽容的特质，这是许多安利人愿意十年、二十年的为这个企业工作的重要原因，以此为荣，我自己也是如此。”

采访后记：

作为安利（中国）培训中心院长，刘明雄无疑拥有着卓越的智慧和远大的目光，他的努力与坚持，为安利输送了大量的优秀营销人才。一家负责任的企业是不会让“战士”不带“武器”就上战场的，安利的营销人员，他们的武器就是丰富的知识和乐观向上的精神。“知识安利”是一直在营销人员中倡导的观点。用这样一种方式培养出的一线人员不只是产品的销售者，更是企业文化的传播者。安利在人才培养上不计回报，为的不仅仅是企业的未来与发展，也是为了直销行业，乃至全社会直销人员综合素质的提高，这一点让记者由衷钦佩。刘明雄先生，以其自身魅力不断感染着身边人，抱着求知务实的态度对待工作和生活。这次访问，是一次关于人才问题的探讨，也是一堂生动的课程。

第四篇：打造顶尖级营销团队

打造顶尖级营销团队

打造顶尖级营销团队

课程收益

了解营销团队凝聚力、执行力不强的本质原因之所在全面修正和改变营销团队成员职业观念和心态

掌握如何打造正直的亮剑团队：既有亮剑勇气更有亮剑能力

全面掌握建立强势营销团队的实效方法

提升全体营销人员营销实战技巧,促进营销团队整体竞争力

授课方式

课堂案例式分享，实情式模拟，让学员现场学会实战营销技能，整体素质全面提升。室内拓展训练（基本不借助道具）进一步强化所学知识，融全贯通，提升实效。课程对象

企业总经理、营销总监、区域经理

企业一线营销人员

培训时间

2天，每天不少于6标准课时

课程大纲

第一章 关于团队的正确理解和营销团队概述

一、关于蚂蚁军团的思考

二、大雁的启示（视频短片）

三、团队（Team）新解

四、有效团队具备的特征

五、团队合作对于组织的好处：

提出新的观点和看法

作出高质量的决定

更好地解决问题

顺利地进行改革

提高雇员的满意程度

六、团队合作对于个人的好处：

接受新的挑战

更好地利用自己的才华与能力

有利于成长和学习

更多地分享组织的成绩

作为团队的一部分而得到激励

更好地决定关系到自身利益的问题

七、构成团队的五要素（5P）

目标（purpose）

定位(place)

职权(power)

计划(plan)

人员(people)

八、加强营销团队的建设的意义

九、目前企业营销团队建设中存在的问题

十、提升营销管理者管理能力是团队建设基础

互动讨论：当前营销团队建设中存在的主要问题有哪些？

互动讨论：建设高绩效营销团队的主要策略有哪些？

第二章 营销团队领导力和执行力再造

思考与互动：你的团队执行力怎么样？问题出在哪里？

一、关于团队领导力的思考

1、项羽为何败在刘邦手里。

2、为何业务高手与高级管理者是两种不同的角色。

二、关于团队执行力的思考

1、执行为何不力？

2、打造团队执行力为何从管理层做起？

互动与思考：作为管理层如何提升团队的执行力？

三、管理者的领导力和执行力提升实效策略

（一）、优秀营销管理者的角色与职责

营销管理者的职业定位

优秀职业经理人的标准

营销管理者扮演的5大角色

营销管理者的职责

营销总经理职责

市场部经理职责

区域经理职责

5、优秀营销经理要做的九件事

四、营销管理者的几种典型领导行为方式

支持型领导行为

指导型领导行为

参与型领导行为

魅力型领导行为

专权型领导行为

民主型领导行为

放任型领导行为

第三章 营销团队管理者应具备的能力

团队文化与团队精神能力

什么是团队文化和团队精神

团队管理者在其中担当的角色

如何团队管理者的个人魅力

如果提升团队凝聚力

讨论：什么是真正的亮剑精神

战略规划与远景掌控能力

营销战略的设计与规划

营销长短中期计划制订

营销远景判断和预测

营销风险的预见与规避

组织设计与流程管理能力

现在营销组织评估分析

营销组织创新三大模式

营销组织创新关键控制

营销组织关键岗位职责

营销组织动态化的管理

绩效管理的能力

绩效考核的正确认识

绩效考核体系的建立

绩效考核指标的设计

绩效考核过程的管控

绩效考核结果的应用

五、问题发现与改善能力

如何发掘和解决工作中存在的问题

错误观念影响问题的发现与解决

面对问题的心态

管理人员思考与解决问题的五个维度

如何从人、机、物、环、管理中找出问题、消除浪费

如何与相关部门及时、有效，协作解决问题

解决问题的技巧与方法

（案例分析：跨部门问题之解决）

六、高效授权的能力

授权能力---学会分身术与提高你的工作分派能力

授权的意义、重要性、以及有效授权的三个要素

有效授权的五个原则、方法与步骤

如何预防和解决授权中出现的问题

七、沟通能力──管理的核心

沟通的原则、心态、与技巧

沟通障碍的产生与防范

有效处理冲突的技巧

如何与下属建立相互依赖的关系

如何与上级进行积极有效的沟通（怎样才能成为上司的得力助手）

如何与同级进行配合与协作（如何获得相关部门与同事的支持与配合）

八、教练和培育下属能力

老师与教练的区别

什么是职业教练

优秀的管理者应是一名优秀的教练

员工心态培养---态度决定一切

培养部下应有的态度

员工消极情绪根源与结果分析

如何做好教育训练---训练四步曲

如何激发部属的工作热情

良好氛围塑造应注意的方面

如何处置表现不良的部属

如何来消除或减少组织中的种种内耗

（案例分析、分组研讨，结合工作实际，互动发表)

互动讨论：你如何理解教练型领导？如何做一个优秀的教练？

情景模拟：扮演一个教练型领导处理一个日常工作问题。

九、团队领导者人才选拔和培养策略

人员选拔以执行力为重点

而非以学历、高工作经验为重点

提升下属能力是领导的第一责任

案例：戴尔的选人制度

案例：韦尔奇的用人、育人策略

情景模拟：商超渠道经理岗位竞选演讲（10分钟）

十、团队领导者如何有效激励员工

激励的目的激励的方式

马斯洛需求理论

高效的精神激励方法

案例：韦尔奇的激励人

情景模拟：月初销售工作动员会讲话

十一、营销管理工具的灵活运用

1、市场竞争战略

练习：根据本公司或自己所负责的区域市场目前的市场定位，制定公司的竞争战略 目标管理之SMART原则

练习：制订一个符合SMART原则的工作计划

3、时间管理之－－第二象限管理法

练习：按第二象限管理法将每日工作内容进行分类，并说明理由

4、产品生命周期管理

5、波士顿矩阵组合法

6、SWOT分析法

练习：请用SWOT分析方法对你所负责的区域市场进行分析，并提出对策

7、PDCA管理循环管理法

练习：运用PDCA循环管理法对自己的工作进行分析

鱼刺图、九宫格、曼陀罗分析工具使用方法

练习：运用以上工作分析一下目前自己区域市场存在的问题原因和解决思路

第四章 不需扬鞭自奋蹄―――营销人员自我管理

讨论：你的自我管理能力强吗？为什么？

为什么许多营销人员自我管理能力不够

营销人员的四种类型分析

有意愿有能力

有意愿无能力

无意愿有能力

四、认识真实的你自己

1、自我反省

游戏：自我介绍

冰山的启示

讨论：你是一块冰山吗？

从镜子中你看到了什么

练习：每一天从照镜子开始

五、相信自己-----自己是世界的唯一

1、树立坚定的信心

故事分享：

老鹰与小鸡的故事

将军与儿子的故事

面对失败的5种态度

决定一生成就的21个信念

求人不如求自己

游戏：命运在哪里

故事：菩萨自求

5、好心态，好人生

故事：三个建筑工人的故事

故事：美国、日本、中国人对富人的心态

讨论：天堂在哪里？

游戏：坐在生活的前排

6、永不满足，贵在坚持

练习：假如我是总经理

故事：林肯的成功

故事：闹钟的启示

故事：比蜜蜂更执着

六、成为业务能手

1、什么是人才

讨论：知道渊博者就是人才吗？

人才六大标准

做到无可替代

七、树立正确的职业定位

打工仔（妹）？

推销员？

职业化的营销人！

未来营销大师的起点！

为公司创造利润、为顾客创造价值、为自己创造成功的绅士靓妹！营销是体面而高尚的职业！

八、营销应具备的职业观念

您在为谁而工作？

认真工作是真正的聪明

讨论：是“天下兴亡，匹夫有责”还是“天下兴亡，我的责任”？ 苛求细节的完美

做事做到位

标准是最低的要求

故事：差不多老师的故事

七、营销人员职责与素质要求

1、营销工作5项基本原则

2、营销员5大职责

3、营销最需要的3项素质

体现优秀营销素质的5S原则

5、从职能上成为7大员：

第五章室内拓展训练

同起同落

连续报数

出手指

月球行走

领袖风采

雷区取水（根据课程进度选择训练项目数量，不低于三个项目）

第五篇：打造高绩效营销团队销售经理工作难点是什么

打造高绩效营销团队销售经理工作难点是什么？调查一致认为：团队建设！但如何打造一支高绩效营销团队呢？

一、标准化训练是构建高效团队的基石

毛泽东曾说“只有铁的纪律才能打造铁的队伍”，团队建设首当其冲的是建立一套团队成员的行动标准。从团队成员进入团队的第一步就开始走向标准训练，这保证了首先让团队成员走正确的路，以避免出现团队成员在追求个人目标的过程中“爬上楼梯靠错墙”的结果。

一个没有标准的团队不能称之为团队而只能是男女组成的一群人而已。如团队没有日常作息制度、工作纪律及标准的行为规范，团队成员必将处于无政府状态，这个时候就只能靠成员本身的自觉性，而人性中的自我约束力常常是不可靠的，这时团队成员将会出现日上三竿才睡眼朦胧的走到经销商办公室，或与经销商狼狈为奸挖厂家资源；如没有建立日、周、月工作计划和反馈制度就没法使目标实现的过程得到有效的控制，销售经理也就不能掌握目标完成的过程，这将出现“平时不烧香临时抱佛脚”的现象。

A公司王经理是典型的从销售标兵走向管理岗位的，在执行日、周、月工作计划和反馈制度时说到：“因以前做业务的时候就不是很喜欢填公司下达的各种表格，在刚开始管理团队的时候以为每月将任务分配下去，没必要做那么多表格。在第一个月的月底时王经理不得不面对由于过程的管理问题而导致的，预期目标与实际情况的巨大差异所带来的业绩同比下滑的局面，也让自己新官上任的第一把火就没有燃烧起来。”像王经理这样的业务型销售经理在刚走向管理岗位的时候都会认为像日、周、月工作计划和反馈制度是没有太大必要的，结果就会出现王经理那样到了月底的尴尬。那么应该建立那些标准，既能起到有效的管理作用，又不会影响团队成员的工作积极性，从而与其他业务行为形成一张一弛相互促进的管理工具。

1、确定基础制度

日常作息制度、工作纪律、差旅费报销制度（需在制度中明确规定各岗位人员出差天数的要求、出差效果的检核标准、出差费用的检核等）、例会管理制度（明确晨会的召开时间、具体内容和流程、周例会的召开时间、具体内容和流程、月例会的召开时间、具体内容和流程）等。

2、建立日、周、月工作计划和反馈制度

月度营销计划内容包括：任务分解、产品策略（为达成目标需采用的方法、本公司产品分析、库存结构分析）、渠道激励策略、终端促销策略等。

每周工作计划内容包括：一周工作安排；拜访经销商名称和次数、明确打款开单量或分销量、新开网点数量、促销活动执行、市场信息分析结果等。

工作日志内容包括：当日重点工作项目、经销商拜访计划、当日工作总结等。

各营销团队带头人可根据上表和自身团队的特征编制符合管理实际需求的《营销人工作日志》。团队领导除了会制作表格还应该会看，面对表格输出的信息来判断团队成员的工作状态并从表中寻找解决的方法。

3、建立团队成员的营销行为考核制度

要想通过打造高效营销团队来实现其持续的竞争力就必须进入到团队成员营销行为的细节管理中。目前大多数企业对营销人员的考核基本停留在月底的几个数据上，如回款额、销售完成率、零售量等，而很少有企业将营销人员的考核落实到每一个具体的行为上，这种粗放式管理必将无法支持团队的营销力的提升从而无法实现持续性增长的竞争力。营销人员行为的细节考核，首先，得根据自身团队的实际情况制定一张符合于自身实际情况的考核表；其次，应与团队成员充分沟通确立每一个考核项的权重；再次，确立专人负责每一个团队成员的考核落实；最后，在规定的时间内将考核表统一上交团队带头人进行一对一的沟通，重要是对团队成员的考核表做出评价。

二、建立适合于团队的考核制度是构建高效团队的原动力

A公司刘经理为了充分调动营销团队成员的工作积极性，认真检核并结合市场及团队的实际情况，制定了针对性的综合业绩考核制度及任务限时完成制度。把营销工作落到实处，让各产品任务细分到每一成员和每一客户，使每一营销人员更明确业务开展情况，做到人人心中有数，个个胸有成竹，天天激情昂然，高效快速地开展工作，具体内容如下：

1、每月任务按品类并根据每个销售区域的市场容量和网络容纳情况分解到每一个营销人员、经销商。

2、每个营销人员制定详细的客户拜访计划，分时间段对经销商进行回款、提货、促销活动等重要业务活动的跟进，并全力协助经销商对产品进行深度分销。

3、以月为单位对销售团队中的成员进行量化考核。

第一步，由销售经理将公司总部分配的任务在与各区域进行充分论证后分解到各区域市场，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法。

第二步，在每月初的营销例会上，下发分解表给各业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量，无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表开始执行。

第三步，在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。

除了该制度之外，刘经理还给自己制订了每周对团队成员的关心计划，电话的内容主要是包括问候、感谢辛勤劳动、了解工作进展情况。电话关心计划能恰当的体现团队的人文氛围，又能及时发现团队成员工作中存在的问题，以便给予及时的帮助。制度考核配合以人文的电话关心计划很快激发了营销团队成员的积极性，本制度自从执行以后，A分公司的业绩有了明显的提高，逐步建立起了以区域经理为领导核心、以业务骨干为专业核心的有能力的团结的战斗队伍。

三、建立有效团队激励机制是构建高效团队的加油站

经调查：按时计酬的工作人员每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，使他们的潜力发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高工作效率，其效果是相当可观的。这就需要依靠有效的激励！

我们常将营销人员比作是企业战斗在市场一线的战士。销售经理要善于利用望梅止渴的技巧恰当地激励自己的战士，如一个不懂激励的销售经理，总有一天会让自己四面楚歌，最后成为项羽的影子。激励也因此需要根据对象的不同、团队实际情况、周围环境来设定其激励的方式。说到激励销售经理脑子里首先冒出的是胡萝卜———钱！当然金钱做为激励方式是最直接的但却不是最有效的，激励这个词的诞生是因为人的情感需求，所以好的激励制度是物质激励和精神激励有机结合，使之相互辉映从而让团队成员时刻处于被激励中，以高度兴奋和积极的心态完成每一次的客户谈判、终端管理的每一个细节落实等。在如何建立一个有机而有效的激励机制这个问题上，A公司刘经理又一次分享了他的经验：

1、人尽其才

让合适的人到合适的岗位，让合适的人到合适的区域，让合适的人有合适的待遇这是销售经理重视对团队成员的培养和考核，认为每个人都是可用之才，使他们感受到受重视和尊重，并在工作的过程中发现其优点并用其优点。

2、创建职业通道

水往低处流，人往高处走。通过公平、公正、公开的机制考核，为营销人员规划好清淅的个人发展轨道，给予他们更多的成长机会，实现其在职业生涯中的快速提升。A公司在每月组织营销培训会，提升营销队伍整体营销水平和专业技能。使他们认清自己的现状及其在队伍中的位置，发现不足、拓展自我，清淅地定位自己和发展自我；敢于启用新人，放置于重要区域，信任他们，使他们感觉到被重视和支持。对业务潜质好的业务经理，建立总经理、产品经理不定期与其单独谈话制度，着意培养，使他们感受到公司的重视，鞭策其快速提升和成长，增强了他们对公司的信赖感，为他们创造了极佳的成长成才机会，从更高层面上解决了“我为谁工作”的问题，从而激活带动了整个团队的活力。

3、加强考评结果的执行

通过业绩考核和行为考核的结果，进行奖优罚劣的执行，在团队成员心中树立“付出总有回报”的信念。考评的过程应保证公平、公正、公开，对于考评的结果要根据相关制度严格执行，对于那些绩效好、综合素质强的团队成员要除了给予薪酬的提高之外还可以采用为其提供学习机会和其他方式的奖励，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得。在一定的期限内还需要对那些综合考评一直处于优秀的人创造职位空间，大大激发团队活力，精神上、物质上都给其他团队成员起到了较好的示范作用。也可采用各种竞赛活动的开展来激发团队的活性，如：设置阶段性营销竞赛，终端活化竞赛、有效分销竞赛等既促进团队建设，又提升了销售业绩。

4、营造团队氛围，强化归宿感

俗话说：“赞美的话是温暖冬天的阳光”，销售经理在日常管理行为中需对员工付出后的业绩给予适当的鼓励和褒奖，这样可以使团队成员产生信心，增强工作动力，提高团队凝聚力。销售经理可根据自身的实际情况，在每月营销例会后组织团队文体活动，组织非正式的聚会等，也可增强团队的归宿感和向心力。反之，对业绩不好的人员，三个月内给予调低年薪或降职处理，甚至淘汰，保持队伍的适当流动性。

什么样的营销团队，就会有什么样的销售业绩。高绩效的团队，才会有高绩效的业绩。高效团队的建设必须在一套基本有效的制度下，强调成员在团队中的价值，最大限度地发挥团队成员的积极性和创造性，强化团队成员的集体荣誉感，使整个团队不是“你”、“我”，而是“我们”。