主要污染物减量化脱硫项目案例分析

第一篇：主要污染物减量化脱硫项目案例分析

首钢矿业球团烟气脱硫工程

一、项目简介 企业介绍

首钢矿业公司隶属于首钢总公司，成立于1959年，企业注册资本16亿元，是首钢总公司重要的原料基地。2010年主要生产有铁精粉460万t，烧结矿1129万t、氧化球团382万t的生产能力，2010年矿业公司能源消耗总量85.8337万吨标准煤。能源消耗量（实物量）：原煤414386吨，其中无烟煤284759吨，一般烟煤129627吨，焦沫（混）330862吨，焦炉煤气8568万立方米，高炉煤气15368万立方米，汽油622吨，柴油26908吨，煤油11吨，重油492吨，润滑油1570吨，石腊254吨，电量115700万kWh，水2293.4万吨。主要耗能设备：烧结厂6台99m2烧结机，1×360m2烧结机，球团厂一、二系列，水厂铁矿、大石河铁矿采、选设备系统。产生的主要污染物品种主要为废气污染源，废水全部回收实现零排放，污染物为烟粉尘和二氧化硫，按照2010年环境统计报表数据，烟粉尘排放2691.56吨/年，二氧化硫排放2969.38吨/年。2 建设内容

采用节能环保型熔窑；高效率成型机械；完善过程控制；采用清洁生产玻璃配方，提高配合料制备质量；余热利用；空压机供气系统节能改造等。3 投资预算

项目预计投资4000万元，资金来源：自筹2800万元；申请中央财政支持600万元，申请地方财政支持600万元。

二、项目申报情况

（一）申报依据：《节能减排财政政策示范项目申报指南》

1.产业低碳化

1）节能技术改造项目。指现有项目通过实施节能技术改造、应用节能环保技术和设备可实现节能减排。包括燃煤工业锅炉（窑炉）改造、余热余压利用、节约和替代石油、电机系统节能和能量系统优化等项目。

对照建设内容分析：应用节能环保技术和设备（采用节能环保型熔窑；高效

率成型机械；）；余热余压利用（余热利用）；实施节能技术改造（空压机供气系统节能改造）；

（二）申报口径：

以XX市发改委网站发布《XXXX年度XX市节能减排财政政策综合示范城市奖励资金支持项目申报指南》日期起为时间开始期限（一般为年初3月份左右），主要申报文件为： 1 资金申请报告 2 项目申报评审表

项目申报单位基本情况表 4 招标事项核准意见表 项目汇总表（初审后）(三）申报材料要求：

项目申报材料分正文和附件两部分。相关表格内各项要求全部填写，不得留有空白，若没有该项内容，则填“无”。

1、项目申报材料正文

按照市财政局、市发改委联合行文下发的《XX市节能减排财政政策综合示范城市奖励资金分类管理暂行办法》、市节能减排综合示范办规定的格式与要求编制项目申报正文“2012年度XX市节能减排财政政策综合示范城市奖励资金申请报告”。

2、项目申报材料附件

（1）项目申报评审表

按要求填写《2012年度XX市节能减排财政政策综合示范城市奖励资金支持项目申报评审表》，以下简称《项目申报评审表》）。

（2）有关项目批复文件或实施依据材料

按照市节能减排综合示范办和市直“六化”牵头部门联合下发的各类别示范项目申报通知的要求，提供项目批复文件或实施依据材料，主要包括：①项目可行性研究报告、项目申请报告或项目实施方案。对于按相关规定需审批可行性研究报告的政府投资项目，则项目申报单位应提供经批复的项目可行性研究报告；对于按相关规定需备案的企业投资项目，且申请200万元及以上综合奖励资金的项目（国家现有相关申请中央资金的政策文件规定没有要求提供可行性研究报告的类别项目除外），则项目申报单位应提供由甲级资质的咨询设计单位编制的项目可行性研究报告；对于按相关规定需核准的企业投资项目，则项目申报单位应提供经核准的项目申请报告。其它项目由项目申报单位提供项目实施方案。②项目审批、核准或备案批复文件。③按照相关规定，提供项目的环评批复文件，节能审查意见，用地证明（需新征土地的项目，请提供国土资源部门出具的用地预审意见；无需新征土地的项目，请提供土地证明的复印件），城市规划选址意见。

（3）项目申报单位基本情况表（附件3）。

（4）项目申报单位法人（组织机构）代码及营业执照副本复印件

（5）资金落实证明材料

①地方各级政府（包括省、市、区县（市）及园区等）配套资金投入的证明材料。②银行贷款证明材料。③自筹资金证明材料。

（6）相关招标文件

按相关法律法规和政策规定需招标的项目，项目申报单位需提供相关招标核

准文件；对于按相关法律法规和政策规定不需招标，但申请500万元及以上综合奖励资金的项目需填报招标事项核准意见表（附件4），其中：不招标或者邀请招标的事项，务必在表格下方说明理由。

（7）投资与进度证明材料

已开工项目（含已竣工项目）需提供已完成投资额、工程建设进度证明材料。

（8）项目申报单位对所附材料真实性的承诺声明

项目申报单位应对材料的完整性、真实性负责，若发现弄虚作假的，将按照相关规定进行严肃处理。

（9）其他补充材料

按照市节能减排综合示范办和市直“六化”牵头部门联合下发的各类别示范项目申报通知的要求，需增补提供的其它有关材料。

3、申报材料装订要求

申报材料按A4纸张尺寸（相关项目表和设计图纸除外）印制。《项目申报评审表》单独成册；其他项目申报材料装订顺序为：①项目申报正文；②有关项目批复文件或实施依据材料：可行性研究报告、项目申请报告或项目实施方案；项目审批、核准或备案批复文件；项目环评批复文件；节能审查意见；用地证明；城市规划选址意见；③《项目申报单位基本情况表》；④项目申报单位法人（组织机构）代码及营业执照副本复印件；⑤资金落实证明材料；⑥相关招标文件；⑦投资与进度证明材料；⑧项目申报单位对所附材料真实性的承诺声明；⑨按照各类别项目申报通知要求需提供的其他补充材料。

文献链接：http://

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三、项目核准情况

【报批程度】不需要报批。

四、项目执行情况

【起止时间】2012.1-2012.12 【实施进度安排】建设工程量为密相脱硫塔、布袋除尘器、增压风机、物料输送、供水、电气及控制、烟气监测等系统。

五、经济社会效益分析

球团一系列脱硫处理烟气量为60000m3/h，脱硫前SO2浓度为650 mg/Nm3，处理后排放烟气含尘浓度≤50mg/Nm3，排放烟气SO2浓度≤100mg/Nm3。项目实施后，可实现年减排SO22059吨/年的好效果，具有良好的环境效益和社会效益。

第二篇：脱硫典型事故案例分析

FGD入口含尘量超标跳闸

1.事件起因及现象

2007.07.03 16：40 增压风机3A跳闸，随即增压风机3B跳闸。3号FGD保护动作。

2.事件处理经过

钱文明按照FGD跳闸处理，迅速隔离3号FGD系统。

启动除雾器冲洗水泵B，对3号除雾器一级下进行冲洗降温。

在盘前检查FGD首出跳闸条件：增压风机全停和FGD入口含尘量超300 mg/ Nm3灯点亮。

任宏伟检查FGD保护逻辑，入口含尘量保护在投入状态。19：20 3号FGD系统重新启动投入运行正常。

3.事件原因分析

6月27日，16：30四值上班后，发现3号FGD系统入口含量超过300 mg/ Nm3报警，发现后汇报部门陈宗国并联系热工检查，陈宗国要求提高3号炉电除尘运行参数，用以提高除尘效果，3号炉电除尘参数提高后，3号FGD系统入口含尘量超过300 mg/ Nm3没有明显变化，分析可能是浊度仪测量有问题。同时，热工齐鹏告3号浊度超过300 mg/ Nm3保护跳FGD不知何时已强制退出。

6月28日白班，陈宗国联系热工检修人员检查3号浊度仪，是否工作正常，经过热工现场检查，擦拭镜片，浊度从310mg/ Nm3降至260mg/ Nm3，最终也没有发现其它问题。由于无法测试浊度仪是否工作正常，所以此事就搁浅了。

浊度仪故障后，不能及时处理，同时不知什么原因，将浊度保护投入运行，而运行人员又不知晓，最终造成3号FGD保护动作。

4.4.1.4.2.暴露问题和防范措施

加强设备故障处理效率和质量，防止处理不及时，扩大事故范围。

技术支持部应和运行人员加强沟通，对于系统的变化和保护投退，应有明确的书面交待。

称重皮带给料机C滚筒调偏丝杆损坏

1.事件前运行方式及现象

2006.12.27 02:35 值班员钱文明监盘发现称重皮带给料机C在自动投入的情况下，给料量由9.0 t/h左右（设定值）减小至5.9 t/h左右。

2.事件处理经过

02:35 立即停运称重皮带给料机C，联系在现场巡检的王志刚就地检查称重皮带给料机C有无异常情况（开始怀疑是石灰石仓下料不畅）。检查发现称重皮带给料机C皮带跑偏严重，皮带上的石灰石料落入皮带下部，给料机内积料较多，已经埋住了回程皮带，并且后部滚筒两侧调偏丝杆与滚筒连接的铸铁已经损坏，联系检修清理内部积料并尽快消除故障。

03:24

启动紧急备用的湿式球磨机A，投入运行。

03:26

称重皮带给料机C在短时间内不能恢复运行，停运湿式球磨机C，并督促检修人员尽快处理。

3.3.1.事件原因分析

皮带跑偏和给料机堵料两项保护均失灵。

从真实情况和历史趋势曲线分析，从发现称重皮带给料机C的石灰石给料量由正常设定的9.0t/h，逐渐升高到9.62 t/h（这是由于回程皮带已经被埋住，运转阻力增加使作为称重的设施受到的压力增大，而不是真正的给料量增加），再下降到5.9 t/h左右（这是由于调偏丝杆损坏后皮带瞬间松弛所致），中间的时间只有大约5分钟，并且期间无任何音响报警。作为防止称重皮带给料机内部积料造成损坏的跑偏和堵料保护无一动作，应该是称重皮带给料机C损坏的主要原因。

3.2.称重皮带给料机C至湿式球磨机C入口管之间的方圆节部分堵塞。

称重皮带给料机C至湿式球磨机C的入口管之间方圆节堵塞较为严重，使该部位的通流面积锐减。当皮带跑偏严重，大量的石灰石落入皮带下部并逐渐积成堆，给料机的清扫机将大量的石灰石料推入落料口时，因方圆节部分的通流面积较小，很快形成了堵塞，而堵料保护又失灵。因此这是造成称重皮带给料机C损坏的次要原因。

3.3.石灰石料内粉末状物太多且潮湿。

由于石灰石料中的粉末料太多，导致较湿的细碎粉末在给料机于湿磨入口管之间的方圆节内部粘结成很硬的垢状物，使落料管的通流面积锐减而频繁发生堵料。（三台给料机的落料管方圆节均粘结严重，导致给料通流面积很小）

3.4.称重皮带给料机低速保护被取消。

设计的并且已经安装的称重皮带给料机低速报警保护，因在运行初期未完全调试完毕而频繁报警，后来就取消了此项保护。因此，称重皮带给料机就少了一项防止运行中损坏的重要保护。

4.4.1.暴露问题和防范措施

将称重皮带给料机的保护，作为定期检查试验项目。使设备在异常运行或发生故障之前保护能够真正起到作用。

4.2.脱硫机务检修人员应定期对称重皮带给料机落料口至湿式球磨机入口管之间的方圆节进行疏通，确保该段畅通无阻。

4.3.采购部和发电部应严格控制石灰石的品质，尽量降低石灰石中的粉末量，以增加石灰石在下落过程中的流动性和防止在方圆节段粘结造成堵塞。

4.4.恢复称重皮带给料机的低速报警保护。

5.其他问题

建议在称重皮带给料机落料口至湿式球磨机入口管之间的方圆节正面开一方形的检查孔，便于检修人员处理方圆节内粘结的硬块，同时也便于运行人员对该部位的检查和做堵料保护试验。

脱硫400V保安B段失电

1.1.1.事件前运行方式及现象

2006.07.15 13:28:00画面突然报400V脱硫保安PCB段跳闸报警，工业电视失电，直流装置失压报警，CEMS测点显示坏点，220V热工测点电源消失，画面部分热工测点显示坏点。

1.2.13:28:01除雾器冲洗水泵D、除雾器冲洗水泵C、石灰石浆液箱搅拌器、事故浆液池搅拌器、3号湿磨排浆罐搅拌器、石膏溢流缓冲箱搅拌器、3号吸收塔搅拌器D、2号吸收塔搅拌器D、2号吸收塔搅拌器C、3号吸收塔搅拌器C、3号吸收塔搅拌器B、3号吸收塔搅拌器A、增压风机2B冷却风机A、增压风机3A风机B、增压风机3B冷却风机B，均因400V脱硫保安PCB段失压跳闸。

1.3.1.4.13:28:05 3号湿磨排浆罐搅拌器跳闸，保护启动延时跳湿磨C。

13:28:06增压风机2B冷却风机B、增压风机3A风机A、增压风机3B冷却风机A，均因联启失败，延时强停增压风机2B、3A、3B。

1.5.13:28:13滤液水箱液位计失电，保护启动跳滤液水泵B，真空泵密封水流量低，保护启动跳真空皮带脱水机C。

1.6.1.7.13:37:45工艺水泵B压力低，工艺水泵A联启成功。

13:43:02增压风机2B跳闸，增压风机3A、增压风机3B跳闸引起3号吸收塔FGD保护启动。

2.2.1.事件处理经过

立即到就地检查发现脱硫400V保安B段进线开关断开，400V脱硫PC2段上脱硫400V保安B段电源开关跳闸保护动作。

2.2.2.3.2.4.2.5.联系电气检修李如刚，汇报值长。

锁定脱硫400V保安B段跳闸负荷，防止恢复供电自启动引起故障范围扩大。因脱硫400V保安B段失电，手动操作停止工艺水泵B。

检查脱硫400V保安B段无异常，复归400V脱硫PC2段上脱硫400V保安PCB段电源开关保护。

2.6.2.7.2.8.2.9.就地合上 400V脱硫PC2段上脱硫400V保安B段电源开关。就地合上400V保安B段工作电源进线开关。恢复热工电源，直流电源供电。

复位3号吸收塔FGD保护，防止系统全停。

2.10.滤液水泵液位计恢复供电，启动滤液水泵A。2.11.工艺水系统压力正常，启动真空皮带脱水机C。

2.12.恢复相关系统在脱硫400V保安B段负荷，并安排巡检就地检查设备运行情况是否良好。2.13.联系就地人员检查增压风机无异常，启动增压风机2B，启动增压风机3A，启动增压风机3B，恢复吸收塔烟气系统。

2.14.系统全部恢复完成，汇报值长。

3.3.1.3.2.事件原因分析

检查历史曲线发现400V脱硫PC2段上脱硫400V保安PCB段电源开关保护定值过小。估计由于近期环境温度较高，配电室只配备轴流风机，加之近期负荷相对较高引起热保护动作。

3.3.脱硫保安B段有负荷启动，负荷过重导致进行开关保护动作。

4.4.1.4.2.4.3.暴露问题和防范措施

对400V脱硫PC2段上脱硫400V保安PCB段电源开关保护定值进行修正。对配电室加装冷却设备，使其工作环境得到改善。盘前启动设备因查看电气主接线图，平衡负荷分配。

第三篇：IT项目管理案例分析

项目管理案例：项目经理应该为这些问题负责吗？

（一）案例正文

陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。

半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。

公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。

这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。

三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。

公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？

（二）案例分析

● 从案例中可以分析得出，身为项目经理，陈需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个：

1、沟通方面的问题

2、项目计划的制定、监控及修正的问题

以下对两个主要原因进行分析：

1、沟通方面的问题

1）没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；

从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。

案例片段：

“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。” 分析：

项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全的发挥（为该项目安排了时间和人手）。

作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉

其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调，使其

他部门的资源更好的为自己的项目组所用。陈不可能强硬地要求其他部门经理随

时满足他的资源和费用要求，更不可能要部门经理主动来配合他的工作。陈没有

得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要

性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门

经理的不配合，后来更犯了团队合作的大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直

接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推

到职能经理的身上。这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理

结下不良的合作关系。

2）没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持；

案例片段：

“半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能

经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

分析：

陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存

在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费

大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。

3）没有做好外围沟通 ；

案例片段：

“陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知

若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好

放弃了该程序。”

分析：

这个程序开发的失败正是陈缺乏沟通造成的严重后果。首先他没有做好外围

沟通，一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问

题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱。其次，在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程

序，把重要的决定握在手里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单。

4）没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用。

案例片段：

“陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”“客户代表要求找

出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产

生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。”

分析：

在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现

了他的沟通问题，在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积

极作用，这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可理解。在向客户说

明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合，而是应该向客户

列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出

最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。

总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，以至于很多问题不能在刚

产生时就能得到有效的解决，导致大量人力、物力、资金和时间资源的浪费，是

项目最终超时、超预算的一个重要原因。

2、项目计划的问题

对于一个项目，在论证初期都应该进行详细的调研和方案的确定，包括各项

资源的分配与管理、监控手段等，并在实施过程中，定时开展项目例会跟踪项目

进度，在项目的每个关键时间接点做项目评审，从质量、成本、进度三个方面进

行审核，并根据审核情况不断修正方案，这样其他职能部门经理也好对部门工作

做好统筹安排，以确保该项目的顺利完工。

在该项目中，项目经理陈对整个项目执行的管理非常失败，具体如下：

1）项目进行初期没有制定严格的项目计划 ；

案例片段：

“半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能

经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

分析：

陈在项目进行半年之后，才向公司管理层汇报项目进度，提出项目的严重拖

期情况。项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。

项目实施之后，陈对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力

协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现

严重的拖期。

2）在启动问题程序化系统开发前没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析；

案例片段：

“公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程

序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨

额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨

询……”

分析：

在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的基本要求。在准备投入资金开发问题程序化系统时，项目经理对该系统开发没有

进行周密的评估，包括必要性评估、资金投入评估和风险评估等，匆忙上手，都

会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费；在投入了巨额资金，但没有实

现其目标时，陈没有进行认真地分析问题和请示公司管理层，而自己决定放弃该

程序，导致公司之前的投入白费。

3）在项目严重滞后，没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施。

案例片段：

“陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”

分析：

在项目严重滞后，客户对项目拖期问题非常不满，并最后派人监督项目的情

况时，陈没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施，包括项目组自身工作的改进、请求公司其他资源支持等，以加快项目进度，而是一味地花费大量时间向

客户解释存在的问题，其完全在做无用功。

●此外，该项目经理还存在一些其他问题，如：

• 决策不够严谨，盲目采纳助理的建议；

• 在投入了巨额资金但没有实现其目标时，陈没有进行周密的分析和请示公

司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。

因此，陈被撤换是必然的结果，他所犯的错误导致了整个项目不能在计划的时间

内，计划的成本中完成。

● 当然，在该项目中，公司也负有一定的责任，如：

项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注，其主要原因是公司对该

项目的重视程度不足，才会出现“不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算”的情况。

班级：07级信管（1）班

小组成员：方郁丹侯卓秀

梁健娴林碧莲

第四篇：项目成功案例分析

宿城街道枫树湾生态观光园： 丘陵山区综合开发的成功范例

黄威 魏群

摘要：宿城街道枫树湾生态观光园的实施，将使项目由原来高投入、低产出、高消耗、低效益的单一旅游业转化为低投入、高产出、节能降耗、增产增收的新兴高效旅游观光区，提高知名度，增加就业机会，改善本地生活条件。

关键词:丘陵山区开发 生态观光

长期以来，农业资源开发较少涉足生态观光领域。连云区拥有大面积的丘陵地区，风景秀美、观光资源丰富并且有一定的基础，利用省丘陵山区综合开发项目的资金支持，来发展生态观光可谓一举多得：既带动了农业产业项目的发展，改善了丘陵山区的生态环境，也带动了当地农户的增收。连云区农林水利局2014年顺利实施的宿城街道枫树湾生态观光园项目，就取得了良好的经济效益、生态效益、社会效益。

宿城枫树湾，是驰名市内外的观赏红叶胜地。转眼又到了观赏红叶的季节，今年去枫树湾的游客会有更大的惊喜。连云区农林水利局依托省丘陵山区开发项目，2014年投入180多万元实施了枫树湾生态观光园项目，仅枫树、樱桃等景观树就种植了300亩，将会大大增加枫树湾的“红叶量” 1

和层次感，极大地提升了枫树湾生态观光产业发展层次。

宿城街道枫树湾生态观光园是2014江苏省丘陵山区农业综合开发项目之一，项目占地2000亩，总投资180多万元，以推动生态观光为主要建设目。项目实施地点在宿城街道夏庄社区北面枫树湾，这里三面环山，一面临海，气候温和，山高林密，碧水长流。建设项目区面积2000亩，其中，现有园区面积500亩，开发面积1300亩。项目区主要建设内容为修建蓄水塘1座,提升泵站1座，铺设灌溉管道2公里，农桥1座，涵洞1座,新建石板路2.35公里，380V供电线路1公里，种植枫树、樱桃等苗木300亩。

宿城枫树湾景区位于宿城乡夏庄村后沟，云台山隧道南出口西侧，因山谷方圆500亩遍生原始枫香树而得名。距城区14公里，距疏港高速500米，交通便捷。景区峰岭峻峭、飞瀑流泉、林木繁茂，环境优美。主要景点有：“丹桂坊”雕梁画栋，“古池水”明目去疾，“嫦娥池”澄清碧透，“玉兔洞”巧夺天工，“龙潭瀑布”匹练飞空，“红枫花溪”涧水鸣琴，“龙床”、“巨鲨”、“海狮”、“八戒跳涧”鬼斧神工，惟妙惟肖。“丹桂传奇”引人入胜，两株丹桂，三棵木瓜虽历经400年风雨沧桑，仍枝繁叶茂，生机盎然，令人叹为观止，枫叶红时，丹桂飘香，金瓜累枝，置身园中，暗香浮动，沁人心脾，宛入桂殿兰宫。枫树湾最美的季节是秋天，枫叶如丹，2

“枫”情万种，层林尽染，灿若明霞，美不胜收，可与北京香山、南京栖霞山相媲美，集山、水、林、泉、洞、瀑、坊为一体，被誉为“江苏山水画廊”，是著名的红叶观赏地，国家级风景旅游区。虽然枫树湾是在周边地区有一定知名度的观赏红叶胜地，但也存在红叶量偏少等缺憾。为此，连云区农林水利局决定在项目区内栽种枫树、樱桃等景观树300亩，进一步增加红叶量，在保证生态资源不被破坏的情况下，加大封山育林和荒山绿化力度，风景园林以保护为主，并适当增色叶树种、野生花卉。对靠近游客活动区域的植被进行梳理，以达到乔灌草多层次搭配。使游览区与外围山林融为一体，并可弱化游览区的边界概念。项目建成后，预计年接待游客量12万人左右。

宿城街道枫树湾生态观光园的实施，将使项目由原来高投入、低产出、高消耗、低效益的单一旅游业转化为低投入、高产出、节能降耗、增产增收的新兴高效旅游观光区，提高知名度，增加就业机会，改善本地生活条件。搞好基础设施建设，合理利用资源，振兴经济，发展产业，改善对外交通的规划布局，建设接待服务设施，全面满足“食、住、行、游、购、娱”等六方面以及周边居民现代生活需求，并留足未来发展空间。

宿城街道枫树湾生态观光园的建设，扩大了枫树湾的植 3

被覆盖面积，控制了水土流失量；丰富了林相结构，处理好植物景观、树种选择与生态稳定发展的关系，能通过营造后云台山良好的生态环境，以绿色、环保、生态化项目和园林式景观来赢得游客的青睐，体现“枫林、山水、人文”相得益彰的主题，坚持社会进步经济发展、旅游开发与生态保护、经济效益、社会效益和环境效益的和谐统一优化区域生态环境质量，生态效益明显。

项目实施前，当地生产设施配套老化，不能满足现有的生产要求，制约了当地农业经济的发展。通过丘陵山区农业综合开发项目的实施，项目区的农业种植条件得到较大改善。生产基础设施条件大为改善，农业综合生产能力大大提高，农业生态环境进一步改善，农业生产的通行运输能力大幅提高，有效带动项目区农业增效和农民增收。本项目通过丘陵山区农业的综合开发，将有效带动农村增收，为此，需要采取的措施主要包含以下几点：抓思想，转变农民增收观念。包村领导、干部利用村民大会宣讲，入户走访面对面交心，积极把各种惠民政策传达到群众中。同时帮助农民算清增收帐，进一步引导他们转变传统思想观念，把增收致富的方向转移到发展乡村经济建设的轨道上来，不断增加收入渠道。抓培训，提升农民增收水平。积极做好新型农民培训工作，充分利用党员远程教育活动，对农民及党员进行农业技术培训，使他们掌握

一、两门技能，用学到的知识改变传统耕作 4

方式，更新产业结构，提高效益，实现创收致富，不断拓宽农民增收的空间。抓项目，加大产业模式经营。层层落实目标责任制，加强领导项目分包工作制度，确保山区丘陵农业综合开发的顺利进行。抓产业，加快农业结构调整。按照把产业调大、把品质调优、把效益调高的目标，坚持市场导向，充分发挥区位、资源优势，通过宣传引导、加快土地流转，大力加强产业结构调整，加强产业化项目建设，实现增收致富。与贫困户结对帮扶情况：一方面带动农户参加致富技能培训。另一方面通过“一帮一”提供现金支持，鼓励种植收益高农作物，提高土地使用率。提供适合投资小、风险少项目信息，指导他们上马这些项目。帮助发展农户家庭养殖种植，增加收入。

一位受益茶农说，他家有2亩茶园，因为都在山上，原来没有好的道路，采茶、运输都很不方便，而且危险，现在道路修好了，阴天下雨也不怕了。干活方便了，收成也好了，今年他家2亩茶园收入达到2万多元。据了解，通过该项目的实施，可以新增有效耕地100亩，主导产业生态观光枫树林，能新增产值550万元，带动农户80余户100人，年收入总额可增加100万元。

第五篇：项目管理案例分析

项目管理案例分析

1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。

1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？

参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。

从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。

2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？

参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。

2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。在这个项目中，项目经理负责售后所有的事务，包括文档编写，需求调研，任务分配，功能验收、客户培训，收款等。在收款工作完成半年后，系统却出现了重大的问题。

1、项目经理接该项目时，首先应作的工作是什么？

参考答案：先做系统分析，不能只对原有程序修改。对新的需求还应按照项目流程重新制定计划。

2、项目经理还应做好什么工作？

参考答案：应充分考虑时间短带来的项目风险。及时与管理层进行沟通，说明风险以及应对方案。应重视系统测试工作和质量控制管理工作。

3、徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。会议开的比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后被别人攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张凤指导该项目的实施。

1、项目经理的定位是什么？

参考答案：项目经理就是项目中的总经理，总经理的职责就是决策，领导，而不是关注所有的事情。

2、简要说明项目经理徐家龙应该如何解决项目组存在的问题？ 参考答案：

首先，作为项目经理要明确自身职责；

其次，进行项目团队建设，将项目组组建为真正的团队并激励他们积极负责；

第三，采取正确的沟通方法，实现有效沟通。

4、王经理是项目管理部的经理，由于公司部门设置问题，现在项目管理部既要对项目总监负责，又要对总经理负责，还要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，各项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部的话当一回事，搞得项目管理部形同虚设，甚至使公司高层认为项目管理部本身是多余的机构。

王经理为了让公司认可自己的部门，开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员以前没有多少项目管理经验，所以，写出来的东西不太实用。同时，项目管理规范中有很多部分还需要其他部门协同才能完成。由于上述的组织结构问题，所以，执行起来将异常困难，因此，这套项目管理规范将依然是一个没有什么用途的。

现在王经理非常郁闷，不知道该做些什么？ 问题：

（1）项目管理部王经理面临的主要问题是什么？

（2）王经理应该如何处理这个问题？

答：

（1）王经理部面临的主要问题是存在多头领导，权责不明，是一种模糊的委托-代理关系，即：项目部经理受谁的委托，代理什么样的工作，行使什么权力，担负什么的责任。

（2）首先，积极与领导沟通，说明现状，争取公司高层领导的支持，理顺领导关系；其次，在高层的协调支持下，明确项目管理部的工作职责、权力，以及汇报层级关系。第三，在以上工作完成基础上，质量经理要有执行力，所制定的管理规范和规章制度就一定要符合项目管理机制和控制流程过程，科学合理。因此，必须在具有专长的专家指导下，运用项目管理知识和经验，结合本部管理实际，制定出符合项目管理机制和控制流程过程的管理规范和规章制度，同时，在主管领导的支持下，严格进行绩效考核，实施奖惩，使管理落到实处。

5、某建设单位准备建一座图书馆，建筑面积5000m2，预算投资400万元，建设工期为10个月。工程采用公开招标的方式确定承包商。按照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国建筑法》的规定，建设单位编制了招标文件，并向当地的建设行政管理部门提出了招标申请书，得到了批准。建设单位依照有关招标投标程序进行公开招标。由于该工程在设计上比较复杂，根据当地建设局的建议，对参加投标单位的主体要求是最低不得低于二级资质。拟参加此次投标的五家单位中A、B、D单位为二级资质，C单位为三级资质，E单位为一级资质，而C单位的法定代表人是建设单位某主要领导的亲戚，建设单位招标工作领导小组在资格预审时出现了分歧，正在犹豫不决时，C单位提前准备组成联合体投标，经C单位的法定代表人的私下活动，建设单位同意让C与A联合承包工程，并明确向A暗示，如果不接受这个投标方案，则该工程的中标将授予B单位。A为了获得该项工程，同意了与C联合承包该工程，并同意将停车楼交给C单位施工。于是A和C联合投标获得成功。A与建设单位签订了《建设工程施工合同》，A与C也签订了联合承包工程的协议。

问题：

（1）在上述招标过程中，作为该项目的建设单位其行为是否合法?原因何在？

（2）从上述背景材料来看，A和C组成的投标联合体是否有效?为什么？

（3）通常情况下，招标人和投标人串通投标的行为有哪些表现形式？ 答：

（1）作为该项目的建设单位的行为不合法。理由：作为该项目的建设单位，为了照顾某些个人关系，指使A和C强行联合，并最终排斥了B、D、E三单位可能中标的机会，构成了不正当竞争，违反了《招标投标法》中关于不得强制投标人组成联合体共同投标，不得限制投标人之间的竞争的强制性规定。

（2）A和C组成的投标联合体无效。原因：根据《招标投标法》规定，两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。本案例中，A和C组成的投标联合体不符合对投标单位主体资格条件的要求，所以是无效的。

（3）招标人与投标人串通投标的行为表现为：招标人在开标前开启投标文件，并将投标情况告知其他投标人，或者协助投标人撤换投标文件，更改报价；招标人向投标人泄露标底；招标人与投标人商定，投标时压低或抬高标价，中标后再给投标人或招标人额外补偿；招标人预先内定中标人；其他串通投标行为。

6、李远生所在的公司是一家集研发、设计、生产，销售和服务的水电控制设备企业。公司规模不大，约80人。公司的项目管理部门成立只有2、3年时间。李远生以前是技术工程部的副经理，年初时，转职项目管理部任副经理。目前为止，该公司项目管理部的成员均来自其他职能部门；在公司中，职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理，项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用，承担的是项目协调者的角色；公司承接的项目特点的很鲜明，每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家，内部主要组织设计、生产和服务。

各项目经理在项目启动之初就会制定执行计划，该计划要由其他关键部门共同认可，才能执行，但在执行的过程中始终不能够有效实现，而且，由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。

问题：

（1）该公司项目管理部属于何种项目组织结构？为什么？

（2）如果公司给项目管理部授权，权力向项目管理部经理倾斜，项目管理部经理要怎样做，才能提高项目管理执行力？

答：

（1）属于弱矩阵式组织结构。其原因是职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理，项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用，承担的是项目协调者的角色。这是弱矩阵式组织结构的典型特点。

（2）首先，要向分管项目的公司副总级领导多请示汇报，争取领导支持，实现公司所授权力的掌握和运用。其次，和其他职能部门协调好关系，做好权力交接。最后，从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，认真落实项目管理流程、绩效考核制度，使项目管理得到落实，从而提高项目管理的执行力。