波特的五种竞争力量模型--租车[五篇范例]

第一篇：波特的五种竞争力量模型--租车

波特的五种竞争力量模型

----连锁租车行业分析（源于2010年6月数据）

波特的五种竞争力量模型

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：

潜在竞争者供应商力量竞争强度购买者力量替代者（文件库：MBA智库百科http://wiki.mbalib.com）租车行业

汽车租赁是指汽车消费者通过与汽车经营者之间签定各种形式的付费合同，以在约定时间内获得汽车的使用权为目的，经营者通过提供车辆功能、税费、保险、维修、配件等服务实现投资增值的一种实物租赁形式。

中国汽车租赁业于上世纪八十年代末起源于北京，中国汽车租赁以80年中国国际信托投资公司用跨国租赁方式为北京市租赁一批汽车作为开始，已经经历了二十年多的发展。

最早的中国汽车租赁公司，诞生在1989年筹办亚运会之际，主要是为了服务亚运会而设立的。之后的几年并没有太大的发展, 直到1995年，北京出现了第一家针对个人计时租赁的汽车租赁公司。之后，几乎各省会城市都出现了汽车租赁公司。进入2001年前后，掀起了第三轮的汽车租赁企业发展高峰，从此，国内汽车租赁行业有了长足的发展，从原来仅限在北京、上海、广州等大型城市的汽车租赁业务，发展到了中小城市、乃至县镇。

截至2006年底，中国13个中心城市，共有汽车租赁公司787家，租赁汽车44864辆，租赁站点446个，从业人员14682人，营业额20亿元。①

2007年，中国汽车租赁市场经历了一场异常迅速的发展，以国内新崛起三大企业---至尊、神州、一嗨为首，各地的汽车租赁公司如雨后春笋纷纷出现，国内汽车租赁市场到2007年已拥有2000多家租赁企业，汽车租赁市场供租赁车接近10万辆，营业额猛增至近100亿元。

截至2008年6月底，中国13个中心城市的汽车租赁企业增至800多家，全国范围来说, 汽车租赁行业拥有3000多家租赁企业.中国汽车租赁行业，无论是从中国宏观经济的走向趋势还是微观的社会基础来看，都有着无比光明的发展前途。到2010年左右，随着中国信用体系的建立，市场经济的进一步完善，中国汽车租赁业将会有更快的发展。预计到2015年，中国汽车租赁市场的租赁车辆需求将达到30万至40万辆，营业收入将达到180亿元。②

① ② 来源于2008-2010年中国汽车租赁市场预测及投资咨询报告 来源于2009-2012年中国汽车租赁市场深度调查咨询及发展预测报告

竞争性分析

1、同行竞争激烈。表现为行业集中度较高（例如，神州租车、一嗨租车在全国的市场份额合计已经超过65%）、区域弱、产品差异性较少。现时的租车市场，主要集中在一线城市，基本服务差异不大，主要提供服务的服务商为几家连锁汽车租赁企业，包括神州租车、一嗨租车、至尊租车。于此同时，租车行业正处于价格调整阶段。连锁租车行业对租车行业实行洗牌，以神舟租车、一嗨租车为首的连锁租车企业实行低价策略，使小型连锁租车企业或独立租车企业几乎无法生存，或处于“0”利润阶段。但是，另一方面说，租车行业市场尚未发展完成，即尚有很大的市场开发空间，所以一旦能渡过此价格竞争阶段，顾客与销售者产生协同价格后，能继续生存的连锁租车企业，将有更广阔的前景。

2、进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进入者，大多数也选择在二、三线城市做起，“练摊”积累经验和资本。连锁式租车企业占据租车行业的绝对大部分市场。而建立连锁租车企业，所需要运营资金庞大。如2010年10月，联想投资集团，向神州租车注资12亿人民币。2010年8月26日，一嗨租车也正式宣布完成第三轮融资，总投资金额达7000万美元。

3、供应商讨价还价能力强弱相对。租车行业的供应商即汽车销售企业或汽车制造商。租车业龙头神州、一嗨，能具有一次性购买上千辆或过百辆车辆，则具有较强的讨价还价能力。一般的租车企业购买车辆，一般为30-100台，对于汽车销售行业或汽车制造商来说，购买力或议价能力并不具有优势。

4、顾客讨价还价能力更弱。面对连锁租车企业，顾客均为价格接受者，顾客不具有讨价还价能力。即使具有讨价还价能力，也是对于独立的租车企业或小型租车企业才能具有，而这些小型企业的盈利能力偏低，所以几乎不存在利润空间来让利。

5、替代品，租车行业的代替品，为车辆销售行业。从这个方向来说，假若顾客选择购买车辆，则无需再使用租车服务。但是租车价格的一天租金约为购买车辆的1000份之1至600份之1左右，所以代替品的一次性支付价格的差异性够大。当然，现时已经出现比较普及的银行贷款购车业务，而日供金额则与租车金额相对等同。所以，现时选择租车服务的顾客，均为非经常使用或使用密度不大的顾客。

总结，连锁租车行业虽然竞争激烈，需要资金庞大，但是由于租车行业为新生行业，而且将有巨大的市场潜力。而一旦拥有足够的资金量进入此行业，市场需求将为成为企业生存的极大保障。

第二篇：波特五种力量模型分析中国房地产

班级：05071102学号：2011301400姓名： 刘 双

波特五种力量模型分析中国房地产

1.行业内的竞争威胁： 房地产行业耗资大、风险高、周期长的特殊性决定了这个行业只有几个规模和力量较大且相当的企业，因此行业内的企业竞争数量少。企业核心竞争力最终体现在消费者的数量和忠诚度，我国房地产业市场尚处于快速成长阶段，消费者的刚性需求在不断上升，行业内的竞争压力在不断增大，吸引消费者的手短也在不断变化。企业的优势往往来自于楼盘的位置、环境、设计、质量、物业，当然也有价格，不同收入水平的人群对这几个因素的偏好不同，由此来决定自己的选择。

2.新进入者的威胁： 房地产行业在成长的同时也日趋成熟，不少开发商的口碑和品牌效应已经注入消费者的观念之中加上房地产行业进入门槛高，必须有实力、有关系，才能在房地产这块大蛋糕中划到自己的那份。总的来说房地产行业很难进入，新进入者威胁不大。

3.买方讨价还价的能力： 开发商为了增强竞争优势，选择楼盘的位置、环境相对较好，从而价格也让大多数消费者望洋兴叹，加之消费者群体具有财富集中在少数人而这个群体对住房的刚性需求不大几乎为零，刚性需求较大的群体购买能力弱并且分散的特点，致使买方的议价能力偏弱。

4.供应商讨价还价的能力： 政府是开发商的唯一土地供应商，处于垄断地位。各原材料供应方为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。银行贷款是房地产企业的主要资金供应方，而银行贷款受房地产金融政策的制约，也就是说银行的背后是国家在掌控，基于以上原因供应商的议价能力很强。

5.替代品的威胁： 二手房出于年限、价格、需求等还不能对整个行业产生大的影响力；而经济适用房和廉租房只能满足消费者的短期需求，没有产权就不能满足消费者的最终需求，因此在目前的政策背景下，以上三种房产还不能对商品房有替代的威胁。

第三篇：企业竞争的五种力量模型

企业竞争的五种力量模型

一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定：新进入者的威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、替代品的威胁，以及竞争对手之间的竞争。竞争的五种力量模型扩充了竞争分析的领域

新进入者的威胁

研究表明，多数企业未能对新进入者所造成的威胁给予足够的重视。事实上，许多新进入者往往都携带大量的资源，以至于给行业内当前企业造成极大的不良影响。它致使行业内当前企业不得不提高生产效率，扩展全新的领域。我们知道，企业进入一个行业的可能性大小由两个因素决定：一是进入障碍；二是对于当前企业报复的预期。如果一个企业进入一个行业很困难，或者进入一个新的行业竞争将处于劣势，那么，我们就说这个行业存在着进入障碍。

1、进入障碍行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业，因此就会想方设法给市场进入制造障碍。相反，潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较低的行业。比较显著的进入障碍可能包括以下这些。规模经济 先从规模经济的概念进行分析，也就是说，当企业逐渐增加规模时，企业的边际利润随之递增。从成本的角度看，也就是企业在生产经营过程中，在单位变动成本不变的情况下，产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少，从而达到降低单位成本的目的。规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现，包括生产、研发、营销、采购、服务等。在这种境地下，新进入者就会躇踌，如果规模较大，可能会存大诸多的进入风险，遭到竞争报复，如果规模较小，又无法降低成本，处于成本劣势。产品差异化 我们知道产品的市场定位很重要，目前大家比较注重产品的差异化。事实上，企业只有为顾客提供个性化的产品或服务，展现产品或服务的特性，才能够有机会盈得顾客。比如可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费，就是为了宣传其产品区别于其他产品的特性，建立消费者对于自己产品的信任和忠诚。鉴于此，新进入者会花费大量的广告和宣传投入来消除顾客对于原有产品的忠诚，或者用更低的价格相抗衡，这无疑会减少企业的利润。资本要求 在新的行业，竞争意味着大量的投资。除了厂房设施和设备之外，库存、市场营销活动和其他的企业重要职能，都需要大量的资本。因此，即使新的行业有很好的发展前景，新进企业也可能无法承担大量的资本来支撑企业的各项开销。转换成本 转换成本是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本，如购买新的辅助设备就属于转换成本。有时转换成本很低，比如顾客从中式食堂快餐改吃西式快餐，几乎没有转换成本。有时转换成本较高，比如制造商生产更新式或更有创意的产品，会给产品的最终消费者带来极大的转换成本。比如说，VCD被DVD所替代，随身听被MP3所代替等，消费者要想实现这种转换所需的成本很高。新进入者要想进入就必须提供更好的产品和服务，或者给予消费者更加低廉的价格。通常，当前各方之间的关系越稳固，转移到其他供应的成本就越高。进入分销渠道 产品进入市场必须通过良好而有效的分销渠道，企业一旦与分销商建立起经销关系，企业就会悉心培育市场，为新进入者的进入制造转换成本。分销渠道对于新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。尤其是快速消费品行业，商场超市的货架空间有限，企业必须说服经销商经营自己的产品，要么增加，要么替代现有产品。能够吸引经销商做出上述决策的方法就是增加分销商的利润空间或者投放更多的广告宣传力度。这些无疑都会减少厂商的利润。与规模无关的成本劣势 有时候，目前的竞争对手们可能具有新进入者无法比拟的成本优势。比如说熟练的工人，独有的产品技术，顺畅的采购渠道，政府的支持等。新进入者必须设法减少或消除这些因素的战略相关性。比如海尔在美国小镇建厂就是为博得地方政府的支持，事实上，当地政府给予海尔极大的支持，甚至将一条路命名为海尔路。政府政策 政府可能通过授权或特许经营对进入特定行业进行控制。在烟草制造、洒类生产、烟酒零售、银行业务、证券交易等行业，政府的决定和法规限制了进入的可能性。

2、预期的报复措施，想要进入某个行业的企业还要估计在位企业的反应。如果意料到反应将会很激烈，进入的成功可能性就会很小。一个企业如果与这个行业的利益攸关，或者它有相当的资源，或者行业的增长缓慢或受到

限制，企业采取激烈报复措施的可能性会很大。吉利汽车进入汽车市场时，专注于节能小型轿车，这个市场一直被大的汽车企业所忽视。吉利通过避开与强大对手的竞争，迅速地占有这一市场，并为更全面的市场介入创造了基础。

供应商讨价还价的能力 供应商可能通过提高价格或降低产品质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就会因为供应商的行为而降低。供应商在以下情况时更有讨价还价的能力。

1、供应掌握在少数几个大公司手中，跟它们所销售的行业比起来更加集中。

2、没有很好的替代品供应。

3、对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。

4、供应商的产品对买方很关键。

5、供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。

6、供应商前向整合进入企业所在行业的可能性很大。比如，电器制造商可以选择经营自己的零售店。如果供应商掌握着相当的资源，供应着高度差别化的产品，这种可能性会更大。比如，我们的PC机所使用的Microsoft Office操作平台，因为没有很好的替代品，加之消费者对其的认可，使得众多PC厂商只能在其电脑上安装这一办公操作系统，根本没有与微软公司进行讨价还价的能力。

买方讨价还价的能力 企业总是追求更高的投资回报率，而买方也就是消费者总是期待用最小的支出获得最好的产品和最优质的服务。研究表明，顾客在以下情况时更有讨价还价的能力：

1、他们购买了行业产出的一大部分；

2、从这个行业购买产品支出的成本占买方成本的很大部分；

3、他们能够不花费很大代价就转移到其他产品；

4、行业产品差别不大或已形成标准化，并且买方向后整合进入行业的可能性很大。在家电行业，由于相关制造商的成本已经透明，消费者正在改变行业内的力量对比。原因之一是消费者决定从这家生产厂商而不是另外一家购买，或换一家或几家经销商，转换成本低到几乎为零。这种环境迫使行业内的各种企业把注意力转移到满足消费者的需求上。

替代品的威胁 替代品是指那些来自不同行业的产品或服务，这些产品或服务的功能与该行业的相同或相似。一般说来，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低，或质量更好，性能相似于甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。比如中国移动通信公司在面对中国电信和中国网通推出的小灵通业务时，在价格上采取短信“动感地带”服务，满足了消费者的需求的同时，又极大地降低了消费者的花费；在服务质量上，建立信号接收和发射装置，使其实现“沟通无处不在”的境界。当前竞争对手之间竞争的激烈程度 因为行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。因此，在许多行业，企业为了追求战略竞争力和超额利润，都积极投身竞争。如果企业受到挑战，或者有一个显著的改善其市场地位的机会，激烈的竞争行为就不可避免。看得见的竞争舞台包括价格、质量和创新。一般来说，企业总是尽力在具有顾客价值的方面和它们有优势的方面使自己的产品差异化。像格兰仕微波炉就很好地利用了其最有优势的一面，将其产品的价格降至最低点，使其市场地位得到显著改善和稳固。总之，通过对行业环境的分析，我们认为一个行业的竞争程度和行业利润潜力由上述五种力量模型的竞争力量来决定。对这些问题的解析，可以对企业的外部竞争环境有一个充分的认识和理解，有利于企业更积极主动地面对竞争，获取超额利润。

第四篇：波特五力模型分析小轿车行业的竞争状况

波特五力模型分析小轿车行业的竞争状况

一、波特五力模型

在经济全球化、技术不断进步、高度信息化的今天，竞争无处不在，行业竞争结构分析仍然是企业制定经营战略的基础。迈克尔·波特在20世纪70年代提出了行业竞争结构分析的五力模型。波特认为，产业外部力量通常影响着产业内部的所有企业，决定一个企业盈利的根本因素是产业的吸引力，而产业的吸引力又取决于该产业的五种竞争性力量。波特五种力量竞争分别是：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应方讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、行业内企业的竞争。五种基本力量竞争作用的结果，决定了业内企业获利的可能和程度。

二、轿车行业竞争结构分析

我们将利用波特提出的“五力模型”来对轿车制造业的竞争状况进行分析，以便于了解轿车制造业的竞争激烈程度。

1、潜在进入者的威胁

轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源：

(1)规模经济壁垒。

轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大，汽车只有大批量生产才有高效益，才会降低单位成本；同时汽车属于综合性产品，只有产品种类繁多才有广阔的市场。一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。

（2）技术优势壁垒。

在长期的生产活动中，及时企业的经济规模不变，工人和管理者在不断熟悉的工作过程中，不断中我经验，吸收新的技术知识，从而降低了企业长期平均成本。因此，在位企业可以拥有更加优越的技术、管理优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国

公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。

（3）资本壁垒。

轿车是一个资本密集程度很高的行业，需要投入较大的资金才能正常运行。一般而言，整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。

（4）行业进入遏制。

在位汽车企业在面临进入威胁时，可能采取封锁或进入扼制的办法阻止进入。目前，中国轿车企业面临着强大并迅速增长的需求市场，普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期。因此，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。

（5）行政限制。

我国政府对于轿车实施了两个层面上的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。

此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第二阶段或第三阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。

2.替代品的威胁

（1）新能源汽车

备受关注的《节能与新能源汽车产业发展规划(2011～2020)》即将出台，所以中国以后汽车的主要发展方向应该是新能源汽车，目前确定的新能源汽车包括插电式混合动力汽车、纯电动汽车和燃料电池汽车，而非插电式的普通混合动力汽车划为节能汽车。其中纯电动汽车是发展方向，而混合动力作为节能技术来推广。由此可以看出新能源汽车有着光明的前途，对现在的低档汽车有着较大冲击。

（2）二手车

2012年1-4月，我国二手车交易量出现大幅增长态势。据中国汽车流通协会统计，一季度，二手车交易量上升至108.66万辆，比去年同期增长了24.76%，总体交易额达到538.97亿元，同比增长44.17%。今年1-4月，北京累计成交二手车20.63万辆，同比去年的60742辆累计增长了239.6%。专家预计，我国二手车今年交易量可能将达500万辆，同比增长或接近30%，这将大大超过今年新车销量个位数增长的预测。

从以上数据可以看出不管是从数量和价格上来说二手车都对低档汽车产生严重威胁。

3、供应商的讨价还价能力

在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。在这些行业中，供货商有很多。在零部件技术开发方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国外先进水品差距甚大。中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价能力。

4.购买者的讨价还价能力

对于像汽车这样的高摄入度的消费品，消费者在选择购买汽车时一般不会有太大的议价空间跟能力，而且我们也不鼓励汽车厂商打价格战。同时，购买者数量决定了其议价能力。在全国大约3亿家庭中，年收入10万元以上的富豪型家庭占1%，3万～10万元的富裕型家庭占6%，1万～3万的小康型家庭占55%。家庭购车潜能不言而喻。目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括购买的经济性和使用中的经济性。同时消费者也更趋于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。但是金融危机使得竞争更加激烈，为了吸引顾客，个厂商竞相降价并给与各种折扣和优惠。中国市场是各个品牌的主要市场，竞争激烈，可供消费选择的品

牌档次丰富，客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。客户的讨价还价能力也越来越强。

5.行业内企业的竞争

许多因素倾向于增强行业中的竞争。一般来说，行业中的公司越多，竞争性就越强。目前轿车行业的竞争主要表现在：

(1)价格竞争。

价格是市场机制的核心，价格竞争是市场竞争的基本手段，市场调节功能的发挥必须以充分的市场竞争为条件，竞争方式是多样的，但价格是首要的竞争手段。实践证明，价格竞争对市场化的进程起着十分重要的推动作用，是市场经济走向完善的重要标志。降价是厂商促销最常用的武器。2007年，汽车价格继续大幅下降。有25个主要品牌的汽车降价幅度超过10%，其中通用凯越的降价幅度最高，达到20.37%。此外，从2006年开始越来越多的高档车也加入了价格大战，07年奥迪A4最高降幅达到5.6万元。

(2)新产品集中上市。

2005年，我国新车上市达到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我国新车上市数量更是达到了创纪录的117款。由于新车上市过于集中，不少新款车的年销量只有数千台。2007年，许多厂商不得不改变策略，纷纷推出各种改款车，而新车上市则寥寥无几。新车型的开发或引进往往需要企业投入大量资金和资源，所以大量新车型集中上市对我国的中小规模轿车制造企业产生了极大的负担。

(3)综合实力竞争。

汽车企业要明确产品定位，适时推出切合市场需求的车型，而且还要根据市场的变化及时调整营销策略，包括采用各种促销手段等。这样一种全方位的竞争归根到底将体现为综合实力的竞争，既要资金，又要产品和技术，更要市场。

总结：我国轿车行业有一定进入壁垒，行业内存在替代品威胁，自主研发不足，供应商有一定讨价还价能力，消费者需求理性，行业内价格、新产品竞争激烈

第五篇：波特的五力模型分析福特公司的竞争策略1

波特的五力模型分析耐克公司的竞争策略

本学期学习了《跨国公司的经营与管理》相关知识，本次论文，我利用学习的波特的五力模型的知识来分析耐克公司的竞争策略

耐克公司简介

总部位于美国俄勒冈州Beaverton的耐克公司是全球著名的体育用品制造商。该公司生产的体育用品包罗万象：服装,鞋类,运动器材等等。耐克公司用自身骄人的业绩印证着其创始人比尔·鲍尔曼曾说过的一句话：“只要你拥有身躯,你就是一名运动员。而只要世界上有运动员,耐克公司就会不断发展壮大。”

二、波特五力分析模型简介

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

三、波特的五力模型分析耐克公司的竞争形势

1．供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。就这一点来说，熟悉的人不难发现，在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。当加工完成后，进行商标贴牌。

国外的子公司劳动力成本较低，其提供的只是劳动力这一生产要素，攻防所提供的投入要素并不构成产品总成本的较大比例，对买主产品生产过程不重要，所以，耐克供应商的议价能力较弱。

2．购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

根据上述原理我们不难发现，体育运动产品的最终消费者非常在意价格，以耐克运动鞋为例，消费者会根据价格以及时尚潮流的外观选购产品。但是，这点对于耐克公司追求较高的利润并没有较大的影响，因为耐克产品的最终消费者基数非常大，所以每个购买者的议价能力并不会影响企业的盈利状况。相反，如果存在利润减少的情况，耐克公司远远可以通过降低发展中国家的生产成本来弥补。

3．新进入者的威胁（threat of new entrants）

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

根据这一点来分析耐克公司目前面临的竞争者有很多，阿迪达斯、李宁、RBK 等等，但是美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额

并保持相对稳定。

而且耐克具有自身的竞争优势，其公司产品都是在设计出来后，由各个人员飞往世界各地找车间谈价钱，因此耐克鞋具有优良的外观设计性，而且我们不得不承认耐克鞋质量、耐磨程度相对较高

4．替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。根据分析，现如今虽然市场存在各式各样的运动鞋，但是因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

5．同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

阿迪达斯较好的扮演了耐克挑战者的角色，但是在阿迪达斯的光环下，耐克旗下品牌均未能产生重大影响。下面通过一个上世纪70年代的例子来说明这一点。

如果按照阿迪达斯的经营模式，想在专业运动领域分一杯羹，是很困难的，不仅研发能力不足以与阿迪达斯抗衡，而且阿迪达斯已经占领了几乎整个专业市场，品牌形象已经深深地植入人心。在这个时候，耐克只能卧薪尝胆，等待时机。

终于到70年代，慢跑运动的日益兴起，耐克迎来了历史上的转折点。

此时的耐克准确地判断出市场风向开始由专业市场向大众市场转变，相对于专业领域少数人的利基市场，几千万人口的大众市场将会成为市场的主导，在还没有市场领袖的新兴市场，这将是个大展拳脚的好机会。

四、耐克公司保持并提高自己的竞争力

只有提高组织的核心竞争力，才能应对来自波特五力模型中供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

（1）组织竞争力。

企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。

耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全。

（2）员工竞争力。

企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位

耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本

（3）文化竞争力。

文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。

耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。

（4）品牌竞争力。

品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。

1994年春天，耐克公司调整了广告形式。退役的篮球明星迈克尔。乔丹穿着芝加哥White Sox的队服出现在成年棒球春季回联赛上，耐克公司趁此机会，把它弄成一次旅游商品展示，这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。基于这一点，耐克公司应该继续夸大宣传力度，提升其品牌的竞争力。

（5）伙伴竞争力。

人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。

耐克公司应该把阿迪达斯这一同行业竞争者当成自己不断前进努力的动力。当然，如果可以做到与同行业竞争者共同合作，共同开发新产品、新模式，那将又称为耐克的一大竞争优势

（6）创新竞争力。

为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋运动鞋等多种训练用鞋。他还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的房租外运动品部门。运动鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热门的产品。户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司等有实力的同行竞争，它的产量已增长了1倍，利润也高出1倍数。奈特信心十足地认为，到1996年，它将成为耐克公司盈利最佳的部门，销售额将达到5亿美元。

因此吗，可以说创新绝对是耐克企业走向更加辉煌的明天的重要渠道。

五、总结

由于商战格局的独特性，企业自己的目标顾客是在核心竞争力系列中起决定作用的首要因素；又由于站在第三方立场上的顾客完全是根据自己的价值判断来决定自己货币投向的，所以说企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”。耐克作为生产和销售的难以逾越的桥梁的中间商，耐克占据了天然的优势。它比生产商多了设计的优势，又比经销商多了营销的模式，占尽天时地利。

耐克的关键技能和技术是它的营销创新。它把品牌营销运作为良好的循环。它采用了中间商品牌营销，注重产品设计更新，最关键的是集合营销传播，从来没有一家企业能像耐克创造出乔丹这样的神话般形象代言人来，在人们眼里，耐克已经不是一家商业公司，而成为一种理念的化身。

耐克的成功并非一蹴而就，虽然时间很短，似乎是商界奇迹。可是仔细剖析，会发现，正因为耐克遵循了商场的游戏规则，运用最佳谋略，采取效益最大化方式来进行运作，形成核心竞争力，创立名牌，笑傲商界。