经济形势下行,企业裁员的有效选择

第一篇：经济形势下行,企业裁员的有效选择

经济形势下行，企业在裁员中协商解除方式的运用

文/徐阳律师，徐阳商事诉讼创始人，昌平区企业裁员课题组

随着国家京津冀一体化战略的实施，在京企业将面临外部环境变化所带来的生产经营方式调整、产业转型、迁址、裁员等一系列重大问题。北京市政府、昌平区政府也相继出台《北京市新增产业的禁止和限制目录(2015年版)》、《关于印发昌平区产业准入特别管理措施（2014—2015年）》等文件，国务院于2015年9月颁发了《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》。同时，近期由于钢铁、煤炭等行业问题，经济形势下行也将导致企业人员的大幅度更替和流动。

在这样的政治，经济大环境下，国有企业将会面临下属集体企业关闭，外资企业因全球战略调整导致裁员，一般的民营制造业的产业结构变化也会产生裁员等问题。在这样的形势下，北京的企业，尤其是昌平区的企业，在企业裁员问题上如何做到合法有效呢？无疑，协商解除的方式是最高效的方式之一，而且解除也不受各方面条件的限制，但协商解除从各企业反应的案例来看，仍然存在各种困惑，今日我们团队的人员结合我们参与解除案件，谈谈我们的经验与体会。

案例参考：

某区一大型设备企业，从整体发展考虑准备裁员，众多的一线员工达成了协商解除协议，但公司只有一负责财务工作的高管不同意经济补偿方案，公司的人力资源部人员无奈向该高管单方发出解除劳动合同通知，认为给她双倍的赔偿金就可以实现解除的目的了。后该高管根据该解除通知，通过劳动仲裁、一审、二审，最后认定企业解除违法，但该高管不认可双倍赔偿金的方式，而要求继续履行劳动合同，由于企业败诉，所以打官司一二年的时间耽误的工资（每月工资2万多元，工资数额高于经济补偿金数额），法院判令全部由企业支付，并且该高管仍然要进入企业工作，造成企业管理困境，处于非常不利的被动地位。同时，该高管人员向有关部门举报了企业的违法违纪问题，并导致企业被有关部门查处并立案处罚。

下面，笔者结合案例就企业裁员的基本概念，及协商解除应注意的问题进行分析论述。

一、裁员路径的选择 1.裁员的概念

裁员，从广义的角度，是因用人单位的原因解除劳动合同的情形，包括以各种形式与员工解除劳动合同的行为。

具体包括违纪辞退及《劳动合同法》第39条规定的解除情形，非过失性辞退包括医疗期届满不能工作、不能胜任工作、客观情况发生重大变化，经济性裁员，及协商解除等。

狭义的裁员，单指经济性裁员。2.经济下行企业裁员方式的选择

由于企业处于经济下行或因各种原因发生重大变化，其裁员的主要目的是优化组织结构、精简人员或通过裁员更加符合企业目前的经营发展方式，因此裁员及裁剪人员的原因必定带有主动性。

主要方式包括： 1）协商

2）客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，并不能协商之后的解除劳动合同。

3）经济性裁员。

二、协商解除劳动合同 1.协商解除的法律依据

《劳动合同法》第36条规定，用人单位与劳动者可以协商解除劳动合同。同时根据《劳动合同法》第46条的规定，用人单位提出与劳动者协商解除劳动合同的，应当向劳动者支付经济补偿金。

2.协商解除具体操作指引

协商解除是用人单位与员工之间最常见的裁员方式，由于其不受任何条件的限制，只要双方自愿，并且协商达成的解除协议合法，就具有法律效力，同时由于是协商，所以用人单位与员工之间已经就双方的观点、要求、补偿方案及相关 2 问题充分表述并达成一致，因此，除个别情况，再次发生劳动争议的可能性相对比较小。

1）选定被裁剪人员

既可以是个别人，也可以是几个人，甚至是整个部门、几十人、上百人。在选定被裁剪人员的时候应当根据，企业裁员的目的和方式，结合企业被裁剪人员的实际情况进行选择。

2）从事实和法律两个层面分析裁员方案

选定被裁剪人员之后，企业应当就被裁剪人员进行逐个分析情况，因为被裁减人员无论在入职日期、职位、履历、日常表现等方面存在差异性，因此，应逐个分析、筛选被裁减人员，并应考虑下列因素：

A.入职日期，涉及的工龄，与应支付的经济补偿金相关； B.劳动报酬，即目前的薪酬情况，是计算经济补偿金的基础； C.社会保险，是否有欠缴的或少缴的； D.加班费，是否存在争议

E.年休假，是否有未休或应休年休假；

F.拖欠的劳动报酬，如当月、绩效工资、奖金等等；

G.保密和竞业限制，如果存在竞业限制，如果存在需要支付补偿金，如果不考虑竞业限制问题，则应在解除协议签署时明确通知员工不履行该等义务；

H.档案和社会保险的转移问题； I.离职交接问题；

J.员工遵守规章制度的情况及其他可解除情况，如果需解除的员工本身存在着严重违纪或不能胜任工作等情况，则可以不通过协商而直接通过其他方式进行。违纪解除劳动合同是无须支付经济补偿的。

K.经济补偿金的支付方案，因为是单位一方发起解除，因此一般经济补偿金常常多向员工支付一部分，一部分单位采用N+1的方式。但N+1并非法律上规定的协商解除支付经济补偿金的方案，由于是协商，员工有拒绝同意解除的权利，所以员工从法律地位上是出于主动地位的。所以，3 经济补偿金的制定方案应灵活，符合实际情况，符合企业和员工的自身情况。

L.从事实和法律两个层面分析裁员方案

3)企业谈判人员的参与

一般企业多会选择HR进行具体操作并负责与被裁剪人员进行谈判。谈判人员如何选择，是非常重要的，因为协商解除，其本质就是沟通问题，因此找谁进行沟通决定着谈判能否顺利、协商解除能否达成一致； A.直接上级主管人员参与

根据被裁剪人员的职位，由其直接上级主管人员参与，上级主管人员经常与被裁减人员打交道，对被裁剪人员的情况非常熟悉，同时又是其直属领导，具有一定权威性，所以在协商解除当中，能够让直接上级主管人员参与并在制定具体裁员方案时参考其提出的建议，是协商解除的重要一环。

B.企业总经理、厂长及人力资源主管人员的参与

对于人员较多的裁员，应当由企业主要负责人和人力资源主管人员召开大会，讲明企业目前的实际情况和形势，取得多数员工的认可和理解，向员工传达企业协商解除的意思和为员工选择的后续出路，指明该次裁员的大体方向和总体思路。如果不召集大会，则会引发员工的无端猜测或不能向员工传达这是一次集体行为的意识，将导致个别员工出现矛盾或向公司领导反应问题，不能集中的开展协商解除的行动。

C.人力资源主管人员负责具体操作，部门主管协同进行

协商解除，属于人事问题，当然应当由人力资源人员具体开展协商、谈判、沟通及落实解除协议、离职交接问题，部门负责人协同开展能够有效的与人力资源人员配合，掌握情况，有效沟通。

D.第三方人员的参与，如法务部、外部律师参与

协商解除涉及的法律问题，谈判，等必然涉及专业法律问题和谈判技巧，如能取得法律专业人员的参与无疑是非常有利的。

有些企业认为公司有法务部或有律师参与，则直接交与法律人员全权办理，其实这种方式是不科学的，一是法律人员不深入了解员工的实际情况，另外仅仅 4 法律人员参与则矛盾容易激化，导致员工也委托律师参与，则双方很容易形成法律上的对抗，而不是从企业实际情况的情感交流式的、沟通与协商。

4）应特别注意的具体问题 A.经济补偿方案的选择

对于同类人员应选择同种经济补偿方案，经济补偿金应以实际工龄作为支付基础，同时给予一定的额外补偿金额，从有利于员工尽快签署解除协议的角度，还可以设置一定的截止期限，在期限前签订的能够给予奖励金额。

B.解除协议的签署

在设计解除协议时，尽可能的做到“清洁协议”，所谓清洁协议就是通过签署解除协议能够一揽子解决员工与企业在劳动关系存续期间所存在的所有问题，如加班费、社会保险、竞业限制履行或不履行、年休假等等（具体见本文裁员方案的注意因素），不会引发后续的劳动争议仲裁。

但如果员工坚持己见或双方对某一问题持有重大争议，则企业也可以考虑就该问题进行搁置，就能够达成的问题签订解除协议。对于搁置的问题如果是该员工的个人问题则可以个别解决，但如果是大多数员工的共性问题，企业就要分析该问题能否引发大规模仲裁或诉讼、一员工胜诉后的效仿问题、胜诉的把握及败诉后要支付的赔偿费用等等。

C.合法性

如果协议签署不合法则不产生法律效力，后续还会引发劳动争议仲裁或诉讼。

工伤赔偿：不能少于法定标准计算的数字，虽然协议达成的数字少于法定标准且表明为自愿协商并已实际给付，但劳动者仍有权利通过劳动仲裁或诉讼要求补足差额部分。

加班费和经济补偿金：一般企业在协商解除时会要求员工进行让步，针对拖欠的加班费和应支付的经济补偿金要求员工少主张，在该问题上员工为了避免仲裁或诉讼的时间和物力成本及不确定因素考虑，也会退让。

但企业在加班费和经济补偿金仍然存在着，解除协议签署后的再次仲裁或诉讼问题，进而要求补偿其差额。

解决该问题的主要办法：加班费，支付的前提是加班事实，因此企业应主要与员工针对加班事实在解除协议上的落实，要求员工按照协商的加班费认可加班事实，就能够有效避免二次仲裁或诉讼的问题。

经济补偿金，因为计算方式及计算基数是法定的，因此如果解除协议表明的金额低于法定数字，企业应再予不足。解决该问题，如果双方协商一致，则可以变企业提出协商，改为员工提出辞职，因为员工辞职依规定是无经济补偿金的，因此在员工辞职的情况下，可以将经济补偿金数额降低，并进而达到双方满意的目的，又避免劳动争议的发生。

D.尊重员工与施加压力并存

尊重：协商解除意味着失去了赖以生存的工作，员工必然面临着情绪与困扰，因此企业任何参与谈判的人员首先在人格上、语言上应给予员工尊重，并肯定员工对企业的贡献，使其心理上能够接纳参与谈判的人员，这样才能够有效的开展沟通。

施加压力：根据具体情况，指出协商为大势所趋，很多人已经同意，如果不同意则下一步面临的后果，以及不能够得到优厚的补偿，使员工有一种不及时签订解除协议就会失去一定物质的感觉。

E.录音

员工录音，是企业可能会想象到的，企业也会录音，重要的是无论何种情况，企业参与谈判人员对于企业的不利情况或拿不准的情况，都不要在正式的谈判场合进行陈述或承诺、认可，否则在以后的仲裁或诉讼当中作为企业的不利证据。

F.随时准备解除资料

随时准备可能签署的解除协议及相关公章、笔，一旦时机成熟立即达成协议，防止时机一过就会发生思想变动。

G.谈判地点的选择

一般应选择在公司一方无人干扰的会议室，因为各种面临的情况比较容易控制；尽可能的不再私密、人员杂乱等企业无法控制的场合进行。

H.个别人员利用公司违法违纪要挟公司

这也是制定谈判方案时应当首先考虑的问题，一旦员工提出该问题，公司应对办法首先要想到。

I.协商解除不成的替代方案或后果

首先要充分的分析员工能否接受协商解除，如果经分析不能同意或公司无法给出满意的协商解除条件，那么公司就暂时不能采取协商解除的方式。

很多企业在与员工解除劳动合同时都有一个困惑，说怎么解除就那么难呢，其实解除不是难，是因为法律上规定了解除的条件，而协商解除既然是协商当然员工是可以不同意的。至于员工提前三十日就可以解除，是从企业与员工的实际处境和地位上考虑，也符合国际立法惯例。

后果一：

如果员工不同意解除，企业则不能一意孤行，单方通知解除，并愿意接受双倍的赔偿金，但实际上这种方式能否为员工所接受也要考虑实际情况。比如案例中所提到的，企业单方提出解除，认为即使员工打官司也就给其双倍的赔偿金，但是因为案例中的员工是高管人员，本身的月工资是非常的，如果要求继续履行合同，则按照相关规定，一旦企业败诉，则在打官司期间的月工资，企业应仍然按照正常已经上班向员工支付工资，因此这笔费用有时往往超出企业预算的双倍赔偿金，因为劳动争议经过仲裁、一审、二审最短也要一两年的时间。

所以企业如果不能解除则不要采取案例中企业采取的做法。后果二：

自身有疾病的员工泡病号。后果三：

协商解除不成，如案例中的高管，给企业造成管理困境。替代方案：

经分析认为协商解除不成，则可选择方案有以下几种：经济性裁员

不胜任工作的解除：绩效考核不合格和客观情况发生重大变化的解除违法违纪解除：等待时机

停业停产放假：如确实有停工停产则可以放假，仅支付生活费停薪留职：与员工协商仅交纳社保，不工作则无报酬。

由于篇幅所限，笔者无法展开更多的论述，后续话题及深入的问题将刊载于微信号：徐阳法律自媒体。

于2015.11.22北京大雪夜

第二篇：企业裁员讨论

辞退员工时应该注意哪些细节？

转职辅导专家刘卓权先生针对记者所提出的“怎样避免告知时的尴尬场面”提出了自己的见解。

一、最好不提员工的表现

特别那些与员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景(或公司并购，或结构调整)的客观原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。

二、不要承诺做不到的事

比如我帮你找一份新工作啦，争取额外赔偿啦等等，如果到时兑现不了则引起更大的矛盾。

三、不要过分安慰

比如，你还年轻，出去很容易找到工作等等，当事人听来会觉得是风凉话。

四、不要过分辩护

不要一味强调这个裁员决定的正确性，这很容易引起争论。

五、不要说自己的个人看法

比如说“其实我也觉得这个决定不妥的”、“我也不想你走的”之类的话，记住你是代表公司宣布这决定的。说这话出来既帮不了他，反而让他心存让企业收回成命的幻想，这不利于他坦然接受被裁员的现实。

六、不要谈及其它员工

比如说这次裁员谁谁其实也受影响等等，这容易流言散播，动摇军心。

七、宣布和面谈时间不要过长

控制在15-20分钟之内，把辞退的原因解释清楚，时间拖得过长、话多必失，反而容易情绪失控。

让员工心平气和地离开

对话动机

年终岁末，许多企业都暗暗酝酿着裁员的计划。年终辞退员工究竟利弊如何？如果年终或平常的裁员是不可避免，又如何在管理上让离职员工心平气和地离开、让留下的员工怎样不受消极影响？记者分别采访了几位知名中外企业的资深人力资源管理者，愿这样的对话能对正在为裁员工作为难的HR经理人有所启发。

嘉宾：饶俊安利(中国)人力资源部总监

徐佩欣名盛集团董事副总裁

张广忠奥园集团副总裁

黄永东新太集团人力资源部常务副总经理

许勤 263.NET 广州分公司HR经理要点一：年终“敏感期”，成熟企业避免年终裁员

记者：每到年终的时候，许多上班族便人心惶惶起来，因为许多企业都在这个时候解聘一部分员工，你们公司是否也会在一年将结束的时候让部分认为不符合企业要求的员工离开？

饶俊：年终是一个很敏感的时期，安利一般都不会在这个时候让员工走人，今年一个都没有，相反我们还会发很多奖金来鼓励他们。因为年终裁员会让员工感觉公司不想发他们应得的奖金，太没人情味，这很打击士气。

张广忠：我们一般不在年终的时候解聘员工，不想在年末的时候造成人事的振荡，不想搞得年终了人人都有一个“鬼门关”的感觉。即使有一些员工在业绩考核的时候不理想，我们还是先在内部进行重新的岗位调整。

黄永东：不光是年终，平常新太一般也极少辞退员工，我们有一套完整的绩效考核体系对每一个员工进行考核，员工按自己的业绩拿报酬，如果在较高的职位做不了，那降到较低职位拿低工资，员工觉得不合适了自动离职。我们也曾想过实行末位淘汰制，但我们有个观点，排队肯定有先有后，但如果大家都是优良的，91分的排在最后是否就有必要让他们离开？所以没实行。另一个原因是，辞退员工牵涉到赔偿，这对于企业来说成本很高。

徐佩芬：我们辞退员工不会公式化，不会到年终了就一定要裁员。主要还是根据企业的经营状况和发展需要，平常及时整合员工队伍。

许勤：今年年底前，我们公司没有裁员的计划。

要点二：裁员需慎之又慎，“非如此不可”才考虑

记者：看来，你们所在的公司的员工今年不必太担心这个年关难过。但作为一个企业，员工的流动总是正常的，包括企业作出一些辞退的决定，一般贵公司平常会在什么情况下让员工离开？

张广忠：我们一般不会轻易处理一个员工，我们坚持以人为本的用人理念，希望培养与企业共同成长的员工队伍，而培养人才是需要很大成本的。辞退通常是两种情况：一是他品行有问题，严重违反了公司的规定，另外是在绩效考核过程中连续很低分，换了岗位后还是发挥不了。在奥园长期服务的员工一般是很少离开的，走的大多是工作时间较短，不适应企业文化的人。

徐佩芬：在我们看来，既保持队伍基本稳定，但也要有进有出，这样才能建设一个高素质的团队。要作出辞退一名员工的决定是需要十分谨慎的：一种情况是连续两年年终绩效考评都不合格；一种是严重违规，这在公司员工手册上有明确规定的；还有就是某些部门进行结构性调整时，比如前一段时间IT行业不景气，我们下属的IT公司进行战略调整和人员整合。

饶俊：只有在有确凿的证据证明员工犯了严重的错误，经过三次书面的警告之后，我们才会解雇员工。

许勤：网络企业的业务变更是非常快速的，我们一般会根据业务的发展情况而作出人员调整决定，在业务转型后，小部分员工不适应他所在的岗位，或者欠缺团队精神，没法融入团队之中，就可能让部分员工离职。

要点三：辞退要有严格的程序，避免不公正裁员

记者：在真要对员工作出辞退的决定后，你们公司一般要经过怎样的程序？怎样才

能保证这样的辞退对员工本人是公平的？又使企业不错误地流失了人才？

徐佩芬：名盛集团属下有房地产、药业、IT等几个不同产业的公司，每个公司都有人力资源部，但辞退的权限是收归集团总部的，即使是辞退一名普通员工，这都需由集团总部作决定，为的就是避免员工受到不公正的待遇，比如因私人恩怨等原因而被炒等。

饶俊：在安利，真要处分或开除任何一名员工的程序都是非常严格的。如果有工作表现不佳或违规的员工，一般要经过三次书面的警告处分后才会被开除。而任何一次警告，并不是部门主管说了就算的，必须有确凿的证据，而且必须由部门经理和人力资源部总监联合签署才生效。

黄永东：在新太，我们不希望采取辞退的方式让员工离开，即使表现不佳，也给他很多机会。辞退前分几个步骤，首先是部门负责人找员工谈话，明确指出他的不足，通过自学提高自己的水平。经过一段时间如果还是不行，那这员工会被退回人力资源部，人力资源部与他详谈，看他希望做哪方面的工作，比如不想做技术，希望去做销售，我们在集团内部给他作岗位调整，有些人经调整后找到自己的位置，做得很出色。调整后如果还不行，再退回人力资源部，公司发基本生活费，让他们到公司图书馆再自学，通过考核后再上岗。给足机会后，如果还是不行才作出辞退，真正辞退的情形其实很少，因为这过程中如果员工自己觉得不适合，就会自动离开。

张广忠：在奥园下属的项目公司中，每个月都有绩效考核，如果有员工的考评连续不合格，那我们一般由人力资源部先内部调配工作，比如从本地调到外地，不适合管理岗位的调到技术岗位，或者在层级上下降一个级别，就像足球队打不了甲A降到甲B。这过程中，部门主管、人力资源部也会找员工谈话，指出他需要提高的地方。实在不行了，才考虑辞退。

要点四：沟通非常重要，要做到好聚好散

记者：辞退总是一件让员工相当难受的事件，许多企业也因此常常有一些不愉快的情形发生，怎样才能让离职的员工心平气和地离去？

张广忠：关键在于良好的沟通，我们一般坚持“以和为贵”的原则，即使要员工走，也要清楚讲明原因，同时按劳动法规要求作出补偿。我们认为，离职的员工走了之后仍可以是朋友，让他们走得心平气和，山不转水转，以后可能还山水有相逢，走的员工也可以把企业好的精神、文化在社会上传播。如果是中层以上的管理人员或工程师，副总、老总会跟他最后面谈一次，肯定他在公司的工作，指出他不足和不适应的地方，鼓励他今后找个适合自己的岗位好好发展，我们相信其实每个人都是有潜质的，不能一棍子把人打死。

徐佩芬：我们除了按足《劳动法》规定作好补偿工作，还十分注意不伤害对方的自尊心，我们会有针对性地、细致地跟离职员工谈话，说明辞退的理由，了解他的困难，尽量给予帮助，比如写推荐信等等。有时我们还会开一些欢送会欢送离职员工，前几天我们就在白天鹅宾馆开了一次，与一位IT公司的高层和其他几位话别。事实上，不少离职的员工与我们还保持很好的关系，公司里有些活动还会请他们回来参加。公司实行人性化的管理，在员工任职期间给予他们良好的薪酬福利和足够的关心，真到不得不解聘某员工时，多数员工也会理解公司的决定。

饶俊：正如上面已讲的，我们真要辞退员工时，是有充足的证据的，而且经过三次书面的警告，员工走的时候也会走得心服口服。我们有一个FI-NAL INTERVIEW(最后面谈)的制度，无论是自动离职还是企业解聘的，人力资源部都会与离职员工作深入交谈。我们也开诚布公地谈他在公司的好的表现和不足之处，以我们的经验为他以后的职

业生涯提出些建议意见，甚至我们还为他提供再就业的帮助，因为人力资源部掌握很多猎头的信息，曾经就有离职的员工是通过我们而找到新工作的。

要点五：裁员要有“预警系统”，尽量不搞突然袭击

记者：现在被炒鱿鱼之所以令上班族心惊胆战，往往是事前没有任何预兆，一旦宣布被解雇，就要24小时、甚至只有1小时收拾东西走人，感觉像晴天霹雳一样，是否应该让被辞退员工有一种心理准备？

饶俊：之前让员工有一种心理准备是十分必要的，这会减少一旦被辞时的激动情绪。我们平常经常给各部门经理讲，大家平常不能总是做“老好人”，下属有什么问题应该及时指出来，让他们及时改善，严重的必须出具书面警告，不要等到忍无可忍的时候才爆发，要立刻炒人鱿鱼，如果这样就容易引起很大的抵触情绪。安利之所以有三次警告才开除的程序，就是要让员工对自己表现的心里有数，即使面临解雇也不会感到突然。

徐佩芬：我们一般不搞突然袭击。如果发现有员工表现不佳，或者是公司业务调整而需要减员，事前我们都会私下找相关员工谈话，给他们一些提醒，希望他能改进或选择新的发展方向。如果是较重要岗位的高层人员，更会先私下充分沟通，即使是公司要辞退他，也可以让他自己提出辞职，让他能够体面地离开。

许勤：作出辞退决定之前，一般是有预警的，部门主管找该员工谈话，指出他表现不佳的地方(除非业务突然变更才会突然辞退，这是极个别的)。在IT企业，作出辞退决定，就要快刀斩乱麻，一两天内就要该员工离开，因为技术人员都掌握了大量的数据资料，拖得太长了可能造成秘密外泄。

要点六：裁员影响“军心”稳定，裁员后做好安抚工作

记者：曾在一起工作的同事被解雇后，留在企业中的员工往往不免有“兔死狐悲”的感觉，同时还会担心：这样被炒的结局哪天是不是也会轮到我头上？在裁员的过程中，怎样才能安抚好留任员工的情绪？使他们不受负面影响？

饶俊：如果解聘一名员工，我们会在公司内作一定范围的公告，这个公告的范围视该被辞退员工的影响范围而定。目的是让员工们明白：为什么不得不解雇他，从而减少无端的猜疑和因猜疑而造成的团队不稳定心理。同时我们还会给接任者作一个较详细的说明，打消他坐到了“火坑”上的顾虑。我认为企业人力资源管理方法要更新，对人事政策、薪酬、解雇等适度透明，不要蒙着神秘的面纱，有神秘感就极易引起误会、猜测，这对于创建一个良好的工作氛围是不利的。

徐佩芬：因为解聘员工是有足够依据的，因此我们会在事后对其它同事作一个说明，让他们打消疑虑。另外，我们在人工成本考核上，员工的收入跟绩效挂钩，人数减少了，但工资总额并没有改变，那么留下的人干完干好原来的工作后，每个人的工资收入其实是会提升的，这也使留下来的人更努力、更高效地工作。

许勤：的确，经过人事变动后对留下员工的安抚工作是十分重要的，我们公司一般会立刻与被辞退者关系密切的员工进行沟通，个别部门普通员工由部门进行整体沟通，如果是重要的人员离职，公司的领导就出面向大家作解释说明，并同时谈及公司今后的业务发展方向，公司所欣赏的员工的素质是怎样的，让大家心里有底，更好地投入到工作中。

裁员要留足“面子”

年终话裁员

需要提醒的是，任何一个管理者都不能无缘无故地裁掉自己的员工，而任何一个员

工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情况下裁人都要注意，在员工临走之前，一定要设法将他们掌握的公司的有关材料、资料、设备、仪器、工具等安全地回收到单位，否则，对单位的发展将是一个极大的隐患和损失。这是由于人力资源所具有的特点，管理者一定要将人力资源的破坏性降到最低，要防止发生意外。

对话动机

“裁员”对于每个企业和在职人士来说，都是个敏感的话题，尤其是在年末这个敏感时期：大家都怕谈到、听到关于“裁员”的信息，怕带来不吉利、听到坏消息；经理人更“只字不提”或“压根儿不去想”，怕动摇军心，影响团结。

敏感并不意味着不能说。相反，如果我们能将敏感的东西摆在台面上，正视它、重视它，也许，解决的途径就多了、纠纷也少了、争执也没了。虽然我们的经理人是在“被逼”的情况下接受了我们的采访，他们也不约而同地表示不方便公开姓名，但我们还是感受到他们“说话”的热情和在该问题上寻求同员工相互理解、达成共识的努力及决心。

话题一：企业在怎样的情况下需要裁员？

调查发现，有些企业想借助裁员来重整旗鼓，但结果却是裁员后非但没有制止亏损，反而导致单位的竞争力急剧下降，使单位更加无力。美国管理协会曾对500家裁员的公司做了调查，发现一半以上的公司裁员后剩下的员工士气不振，2/3的公司效益未见提高。企业在怎样的情况下需要裁员？

某通信设备公司总经理李先生：对于21世纪的管理者来讲，裁员可以是一个比较容易见效果的行为。它能够较快地降低成本，而成本降低，就意味着利润的上升。这个道理听起来很对，然而在一些已经裁员的单位里，似乎隐患和副作用也增加了。这就说明该单位的裁员效果并不理想。因此，企业裁员决不能因为看到其他公司裁员有了效益，自己也跟着盲目裁员，是否决定裁员应该根据本单位的实际情况来定。

一般情况下，当一个单位的现职人员数量超过所需要的人员数量，并对单位产生许多不良影响。如：成本上升(人头费、办公费等)；员工互相攀比，而引起矛盾；员工工作热情不高；管理失去作用；单位的产出降低；各项补贴平均分到每个人手中，引起争议(由于工作量不均)；福利费增加，等等。最为严重的是由于员工过多而引起人员之间不服气，单位之间的工作重叠而引起的种种矛盾，使得单位人心涣散、失去凝聚力，破坏了原有的企业文化；以前在市场上的主动竞争力和单位内的互相激励作用消失等。这些单位以前为了使员工都有事情可干，没有按照因岗设人的原则，而采用了因人设岗的方法。这样就使一部分岗位职责不明确，或者工作同其他人雷同、重叠等。这样的企业，就到了非裁员不可的地步了。

某房地产公司总经理林先生：企业裁员的总目标是为了企业的进一步发展。在我看来，企业到了结构重组和降低运营成本的时候，是最应该裁员的。因为，企业结构重组是实现企业总目标的基础子目标；而保持运营成本的平衡则是一个企业正常运作的关键。这两方面因素直接关系到企业的利益和持续成长。在具体操作上，要求各级裁员执行人员尤其是人事经理要以企业结构重组目标优先，兼顾裁员成本目标和员工关系目标。

话题二：如何防范裁员带来的额外损失？

一些企业反映，企业裁员后，一些员工为了表达对公司的不满，会采取一些极端行为，如：放病毒、毁文件等。对于企业来说，如何防范员工因被裁后的种种过激行为，避免为企业带来不必要的损失？

某管理顾问公司总经理张先生：企业在裁员的过程中，除了一定要根据国家有关规

定来制定裁员方案和被裁员工的经济补偿金预算外，在企业裁员方案实施中的安全防范措施也是相当重要的环节。我们公司的具体做法是：对相关执行人员进行培训，明确操作程序；联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全；备用车辆及司机、医务人员待命；检查会议、面谈场所的环境安全情况，等等。

需要提醒的是，任何一个管理者都不能无缘无故地裁掉自己的员工，而任何一个员工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情况下裁人都要注意，在员工临走之前，一定要设法将他们掌握的公司的有关材料、资料、设备、仪器、工具等安全地回收到单位，否则，对单位的发展将是一个极大的隐患和损失。这是由于人力资源所具有的特点，管理者一定要将人力资源的破坏性降到最低，要防止发生意外。

某通信设备公司总经理李先生：其实，在裁员前，企业就要做好企业相关人员及物品文件的安全预防工作。一些企业之所以会出现因员工的过激行为而带来额外损失，主要是麻痹大意。我们公司的做法是：在裁员实施前，向裁员执行人员通报裁员中所需注意的事项；安排相关人员做好重要文件的备份工作。

裁员后，禁止被裁员工进入某些区域(一些网站在裁员时曾用过)；对一些个人携带的与企业成员相关联的物品证件要及时收回。

话题三：裁员当中应该注意到哪些问题？

不同的企业有不同的处理裁员方法，这不仅是企业管理者管理手段的体现，更是企业文化的写照，哪么裁员中应该注意到哪些问题呢？

某大型超市总经理陈先生：裁员对谁来说都是不愿意接受的事情，所以在做此项工作时一定要巧妙，让员工本人能够接受。在我看来，一个优秀的企业管理者在裁员时应当控制火候，做到：

1、时机裁人。裁员应该选择合适的时机。管理者千万不能在还没有找到合适的接替人选时，就将这个人裁掉。如果贸然裁员，肯定会对工作产生影响；

2、体面裁人。管理者若想要裁某个员工，可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辞职，这样一来他就会感觉到自己不是“被”裁掉的。而是自己主动提出辞职的；

3、借聘裁人。现在不是有“裁员服务公司”吗？管理者若希望将某员工裁掉，但是由于各种因素又不好明着说，管理者可以介绍裁员服务公司等中介机构来同他联系，为他介绍第二家公司，这样，被裁的员工就会觉得自己不是“无用”的人，“此处不留人，自有留人处”。

某房地产公司人力资源总监林女士：裁员是一个无情的行为，企业应尽可能照顾到人情。例如：注意保证个人隐私，只有经理和人力资源代表参加谈话，忽略这一点会让员工变得敏感；要寻求反馈信息，充分与员工交换意见，不能一意孤行；注意语气，谨慎措辞，保持一种诚恳、同情的语气，但同时也要坚定；创造友好的气氛，对员工未来职业的发展给予鼓励，甚至企业可以为员工的再就业进行推荐。另外，在裁员时也要掌握技巧：如选择正确的时间，一般在一天或一周的开始较好，最糟的时间是在周末和假期开始之前；在谈话时要表达清楚，言简意赅，拖长时间往往会给员工以讨价还价的错觉。

话题四：企业怎样对自己的裁员计划进行管理？

一些企业在裁员后，发现裁员的结果同当初企业的初衷有很大的出入，一些甚至出现裁错人或者裁得太多人，造成人才流失的恶果。企业怎样对自己的裁员计划进行管理和清晰裁员目标？

某管理顾问公司总经理张先生：裁员标准和依据的制定是要解决企业裁员时让谁走和让谁留的问题，是企业裁员时必须重视的问题，裁员标准必须符合三个要求：

1、留住企业核心员工和优秀员工，不能因裁员使企业重要人才流失；

2、裁员标准可以成为裁员执行人员进行裁员沟通时的政策依据，也就是说要公平、公开、公正，不能成为暗箱操作的工具；

3、符合标准的人数要和目标人数相符。

很多企业的裁员标准以绩效考核作为依据，这是一个很好的办法，实际上年龄、学历、工龄等可以作为裁员依据去执行，可以根据某种指标制定出复合标准。

某大型超市总经理陈先生：这个问题的出现，很大程度上是因为这些企业缺乏清晰的裁员目标，和在裁员的过程中没有对执行部门、人员的工作进行有效的评估。我们的做法是，在裁员时就裁员的相关目标给人事部门和业务部门的执行者制定计划目标，裁员完成后进行检查评估，检查重点是：裁员是否按时完成；裁员成本是否比较高；裁员后员工满意度是否下降。

对裁员执行人员进行目标管理，有利于促进裁员人员细致踏实的工作，避免草率行事。

话题五：裁员时，如何与员工有效沟通？

在裁员的过程中，很多企业因为和员工及各级主管部门沟通不够或不到位，造成被裁员工反应特别大、留下的员工人心惶惶，以致给企业留下不少后遗症。企业在裁员时，如何与员工进行有效的沟通？

某食品制造公司人力资源总监张小姐：裁员成功与失败的区别是，成功的单位早已预见到裁员必然会引起员工的反感，所以事先就做出对可能发生问题的种种设想和对策，并在裁员上采用让广大员工理解的方式。这样，裁员工作就可能成功。反之，失败

的单位由于对裁员这一人力资源变化事先没有作周密的考虑和设想，没有预见会出现什么事情和可能的后果，更没有想到应该准备些什么对策，所以当裁员开始时，很可能就会进入到僵化的状态，使局势变得难以收拾。这里面主要原因是沟通不够。一个单位要裁员了，可是还将员工蒙在鼓里，不告诉他们单位要裁员的事。一旦突然宣布裁员，那些被裁掉的员工肯定会产生极大的心理不平衡。此时最容易造成破坏性行为的发生。

某投资集团人事经理骆先生：大规模的裁员对企业和员工来讲都是不愿意做，但又不得不为的事情，对员工的个人感情和情绪有影响是不可避免的，但要尽可能将这种负面影响降到最低的水平，因此，裁员沟通计划要以员工关系目标为基本目标，我们公司在裁员时会做如下沟通：

(1)充分发挥企业党委，职代会、工会的沟通渠道作用，争取声音一致，多头沟通，形成合力。

(2)基本沟通形式可以分为动员会、个别谈话、小组沟通等。

(3)沟通的主题以关心为主，一般员工比较关注补贴标准的问题，因此要求裁员执行人员对各级裁员政策要烂熟于心。

(4)警惕歧视性、同情性沟通的出现，多突出被裁员工的共性。而不是多关心他们个人情况，以免让员工有较大的挫折感。

值得借鉴的裁员方法

年终话裁员

日本大和运输公司到今年夏天时合同工人数首次超过了正式员工。过去6年，该公司正式员工只增加了8000名，而合同工则增加了3.1万人。日本企业还大大增加了合同工的人数，目的也是降低成本，因为合同工的人工费用会低一些。

因裁员而引发的劳动纠纷主要集中表现为：A、拖欠工资；B、不给予经济补偿或者经济补偿不足；C、没给员工购买社会保险，或没有按法律规定参加社会保险，如少报工资额等。

不同的企业有不同的裁员方法，裁员也不一定非要叫员工“卷起铺盖走人”。裁员方法没有好坏之分，只有合适、不合适之分。不管是目前流行的末位淘汰制、下岗比例激励制，还是以前的定额淘汰制，只要是适合企业需要、符合企业文化氛围的方法，就是好的裁员方法。下面是记者收集到的一些知名企业的裁员方法：

自愿离职裁员

在过去5年中，日本每100家企业中就有78家进行了裁员。其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。今年大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了这个办法。

今年10月份，美林证券公司向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。根据这项计划，接受自愿离职计划的员工根据服务年限，将获得不同的补偿。美林证券不愿轻易裁员的原因主要是考虑吸引人才和企业形象的因素。作为纽约华尔街上最大的证券商，为维系自己在客户中的形象，不敢轻易动用裁员的硬手段，否则将直接危及客户对公司的信心。另一个重要原因是不愿伤了员工的心,经济不景气的时候，冷酷无情地把这些人扫地出门容易，但等到经济好转时，想再找回来就难了。一旦这些被裁员工跑到竞争对手那里去就更麻烦了。当然，公司选择“自愿离职”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主动选择离职，拿着公司的补偿金另谋高就，而那些平庸之辈却可能选择留下来，让公司最后落个人财两空的无奈局面。

用自愿减薪代替裁员

裁员不如“自愿减薪”。雷曼兄弟公司坚持近期不裁员，而是选择少给员工支付年终奖金。该公司员工今年增加了17%，但工资开支减少了10%。还有摩根-斯坦利公司，也采用这种办法。这种方法，虽然员工减少了收入，但他们明白这是受整个大环境的影响，员工不仅不会有太多的抱怨，反而认为公司的做法有人情味而进一步增加凝聚力。向下派遣式裁员

把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法，日本电信电报株式会社(NTT)正在商讨裁员10万人的计划，其中有4.5万人将分流到新成立的子公司去工作。这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。

用合同工代替正式工

培养员工竞争力

GE公司也进行过裁员，但由于它们的培训工作做得好，员工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁员对GE这样的公司而言没有太多的负面影响。我国的企业有必要学习GE公司，平时就要十分重视员工的培训，使员工成为复合型人才，不至于因为裁员而走投无路。

张海峰(张先生)：企业裁员专家、上海励德管理顾问有限公司总经理。

周崇宇(周)：广东纵信律师事务所律师。

对话动机

很多企业在裁员后，留下了一大堆棘手的问题，这些问题困扰着企业的正常经营。其中，因法律问题引起的企业和员工的纠纷是最突出的，很多企业的人力资源经理为此苦恼不已。

对话·避免纠纷

企业裁员如何避免法律方面的纠纷哪些方面容易引起纠纷？

记者：近年来，因裁员而引发的劳动纠纷主要集中在哪方面？原因何在？

周：从我们以往接触的裁员纠纷中，我们发现因裁员而引发的劳动纠纷主要集中表现为：A、拖欠工资；B、不给予经济补偿或者经济补偿不足；C、没给员工购买社会保险，或没有按法律规定参加社会保险，如少报工资额等。一些法律不允许的做法也容易被企业或员工忽视，如裁员的企业没有提前30天通知员工；经济补偿中的月平均工资未按照终止合同前12个月的总收入(包括基本工资、奖金、各种补贴、加班费等)均值计算等。

张先生：本人认为，因为裁员而引发的劳动争议主要与下列因素有密切关系：

1、劳动法及配套法规的普及程度不高；

2、一些企业的管理制度及管理程序的合法性值得怀疑；

3、雇员的素质不高、法制意识不强；

4、企业管理人员处理问题的能力不高；

5、很多企业的经营状况不佳以及没有一套合理的经济补偿办法。

怎样避免引起裁员纠纷？

记者：为什么会有这些纠纷？应怎样才能避免？

张先生：主要是因为一些企业在进行裁员的过程中，没有按照法律、法规，形成一套合法的裁员程序。目前在国内，企业裁员的程序一定要根据《中华人民共和国劳动法》的规定来制定。我国政府关于企业经济性裁员的法律、政策及法定程序主要是根据劳动法第27条规定和劳动部(1994)477 号文件对企业减员的法定程序。

一个完善的裁员程序应该是：证明情况(向企业工会说明或向员工说明)——提出裁员计划(裁员的理由、被裁减人员的名单、裁员时间、裁员步骤、经济补偿办法)——征求工会意见(提取意见、修改和完善)——向当地劳动行政部门报告(报告裁员计划以及工会的意见、听取劳动部门的意见)——公布和执行(公布裁员计划、给被裁人员办理解除劳动合同的手续、支付经济补偿金、出具裁减人员证明书)。

周：本人认为，引起这些纠纷主要是企业对劳动法的理解或贯彻不彻底。《劳动法》对于企业裁员的具体法规有：第27条、28条、29条。对于这些硬性规定，一些小型企业，尤其是家庭作坊式企业、家族式企业往往都视而不见或铤而走险，因此，造成纠纷就在所难免了。

员工怎样在被裁时维护正当权益？

记者：从员工的角度，当自己觉得企业的裁员不合理时，应如何维权？

周：被裁员工如对企业裁员不满，应根据劳动法及相关法规，看其是否按法律规定办、是否按合同办，如果有违法的，则可直接与企业主管劳动认识部门交涉，当不能达成协议，或不满企业的答复应在60天内向主管的劳动仲裁委员会申请仲裁；对仲裁裁决不服的，可以在收到仲裁裁决书之日起15日内向人民法院提起诉讼。

张先生：首先，要在签订劳动合同时注意保护自己的合法权益；其次，要注意收集证据如保管好劳动合同、工资发放单、奖金补贴单、加班记录等。劳资双方依法办事是避免纠纷的根本办法。

第三篇：企业裁员100天

企业裁员100天

裁员挑战

2005年，一轮轮的裁员消息接踵而至，从跨国企业涉及到内资公司。

没有哪一年让我们看到如此之多的裁员新闻，也没有哪一年让企业员工们如此深切地感受到：自己平日视如鸡肋般的饭碗，还是非常珍贵的。随着身边平日风光的白领、小资们不断落马，员工对工作的平安感和对公司的信任度也正在持续受到挑战。

面对汹涌而来的裁员风潮，以及不确定因素不断增加的挑战，公司管理层有必要掌握更专业的裁员知识和方法。

作为一家在人力资源管理领域有着资深专业经验的咨询公司，华信惠悦提出了“裁员100天〞的概念。

华信惠悦的方案以100天为一个完整的时间段，将裁员行动分为事前规划、事中执行和事后整合三个阶段。在前30天，重点关注整个行动的分析、规划与安排；中间阶段，重点在于对前期方案的执行与控制、调整；最后，就企业前期工作和裁员后效果进行评估与分析，进而指导未来的工作。

裁员是一项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。

而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。

于是有了一种说法：裁员比招聘更能够表达出一个企业的文化。

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责任编辑：邓羊格

怎样进行裁员规划？

企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排〔开始与结束时间〕、执行人员及可能的风险分析。

裁员目的决定裁员类型

不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。

结构型〔战略型〕裁员，主要是由于行业、技术和公司战略开展变化所导致的，是相对大范围的裁减员工活动。这种裁员主要发生在企业业务收缩或合并时，表现形式是整个工厂或分支机构甚至业务部门、事业部的关闭。

经济型裁员，是旨在提高企业运营效率，以减员增效为目标的裁员，在表现形式上一般不会是整个工厂的关闭，而是按照部门、人员的比例，以及经过分析的员工劳动生产率进行缩减。

优化型裁员，那么主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。相对而言，此类裁员是企业对内部的人力资源正常优胜劣汰的表现形式。这种裁员方式最直接的表现形式，出现在那些对员工绩效考核结果进行强制分布的企业。绩效考核结果强制分布是指在一个相近的员工群体中，将他们的绩效考核结果排序，强制性地找出绩效表现最差的一小局部人。不管企业是否有正式的离职制度，那些采用绩效考核结果强制分布公司的员工都面临着被迫离职的境遇。

这种裁员方式的初衷是在企业内营造一种人人争先的工作气氛，但使用不当的情况下也有很大的负面效果，例如：对员工忠诚度和平安感的影响，所以企业要根据自身的情况谨慎采用。

而本文将着力分析前两种裁员类型，即结构型裁员、经济型裁员。

战略型裁员：进行结构性分析

对于战略型裁员，公司战略的转变需要各个部门的营运策略来配合支撑。相应地，人力资源战略必然也面临调整：这种调整需要管理层对公司的战略与人力资源现状进行系统全面的审计分析，找出企业现有的人员结构、数量与新战略所需要求的差距，相应地做出满足要求的方案，缺乏的按要求补齐、充裕的进行转岗或裁员。

同时，由于企业战略的转变，战略型裁员极有可能会影响到企业人力资源管理的各个模块〔见表1〕，将这些模块进行调整配合。

表1：不同企业战略对人力资源管理各模块的要求

战略

模块

本钱领先

差异化

专业化

以本钱优势赢得竞争，有较强降价能力

以产品特殊性赢得价值，利润率相对较高

只在某一特定市场针对目标客户参与竞争

招聘

内部培养为主，外部招聘以初级职位为主

外部购置为主，中高级职位关注外部招聘获得

介于两者之间

岗位

详细具体的岗位职责说明书，强调人对岗位的适应性

宽泛的岗位设置，经常出现因人设岗的情况

薪酬

基于岗位的薪酬体系，关注内部公平

为人的能力和绩效付薪，关注外部竞争力

绩效

关注于过程、年资等因素，绩效考核是一种监管工具

关注于创造和灵活性、工作结果，绩效考核是员工职业开展工具

培训

关注于工作相关的培训

以团队和职业开展为根底的培训

经济型裁员：进行技术性分析

对于经济型裁员，更多的是人力资源部门的技术性问题，即关注于分析劳动生产力的提高将直接影响哪些部门，及相应产生的冗员数量和处理方法，较少会引至公司人力资源管理各个模块大范围的变动与多个部门的重组。

人力资源战略决定裁员标准

裁员规划过程中最核心的局部，是裁员范围的选定标准。影响范围标准的首先是公司的人力资源战略。

从根本上说，人力资源战略分为“购置〞和“培养〞两种。所谓“购置〞就是从外部人才市场招聘；而“培养〞，那么关注于在企业内部对既有人员进行投资与任用。

奉行不同的人力资源管理战略，必然导致裁员决策做出的不同，以及范围标准确定的差异。

“购置〞型企业裁员较直接

以购置为主的企业，裁员决策相对更容易做出，因为本身企业对员工的投入就不是太大，一买一卖之间，感情因素搀杂不多。因此裁员标准往往来得简单直接，根本就是哪些部门充裕，哪些相关人员直接卷包走人，或者直接以工作绩效作为选择标准，较少涉及人员转岗或培训待岗。

在实际的操作中，往往采取简单的根本补偿方案，事先高度保密而沟通相对较少，对人感情方面的顾虑不多，极端的案例包括：在2小时内完成离职通知和面谈，让员工在企业的记录中彻底消失，工作位置、邮箱、识别卡等立刻封存，取走个人物品之后再无联系等刚性措施。

“培养〞型企业裁员较变通

以培养为主的企业，做出裁员决策相对较为困难：一方面，公司对现有员工进行了大量的投入，员工的流失会导致公司资产的损失；另一方面，裁员对那些留下的员工冲击较大，裁员本身代表公司承诺的局部未履行，可能会导致这些员工对公司信任的危机而流失。

因此，这些企业会较少地选择裁员，而更多地采用一些变通的方法，如：转岗、待岗或集体降薪。就算是最后决定裁员，在标准的选择上，也会更多地关注如：进入公司的时间、在公司内部轮岗的情况等，而不是单纯与工作绩效相关的指标。

对于这样的企业，在公司的时间越久，公司的投资越大，员工离开的损失也越大。

一家以培养员工和关注企业内部人才开展著名的跨国公司在不得不进行战略性裁员时，首先选择让员工自愿报名的方式，在一定期限内主动提出离职的员工将得到较为丰厚的一揽子补偿金，其中包括：N+3至N+6不等的根本离职补偿金〔N为企业效劳年限，按级别给予不同的加值〕，累积住房公积金的一次性提取〔原本要到一定效劳年限方可提取〕，以及社会和医疗保险的延长缴纳和享受等。

在第一轮志愿结束后，才开始以绩效为考核标准，选择那些被裁员工，相应的补偿方案也不像前一批那样优厚。

最后，该企业为员工提供一定的就业辅导、培训和再就业辅助行动，以帮助离职员工尽早实现再就业，减少裁员给员工带来的心理障碍。

这种方法不仅使该公司在业界赢得了信誉，也在被裁员工心里留下了良好的印象，保护了企业的雇主品牌，成功地将裁员在企业社会形象方面的负面影响降到最低。

裁员也需要“SMART〞目标

裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART〞目标，所谓“SMART〞目标，是英语中五个单词的代表，要求目标到达：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。符合要求的“SMART〞裁员目标如：在2005年年底之前，完成裁减生产部员工20%，其中包括上年绩效考核评为“差〞的全部人员，及局部“较差〞的员工，预算控制在年初的水平内。

对于比拟复杂或规模较大的裁员行动，甚至在总目标的根底上，要制定分阶段的目标，以指导和控制行动的进行。这就像打一场大战役，在战略确定的根底上，要有具体目标，几个小战役的胜利代表着大战役的成功，进而完成阶段性的战略目标。

制定百日裁员方案表

目标制定之后，就是做好行动方案这一关键步骤。

这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施方案要有工作内容、预算、沟通方案、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败〔见表2〕。

表2：裁员百日方案

日期

主要内容

负责人

第1-30天

规划

1-5天

确定裁员目标

总裁、人力资源部负责人

1-5天

选定裁员标准及范围

总裁、人力资源部负责人

3-10天

进行裁员本钱测算

人力资源部

3-10天

确定周期及时间

总裁、人力资源部

11-15天

完成执行方案

总裁、人力资源部

11-20天

确定沟通方案、相关文件、法律文件、执行人员及意外事件处理预案

总裁、人力资源部

16-18天

中高层管理者裁员方案沟通

总裁、人力资源部

18-20天

执行方案的最后审视

总裁、人力资源部

15-25天

裁减人员名单确定

人力资源部、相关部门主管

21-25天

裁员方案及实施方法培训

总裁、人力资源部

21-30天

开始裁员初期的第一轮沟通

总裁、人力资源部

第31-70天

执行

31-70天

按方案实施多轮沟通

人力资源部及相关部门

按需

第一轮裁减

第四篇：企业的裁员管理

企业的裁员管理

有这么一种人，他们把地狱变得可以让人忍受，他们护送受伤的心灵经过绝望的河流，到达一个能看到希望的地方。从过往的对职业操守的坚持和热爱再到对人性变化的感叹和思索，也许，很多东西是HR不变的宿命，就像电影《在云端》的裁员专家瑞恩一样，当试图结束孤独时发现自己终究还是属于云端。

裁员是每个HR最不想更不愿面对的事，因为我们国家有自己的文化传统并且擅长讲究人情，我们更不愿意因解雇员工造成对于企业文化的伤害，但是HR就是这样一个群体，不止经历过招聘，雇佣和留住员工的喜悦，也要经历解雇员工的纠结和难以启齿。

裁员是一种相对刚性的人力资源管理活动，其时机的选择，程序方法的制订，相关措施的配套，决策的依据都是关系到裁员能否顺利进行的重要因素。裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想有感情的人，如果在操作过程中，缺乏柔性的方式，则必然导致裁员的矛盾激化或者引发冲突。立刻让其走人的裁员方式恰恰反映了企业的不成熟，裁员过程中的人性化和理性化的水平正是衡量企业人力资源管理水平的高低。

如何让被解雇的员工不要带着愤怒，绝望和无奈离开呢？其中的关键要素又是如何定义的呢？就是经理人员与被解雇员工展开的-----汉堡深度沟通模式。

第一个沟通：信息传递阶段。当面对一个要解雇的员工时，经理层应该单独的和每位员工进行离职面谈，在面谈过程中，员工的典型情绪是否认，抗拒，沮丧与不愿面对。因此，经理们在传递信息的沟通情境中，要充分运用同理心，理解被裁和被解雇员工的心境；同时，更要有杜拉拉的真诚，设身处地为员工可能面临的各种困境给以体谅和尽可能的资源支持。

第二个沟通：保持适度的态度。对被解雇员工各样的负面回应需要持有最大限度的宽厚理解。既不能过于简单粗暴地完成沟通，也不要在沟通中表达过度的同情心，这样只会加重他们的自卑感，会使员工更加充满挫败感，对未来迷茫困惑。

第三个沟通：影响管理阶段。有的员工已经开始慢慢接受现实，希望寻求帮助。这个阶段需要沟通的事项包括给员工以激励，介绍同行榜样，同时给出职业发展指导。员工的情绪此时正处在恢复期，他们在重拾信心。这个阶段沟通最重要的就是支持他们，同时提供体面的离职方案，让他们平静而体面的离开。

另外，与解雇员工不可回避的工作是，关于解雇员工的经济成本----补偿金和赔偿金如何清晰界定的问题。

《劳动合同法》的一个重大变化就是：劳动者一般不承担违约金责任。一方面劳动者一般不能被要求支付违约金，另一方面，用人单位可以被要求支付违约金、甚至经济补偿金。这无疑加重了用人单位的负担。解除劳动合同涉及的赔偿种类：

经济补偿金。如果用人单位主动提出解除劳动合同，则需要支付经济补偿金。即使是在用人单位向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的，用人单位也要向劳动者支付经济补偿金。

根据《劳动合同法》，除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，如果用人单位在续约时故意压低合同条件而导致劳动者离职的，用人单位也要向劳动者支付经济补偿金。

代通知金。用人单位应该提前三十日以书面形式通知劳动者本人解除劳动合同。如果没有提前三十日，则需要额外支付劳动者一个月工资后，才可以解除劳动合同。这就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日书面通知劳动者，或者以一个月的工资为代价不需要提前通知，而这样就叫做“代通知金”。此外，用人单位仍然必须向劳动者支付经济补偿金。

无法定理由解除劳动合同导致的加倍支付补偿金。法律法规规定，只有在下列的情况下，用人单位可以提出解除劳动合同，但需要支付经济补偿金：

劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的。

劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。

劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

如果不是上述法定的理由，而用人单位违法解除劳动合同，则需要向劳动者双倍支付经济补偿金。

除了相关的经济赔偿，裁员所带来的负面影响的成本最大莫过于降低了员工对企业的忠诚度，企业虽然裁掉了不再需要的非核心价值员工，但同样也会导致幸存下来的员工士气大打折扣以及产生抵触情绪，如何让他们重新认可企业的组织文化？如何减少或者避免重点客户流失现象？如何重新激励和保留核心团队，控制竞争对手向其抛出的橄榄枝导致人员流失？

所有企业对被裁员工的态度和行为，留职员工都能看得见，如果裁员的理由足够充分，过程相对透明，员工受到相应的尊重与重视，都会使他们的疑虑和担忧降到最低，体会到企业的裁员行为是由于经济性、结构性或优化性的原因，而不是对员工个人能力、自我价值的否定。这样留职员工更加容易接受企业裁员的安排，而不是一味地采取排斥的态度。

此外，当客户得知合作企业由于各种各样的原因面临裁员，而他们以往对接工作的联系人又已经离职，难免会对企业失去信心或者心怀疑问，而大多数企业的产品或者服务在行业中并非垄断地位，有时会导致客户试图去寻找新的合作伙伴来满足自己公司利益、价格、产品及服务质量等各方面需求，甚至有时他们不会主动询问谁是新任联系人，这时企业最要紧的工作是拿到被裁员工手头的客户信息，由接替他工作的员工主动进行客户电话回访，解答客户疑惑，重点客户采取直接面访工作，尽快让客户熟悉了解并信任接替者。

钢铁大王卡耐基曾经说过：“拿走我的厂房，拿走我的铁路，拿走我的船只，拿走我的金钱，甚至剥夺我的一切，但是只要留下我的核心人员，我将在两三年内重新拥有失去的一切。”不可否认，核心团队的重要性对一个企业来说，就是生命之源，在经历完企业的裁员**之后，在日益严峻的行业竞争中，这类人群也会成为人才市场上的主要争夺对象，怎么防止这种高端人才流失，是企业裁员后也不能忽视的方面，重新建立这类员工的薪酬体系，从长远来考虑，保证他们除了获得普通意义上的绩效奖金，津贴，福利等，还能通过具有中国特色的员工持股，技术入股等一系列方式方法，把员工个人利益与企业经营发展捆绑在一起，这样在无形中就建立起核心员工与企业之间的一些已经被破坏的心理契约，同时，对待留职员工，经理们应该尽快使他们清楚，公司会采取一系列措施以帮助他们应付增加的工作负担、责任和压力。由于人数的减少，每位留下来的员工都可能承担比以前更多的工作，同时也会享受更多相应的回报。

除了最基础的公平公正的报酬激励体系，企业也应该及时利用员工帮助计划（EAP），以人为本的企业文化，科学合理的职业生涯管理等方法重构员工的心理契约，尽量减少在特殊时期，由于竞争对手抛出的橄榄枝导致自己核心团队的流失。

总的来说，企业的裁员有利有弊（），尤其在金融危机风暴下，有些企业因为市场萎缩，利润下降，为了提高自身的竞争力不得不裁员减薪。对于被裁的员工，使他们充分了解企业裁员的动机缘由、被裁的标准及其过程，以及企业能够给予的补偿力度，使他们不会觉得自己完全处于被动的地位；对于留任的员工，裁员后带来的不安和忧虑会影响他们的工作状态，团队协作，进而更加影响企业的凝聚力和竞争力。这些问题都需要企业管理者冷静而深入的思考，企业只有正确处理裁员前的铺垫，裁员中的公平，裁员后的安抚，积极消除留职员工的消极情绪，才有利于提高他们的积极性和主动性，实现留职员工与企业的共同发展，才能全面提升裁员企业的核心竞争力。

第五篇：浅谈企业的裁员管理

有这么一种人，他们让地狱变得可以让人忍受，他们护送受伤的心灵经过绝望的河流，到达一个能看到希望的地方。

从过往的对职业操守的坚持和热爱再到对人性变化的感叹和思索，也许，很多东西是HR不变的宿命，就像电影《在云端》的裁员专家瑞恩一样，当试图结束孤独时发现自己终究还是属于云端。裁员是每个HR最不想更不愿面对的事，因为我们国家有自己的文化传统并且擅长讲究人情，我们更不愿意解雇员工造成对于企业文化的伤害，但是HR就是这样一个群体，经历完招聘，雇佣和留住员工的喜悦之后，总要经历解雇员工的纠结和难以启齿。

“你想想，那些成就事业、改变世界的人，都是坐在你那位置的，正因为坐在那儿，那些人才有机会实现自己的梦想，现在，你正好有这么样一个机会，你觉得怎么样？”他就坐在你的面前，面带微笑、态度和蔼；他体谅你的心情，了解你的家庭；他为你计算各种得失，为你分析未来出路和技能发展。而被裁员的对象，或许会哭泣，或许会愤怒，最后却都带着希望离去。如果裁员不可避免，你是不是也希望遇到这样一位裁员服务专家？

随着中国经济全球化的快速发展并日益融入到国际市场的竞争机制下，企业更要把裁员管理作为企业人力资源的正常职能活动，要将裁员程序化，规范化，制度化，更要基于企业人力资源战略去制订系统的裁员计划，完成一整套的人力资源管理措施。科学的人才退出机制，可以使裁员制度选择范围更大，操作更灵活。其中人才退出机制中内部创业，提前退休，技能培训，调岗，自愿离职计划都是裁员管理的有效补充。

第一个沟通：信息传递阶段。当面对一个要解雇的员工时，经理层应该单独找专业人才，上一览英才网。的和每位员工进行离职面谈，在面谈过程中，员工的典型情绪是否认，抗拒，沮丧与不愿面对。因此，经理们在传递信息的沟通情境中，要充分运用同理心，理解被裁和被解雇员工的心境；同时，更要有杜拉拉的真诚，设身处地为员工可能面临的各种困境给以体谅和尽可能的资源支持。

正如商界大师罗伯特.莱克（RobertReich）谈到裁员时所说：“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。采取人道的手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚。而信任是企业最有价值但也是非常容易消失的资产。”企业员工援助计划（EAP），正是这样的人道手段之一。同时，对待留任员工，经理们应该尽快使他们清楚，公司会采取一系列措施以帮助他们应付增加了的工作负担、责任和压力。由于人数的减少，每位留下来的员工都可能承担比以前更多的工作，同时也会享受更多相应的回报。

另外，与解雇员工不可回避的工作，关于解雇员工的经济成本----补偿金和赔偿金如何清晰界定的问题。

《劳动合同法》的一个重大变化就是：劳动者一般不承担违约金责任。一方面劳动者一般不能被要求支付违约金，另一方面，用人单位可以被要求支付违约金、甚至经济补偿金。这无疑加重了用人单位的负担。

解除劳动合同涉及的赔偿种类：

1、经济补偿金

如果用人单位主动提出解除劳动合同，则需要支付经济补偿金。即使是在用人单位向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的，用人单位也要向劳动者支付经济补偿金。

经济补偿金的计算，是应按劳动者在单位的工龄计算，每工作满一年支付一个月的工资作为经济补找专业人才，上一览英才网。

偿，六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

2、代通知金

用人单位应该提前三十日以书面形式通知劳动者本人解除劳动合同。如果没有提前三十日，则需要额外支付劳动者一个月工资后，才可以解除劳动合同。这就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日书面通知劳动者，或者以一个月的工资为代价不需要提前通知，而这样就叫做“代通知金”。此外，用人单位仍然必须向劳动者支付经济补偿金。

3、无法定理由解除劳动合同导致的加倍支付补偿金

法律法规规定，只有在下列的情况下，用人单位可以提出解除劳动合同，但需要支付经济补偿金：

劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的。

劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。

劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

如果不是上述法定的理由，而用人单位违法解除劳动合同，则需要向劳动者双倍支付经济补偿金。

除了相关的经济赔偿，裁员所带来的负面影响的成本最大莫过于降低了员工对企业的忠诚度，企业虽然裁掉了不再需要的非核心价值员工，但同样也会导致幸存下来的员工士气大打折扣，如何安抚将成为裁员之后企业面临的重要问题。

所有企业对被裁员工的态度和行为，留任员工都能看得见，如果裁员的理由足够充分，过程透明，员工受到足够的尊重与重视，都会使他们的疑虑和担忧降到最低，体会到企业的裁员行为是由于经济性、结构性或优化性的原因，而不是对员工个人能力、自我价值的否定。这样留任员工更加容易接受裁员，而不是一味地采取排斥的态度。

此时，如果公司的人力资源管理人员或者专业的人力资源顾问辅助留任员工设计出更为清晰和适当的职业生涯规划，帮助员工创造更长远的就业能力，将企业的信任和期望明确地告诉他们，争取其在尽可能短的时间内恢复信心，重振旗鼓，快速的投入到新的工作当中。将会更大激发员工的学习能力和技能提升。

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经济形势下行,企业裁员的有效选择

第一篇：经济形势下行,企业裁员的有效选择

第二篇：企业裁员讨论

第三篇：企业裁员100天

第四篇：企业的裁员管理

第五篇：浅谈企业的裁员管理

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