波特五力模型分析肯德基企业的竞争力（范文模版）

第一篇：波特五力模型分析肯德基企业的竞争力（范文模版）

波特五力模型分析肯德基企业的市场竞争力

百胜餐饮集团的肯德基在中国开设了超过2100多家连锁餐厅，遍及中国大陆的省市，尽管肯德基在快餐业发展迅猛，但是在快餐业日趋壮大的今天，机遇与挑战并存，肯德基还是从各个方面承受着巨大的威胁.肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施,使之成为快餐行业中最有影响及最受欢迎的餐厅品牌。虽然麦当劳和肯德基两大西式快餐巨头，已占据了中国快餐市场的半壁江山。但是未来几年中国的快餐市场仍然充满机遇，快餐连锁店持续发展，连锁经营稳步推进；送餐和外卖发展势头强劲，市场需求不断增强，显示出我国快餐业发展的生机与活力。

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model), 又称波特竞争力模型。波特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E.Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场，该行业中的厂商利润率趋近于0。五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

一、供应商讨价还价能力对肯德基竞争力的影响

1、供应商讨价还价

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

(1)供应商所在行业的集中化程度。

(2)供应商产品的标准化程度。

(3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。

(4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

(5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

(6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

(7)企业原材料采购的转换成本

(8)'供应商前向一体化'的战略意图

2、供应商对肯德基竞争力的影响

（1）肯德基的饮料供应商主要是百事可乐公司，他们有着无懈可击的合作；餐

饮供应商也特定的厂商生产合作；原材料的供应商，主要包括有马铃薯、鸡肉、面包等生产企业，因为肯德基对这些原料的巨大需求，可大批量的进货，致使这些没有差异的材料的提供没有太大的威胁。并且，这些企业的数量较多，大部分是主动需要与肯德基合作来获得盈利，故肯德基处于优势地位；肯德基的供应商管理也是其在各个国家都获得成功的一个重要

因素。他对供应商进行星级评估和相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地的资源，从而节约了成本。

（2）近年来肯德基出现了质量方面的问题。例如，鸡肉是使用过量激素的鸡，“苏丹门事件”“豆浆门事件”等问题，受到了较大的**。这必然引起上游供应系统的不稳定，这使得供应商能否和肯德基在市场上共同进退还依赖于供应商是否能从肯德基得到利益。

二、购买者讨价还价能力对肯德基竞争力的影响

1.对价格的要求，中国人传统的思想讲究的就是物美价廉，所以价格上面

必须安排合理，否者消费者就会转移目光，消费品也会被别的替代品代

替。

购买者的购买力就是购买者的消费能力，它会影响肯德基的发展，也影

响着肯德基的市场地位。没有好的市场，肯德基就无法再这个行业立足，这样就会限制其自身的发展。

购买者的个人喜好与消费需求，要满足消费者的求 奇求美的心理。因为

消费者对于消费品的需求，主要的就是看消费者的消费动机了，要是消

费者没有这个喜好或是没有需求，消费品就没有存在的必要了。

消费者会有品牌效应。肯德基就价格而言明显高于其他中式或者规 模相

对小的快餐企业，因此在价格方面不占 有优势。但是从消费者的品牌

效应及购买者 的个人喜好与消费需求而言，肯德基是一家 大型国际餐

饮企业，其干净优雅的就餐环境 以及国际化的餐饮品牌是中国市场上

其他快 餐企业无法比拟的，总体而言，肯德基在与 购买者讨价还价的能力较强。因此肯德基才 能在08年之后一次次成功提价而未对其销

售 业绩有较大影响。

三、潜在竞争者能力对肯德基竞争力的影响

1.随着肯德基不断进入中国市场,越来越多人习惯或者爱上这样的快餐，而肯德

基专营店自身分布缺点无法满足各个地方的消费需求，继而就刺激一些小商小贩模仿肯德基推出一系列山寨版汉堡从而获得利益。

2.肯德基毕竟是西式饮食，在具有五千年传统饮食文化的中国要站足脚跟还必

须要有王牌在手。西方饮食与本土饮食文化难免发生碰撞，其间的竞争也是相当的激烈。中国境内有许多类似于肯德基快餐的特色小店。它们分布范围广，深入市场，不能不说它们是一股不容小觑的潜在竞争势力。

3.潜在的竞争者有来自很多方面的，有的可能便是与自己长期合作的供应商。

长期的合作使得双方都非常了解彼此之间的运作，而当今的企业都是不断的做大做强的，他们是不会仅仅满足于自己的老本行。因此，选择自己熟悉的行业开始做起就成了不二之选。

四、替代品的替代能力对肯德基竞争力的影响

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，2.3.4.使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。波特认为,替代产品的威胁来源于以下三个因素:(1)替代品的性能及性价比;(2)转向替代品的转换成本;(3)买方的转换欲望。替代品威胁在不同的客户群体中具有差异性；具体就快餐而言,消费者对快餐的需求主要是在较短的时间满足显性需求,即生理需求，如解决饥饿；以及隐性需求，如较好的就餐环境及独特的饮食文化体验等。但是研究表明,不同的顾客群体对产品的替代性出现了差异,以填饱肚子为主要目的的顾客群体容易转向替代品的消费;而追求饮食文化,美好就餐体验的顾客群体一般不会选择替代品,这主要是由于当前替代品的消费层次满足不了这类顾客的需求。从这个角度看,快餐企业对市场的细分是做好自身定位的前提,也是企业后续发展的基础连锁快餐企业，所经营的产品均是符合中国人的口味的豆浆、油条、各种稀饭以及中式的小点心。与肯德基相似的是，该店也专门设有的网站，设有网上订货信箱，24小时营业，开通电话送货热线。2004年2月，永和大王与菲律宾快餐巨头快乐蜂餐饮集团成功合并。永和大王将借助快乐蜂集团超过25年快餐业的成功经验，力争成为中式快餐第一品牌，为顾客提供美味的、有价值感的产品。虽然永和大王着力打造中国第一快餐品牌，但是它主要着力于为传统的中低收入的中国顾客服务，而肯德基的目标顾客是收入中高端的三口城市家庭。因为目标消费者群体有所不同，所以虽然永和大王对麦当劳形成了一定的威胁，但是替代作用不算很大。替代品的威胁(Threat of substitute product)

五、现有竞争者之间竞争对肯德基竞争力的影响

企业参与市场竞争是通过其提供的产品或服务来实现的，当行业内品牌竞争愈激烈、产品差异化越不明显、产品生产成本越高时，行业内的竞争将越来越激烈。肯德基作为快餐行业里的领军企业，在中国的市场上占有相当大的份额，与行业内其他企业相比，其竞争的优势因素主要体现在：

1较早进入中国市场，基础稳固，形成了品牌效应，其打造的品牌为大多数人熟知和认可，拥有自己的固定的消费群体。

2产品品种多样，不断推出新产品，制作符合本国国民口味的食品，其推行的“本土化”战略进一步扩大了销售额，创造了良好的业绩。

3服务快速，环境干净，便利便捷等带给消费者不一样的体验。

4眼光独到，资金雄厚，其经营位置选址多处市中心商业圈，人流量大，业绩突出。

同行业竞争者对肯德基的威胁体现在：

1.随着中国市场开放程度的提高，中国的快餐企业发展迅速，除肯德基外，还

有几种品牌为人熟知，例如麦当劳、德克士、华莱士等，与肯德基销售的产品有很大的相似性，争夺肯德基的销售市场，占领其市场份额。

2.近年来屡出“食品安全”事故，例如苏丹红事件，使肯德基陷入信任危机，食品质量受到质疑。消费者从而转战其他快餐企业，不愿到肯德基就餐。综合以上信息，肯德基应对各方面进行调整和完善：注意根据消费者的偏好进行新产品的开发；扩大品牌影响力，注重品牌效应；严格执行食品安全规定，加大检查力度，对食品制作过程中不符合卫生安全的行为严厉打击，赏罚分明；加强行业内的交流与合作，实现共赢；对于食品质量和食物制作，对消费者实施透明公开制度，让消费者进行监督；调节企业内外冲突，提高竞争力等等，获得更多的利润。

第二篇：波特五力分析模型

波特五力分析模型是迈克尔.波特80年代提出的，对企业战略制定产生了全球性的影响。五力分别是:供应商的议价能力，购买商的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量组合变化，会最终影响行业利润潜力变化。

（1）供应商的议价能力

银行业作为国有垄断性的行业，基本没有替代品，没有其他供应商；银行业的产品或服务对于顾客具有较高的交换成本；银行业由少数几家银行主导并面向大多数客户销售；银行业提供的产品对客户的生产业务很重要。

（2）购买商的议价能力

银行业具有较强的议价能力，银行提供种类众多的理财产品和服务，顾客具有较强的选择空间；银行贷款途径多样；银行业直接受国家货币政策的干预调控

（3）潜在竞争者进入的能力

银行业作为国有垄断行业，经营状况的好坏关乎国计民生。银行业的发展状况关系到国家的金融安全，因此银行业的进入具有较高的门槛。世界各国对自己的银行业都实行强有力的监管和保护。随着全球经济的发展和经济一体化的增强以及WTO关于银行业的规定，各国对于银行业的保护会逐渐放开。因此，现阶段，银行的潜在竞争者的进入能力较弱。

（4）替代品的替代能力

保险行业；股票交易市场；基金交易市场等

（5）行业内竞争者现在的竞争能力主要取决于以下几方面

竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越强。

行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈。随着中国经济的快速增长，中国银行业业面临着巨大的压力的挑战。

不确定性，银行业具有较高的风险和较强的不确定性，一旦投资失败或所放贷款不能及时收回都会给企业的经营带来较大的风险。

优势分析

1、国家信誉支持。与其他非国有商业银行相比，作为国家重要扶持的商业银行，可以长期获得低成本存款。能获得百姓的信任，具有强大的信用支持。

2、市场领先地位。拥有一套适合中国农村金融市场情况的完善的业务系统和人员队伍，能够深刻理解国家金融监管条例和规则，了解国家的宏观经济政策，了解中国的民族文化和风土人情。同时经过长期的经营活动，拥有了众多的稳定客户资源。，对农村客户更有亲和力，具有较强的企业文化优势，客户忠诚度相对较高。

3、资本规模大，实力雄厚。县域内存款市场份额达到30%，贷款市场份额达到34，农户贷款份额达到89%，实力雄厚。

4、网点众多。农村信用社承担着新农村建设金融主力军的任务，网点遍布城乡。经过广泛发展，遍布城乡，形成了全国性的结算体系。

劣势分析：

第三篇：波特五力模型分析中国联通

波特五力模型分析苹果公司的竞争策略

（一）新进入者的威胁

资料：电信服务业的潜在威胁者

潜在威胁主要来自广电网络、被禁止提供公众电信服务的专用网络(公司)、跨国公司以及虚拟网络运营商。“三网合一”是未来发展趋势，未来的电信网络，是以光纤传输网和IP技术为基础的，计算机互联网、电话网(PSTN)、移动通信网和有线电视网全面融合的网络，Internet将是下一代网络的主体。在2005年我国公布的十一五规划中，首次提出“加强宽带通信网、数字电视网和下一代互联网等信息基础设施建设，推进„三网融合‟健全信息安全保障体系。”政策壁垒的打破将潜在威胁将变成现实威胁。同时，中国计划经济时代的重复建设留下大量的部门专用通信网资源，也想加入电信市场竞争。被禁止提供公众电信服务的广电网和其他专用网加入电信市场竞争指日可待。此外，加入WTO后，跨国公司进入威胁正在变成现实。

虚拟运营商是又一个潜在进入者。虚拟运营商是指没有基础网络而经营电信或者电信增值业务的厂商。虚拟运营商利用中国电信、中国移动、中国联通等基础电信运营企业的网络设施或产品，将业务细化、个性化，通过业务代理或分销等方式向用户提供各种电信增值业务。比如一些小型科技公司对电信运营商的软件进行二次开发，将这些软件搭载到一些电信业务中去。

目前中国对虚拟运营的相关政策还不明朗，中国电信虚拟运营处于探索阶段，国内主要的虚拟运营商润讯、TOM、鸿联九

五、联想、中关村科技等都是转型而来的。从业务构成上看，这些虚拟运营商只是在部分业务上存在着竞争。

1.进入障碍

a规模：电信服务是一个投资巨大，讲究规模的行业，而且随着产品规模的扩大（体现在客户数的增加）单个产品的成本会降低（客户越多，毛利越高）。大量的投资会使潜在进入者望而生畏；如果以小的生产规模进入，又使得产品成本过高造成竞争劣势。两种结果都会对新入者不利。

b产品差异优势：原有企业通过长期的广告宣传、用户服务和产品质量等获得一定的市场信誉和用户忠诚度（所以2G时代中国联通作为后入者一直难以撼动中国移动的寡头地位，同理，中国电信要想在移动领域分一杯羹也不是易事，现在发展3G大部分还是在原来联通CDMA客户的基础上升级上去的）。在2G时代，移动的信号明显要比联通好（特别是在广大农村、山区、三线城镇），造成一定的产品差异优势（移动品牌的信誉好于联通）使得联通业务发展举步维艰（个人认为联通发展CDMA是一个无奈的败笔），在3G时代，三张网技术都不一样，产品差异明显。联通拥有技术和市场最成熟的WCDMA网（全球占有率77％）有利于在3G时代树立信誉并从原有企业（移动）手中夺取用户，取得一定的市场份额。

C资金需求：新进入者想要进入一个新的行业，并在竞争中获胜，不仅需要大量的资金，而且需要冒失败的风险，由此形成了进入障碍。通信服务业对资金的需求量很大，使一般企业难以进入（包括外资），市场主要是移动、电信、联通三家竞争。

d销售渠道：以前移动和联通的销售渠道主要通过自建营业厅，现在联通与国美苏宁都签订了合作协议，利用国美苏宁众多网点弥补了自建渠道不足的缺陷（不过移动、电信也在考虑与国美苏宁合作），与苹果合作则带来的大量稳定的高端客户源，试想，谁买了IPONE4后还会用2G呢？移动的TD-SCDMA 苹果IPONE4根本不支持，IPONE4 支持CDMA 2000版也迟迟未进入中国市场。

e转换成本：电信服务的转换成本很高（因为现在手机号基本上已经成为个人的身份标识，换掉一个熟悉的号码可能会损失掉很多社会关系）不过可能正式推出的携号转网业务则对联通有利，联通在3G业务的发展上已经领先于移动、电信，移动和电信的3G网应用贫乏，远远比不上WCDMA，现在很多水货3G终端用的还是2G网，多数甚至是移动公司的2G用户，但是一旦联通WCDMA上了轨道，谁能说这些用户不会转到新联通，直接使用新联通的3G业务呢？

f与规模经济无关的固有成本优势

这一点在电信服务业中主要指运营牌照，在烟草、金融、电信和某些战略资源行业，国家规定了严格的准入制度，不是有资本有技术就可以进入的。在行业内部，移动占据市场的有利地位，目前有成本优势，但是在3G上的不成熟让它无论达到什么样的规模经济状态都无法把2G的优势带到3G上。（三分天下消除移动垄断这也许才是国家和人民乐见的成果）

2.现有企业的反击程度

a、移动企业资源还是很强大的，在2G时代，要挑战移动的垄断地位无论是电信还是联通都

完全没有机会。移动目前处于防御状态，尽量想延续2G时代的辉煌。其实3G推出已经很久了，在欧美基本上已经普及3G，但是在中国，由于移动的存在，3G发展一直都很缓慢（看看通话质量更好也更环保的CDMA在中国举步维艰就知道了），只是3G取代2G毕竟是大趋势，移动能做的不过是尽量延缓这一进程罢了（它希望能直接跳到4G也说明移动自知自己在3G上面的落后）。

b、电信服务业的退出壁垒很高，资产的流动性低，如果投资失败很难退出或翻身。联通剥离不赚钱的CDMA体现了国家对联通的扶持，至于让电信而不让移动接手也是不得已而为之（如果移动接手CDMA,联通即使在3G时代也完全不可能和移动竞争）

c、在行业内，原有2G市场增长已经到了瓶颈，不可能再象以前那样把蛋糕做大则人人有份，3G则处于一个基本空白的市场当中（当然现在的市场蛋糕也不大），未来运营商的竞争主战场当在3G。

结论：联通所处的行业具有强大的进入壁垒，外来资本基本不可能对现有企业的生存和发展形成威胁。（个人认为电信在3G领域对联通基本不构成威胁，要威胁也是威胁移动。而移动没有固网，运营的又是一个不成熟的3G网，未来前景堪忧）

（二）行业内竞争者现在的竞争能力 资料：

现今中国电信市场有三家基础电信运营企业：中国电信、中国移动、中国联通。在基础电信领域，包括国际、国内长途、本地、移动等各类主要业务，都有两家以上运营商竞争；在固定电话市场上，中国电信在南方、中国联通在北方分别拥有绝对的市场份额；竞争最激烈的是长途和数据业务市场，三家基础电信运营企业都提供长途和国际电话服务。其中，在长途市场上，中国电信和中国移动并立；在数据业务市场上，中国电信居绝对优势地位，占据57，81%的市场份额；移动通信市场是双寡头垄断结构，但其中中国移动的市场份额占70%。

——引用自2009电信市场竞争报告。（很可惜，网上查不到2010年的）

1.同业企业的数量和力量对比

在同一个行业中，生产相同或相似产品的企业越多，竞争就越激烈。电信服务业的竞争态势比较明确，移动网主要就是移动、电信、联通三家运营商在竞争，其中联通和电信在固网方面也存在竞争关系。目前看移动在2G移动网占据最大市场份额，即使把联通和电信加在一起也不及移动，所以行业市场集中度高，基本上市移动一家独大，联通和电信拾人牙慧的局面。而在3G移动网层面，三家企业之间实力相差不大，处于相持不下的局面，竞争非常的激烈。为了争夺市场和未来在行业中的领导地位，三家企业都在大力建网，用优惠的价格和服务吸引客户，中短期内3G业务处于亏损运营阶段。（即跑马圈地阶段）中国3G网刚刚起步，未来的局面还很浑浊，现在看移动用不成熟的3G网竟然获得了最多的客户，不过联通的客户质量最高，电信目前的发展态势最好。（最新公布的5月份3G客户增长电信竟然超越了联通）。在固网领域，联通明显不是电信的对手，不过网络质量在迎头赶上。

2.行业发展的速度 中国的电信服务行业的发展还处于成长阶段，其发展速度比较快，由于市场的不断扩大和企业生存空间的加大，每个企业都可以较容易地在市场中找到自己的位置，因此企业考虑更多的是如何集中精力更好更快地发展壮大自己，而不会过多考虑竞争对手的情况（不存在你死我活，三分天下是将来最有可能出现的局面。未来即使联通3G压倒另外两家，也不敢奢望会一家独大）。直接竞争虽然不可避免，但是恶性竞争诋毁对手的现象比较少，对行业发展有利。（说句不好听的话，由于垄断，三个运营商都够黑的）

3.产品的差异化程度与用户的转换成本

在2G移动网，移动GSM一网独大，联通GSM网只能凭优惠的价格获取移动的残汁冷羹，电信接收CDMA网的目的在于运营CDMA2000（用户可以直接从2G升级到3G），所在在2G网领域并没有投入过多的资金搞营销和建设，营销的重点主要在3G网。在3G移动网，联通拥有最成熟的技术和应用，最好的网络质量，虽然目前是亏损运营，但是前景看好；电信的营销声势浩大，短期内可能会取得比较辉煌的成果。但是长期看由于美国高通一贯的技术垄断和封闭，使得UMB技术没有取得全球市场的广泛认可，更没有形成完善的产业链和产业规模，发展前景不如联通。由于TD-SCDMA（3G）的不成熟，移动已经把宝押在4G上面，目前的营销策略是主要是稳固好2G市场，同时大力建设TD-let（4G），但是由于缺乏终端和应用支持，总给人画饼充饥，前景黯淡的感觉。

由于产品的巨大差异性，标准化、通用化水平低，所以用户的转换成本很高。一旦获取用户，则用户的忠诚度很高，携号转网政策出台阻力重重（主要是移动的阻力，国家也会考虑网络运营商之间的平衡问题），一旦正式出台，对联通是利好。

4.固定成本和库存成本 电信服务业的固定成本主要是网络建设和维护费用。联通目前在三大运营商里面力量最弱小，所以只能集中力量发展3G，3G战略攸关联通的存亡。（如果这次联通3G搞不成功，估计下一次电信改革国家就会把联通并到电信去，以新电信来跟移动抗衡）。

5.行业内生产能力的增加幅度

以当前的数据看，移动在2G移动网的优势仍在不断扩大，即使是3G客户增加数也在三大运营商（不过计算方式存在水分，客户质量也不高，新增客户以低端客户为主），电信作为新入者来势汹汹，用强大的营销投入取得了不错的增长，联通积弱难返，3G也在亏钱运营阶段，虽然前景最好，但是要取得实际的盈利尚待时日。

三大运营商目前都在增加投资，建设网络，由于中国电信服务业的广阔发展前景（可能是世界上最大的市场），不存在生产力过剩的问题。

6.退出障碍

因为具有高度专门化的资产，大量的员工和相关产业众多，所以电信运营商退出成本高昂，出于战略考虑，即使经营不善，国家也不会允许联通以破产清算的方式退出该产业，而会采取相应的重组措施扶持联通发展。（比如我前面提到的和电信合并）

结论：综合考虑，在行业内移动的综合竞争力现在排名第一，电信和联通在伯仲之间，短期内联通竞争处于劣势，长期看有可能由弱转强，挤占移动份额。3G发展生死攸关，将来的竞争电信对联通的威胁更大。

（三）替代品的威胁 资料：

随着技术不断创新，电信业务结构向多元化转变，不同业务之间的异质竞争日趋激烈，不同业务之间的替代性越来越强，传统固定长途业务先是面临移动长途业务的竞争，后又被快速增长的IP电话所替代。IP电话业务价格低廉是其最大优势，因此对国内长途、国际长途、港、澳、台长途的替代最强。移动电话除对国内长途、国际电话、港澳台长途业务有一定的替代，随着资费的降低，将抢占更多的市场。

无线市话由于价格低廉并能够满足人们基本的移动需求，对一部分移动业务具有替代性。目前无线市话通话质量与移动通信相比，还存在一定的差距，而且小灵通不具备漫游功能。因此，对移动业务的替代有一定的局限性。

在本地话音业务方面，移动对固话的替代效应日益增强。2005年固定本地通话量(含无线市话)同比增长仅2，4%，其中传统固定电话本地通话量已连续三年负增长，而同期移动电话本地通话时长增长率高达33，3%，已经在本地通信领域居主导地位。

能够成为替代品的往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势，比如价格低、质量高、功能新、性能好等。在电信服务业，移动对固话的替代更基于此，随着移动网络越来越完善，这种替代趋势更是不可逆转。从数据看电信和联通的固话业务一直在萎缩，联通的固话客户流失尤为明显，联通如果采取象电信那样的e家捆绑销售模式只会徒增客户的反感（因为联通的数据业务和电信的差距犹如2G移动业务和移动的差距），与其固守2G和固话业务联通不如将主要精力放在代表着时代潮流，具有很强的市场吸引力的3G业务上（实际上联通的发展战略也是这样，大量资金投入到3G网络的建设当中，对固话业务只提供基本的维护。它的目标就是做中国最好的3G运营商）

至于2G向3G过渡的问题（即3G对2G的替代），联通因为手握WCDMA网具有移动、电信都不可比拟的先天优势。WCDMA具有丰富的终端支持，优于电信和移动的网络质量，广泛的互联网应用资源，全球领先的市场份额(全球主流的3G技术标准，遍布100多个国家，全球有258张网络，国外用户 3.2亿，全球市场占有率77％)和与2G时代占统治地位的GSM网技术对接（在没有3G信号的情况下，WCDMA可以和GSM直接切换，TD和CDMA2000不行）优势，怎么看WCDMA都是最有钱途的3G制式。

联通3G对2G替代的主要障碍恐怕就在于中国人的消费习惯上。勤劳简朴的中国人对消费品的要求大多停留在够用就好的层次，和GSM替代模拟网不同，当年的模拟网通讯质量差得令人发指，终端又没有成本优势，所以很快被GSM替代。现在GSM终端众多且便宜，网络通话质量尚可，偶尔用来上Q聊天浏览网页也是够用的，在消费水平不是很高的中国农村和二三线城市还是有比较稳定的市场的，现阶段3G的使用成本还比较高，大部分GSM的使用者是低端客户，缺乏升级到3G的欲望，所以2G和3G将在很长一段时间内共存。

（四）供应商的讨价还价能力

资料：

中国电信运营企业的供方是通信设备制造企业。从整个行业大环境来看，通信设备市场是一个买方市场，电信运营企业居于主导地位。电信运营企业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电信设备制造企业的主要标准，电信运营企业在设备采购时更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。

供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品时，供应商就很容易联手操纵市场，供应商处于强势地位，他们会迫使购买者在价格、量、付款条件和交货方式等方面接受有利于供应商的条款。原本电信运营企业由于大批量定制和采购会占据强势地位，但是近年苹果在智能手机上的强势改变了这个游戏规则，（苹果的强势在于

它不仅仅是通信设备制造企业，同时也是世界领先的操作系统和应用资源提供者）

现在的苹果对任何一个电信运营商而言都是重要的客户，拥有强大的议价能力，中国三大运营商为了尽快上3G争相和苹果联合，最终苹果选择了联通。联通和苹果的合作协议看上去就象是联通在亏本赚吆喝。

运营商向下整合通信设备制造业的可能性不大（也没有这个必要）想改变这个局面只能寄希望于HTC，诺基亚，黑莓和三星能强大起来，打破苹果在智能机上的垄断地位。

（五）顾客的讨价还价能力

电信运营企业的顾客就是个人消费者，一般来说，个人消费者的讨价还价能力都不高。特别是在中国,虽然消费者非常关注与切身利益紧密相关的电信资费调整（由国家统一调整），对电信运营企业的服务意见也较多。但是三大运营商因为有国家撑腰和垄断都很牛气。

个人消费者作为顾客对于产品的挑选余地不大（你除了三大运营商你还能挑谁？总不能用QQ代替手机吧）转换成本很高，对市场需求、市场价格、生产成本等信息又缺乏足够的了解，所以基本没有议价权。

对电信运营商而言，日常的电信纠纷和消费者投诉经媒体曝光会给电信运营商造成压力，（影响品牌美誉度）国家对电信资费长期向下调整的方针政策也会对经济规模较小的运营商不利。

第四篇：波特五力模型分析中国联通

波特五力模型分析中国联通

（一）新进入者的威胁

电信服务业的潜在威胁者: 潜在威胁主要来自广电网络、被禁止提供公众电信服务的专用网络(公司)、跨国公司以及虚拟网络运营商。“三网合一”是未来发展趋势，未来的电信网络，是以光纤传输网和IP技术为基础的，计算机互联网、电话网(PSTN)、移动通信网和有线电视网全面融合的网络，Internet将是下一代网络的主体。在2005年我国公布的十一五规划中，首次提出“加强宽带通信网、数字电视网和下一代互联网等信息基础设施建设，推进‘三网融合’健全信息安全保障体系。”政策壁垒的打破将潜在威胁将变成现实威胁。同时，中国计划经济时代的重复建设留下大量的部门专用通信网资源，也想加入电信市场竞争。被禁止提供公众电信服务的广电网和其他专用网加入电信市场竞争指日可待。此外，加入WTO后，跨国公司进入威胁正在变成现实。

虚拟运营商是又一个潜在进入者。虚拟运营商是指没有基础网络而经营电信或者电信增值业务的厂商。虚拟运营商利用中国电信、中国移动、中国联通等基础电信运营企业的网络设施或产品，将业务细化、个性化，通过业务代理或分销等方式向用户提供各种电信增值业务。比如一些小型科技公司对电信运营商的软件进行二次开发，将这些软件搭载到一些电信业务中去。

目前中国对虚拟运营的相关政策还不明朗，中国电信虚拟运营处于探索阶段，国内主要的虚拟运营商润讯、TOM、鸿联九

五、联想、中关村科技等都是转型而来的。从业务构成上看，这些虚拟运营商只是在部分业务上存在着竞争。1.进入障碍

a规模：电信服务是一个投资巨大，讲究规模的行业，而且随着产品规模的扩大（体现在客户数的增加）单个产品的成本会降低（客户越多，毛利越高）。大量的投资会使潜在进入者望而生畏；如果以小的生产规模进入，又使得产品成本过高造成竞争劣势。两种结果都会对新入者不利。

b产品差异优势：原有企业通过长期的广告宣传、用户服务和产品质量等获得一定的市场信誉和用户忠诚度（所以2G时代中国联通作为后入者一直难以撼动中国移动的寡头地位，同理，中国电信要想在移动领域分一杯羹也不是易事，现在发展3G大部分还是在原来联通CDMA客户的基础上升级上去的）。在2G时代，移动的信号明显要比联通好（特别是在广大农村、山区、三线城镇），造成一定的产品差异优势（移动品牌的信誉好于联通）使得联通业务发展举步维艰（个人认为联通发展CDMA是一个无奈的败笔），在3G时代，三张网技术都不一样，产品差异明显。联通拥有技术和市场最成熟的WCDMA网（全球占有率77％）有利于在3G时代树立信誉并从原有企业（移动）手中夺取用户，取得一定的市场份额。C资金需求：新进入者想要进入一个新的行业，并在竞争中获胜，不仅需要大量的资金，而且需要冒失败的风险，由此形成了进入障碍。通信服务业对资金的需求量很大，使一般企业难以进入（包括外资），市场主要是移动、电信、联通三家竞争。

d销售渠道：以前移动和联通的销售渠道主要通过自建营业厅，现在联通与国美苏宁都签订了合作协议，利用国美苏宁众多网点弥补了自建渠道不足的缺陷（不过移动、电信也在考虑与国美苏宁合作），与苹果合作则带来的大量稳定的高端客户源，试想，谁买了IPONE4后还会用2G呢？移动的TD-SCDMA 苹果IPONE4根本不支持，IPONE4 支持CDMA 2000版也迟迟未进入中国市场。

e转换成本：电信服务的转换成本很高（因为现在手机号基本上已经成为个人的身份标识，换掉一个熟悉的号码可能会损失掉很多社会关系）不过可能正式推出的携号转网业务则对联通有利，联通在3G业务的发展上已经领先于移动、电信，移动和电信的3G网应用贫乏，远远比不上WCDMA，现在很多水货3G终端用的还是2G网，多数甚至是移动公司的2G用户，但是一旦联通WCDMA上了轨道，谁能说这些用户不会转到新联通，直接使用新联通的3G业务呢？

f与规模经济无关的固有成本优势

这一点在电信服务业中主要指运营牌照，在烟草、金融、电信和某些战略资源行业，国家规定了严格的准入制度，不是有资本有技术就可以进入的。在行业内部，移动占据市场的有利地位，目前有成本优势，但是在3G上的不成熟让它无论达到什么样的规模经济状态都无法把2G的优势带到3G上。（三分天下消除移动垄断这也许才是国家和人民乐见的成果）2.现有企业的反击程度

a、移动企业资源还是很强大的，在2G时代，要挑战移动的垄断地位无论是电信还是联通都

完全没有机会。移动目前处于防御状态，尽量想延续2G时代的辉煌。其实3G推出已经很久了，在欧美基本上已经普及3G，但是在中国，由于移动的存在，3G发展一直都很缓慢（看看通话质量更好也更环保的CDMA在中国举步维艰就知道了），只是3G取代2G毕竟是大趋势，移动能做的不过是尽量延缓这一进程罢了（它希望能直接跳到4G也说明移动自知自己在3G上面的落后）。

b、电信服务业的退出壁垒很高，资产的流动性低，如果投资失败很难退出或翻身。联通剥离不赚钱的CDMA体现了国家对联通的扶持，至于让电信而不让移动接手也是不得已而为之（如果移动接手CDMA,联通即使在3G时代也完全不可能和移动竞争）

c、在行业内，原有2G市场增长已经到了瓶颈，不可能再象以前那样把蛋糕做大则人人有份，3G则处于一个基本空白的市场当中（当然现在的市场蛋糕也不大），未来运营商的竞争主战场当在3G。结论：联通所处的行业具有强大的进入壁垒，外来资本基本不可能对现有企业的生存和发展形成威胁。（个人认为电信在3G领域对联通基本不构成威胁，要威胁也是威胁移动。而移动没有固网，运营的又是一个不成熟的3G网，未来前景堪忧）

（二）行业内竞争者现在的竞争能力: 现今中国电信市场有三家基础电信运营企业：中国电信、中国移动、中国联通。在基础电信领域，包括国际、国内长途、本地、移动等各类主要业务，都有两家以上运营商竞争；在固定电话市场上，中国电信在南方、中国联通在北方分别拥有绝对的市场份额；竞争最激烈的是长途和数据业务市场，三家基础电信运营企业都提供长途和国际电话服务。其中，在长途市场上，中国电信和中国移动并立；在数据业务市场上，中国电信居绝对优势地位，占据57，81%的市场份额；移动通信市场是双寡头垄断结构，但其中中国移动的市场份额占70%。

——引用自2009电信市场竞争报告。（很可惜，网上查不到2010年的）1.同业企业的数量和力量对比

在同一个行业中，生产相同或相似产品的企业越多，竞争就越激烈。电信服务业的竞争态势比较明确，移动网主要就是移动、电信、联通三家运营商在竞争，其中联通和电信在固网方面也存在竞争关系。目前看移动在2G移动网占据最大市场份额，即使把联通和电信加在一起也不及移动，所以行业市场集中度高，基本上市移动一家独大，联通和电信拾人牙慧的局面。而在3G移动网层面，三家企业之间实力相差不大，处于相持不下的局面，竞争非常的激烈。为了争夺市场和未来在行业中的领导地位，三家企业都在大力建网，用优惠的价格和服务吸引客户，中短期内3G业务处于亏损运营阶段。（即跑马圈地阶段）中国3G网刚刚起步，未来的局面还很浑浊，现在看移动用不成熟的3G网竟然获得了最多的客户，不过联通的客户质量最高，电信目前的发展态势最好。（最新公布的5月份3G客户增长电信竟然超越了联通）。在固网领域，联通明显不是电信的对手，不过网络质量在迎头赶上。2.行业发展的速度

中国的电信服务行业的发展还处于成长阶段，其发展速度比较快，由于市场的不断扩大和企业生存空间的加大，每个企业都可以较容易地在市场中找到自己的位置，因此企业考虑更多的是如何集中精力更好更快地发展壮大自己，而不会过多考虑竞争对手的情况（不存在你死我活，三分天下是将来最有可能出现的局面。未来即使联通3G压倒另外两家，也不敢奢望会一家独大）。直接竞争虽然不可避免，但是恶性竞争诋毁对手的现象比较少，对行业发展有利。（说句不好听的话，由于垄断，三个运营商都够黑的）3.产品的差异化程度与用户的转换成本

在2G移动网，移动GSM一网独大，联通GSM网只能凭优惠的价格获取移动的残汁冷羹，电信接收CDMA网的目的在于运营CDMA2000（用户可以直接从2G升级到3G），所在在2G网领域并没有投入过多的资金搞营销和建设，营销的重点主要在3G网。在3G移动网，联通拥有最成熟的技术和应用，最好的网络质量，虽然目前是亏损运营，但是前景看好；电信的营销声势浩大，短期内可能会取得比较辉煌的成果。但是长期看由于美国高通一贯的技术垄断和封闭，使得UMB技术没有取得全球市场的广泛认可，更没有形成完善的产业链和产业规模，发展前景不如联通。由于TD-SCDMA（3G）的不成熟，移动已经把宝押在4G上面，目前的营销策略是主要是稳固好2G市场，同时大力建设TD-let（4G），但是由于缺乏终端和应用支持，总给人画饼充饥，前景黯淡的感觉。由于产品的巨大差异性，标准化、通用化水平低，所以用户的转换成本很高。一旦获取用户，则用户的忠诚度很高，携号转网政策出台阻力重重（主要是移动的阻力，国家也会考虑网络运营商之间的平衡问题），一旦正式出台，对联通是利好。4.固定成本和库存成本

电信服务业的固定成本主要是网络建设和维护费用。联通目前在三大运营商里面力量最弱小，所以只能集中力量发展3G，3G战略攸关联通的存亡。（如果这次联通3G搞不成功，估计下一次电信改革国家就会把联通并到电信去，以新电信来跟移动抗衡）。5.行业内生产能力的增加幅度

以当前的数据看，移动在2G移动网的优势仍在不断扩大，即使是3G客户增加数也在三大运营商（不过计算方式存在水分，客户质量也不高，新增客户以低端客户为主），电信作为新入者来势汹汹，用强大的营销投入取得了不错的增长，联通积弱难返，3G也在亏钱运营阶段，虽然前景最好，但是要取得实际的盈利尚待时日。

三大运营商目前都在增加投资，建设网络，由于中国电信服务业的广阔发展前景（可能是世界上最大的市场），不存在生产力过剩的问题。6.退出障碍

因为具有高度专门化的资产，大量的员工和相关产业众多，所以电信运营商退出成本高昂，出于战略考虑，即使经营不善，国家也不会允许联通以破产清算的方式退出该产业，而会采取相应的重组措施扶持联通发展。（比如我前面提到的和电信合并）

结论：综合考虑，在行业内移动的综合竞争力现在排名第一，电信和联通在伯仲之间，短期内联通竞争处于劣势，长期看有可能由弱转强，挤占移动份额。3G发展生死攸关，将来的竞争电信对联通的威胁更大。

（三）替代品的威胁: 随着技术不断创新，电信业务结构向多元化转变，不同业务之间的异质竞争日趋激烈，不同业务之间的替代性越来越强，传统固定长途业务先是面临移动长途业务的竞争，后又被快速增长的IP电话所替代。IP电话业务价格低廉是其最大优势，因此对国内长途、国际长途、港、澳、台长途的替代最强。移动电话除对国内长途、国际电话、港澳台长途业务有一定的替代，随着资费的降低，将抢占更多的市场。

无线市话由于价格低廉并能够满足人们基本的移动需求，对一部分移动业务具有替代性。目前无线市话通话质量与移动通信相比，还存在一定的差距，而且小灵通不具备漫游功能。因此，对移动业务的替代有一定的局限性。

在本地话音业务方面，移动对固话的替代效应日益增强。2005年固定本地通话量(含无线市话)同比增长仅2，4%，其中传统固定电话本地通话量已连续三年负增长，而同期移动电话本地通话时长增长率高达33，3%，已经在本地通信领域居主导地位。

能够成为替代品的往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势，比如价格低、质量高、功能新、性能好等。在电信服务业，移动对固话的替代更基于此，随着移动网络越来越完善，这种替代趋势更是不可逆转。从数据看电信和联通的固话业务一直在萎缩，联通的固话客户流失尤为明显，联通如果采取象电信那样的e家捆绑销售模式只会徒增客户的反感（因为联通的数据业务和电信的差距犹如2G移动业务和移动的差距），与其固守2G和固话业务联通不如将主要精力放在代表着时代潮流，具有很强的市场吸引力的3G业务上（实际上联通的发展战略也是这样，大量资金投入到3G网络的建设当中，对固话业务只提供基本的维护。它的目标就是做中国最好的3G运营商）

至于2G向3G过渡的问题（即3G对2G的替代），联通因为手握WCDMA网具有移动、电信都不可比拟的先天优势。WCDMA具有丰富的终端支持，优于电信和移动的网络质量，广泛的互联网应用资源，全球领先的市场份额(全球主流的3G技术标准，遍布100多个国家，全球有258张网络，国外用户 3.2亿，全球市场占有率77％)和与2G时代占统治地位的GSM网技术对接（在没有3G信号的情况下，WCDMA可以和GSM直接切换，TD和CDMA2000不行）优势，怎么看WCDMA都是最有钱途的3G制式。

联通3G对2G替代的主要障碍恐怕就在于中国人的消费习惯上。勤劳简朴的中国人对消费品的要求大多停留在够用就好的层次，和GSM替代模拟网不同，当年的模拟网通讯质量差得令人发指，终端又没有成本优势，所以很快被GSM替代。现在GSM终端众多且便宜，网络通话质量尚可，偶尔用来上Q聊天浏览网页也是够用的，在消费水平不是很高的中国农村和二三线城市还是有比较稳定的市场的，现阶段3G的使用成本还比较高，大部分GSM的使用者是低端客户，缺乏升级到3G的欲望，所以2G和3G将在很长一段时间内共存。

（四）供应商的讨价还价能力: 中国电信运营企业的供方是通信设备制造企业。从整个行业大环境来看，通信设备市场是一个买方市场，电信运营企业居于主导地位。电信运营企业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电信设备制造企业的主要标准，电信运营企业在设备采购时更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品时，供应商就很容易联手操纵市场，供应商处于强势地位，他们会迫使购买者在价格、量、付款条件和交货方式等方面接受有利于供应商的条款。原本电信运营企业由于大批量定制和采购会占据强势地位，但是近年苹果在智能手机上的强势改变了这个游戏规则，（苹果的强势在于 它不仅仅是通信设备制造企业，同时也是世界领先的操作系统和应用资源提供者）现在的苹果对任何一个电信运营商而言都是重要的客户，拥有强大的议价能力，中国三大运营商为了尽快上3G争相和苹果联合，最终苹果选择了联通。联通和苹果的合作协议看上去就象是联通在亏本赚吆喝。

运营商向下整合通信设备制造业的可能性不大（也没有这个必要）想改变这个局面只能寄希望于HTC，诺基亚，黑莓和三星能强大起来，打破苹果在智能机上的垄断地位。

（五）顾客的讨价还价能力: 电信运营企业的顾客就是个人消费者，一般来说，个人消费者的讨价还价能力都不高。特别是在中国,虽然消费者非常关注与切身利益紧密相关的电信资费调整（由国家统一调整），对电信运营企业的服务意见也较多。但是三大运营商因为有国家撑腰和垄断都很牛气。个人消费者作为顾客对于产品的挑选余地不大（你除了三大运营商你还能挑谁？总不能用QQ代替手机吧）转换成本很高，对市场需求、市场价格、生产成本等信息又缺乏足够的了解，所以基本没有议价权。对电信运营商而言，日常的电信纠纷和消费者投诉经媒体曝光会给电信运营商造成压力，（影响品牌美誉度）国家对电信资费长期向下调整的方针政策也会对经济规模较小的运营商不利。

第五篇：波特五力模型讲稿

波特五力模型在邮政营销

战略中的实际应用

1、课程导入：

上次课我们给大家介绍了企业的宏观营销环境，它们包括政治、法律、经济、人口、文化、技术等要素。在这次课中我们将为大家介绍企业的微观营销环境。在我们的教材中主要是用波特五力模型来为大家进行说明的。

五力分析模型是迈克尔〃波特(Michael Porter)于80年代初提出，认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五力分析模型是竞争战略分析的一种有效工具，可以帮助企业进行竞争环境分析，对企业战略制定产生深远影响。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

2、核心内容：

首先是供应商的议价能力：供应商是企业整个价值传递的重要一环，提供企业生产产品以及提供服务的资源。邮政企业主要以提供服务为主，供应商相对较少，但对于分销、思想月、家乡包裹等业务来说供应商就非常重要了。供应商的议价能力取决于供应商与企业实力的对比情况。还是拿思乡月举个例子，想为我们提供月饼的商家很多，邮政由于销量大、渠道可靠我们就可以选择大品牌的糕点商并且能获得比较低的价格。相反社区超市想要以同样的价格拿到相同的月饼几乎是不可能的。

然后是购买者的议价能力，购买者主要通过以更低的价格要求更高质量的产品或服务来影响企业的盈利能力。邮政企业的客户主要以个人、企业以及政府客户为主，应仔细分析每一类客户并根据不同客户的需求特点有针对性的采用不同的营销策略。购买者的议价能力从根本上说是由供求关系决定的，供小于求购买者的议价能力就弱，供大于求购买者的议价能力就强，正所谓店大欺客客大欺店，但在商品经济极为发达的今天几乎没有一个市场是供小于求的，塑造产品的差异化非常重要。例如我想用ISO系统手机的手机，我基本上是没有议价能力的只能选择苹果的手机；要使用安卓系统的手机那我的议价能力就比较强了，有很多品牌的手机供我选择，所以安卓系统的手机普遍价格较低。

下面是潜在竞争者的进入能力。所谓潜在竞争者并不是实际存在的，而是那些想要假如这个行业中的人。潜在竞争者的进入能力主要决定于市场进入壁垒的存在程度，进入壁垒主要包括规模经济、资金限制、渠道要求、经验、政府行为等等。例如我国电信行业利润水平很高，为什么呐？因为你想干是不行的，政府的牌照只给三大运营商，这就是壁垒。

再然后是替代品的替代能力，几乎任何产品都有替代品，只是替代程度不同而已，正是这些替代品的出现保证了垄断商品的价格不会过高。例如因特尔芯片被告垄断，被强迫分支出去一个芯片厂商叫做AMD，后来AMD市场越做越大导致了芯片价格迅速下降。替代产品的发展这对于传统产业来说影响更为明显，拿邮政来说通讯技术的迅猛发展使得大众对函件业务的需求逐渐减少。

最后是行业内竞争者的竞争能力，行业内的竞争者与上面讲到的潜在竞争者不同他们是现实在一个市场中拼杀的企业是最直观的竞争者。竞争者的竞争能力主要受竞争者之间的力量对比、市场增长速度、行业固定成本与退出壁垒等情况的影响。

由于邮政企业产品、服务种类多，覆盖范围广，所以今天就以EMS快递业务为例采用波特五力模型进行分析。

供应商的议价能力：EMS的供应商主要包括为EMS提供设备、工具、能源及房产的各类供应商。由于EMS规模大、需求量高、供款稳定所以呢在一些项目上有一定的议价能力，例如我们会集中采购一些设备与损耗品等等。供应商的议价能力的核心告诉我们要加强与供应商互惠互利，建立彼此间的信任关系，尽量降低运营成本。

购买者的议价能力：快递市场近年来由于市场空间急剧扩大导致了大量民营快递企业与外资快递巨头迅速发展布局，市场供求关系突变，消费者也拥有很强的议价能力，可以用较低的价格拥有较好的服务。这就需要我们进行更为深入的市场细分，同时制定更为灵活的价格策略，用同一种服务面对所有的消费者的时代一去不复返了。潜在竞争者的进入能力：目前快递行业进入的门槛较低，目前中国国内快递市场每年以两位数的速度增长，国外快递巨头加紧布局占领高端市场，民营快递也进一步加快发展速度。所以目前的快递市场已经非常接近于充分竞争市场利润率很低，潜在竞争者进入压力已经不大。在充分竞争的市场更需要我们提高服务品质、同时树立自身的特色，提高竞争能力。

最后是行业内竞争者的竞争能力：由于快递行业发展迅速，近年来竞争相当激烈，未来几年内国内大、小几千家快递公司都将面临重新洗牌、优胜劣汰的考验。所以我们如果想要在竞争中生存下来就需要比竞争对手做得更好更让客户满意，因此呢我们必须树立自己独特的竞争优势才能给客户留下更为深刻的印象。

3、总结：

经过分析我们得出了这样的结论给EMS进行参考：EMS目前正处于一个完全竞争市场，但目前这个市场正处于快速整张阶段存在着大量机遇，我们需要对内提升效率加强与供应商的合作关系，对外进行市场细分开发差异化的服务产品，围绕产品进行品牌塑造，树立自身独特的竞争优势。

4、布置思考问题：

本次课程我为大家介绍了波特五力模型并对企业微观环境进行了分析，但是波特五力模型已经创立了三十多年时间，理论本身的缺陷与局限性导致了该理论目前适用性不强，那么我们课后思考一下波特五力模型存在的缺陷与不足有哪些，下节课我将与大家一起进行讨论，谢谢大家。