质量是工厂的生命,可为何“抓质量的”地位最尴尬？

第一篇：质量是工厂的生命,可为何“抓质量的”地位最尴尬？

质量是工厂的生命，可为何“抓质量的”地位最尴尬？

很多工厂都认为质量是工厂的生命。工厂的管理者们也非常重视质量，可是他们宁愿在销售上投入更多的销售人员去推产品，更多的技术人员设计和开发产品，更多的生产人员把产品做出来，甚至投入很多的财务人员把产品的成本，采购的价格，销售的利润计算清楚。唯独忽视的是对于质量的投入。

一家300多人的化工厂，从事质量的人员只有两个人。一个是负责检验的，一个负责体系还兼项目管理的。一家内地的齿轮箱生产工厂，售后服务部门的人员要远高于质量部门的人员。企业的管理者们往往更着急的是急于处理客户那里出现的问题，所以不断的增加售后服务人员。而不知道质量人员究竟是做啥的，要不就是多增加些检验人员，体系人员往往就是等着体系审核时组织各部门准备些审核需要的文件，以维持ISO证书。有些企业干脆连体系人员也减少了，要不就是让人兼着或干脆外面临时聘请来应付ISO的审核。

当工厂的人员因为种种怠工或表现不好，或年纪大了没有办法安排，又不好辞退，便往质量部门一塞。当工厂遇到危机，需要辞退人员时，往往首先裁掉的是质量部门的人员。工厂的管理者们往往会认为质量部门是可有可无的，又不能出啥效益，也没有啥成果。订单有销售人员拿，图纸有设计人员画，材料有采购部门买，产品有员工做，服务有售后人员提供，质量人员能有啥用呢。

所以，在中国的民营企业里，质量部门的负责人是最难做的，也是更换最频繁的岗位。有一家企业甚至1年就更换了4任质量经理。而广州有一家企业，成立十几年的时间，做得时间最长的质量经理只有8个月。但这两家企业很快就倒闭了。

在欧美外资企业，更换频繁的岗位往往是人力资源负责人，采购负责人，财务负责人。而质量部门负责人却是较少变动的，上次有一个人在网上说他在外资企业做了16年的品质经理，很多人觉得难以相信。

掌握着工厂生命的质量部门的状况在很大程度上也决定着工厂的发展状况。中国民营工厂的平均寿命只有11年，而倒闭的大多数工厂就是因为质量没有做好。工厂的管理不外乎三大块。一是人，二是钱，三是产品（包括服务）。人力资源部门管理企业的人，财务部门管理企业的钱。而企业的产品该哪个部门管呢？很多企业产品出了问题首先想到的就是质量部门是怎么管理的？这也从实际上说明了产品是质量部门应该管好的。

可是上述的种种现象，质量部门又该如何管好产品呢。人力资源掌握着企业每个人在企业的命运，财务部门掌握着钱的流向，这两个部门往往是管理者倚重和关注的，在企业里面人人都不敢得罪。可是工厂的质量部门又能如何呢？管理者不支持的话，也许就成了各部门最好推脱责任的发泄部门，质量部门成了最好的替罪羊。这在很多中国的企业里比比皆是如此。该如何加强质量部门的作用和地位，不使质量部门沦为牺牲品，已经关乎到企业的生死存亡问题。不能不引起中国工厂的管理者们加以重视。这也就涉及到工厂对于质量部门的投入问题。有一个民营企业的老板，知道质量非常重要，工厂在飞速发展的过程中生怕翻车，于是质量部门要人给人，要设备给设备。甚至质量人员超过了技术人员，德国产品的图纸，技术，工艺标准是非常清楚的，关键就在执行。所以尽管研发部门在短时间内没有很好的积淀，但质量部门的执行力强，结果公司的产品质量能够快速的超越同行。企业的产品数量在很短的时间内做到了行业世界第11位，质量做到了行业中国第2。

而一家想要突破发展的民营企业却是另外一翻景象。质量部门成立15年，就换了13任负责人。公司开发的新产品项目缺少项目质量工程师，供应商质量工程师根本就不存在的，更不用说研发质量工程师和客户服务质量工程师了。所以研发项目总是做一个失败一个，新的产品本来就有很多的问题，推出市场后客户很快就失去了信心。结果企业迟迟无法走出困境。即使花了几千万的研发投入，也没有很大的效果。但是如果多投入一点质量专业人员和专业的检测设备，其实用不了2百万的投入，那么结果就会完全不同。

很多中国的企业仍然在延续传统的产品研发模式，看到别的企业有了好卖的产品后，自己也开始想做。于是找了几个设计人员，找来了图纸，稍做修改后交给采购部门去买零部件，采购人员在似懂非懂的情况下买来了自己也弄不明白的部件，就交给一无所知的来料检验人员检查。后给似懂非懂的生产人员进行组装，组装后稍微测试一下，就出厂给销售去卖。中间很多的问题没有进行充分的分析和有效的预防，设计人员往往受项目进度的要求故意隐瞒很多的问题。结果这些产品到了市场，就把客户当成了小白鼠。如此的产品开发模式能成功的项目有20%左右的成功率就已经很不错了。如果有一个部门及早的参加产品开发，时时站在客户的立场来看待各种问题，及时从质量专业的角度来分析新研发的产品，那么将大大加快新产品研发的进度，也必将大大加快新产品研发项目的成功率。所以一些跨国公司新产品开发的成功率可以达到80%。这样鲜明的比例很能让企业的管理者们看出质量投入的价值。

企业的产品需要质量部门的专业管理，包括产品产出的作业流程均需要质量专业人员的不断推动优化，以及提升工作的效率和工作的质量。

质量的投入无非有两大块，人员和设备。那么企业的质量人员投入应该占多大的比例比较合适呢？一家位于陕西的工程机械企业员工有1000名左右，质量部门人员有50多名，占到了5%。一家中国知名的家电企业员工有1500人，质量部门就有200多人，占到了近13%。实际上很多企业的质量部门人员统计出来应占公司总人数的5%~10%左右。这个比例的最低限是5%，最高限是10%。投入的质量人员少于5%，那么就会影响企业的发展。超过10%，也有可能使企业质量过剩。具体的状况还需根据企业产品的特点和企业管理的成熟度来考虑。

对于质量专业的人员，包括基础的检验人员，质量统计和分析人员，做质量标准，关注客户特殊要求和解决实际问题的质量技术工程师，文件控制人员，体系工程师，供应商质量工程师，研发质量工程师，客户质量工程师，检测技术工程师，质量改进工程师，和质量管理人员等。企业的管理最怕的是缺乏系统性，而偏偏中国企业的弱项就是管理的系统性，产品的系统性，流程的系统性。这些都是质量部门的强项。能够把分散，孤立的各个业务单元串连起来的最有效的组织就是质量部门。看看ISO的标准是一个系统的管理标准和产品标准，就知道质量部门能够发挥的价值了。

而同样，公司采购的部件，生产的产品不能光靠目视检验。必要的专业测试设备投入也是质量检验和产品质量专业测试的重要保证。无法想象能通过眼睛观察就能发现原材料的物理性能，包括腐蚀，强度，硬度，粘度。也无法想象通过目视能够发现重量，电磁干扰，立体配合尺寸，曲面弧度等等。如果一家公司不重视专业的测量设备投入，要想做好质量也只能是画饼充饥或空喊口号罢了。

第二篇：为什么质量部在公司地位最尴尬

《为什么质量部在公司地位最尴尬？》

引起了很多质量人的共鸣。按理说，这些天天喊着“质量第一”口号的企业，质量部在公司的地位是很高的，但现实却好像不是这个样子，甚至有个部门说，质量部90%的工作，他们都能做......分享并到底部评论区留言，告诉他们质量人都做了什么！

1尴尬的现实

一天，工程部的一个同事跑过来拿着PQE给的异常问题分析来质问：“看看你们分析的是什么？你们质量会干什么？”

最后丢下一句“狠话”：质量部门90%的工作，工程部都能做，工程部90%的事情，质量部做不了！

质量部门不做根本原因分析还能做什么？质量部的根本职责是什么？在一个质量人论坛上，有网友这样拿质量部和财务部进行分析比较。

质量部和财务部一样，不创造支出（质量问题），只是在管理支出（质量问题）。

财务不会说你们部门超支了，我来给你们分析为什么，他们只会说：你们自己控制费用，我给老板汇报你们控制情况。

质量也是，质量应该做的是告诉老板质量成本都耗费在哪些部门哪些流程。而各个部门都应该由自己的质量职能，为自己工作的质量负责，为下游乃至终端客户的满意度服务。

但中国乃至不少美欧企业，都把各个部门的质量职责踢给质量部，导致质量部不创造质量问题，却负责解决所有质量问题。

真正好的质量文化下，质量部应该和财务一个级别，分析成本里多少是质量成本（硬成本），有多少是丢失利润（软成本），然后把这些支出allocate到各个部门的各个账户account里，并每个月给出柏拉图，搜集各部门对自己account的分析和行动项，邀请内部客户验收各部门的结果。而各个部门都有各自的成本、质量经理，负责接收、理解质量成本，并修改部门内部流程、设计、产品、实现，并邀请内部客户参与改进和验收成果。不过以上这些都太超前，能看懂其好处就实属不易，更别提buy-in和implement。

想在中国这个质量环境里做这个，痴人说梦耳。

2放弃抱怨

学会合作

当前，很多企业都还在处于质量的初级阶段。很多做质量的朋友都在抱怨一个问题，为什么质量一出问题首先找到就是质量部门，事实上很多问题并不出在质量部门。面对这个问题，只能说，没有办法，谁让部门前面多了质量二字。质量部门就是质量的象征，做质量的人就应该学会合作、放弃抱怨、放弃扯皮。

放弃抱怨

做任何事情，埋怨都不会起到任何正面效果，做质量更是如此。老板不会听到埋怨，出了质量问题就去找生产部门，所以，做质量工作，第一步就是立马放弃埋怨，从自身做起。

放弃扯皮

质量最忌讳的就是扯皮，扯皮的结果就是浪费时间，浪费精力。那么作为质量人的第一素质就是留下证据，什么证据？很多，比如你是如何把问题进行初步分析并确定了主要的责任部门，然后让责任部门限期整改的证据，如果没有到时候你就根本没有办法跟人家交涉，只能扯皮！如果有了证据领导查问的时候开会的时候你可以借此机会借力推动，达到四两拨千斤的目的，逐步地合作表面上会有改善地，当然这种方法需要一定的周期和逐步升华的过程。

学会合作

做质量管理的人需要很好的合作态度，不要一开始就强势逼人命令的口气，毕竟你的工作是得到别人的支持和配合。诚恳的合作态度十分必要，让人家理解你的目的，这个社会就是合作的进步，企业又何尝不是呢？      

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     3质量部，到底在做什么

对于一个企业来说，质量部是非常重要的。质量管理部门职责不清，不仅影响到工作效率，职责错位还容易导致人心不稳，甚至出现质量事故。但很多部门不以为然，以下这些内容是质量部的一些基本工作，供大家参考，也可以让其他部门指导，质量部，到底是干什么呢。

1、质量管理组织内部管理要点

应有文件化的品管组织和隶属关系；

品管内部的人员要有明确的职责分工（职位说明书）； 文件化的品管权限－如原料，半成品，成品放行权等； 有培训计划和培训执行记录；

有内部奖惩制度，并与工资挂钩； 要对产品质量数据的收集和分析，并与部门及责任人绩效挂钩。

2、质量管理部门的一般职责

进料检验－原料，辅料，包装物料等； 过程监控－人、机、料、法、环； 成品检验－人员，时机，依据，权限； 监视测量装置的校准与管理；

品质保证能力－质量体系的建立和推进；

品质计划－产品标准，作业指导书，工艺文件，记录； 客户投诉相关过程的管理－原因分析，纠正措施，程序化； 样品管理。

3、质量管理部门的主要岗位

原料/辅料/包装物料验收员（原料专员）；

品管员－过程监控和监督，客户投诉的处理与跟踪； 质检员－半成品、成品感官检验，检测样品取样； 化验员－化验室检测； 发货监装员；  

     

          体系推进和考核；

标准化管理员－官方文件的接收和处理，企业标准起草、备案，本部门第三层文件起草、修订，计量器具管理。

4、质量部门设置及分工

质量检验工作：制程（生产过程）质量检验（IPQC），进料质量检验（IQC），装配质量检验，出货质量检验（OQC）；质量体系（QS），品质工程（QE），品质保证（QA），供应商质量管理（SQA）。

5、质量部工作的主要考核项目和指标

（1）主要项目

质量管理、质量检验制度是否完善；

产品质量检验、生产过程控制是否完善、有效；

计量检验器具是否定期校准，质量标准贯彻执行的情况； 对关键生产工序的质量检验制度执行的情况；

对原材料、外购件、成品的质量检验是否到位，是否有记录； 质量管理体系运行是否全面、有效。

（2）主要指标

产品质量合格率； 制成不良率；

监测和测量仪器校准率； 产品检验状态标识率； 质量计划指标完成率；

管理评审整改措施完成率； 抽检不良率；

纠正措施的有效率； 原材料消耗下降率； 质量成本指标完成率。

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6、质量部门应达到的标准

质量管理的要求贯穿于企业经营管理的各项活动中，质量检验贯穿于产品生产经营的全过程，确保产品状态标识易于识别和可追溯；

建立起规范的不合格品的鉴别、识别、记录、评审和处置办法； 制订有效的预防措施，以消除潜在的不合格的原因，防止不合格的发生；

制订有效的纠正措施标准，以消除不合格产生的原因以及顾客不满意的情况；

建立并实施采购检验标准，以确保采购的产品满足规定的质量要求；

质量记录完整、规范，内部审核、管理评审按计划执行，管理目标完成情况良好。

4参考：质量部的一些具体工作

1、进料管理

有明确的检验标准； 验收流程要清晰； 抽样的方法需正确；

应定期对供应商进行现场评估；

定期统计供应商的所供原料的品质状况；

供应商的产品品质发生异常应及时与其沟通； 应有明确的供应商考核办法；

供应商连续出现质量问题应有相应的处理办法； 供应商产品质量进行改进后要及时跟踪；

明确规定因供应商原材料质量问题造成损失的责任承担办法，并在相应的合同中予以明确；

进料检验组人员的应有必要的专业知识和职业素质； 进料检验报告要清晰，并得到合理的保存；

原材料存在轻微质量问题，而生产车间又急需用时，应有明确的特采程序，并规定特采批准人；    紧急放行应有明确的程序，并规定紧急放行批准人； 不合格的原材料要有明确的处置方式； 规定退回供应的产品应及时退回。

2、过程管理—人员

合理配备过程检验和监控人员；

过程检验和监控人员的能力和素质应符合要求；

过程检验和监控的力度要达到企业预防产品出现不合格品的需要；

过程产品出现不合格品如何处置要有明确的措施； 产品出现不合格时信息要及时传递；

产品出现不合格品原因要明确由谁来分析； 过程所运用的统计技术应满足企业的需要；

过程检验和监控人员与各车间要有良好的沟通渠道，并形成产品质量是制造出来的，而不是检验出来的理念；

产品订单的特殊要求要能及时传递到过程监控人员。

3、过程管理－文件和标准

有准确、适宜和充分的作业指导书； 有准确、适宜和充分的过程检验标准； 有明确的过程检验流程及质量控制点；

有过程检验记录/监督监控记录且真实可行； 有文件化过程异常处理的程序； 要明确规定半成品放行权；

有文件化的过程检验状态标准及区分，且有效执行； 有相关品质问题及统计分析。

4、成品管理

要有明确的成品检验标准；

成品检验（含化验员）人员的能力和素质要达到相应的要求； 成品检验的抽样方法要合理；   

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  每一客户/订单的特殊要求都准确无误地传递到相关人员； 有文件规定成品的标识方法并得到有效执行； 有有效防止成品漏检的方法；

有文件化规定成品异常处理程序，如处理方法、批准权限； 成品检验结果由谁批准；

成品是否可以特别放行，如可以特别放行应达到怎样的程度才 可特别放行，审批权限要得到明确的规定；

成品检验报告要清晰，并得到合理保存，通过成品检验报告能 追溯到相应的生产组、批号、日期及重要原材料等；

要有发货监装记录且记录完整； 要形成长期积压库存定期报告制度； 库存积压产品出厂前要重新检验确认。

5、监视和测量装置管理

计量/检测没备要形成台账统一管理，台帐要实行动态管理，定时更新；

各质量检验流程要明确规定所使用仪器名称； 计量/检测设备的精确度要达到测量的使用要求； 计量/检测设备要按要求定期进行校验（外/内）； 计量设备的使用状态标识要明确；

计量设备所使用的环境要达到其设备本身要求的环境条件； 复杂的计量设备要形成操作指导书指导员工如何操作； 检测设备要定期保养且建档。

6、质量保证－体系推进和考核

建立完整的质量管理体系(从设计一试产—生产—检测—出货一服务)；

整体管理架构要完整，各级管理职能要明确；

以文件形式规定质量目标且为员工所理解，并分解到各部门且得以执行；

各相关单位对质量记录要的收集、发放、借阅等要进行管制； 产品生产过程中各产品的状态有标识并有追溯性；   客户抱怨处置及时，定期进行客户满意度调查； 对体系运行情况进行定期的考核和改进。

7、质量保证－品质计划

生产前有完善的品质计划（作业指导书/加工工艺/质量记录/卫生保证措施/质量控制点的确定），尤其对特殊的产品有无特别的规定；

客户的要求被相关质量管理人员熟知；

各相关人员均进行了岗位培训，且考试通过方可上岗，并有相应记录；

对可能发现的异常进行分析识别，并采取预防措施； 开展有助于质量提升的5S、QC等活动；

涉及产品更改，要有书面的会签确认，并对相应品质再检验确认且有相应记录；

品质控制各阶段保证没有漏检发生，并有相应方法或程序支持。

8、质量保证－制度、文件及其它

内部要有明确的奖罚制度； 各员工的工作职责要明确；

各种工作流程要做出合理明确的规定； 本部门能够得到技术文件的最新版本；

文件的保存安全可靠，便于索引与使用，并能防止错用文件； 员工均进行适当的培训，确保其胜任本岗位的工作； 公司上级文件与思想及时向下传达； 与其他部门建立了良好的沟通。

9、客户投诉

每一次客户投诉要以最快的速度回复，并尽量让顾客满意； 客户投诉的处理流程及由谁来处理要有明确规定； 客户投诉回复内容要适当，并有文件明确规定批准人； 

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 每次客户投诉都要进行相应原因分析，制定了必要的纠正和预防措施，并标准化；

对客户投诉要进行定期统计和分析；

交货的及时性等方面投诉也应进行统计和管理。

10、实物样品（或图片）

当不便用文字表达或用文字表达不清楚时，要形成实物样品封存或拍成照片作为参照；

实物样品（图片）是否分为合格限度样品与不合格限度样品，让员工明确判断标准；

实物样品（图片）是否定期确认和更新；

进料、制造过程、成品各过程中在需要的地方均有便于参照的实物样品（图片）；

合理保存实物样品（图片），使其不易变质。

看完这些，他们还会觉得质量部90%的工作，他们都能做吗？质量管理部究竟该干什么？又该怎么干？

质量管理部门职责不清，不仅影响到工作效率，职责错位还容易导致人心不稳。本文试着一本正经的回答这些问题，实际结果如何并不负责。

Part 1 质量管理部门管理要点、职责和岗位设置

1、质量管理组织内部管理要点：

      应有文件化的品管组织和隶属关系；

品管内部的人员要有明确的职责分工（职位说明书）； 文件化的品管权限－如原料，半成品，成品放行权等； 有培训计划和培训执行记录； 有内部奖惩制度，并与工资挂钩；

要对产品质量数据的收集和分析，并与部门及责任人绩效挂钩。

2、质量管理部门的一般职责：

        进料检验－原料，辅料，包装物料等； 过程监控－人、机、料、法、环； 成品检验－人员，时机，依据，权限； 监视测量装置的校准与管理；

品质保证能力－质量体系的建立和推进；

品质计划－产品标准，作业指导书，工艺文件，记录； 客户投诉相关过程的管理－原因分析，就正措施，程序化； 样品管理。

3、质量管理部门的主要岗位

       原料/辅料/包装物料验收员（原料专员）； 品管员－过程监控和监督，客户投诉的处理与跟踪； 质检员－半成品、成品感官检验，检测样品取样； 化验员－化验室检测； 发货监装员； 体系推进和考核；

标准化管理员－官方文件的接收和处理，企业标准起草、备案，本部门第三层文件起草、修订，计量器具管理。

4、质量部门设置及分工是什么？

质量检验工作：制程（生产过程）质量检验（IPQC），进料质量检验（IQC），装配质量检验，出货质量检验（OQC）；质量体系（QS），品质工程（QE），品质保证（QA），供应商质量管理（SQA）。

5、质量部工作的主要考核项目和指标：（1）主要项目：

      质量管理、质量检验制度是否完善；

产品质量检验、生产过程控制是否完善、有效； 计量检验器具是否定期校准，质量标准贯彻执行的情况； 对关键生产工序的质量检验制度执行的情况；

对原材料、外购件、成品的质量检验是否到位，是否有记录； 质量管理体系运行是否全面、有效。（2）主要指标：

          产品质量合格率； 制成不良率；

监测和测量仪器校准率； 产品检验状态标识率； 质量计划指标完成率； 管理评审整改措施完成率； 抽检不良率； 纠正措施的有效率； 原材料消耗下降率； 质量成本指标完成率。

6、质量部门应达到的标准：

 质量管理的要求贯穿于企业经营管理的各项活动中，质量检验贯穿于产品生产经营的全过程，确保产品状态标识易于识别和可追溯；

  建立起规范的不合格品的鉴别、识别、记录、评审和处置办法； 制订有效的预防措施，以消除潜在的不合格的原因，防止不合格的发生；

 制订有效的纠正措施标准，以消除不合格产生的原因以及顾客不满意的情况；

 建立并实施采购检验标准，以确保采购的产品满足规定的质量要求；  质量记录完整、规范，内部审核、管理评审按计划执行，管理目标完成情况良好。

Part 2 质量管理部门各项工作的具体内容

1、进料管理：

          有明确的检验标准； 验收流程要清晰； 抽样的方法需正确；

应定期对供应商进行现场评估； 定期统计供应商的所供原料的品质状况； 供应商的产品品质发生异常应及时与其沟通； 应有明确的供应商考核办法；

供应商连续出现质量问题应有相应的处理办法； 供应商产品质量进行改进后要及时跟踪；

明确规定因供应商原材料质量问题造成损失的责任承担办法，并在相应的合同中予以明确；

   进料检验组人员的应有必要的专业知识和职业素质； 进料检验报告要清晰，并得到合理的保存；

原材料存在轻微质量问题，而生产车间又急需用时，应有明确的特采程序，并规定特采批准人；

   紧急放行应有明确的程序，并规定紧急放行批准人； 不合格的原材料要有明确的处置方式； 规定退回供应的产品应及时退回。

2、过程管理—人员

   合理配备过程检验和监控人员；

过程检验和监控人员的能力和素质应符合要求；

过程检验和监控的力度要达到企业预防产品出现不合格品的需要；

     过程产品出现不合格品如何处置要有明确的措施； 产品出现不合格时信息要及时传递； 产品出现不合格品原因要明确由谁来分析； 过程所运用的统计技术应满足企业的需要；

过程检验和监控人员与各车间要有良好的沟通渠道，并形成产品质量是制造出来的，而不是检验出来的理念；

 产品订单的特殊要求要能及时传递到过程监控人员。

3、过程管理－文件和标准

        有准确、适宜和充分的作业指导书； 有准确、适宜和充分的过程检验标准； 有明确的过程检验流程及质量控制点； 有过程检验记录/监督监控记录且真实可行； 有文件化过程异常处理的程序； 要明确规定半成品放行权；

有文件化的过程检验状态标准及区分，且有效执行； 有相关品质问题及统计分析。

4、成品管理

         要有明确的成品检验标准；

成品检验（含化验员）人员的能力和素质要达到相应的要求； 成品检验的抽样方法要合理；

每一客户/订单的特殊要求都准确无误地传递到相关人员； 有文件规定成品的标识方法并得到有效执行； 有有效防止成品漏检的方法；

有文件化规定成品异常处理程序，如处理方法、批准权限； 成品检验结果由谁批准；

成品是否可以特别放行，如可以特别放行应达到怎样的程度才可特别放行，审批权限要得到明确的规定；

 成品检验报告要清晰，并得到合理保存，通过成品检验报告能追溯到相应的生产组、批号、日期及重要原材料等；

   要有发货监装记录且记录完整； 要形成长期积压库存定期报告制度； 库存积压产品出厂前要重新检验确认。

5、监视和测量装置管理

 计量/检测没备要形成台账统一管理，台帐要实行动态管理，定时更新；

   各质量检验流程要明确规定所使用仪器名称； 计量/检测设备的精确度要达到测量的使用要求； 计量/检测设备要按要求定期进行校验（外/内）；     计量设备的使用状态标识要明确；

计量设备所使用的环境要达到其设备本身要求的环境条件； 复杂的计量设备要形成操作指导书指导员工如何操作； 检测设备要定期保养且建档。

6、质量保证－体系推进和考核

 建立完整的质量管理体系(从设计一试产—生产—检测—出货一服务)；

  整体管理架构要完整，各级管理职能要明确；

以文件形式规定质量目标且为员工所理解，并分解到各部门且得以执行；

    各相关单位对质量记录要的收集、发放、借阅等要进行管制； 产品生产过程中各产品的状态有标识并有追溯性； 客户抱怨处置及时，定期进行客户满意度调查； 对体系运行情况进行定期的考核和改进。

7、质量保证－品质计划

 生产前有完善的品质计划（作业指导书/加工工艺/质量记录/卫生保证措施/质量控制点的确定），尤其对特殊的产品有无特别的规定；

  客户的要求被相关质量管理人员熟知；

各相关人员均进行了岗位培训，且考试通过方可上岗，并有相应记录；

 对可能发现的异常进行分析识别，并采取预防措施；   开展有助于质量提升的5S、QC等活动；

涉及产品更改，要有书面的会签确认，并对相应品质再检验确认且有相应记录；

 品质控制各阶段保证没有漏检发生，并有相应方法或程序支持。

8、质量保证－制度、文件及其它

        内部要有明确的奖罚制度； 各员工的工作职责要明确；

各种工作流程要做出合理明确的规定； 本部门能够得到技术文件的最新版本；

文件的保存安全可靠，便于索引与使用，并能防止错用文件； 员工均进行适当的培训，确保其胜任本岗位的工作； 公司上级文件与思想及时向下传达； 与其他部门建立了良好的沟通。

9、客户投诉

    每一次客户投诉要以最快的速度回复，并尽量让顾客满意； 客户投诉的处理流程及由谁来处理要有明确规定； 客户投诉回复内容要适当，并有文件明确规定批准人； 每次客户投诉都要进行相应原因分析，制定了必要的纠正和预防措施，并标准化；

  对客户投诉要进行定期统计和分析；

交货的及时性等方面投诉也应进行统计和管理。

10、实物样品（或图片）

 当不便用文字表达或用文字表达不清楚时，要形成实物样品封存或拍成照片作为参照；

 实物样品（图片）是否分为合格限度样品与不合格限度样品，让员工明确判断标准；

  实物样品（图片）是否定期确认和更新；

进料、制造过程、成品各过程中在需要的地方均有便于参照的实物样品（图片）；

 合理保存实物样品（图片），使其不易变质。

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第三篇：什么是生命质量

武汉工程大学学生论文

《什么是生命质量？》

10级 制药工程02班

1006030223 万利

什么是生命质量？

产品有质量，服务有质量，通过对产品和服务质量的统一定义，使员工对产品和服务本质有了更清晰的认识，对工作也有了更高的追求。同样，生命和生活也有质量。只有明确生命质量和生活质量的定义，才能更清晰地认识生命和生活的本质，从而追求更高层次的人生，对社会进步、公司发展尽到应有的责任，做出一定贡献。那么，生命质量是什么？生活质量又是什么呢？

我们从质量的角度定义生命质量和生活质量：生命质量，是通过提高能力追求的一致性和可靠性，从而满足人类需求，并带来社会进步；生活质量，是通过提高发展追求的一致性和可靠性，从而满足人类需求，并带来社会进步。由此可见，追求生命质量就是追求能力提高，追求生活质量就是追求发展。生命质量和生活质量虽然是两个不同的概念，但是却有着密不可分的联系。提高生命质量是提高生活质量的前提，只有能力得到了提高，才能追求发展，也即创造更多价值，满足人类需求，并带来社会进步。

过去，我们知道，生命是生物体所具有的活动能力，是蛋白质存在的一种形式；生活是人或生物为了生存和发展而进行的各种活动。因此，很多人把提高生命质量看作是加强锻炼，增强营养，使身体健康，让身体的各项机能都能得到充分的发挥；把提高生活质量看作有房、有车，穿得瑰丽、吃 得丰盛、住得豪华、行得潇洒。其实，这样的生命只属于“蛋白质存在的一种形式”，是人和动物的共性，也是生命的一种低级状态，不属于生命质量范畴；这样的生活也只是基本的生存标准，不属于生活质量范畴。

提高能力追求的一致性和可靠性，“一致性”是指一个人无论何时何地，都要坚持不懈地学习，追求能力提高。“可靠性”是指一个人无论任何环境和条件下，都要持之以恒地进行能力追求。提高生活质量，必须提高发展追求的一致性和可靠性。“一致性”是指我们要始终着眼于自我实现的终极发展目标，而不是在到达人生的某一个驿站后就停滞不前。“可靠性”是指无论任何环境和条件下都能坚持自己的追求，永不放弃。

人的一生要经历许多驿站，只有不断追求能力的提高，追求发展，才能组成一幅美丽的人生历程曲线图。“饭、衣、房、车”等是其中的驿站，我们必须走过一个又一个驿站，朝着自我实现这个人生的终极目标前进。海尔总裁张瑞敏说过一句话：“你的眼光能看多远，你就能走多远”。一个人要看得远，看到自己的大目标，才会让自己明白到达一个驿站后下一步该干什么。如果只盯着眼前，只看到“饭、衣、房、车”这几个驿站，就会一叶障目，影响自己的发展。我们每一个人都要经常给自己描画人生历程曲线，追求能力上的不断提高，追求更高层次的发展。

根据马斯洛的需求层次理论，我们知道人类有五大需求，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。对食物、穿衣和住房等的需求属于生理需求；对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求属于安全需求；对友谊、爱情以及交际关系的需求属于社交需求；对成就或自我价值的个人感觉，或他人对自己的认可与尊重的需求属于尊重需求；对学习求知、美好情感、创造力、创新能力的需求属于自我实现需求。这五个需求是一个由低层向高层发展的过程，因此也被称为爬山理论。生理需求和安全需求是人在生命低级阶段的需求，是“蛋白质存在的形式”，也是人和动物的共性。社交需求、尊重需求、自我实现需求是生命高级阶段的需求，即上升到精神层面的需求。人生最高层次的追求是自我实现，达到自我实现境界的人，平静、达观、安全感较高，解决问题的能力增强，自觉性提高，把工作当作最光荣的事，把奉献当作最快乐的事，在工作中充分体验成就感和满足感。然而，由于大多数人都不能真正地理解生命质量和生活质量，没有提高能力追求和发展追求的一致性和可靠性，在满足生理需求或安全需求后就停滞不前，甚至倒退，也就无法为社会做出更大贡献。

人在生命的低级阶段是为自己，而在高级阶段就是为了别人创造价值，为社会做出贡献。一个人的需求要从低级阶段向高级阶段发展，必须提高生命质量和生活质量，通过能 力的提高促进自身的发展。发展不是只关注于自己的工资收入、房子、车子等物质，而应该跟社会进步、公司发展联系起来，为别人创造更多价值。我们要认识人性的本质规律，战胜懒惰和自私，提高能力，追求发展，才能做到。否则，我们只能是一个普通的人，无法成为优秀的人。懒惰、自私要通过知识的积累，能力的提高才能认识它，突破它。

不管是世界首富盖茨，还是普通的生产线工人，其生活质量的高低不是以物质财富来衡量，而是以发展追求的一致性和可靠性来衡量。如何理解发展追求的一致性和可靠性呢？举一例来说，有个人在路上遇到一个老太太跌倒在地，他产生了恻隐之心，走过去将她扶起来。根据马斯洛的需求层次理论，这个人也是想满足社交需求和尊重需求。但由于他只是偶尔为之，没有提高发展追求的一致性和可靠性，不能真正满足人类的需求，无法给社会带来进步。而有些人虽然在普通岗位，却总是保持着积极、乐观、开朗的心态，追求着把工作做好，为他人、为学校带来益处，不断让潜能得到发挥。这种人倒是处于追求自我实现的状态。

拥有好的追求,拥有好的心态,最终,你就会拥有高质量的生命.

第四篇：质量是生命

质量是生命

质量是企业的生命，是企业发展的灵魂和竞争的核心。质量关系到企业的盈利，关系到企业的生存与发展，关系到企业的生死存亡；同时也关系到消费者的身心健康，关系到我们每一个人的衣食住行。在社会经济高度发达的今天，“质量就是效益”,“质量就是生命”等理念都已深深的扎根于每个企业，任何产品都要经受市场无情的考验。“今天的质量”就是“明天的市场”，只有用合格的产品质量满足消费者的需求，才有可能不断的扩大市场的份额，创造出更好的效益。

千里之行，始于足下。一个企业发展过程中对质量的重视程度和定位不同，就会得到不同的效果，这就像一个人爬楼梯，如果分别以六层为目标和以十二层为目标，其疲劳状态出现的早晚是不一样的。著名作家卡耐基认为：把目标定在十二层，疲劳状态就会晚出现些，当爬到六层时，你的潜意识便会暗示自己：还有一半呢，现在可不能累，于是就鼓起勇气继续上行……在这里，目标高低带来的自我暗示几乎直接决定了你行为动力的大小。其实，在企业成长的过程中，几乎无时无刻不在“爬质量之楼”，这就需要一个坚定扎实的目标与定位，只有这样，才能保证不至于半途而废。

质量是我们企业员工生产出来的，要产出高质量的产品，需要我们大家的共同努力。企业的员工是产品质量的一线情报员，他们熟悉生产的各个环节中的每一个细节，加强每一个关键点的控制。有位企业家曾经说过：产品质量之所以最好，是因为只有百分之十靠技术，其余百分之九十靠的是态度。可见只有我们对产品质量的态度矢志不移，我们的产品才会在激烈的竞争中脱颖而出。

随着经济、科学技术日益发展，我们深刻感受到了提高产品质量的重要性。产品质量的好坏，关系到企业的生死存亡。要发展就要把质量放在首位，更要落实到企业的每一名员工心中，形成牢固的质量意识；求品质，更要注重细节，从小事做起，要像呵护生命一样呵护产品质量。

抓质量，质量意识是关键，产品质量决定于过程质量，过程质量决定于工作质量，工作质量最终决定于员工的素质。无论是产品质量、服务质量，还是工作质量，归根结底取决于制造产品、提供服务、进行管理的“人的质量”。所以，要高度重视员工的作用，充分调动员工的积极性和创造性，最大限度地保证产品质量、服务质量和工作质量。质量是企业的生命，质量意识是企业生命的灵魂。因此，要提高产品质量，必须要先增强员工的质量意识。

提高产品质量不仅对企业发展有至关重要的意义，还将对社会产生深远的影响。产品或服务质量是决定企业素质、企业发展、企业经济实力和竞争优势的主要因素。质量还是争夺市场最关键的因素，谁能够用灵活快捷的方式提供用户满意的 产品或服务，谁就能赢得市场的竞争优势。

第五篇：质量是企业的生命

“质量是企业的生命，质量是效益”这一观念已成为当代企业的基本共识，对于酒店管理也是如此。酒店是以建筑物为凭借，通过为宾客提供住宿和饮食等而取得经营收入的旅游企业，酒店服务质量、产品质量的高低直接影响到客人是否选择该酒店，质量是经营成效的关键。各酒店人员应像保护自己的眼睛一样高度重视质量。

为了保证质量，临平大酒店积极发挥公司质量互检网作用，内部开展了三级质检，开展有效地内部审核；同时参加余杭区、杭州市互检网，不定时地对酒店的各部门进行暗访、明察，及时发现不规范、不到位的地方，及时加以改进。

质检，就是通过检查发现管理和服务质量问题，进而分析问题、解决问题，然后再进行跟踪复检，确保类似问题不再发生。这里有几个关键词：检查、发现、问题、分析、解决、复检。发现问题，是解决问题的一半。要发现什么问题？——就是细节。一个稍纵即逝的微笑或冷漠，一次默契无声的左撇客筷子摆放，一个在客房走廊里侧身让客人先通过的礼让瞬间，一声亲切友好的“您慢走，欢迎下次再来”再加挥手道别目送客人……这些都是细节。质检人员，最重要的工作和最基本的能力，就是要会发现问题，发现酒店各个系统、各个部门的细节问题。一位合格的质检员，就要善于从检查的细节入手，发现日常忽视的问题。如何才能练就火眼金睛呢？这就需要质检员掌握扎实的基本功。

基本功主要是指质检员对酒店各项管理过程、服务过程的了解、掌握程度。因为要检查发现各个部门的细节问题，首先要对这个部门的工作过程有所了解，知道这个过程的关键要求，这样才能有所判断。否则，就只能检查检查卫生了。检查的内容要全面，因此，在质检前，要对所查检的部门服务项目、服务规范加以了解，再依据不同的检查手段进行检查。

说到方法，质检也是要策划的。这方面，我觉得今年区旅游局组织学习的青岛海景花园酒店做得不错。他们有着完善的检查制度，做到事事有人查，并能坚持。质检的方法，包括检查过程的策划和对检查发现的处理方式。质检工作要创新，必须做好策划。质检的时机、频率、检查点、关键环节、质检手段等，都在策划之列。如在暗访中，要关注凌晨时间段保安部、娱乐部、前厅部情况，查看各岗点的服务是否依然规范、到位；又如在送客服务常受忽视，涉及到前厅、客房、餐饮、商务中心、保安等所有客人消费的环节，这些部门的员工送客服务如何？可以从语言、动作、表情、情绪等方面进行一次专题检查。观察酒店职员在送客服务的礼貌尊客反应等，这些过程都是非常真实的，很有说服力。

检查手段可从闻、看、听、摸、感入手。用鼻子闻，感觉空气中是否有异味，舒适度如何；用眼看，观察凡是客人看到的是否都是安全、有效的；用耳听，判断是否按职业语言操作，隔音是否标准，机械设备运行是否正常；用手摸，觉测各方位的卫生、设施是否到位；用心感觉，整个环境的格调、色调是否和谐，照明、通风情况；体会舒适度，体验满意度。

目前，大多数酒店的质检都习惯于检查静态的内容（这也是有些酒店质检被冠以“卫生检查员”“安全检查员”的原因），而疏于检查动态的服务过程。但酒店服务问题，大多出现在客人消费的过程中亦即服务的过程中。例如大堂休息区的烟缸，PA员工多长时间过去检查并清理一次？前台服务员在客人进入前台区域多远的距离开始注视客人并招呼问好？餐厅服务员观察本台区客人用餐需求的环视频率是多少（常有客人在用餐过程中想增加服务而四处观望但就是没有服务员发现）？保安员的侍门服务是否到位？这就需要质检员改变思路，掌握这些关键要求，然后以此检查员工的服务过程。