卓越绩效B.组织概述5篇

第一篇：卓越绩效B.组织概述

B 组织简介

安徽昱工耐磨材料科技有限公司隶属于云南高原明珠集团，成立于2010年。公司位于中国高速发展的长三角经济区，座落于长江三大名矶之首采石矶旁，占地60,000㎡，是专业研究、生产高端 耐磨材料的高科技企业。

公司拥有世界一流水平的技术和设备（美国Inductotherm真空脱气熔炼炉、英国Foseco铸造材料、德国SPECTRO光谱分析仪、国内最先进砂处理系统等），通过工艺设计、造型、冶炼、热处理、精整和质量检验等各道工序，生产单件重量最大12吨的高铬铸铁、高锰钢、低合金钢以及耐热钢、不锈钢铸件等产品。年生产能力15,000吨。自行研制的为立式磨等各类主机配套的磨盘、磨辊、锤头、衬板等，广泛适用于冶金、电力、非金属矿、化工等行业。

B.1组织描述 B.1.1组织的环境 B.1.1a产品和服务

（1）领先先进的首块品牌

安徽昱工耐磨材料科技有限公司实施“领先先进”的产品方针，开发和拥有涵盖轻、中、重15大系列60多个品种的汽车破碎锤头、锤帽，产品抗磨性和使用周期可达680h/M，具有硬度高、韧性好、高可靠、低磨损、破碎效率高等特点，全部达到ASTM标准，正在开发磨辊、磨盘等新产品，全面领先国内同行，成为国内配套汽车破碎、立式磨、工程机械、中小型船舶和发电机组的首选零部件供应商。

（2）竭诚快速的昱工服务

安徽昱工耐磨材料科技有限公司以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨，建设由12个驻外办事处、24小时售后服务电话及1对1的企业服务人员、服务系统等构成的全国最庞大的营销服务网络，并在美国、意大利、芬兰、丹麦等国家设立业务机构，主要通过主机厂、经销商把产品与服务以最竭诚、最迅速、最满意的方式传送给用户。B.1.1b底蕴深厚的昱工耐磨企业文化

安徽昱工耐磨材料科技有限公司2010年开始致力于企业文化建设，经过5年的丰富和发展，形成了完善的具有昱工耐磨特色的企业文化体系，被誉为中国企业文化建设的典范。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司文化体系由“为工业企业节能降耗服务”的使命，成为抗磨损、量大、品种多、覆盖面广的工程机械与矿山电力机械的生产基地和出口基地，争当我国两项文明高度发达的典范，称雄国际汽车破碎强手之林，昱满天下铸造辉煌的愿景、“执信于恒成功有道”的核心价值观等20多个理念和完善的制度规范构成。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司文化坚持“争第一”的强者观念，倡导“以人为本”和“诚信经营”理念，具有鲜明的时代特征和强大的感召力，形成了昱工耐磨独特的“文化经营”至高境界，创造了连续5年高速增长的惊人奇迹，行业排名从无迅速跃升为马鞍山前三位，成为铸造规模全安徽省的典范。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司文化的独特魅力和深厚底蕴，被编写为《黑之歌》广为传颂，出版发行了中国第一本企业信用经营专题书籍《昱工耐磨诚信手册》。2014年昱工耐磨文化作为“成功案例”荣登西安交通大学讲堂，开创了企业文化在省外传播的先河。B.1.1c出类拔萃的人才

安徽昱工耐磨材料科技有限公司采取高薪、公开招聘、竞争上岗等形式引进、激励、发挥员工，实行全员劳动合同制。拥有员工89名，国家级专家2名、研究生3名。工程技术人员占比24.7%，大专以上文化占比46%，中高级技术工人占比12.4%，其中青工占比54%。从事专业技术操作岗位、特殊工种员工全部持证上岗。B.1.1d 先进的技术、设备

安徽昱工耐磨材料科技有限公司拥有国家“高新技术企业”称号。产品设计应用碱酚醛树脂、真空脱气冶炼、热处理炉内对流技术、冒口清除机等国际顶尖技术，建立CAD/CAM/CAE/CAPP/PDM一体化网络平台。自主成功开发的达世界一流的汽车破碎锤头和高耐磨辊皮，双双填补了国内技术空白。建立ERP企业资源计划系统、OA企业信息与协同系统、QAS质量管理系统、YCSS服务系统等国内先进系统，进行企业综合管理和客户管理。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司拥有主要生产设备120多台套，高、精、尖进口设备60多台套，拥有国内先进的产品试验室，世界最先进的铸造和重型机加工装备，总体装备规模和技术水平遥遥领先国内同行，并名列国际同行前列。

B.1.1e依法经营，行为规范

安徽昱工耐磨材料科技有限公司遵守《公司法》、《中外合资企业经营法》、《会计法》、《合同法》、《审计法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》、《职业病防治法》等法律法规，诚信经营，依法纳税。建立完善内外审计机制，聘请世界著名的审计机构毕马威公司进行年度财务审计。公司贯彻并通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，安全生产三级企业，“重合同、守信用”企业，安徽省民营科技企业，国家高新技术企业。B.1.2组织的关系

B.1.2a规范高效的组织架构和治理系统

公司依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。集团公司最高权力机构是股东大会；最高执行和决策机构是董事会，董事会由3名董事组成，实行一人一票表决制度；董事会下设提名委员会、薪酬委员会、投资委员会、审计委员会四个决策机构；监事会由5名监事组成，其中职工监事1名；经营管理机构是总经理班子；公司建立外部审计、内部审计、稽核小组、首席财务官等四级经营监管体系，负责公司经营的审计和监督。

B.1.2b主要顾客和市场及其期望

安徽昱工耐磨材料科技有限公司顾客包括直接顾客（设备商）、中间顾客（经销商）、最终顾客（用户）三大类。直接顾客的期望是抗磨损、使用周期长、硬度高；中间顾客的期望是产品的市场畅销和商务政策好；最终顾客的期望是可靠性高、破碎率高、价格优、服务好。安徽昱工耐磨材料科技有限公司产品以高性价、高可靠性、可选性、适用性和竭诚快速的服务满足不同顾客的期望和需求。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司市场遍布全国，并且出口美国、丹麦、意大利、芬兰等地区和国家。安徽昱工耐磨材料科技有限公司的核心顾客群主要有丹麦史密斯、美国美卓、意大利达涅利、合肥中亚、国电南通天电、马钢等公司等55家企业，占破碎产品年销售总量的65%以上。B.1.2c优质、快捷、守信的供应协作体

安徽昱工耐磨材料科技有限公司供应链以“高质量、低成本、反应快、守信用”为配套要求，以“择优天下、优增劣减、优质优装、优质优价、有情有义、有法有天”为配套协作原则，把遍布全国各地的300多家供应商构成“YC结合体”。根据零部件重要性和供应商业绩，分为核心供应商、主要供应商、一般供应商三类。核心供应商包括青岛史密斯、中联水泥、海螺水泥等15家水泥制造企业。在互利合作中，供应商均实现了与安徽昱工耐磨材料科技有限公司同步的跳跃发展。

B.1.2d与主要顾客和供应商“强优叠加、双赢发展”关系

安徽昱工耐磨材料科技有限公司按照 “重信用，重资格，重实力，高层次”的合作原则，与主要顾客、供应商构建“强强联合、双赢发展”的战略纽带关系。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司通过高层人员定期互访、职能部门互动交流、商务大会、商品推介会、展览会等形式在具体的服务过程中有效沟通，并且设立ERP系统、YCSS系统、YCCC昱工耐磨客户呼叫中心、全体服务热线，www.xiexiebang.com网站等信息平台，加强与顾客的沟通和服务。通过对供应商提供技术培训、现场监控和指导、YC结合体理事会和成员会、ERP、OA企业信息与协同系统等信息平台，与供应商密切地沟通和联系。B.2 组织面临的挑战 B.2.1 竞争环境

B.2.1a领先的市场竞争地位

安徽昱工耐磨材料科技有限公司贯彻“争第一”的强者观，在与浙江鼎盛、中联重科等主要同行对手的竞争中，始终保持市场领先地位。2014年开始成为我国设备最先进的破碎机生产基地，经营业绩连年位居行业前列。2014年，汽车破碎设备、立式磨、非金属磨市场占有率分别为52%、2%、1%，全面领先国内同行。安徽昱工耐磨材料科技有限公司汽车破碎零部件已批量出口美国、意大利等发达国家。B.2.1b 关键成功因素

安徽昱工耐磨材料科技有限公司保持领先地位的关键成功因素是由深厚底蕴的文化推动力，领先适用的产品创新力，持续深远的品牌影响力，竭诚快速的服务系统和高效灵活的经营机制所构成的强大企业核心竞争力。

（1）深厚底蕴的文化推动力。以“执信于恒成功有道”强者观为核心的价值文化，造就了昱工耐磨顽强制胜、所向披靡的文化推动力。

（2）领先适用的产品创新力。昱工耐磨快人一步、先人一拍、胜人一筹的产品研发和技术创新能力，能够保持产品和技术优势。

（3）持续深远的品牌影响力。昱工耐磨5年精心打造的“昱工科技”品牌，是技术、实力、诚信、成功的化身，成为用户首选动力。

（4）竭诚快速的服务系统。“始于主动、寓于真诚、终于满意”的服务，在用户中具有强大的吸引力。

（5）高效灵活的经营机制。安徽昱工耐磨材料科技有限公司与国际对接的经营机制，能够更高、更快、更好应对挑战和竞争。

由于竞争对手纷纷采取跟进策略，安徽昱工耐磨材料科技有限公司领先同行的服务差异化优势受到严竣挑战。针对这种变化，安徽昱工耐磨材料科技有限公司创新地采用营销物流工程，为客户提供整体解决方案，以巩固和构筑新的服务竞争优势。B.2.1c 比较性和竞争性数据的获取

安徽昱工耐磨材料科技有限公司建立行业领先的企业信息系统，在行业内，通过政府主管部门、行业协会、同行信息发布等渠道获取主要发动机企业的产品产销量、利税收入、市场占有率、公众满意度、经营动态等比较性和竞争性数据。在本行业外，通过新闻媒体、互联网、社会信息服务机构、企业信息收集网络等渠道获取主要发动机企业的技术发展、质量动态、人力资源、产品定价、营销策略、企业和供应链管理等比较性和竞争性数据。安徽昱工耐磨材料科技有限公司对比较性和竞争性数据的基本要求是：全面、快速、真实、可靠。由于我国信息服务业不发达和安徽昱工耐磨材料科技有限公司自身人员力量配备不足等原因，信息的全面性仍成为安徽昱工耐磨材料科技有限公司在获取比较性和竞争性数据方面的主要局限。B.2.2 战略挑战

当前，安徽昱工耐磨材料科技有限公司遭遇的主要战略挑战是：（1）钢铁等材料提价和主车厂压价，给昱工耐磨降成本工作造成新的压力。

（2）国内竞争对手以浙江鼎盛公司为标杆，全方位紧逼，国内竞争日趋白热化。

（3）国外立式磨、汽车破碎设备企业纷纷抢滩中国，加剧了破碎行业的国内竞争。

（4）国家引导铸造厂兼并重组，集团保护将日趋严重，构成昱工耐磨独立生存压力。

（5）与发展战略目标比较，昱工耐磨目前的产能相对不足。

（6）与发展战略目标需求比较，昱工耐磨目前的高中级人才严重不足。（7）复合磨辊、复合磨盘衬板复合辊皮等替代高铬发展迅速，成为破碎配件生存的新课题。B.2.3 绩效改进系统

B.2.3a绩效评估和改进的整体方法

安徽昱工耐磨材料科技有限公司以“战略目标”为依据，通过“关键绩效指标评估体系”，借助ERP企业资源计划系统、QAS质量管理系统、CFI满意度测评模块等先进的信息平台和管理手段，采用精细拉动式生产机制、质量水平评价、零缺陷管理等办法，对包括高层、中层、员工的企业绩效进行定期评估和持续改进。B.2.3b学习和知识共享的整体方法

安徽昱工耐磨材料科技有限公司遵循 “一主两翼”的知识管理方针，积极构建以知识创新提升企业综合竞争能力为主要任务，以内部知识和外部知识为两翼驱动的知识学习创新体系，通过创建www.xiexiebang.com网站、LAN局域网、OA企业信息与协同系统知识书库等知识学习的平台，采取三级强化培训、自主学习奖励、专家讲学、师带徒等有效的知识管理手段，促进昱工员工、顾客、合作伙伴的相互学习和知识共享。

以“振兴民族工业”和“中华崛起”为崇高责任的昱工人，将谨记“为工业企业节能降耗服务”的企业使命，迎难而上、制胜挑战、矢志创新、追求卓越，奋力打造世界实力最强大的“昱工王国”。

第二篇：卓越绩效模式组织概述

卓越绩效模式之组织概述

张家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年，是一家方解石开采、加工、销售、科研于一体的民营股份制企业，当时创办只有方解石矿2座，厂房是建在龙潭河镇不足2000平方米的露天厂房，人员不足100人，产值近百万。经过近十年的发展，于2005年迁入工业园区发展到现在注册资本8000万元，自有优质方解石矿山10座，总储量5000万吨以上。加工基地3处，拥有各类粉体生产线24条，华东、华北、华中办事处3处。年生产加工能力20万吨，产值8000多万元，而且公司连续四年每年都以30%的速度扩大生产规模。公司员工发展到310人，其中专业技术人员56人，2011年12月为更好的服务科技人员，成立了全县首家企业科协。他亲自任科协主席，企业科协的成立促进了企业的可持续发展。恒亮矿业是目前湖南省规模最大的重质碳酸钙生产企业，占有湖南70%的市场份额，国内同行业排名前五位。公司“龙精”牌商标被评为“湖南省著名商标”，系列产品被授予“湖南省名牌产品”，广泛应用于造纸、塑料、橡胶、牙膏、PVC管材、食品添加剂等领域。

公司成立以来，研发出大量的精品粉体，包括干法、湿法生产的十余种目前市场急需的粉体产品。2005年公司即通过ISO9001—2008标准质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和企业清洁生产审核，2008年获得国家质检总局颁发的“食品钙添加剂生产许可证”，2008年成为“中国塑料加工工业协会”常务理事单位，湖南省诚信私营企业，湖南省名牌产品证书，2011年进入湘西开发重点项目工程，2009年3月公司进入湖南省推进新型工业化“双百工程”。由于我公司在推动和践行低碳经济发展过程中所作的贡献，2010获得上海世博会联合国馆授予“低碳企业创新奖”，成为同行业唯一获此殊荣的企业，湖南省高新技术企业，中国改性塑料行业十佳企业，湖南省知识产权优势培育企业，湖南省著名商标，获得张家界市工商行政管理局颁发的《守合同重信用单位》。2011年进入湖南省国民经济和社会发展十二五规划纲要“三个一”重大工程项目。2011年成为湖南省企业上市重点后备企业,并获得慈利县人民政府颁发的纳税先进企业称号、行业纳税状元。2012获得张家界市加速推进新型工业化先进企业，张家界市质量协会常务理事单位，龙精牌国家驰名商标，国家科学技术部颁发的国家重点新产品（微纳活性重质碳酸钙）证书，湖南省科学技术进步奖证书，获得张家界市2012十佳企业CEO，获得张家界市碳酸钙深加工及应用工程技术研究中心资质，成为央视网企业频道碳酸钙品牌直通车合作企业，国家驰名商标。

恒亮依托湖南省委组织部派驻到我公司的2名省级科技特派员和中国矿业大学、湖南大学、湖南师大、苏州中材非金属矿工程设计研究院等科研院所与企业组成了联合科研团队，充分利用当地的优质方解石特色资源，不断研发新技术、新工艺、新产品，变资源优势为当地的产业优势和经济优势，已成功地开发了超细重钙系列、超细浆钙系列、活性纳米碳酸钙系列、牙膏填充料以及食品钙添加剂等新产品十几种。

由于我公司技术力量雄厚，现拥有专利技术28项，其中：发明专利四项、实用新型专利二十四项。15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品；而且为了降低成本更好的服务于客户，公司已启动建设卫星生产线：沅江湿法研磨生产线两条。公司检测设备齐全，检测手段完善，检测人员均经过上级主管部门进行过严格的培训，有力的保障了产品质量的稳步提升。

恒亮生产的产品品质优良，价格合理，在国内市场具有很强的竞争力，产品除销本地市场外，还远销上海、江苏、安徽、山东等地，部分产品出口到日本。企业生产特点：以订单生产为主，60%的产品销往外资企业。

恒亮以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨，在“高起点、严要求、强管理，重质量”的模式下，公司的生产能力、质量控制、加工工艺、企业管理在同行业中处于领先水平。

企业秉承“明礼、诚信、开拓、创新”的企业精神，恪守“诚信为先、质量为本”的经营理念，以质量求生存，以科技促发展，不断创新，努力开拓重质碳酸钙市场新领域。

公司生产的“龙精 ”牌重质碳酸钙系列产品是采用天然优质的方解石为原料，通过机械的方法，将其破碎研磨，并进行气流分级设备处理达到一定的细度标准，广泛用于食品添加剂、牙膏、造纸、日用化工、塑料、橡胶、油漆涂料、PVC管材、化妆品、肥料等行业。湿法研磨浆钙产品由于颗粒均匀，粒径小，应用于先进的造纸行业而供不应求。

1、组织的环境 a)产品和服务

公司主要为全社会生产重质碳酸钙系列优质产品，通过“全价值链”服务，持续为造纸、塑料、橡胶、牙膏、食品添加剂等行业提供优质基础原料。

b）组织文化

公司继承和发展了企业文化，建立了企业文化理念体系，始终牢记“服务客户、回报股东、奉献社会、福利员工”的企业宗旨，奉行“诚实守信、创新求变、协作进取、永不满足”的核心价值观，发扬“业兴我荣、业衰我耻、追求卓越、永立潮头”的企业精神，实践“从客户出发，为客户服务”的服务观念，实现“缔造卓越品质、成就百年辉煌；引领时代潮流、打造‘龙精’航母”和“最具行业影响力和行业竞争力、最受客户欢迎、最让股东满意、最使员工安心、最受社会尊重的国内一流现代化企业”的愿景，为实现“托起重质碳酸钙明天的辉煌与希望，为社会文明、国家富强和民族复兴做出贡献”的使命，励精图治，不懈追求。

c）员工基本情况

公司目前拥有各类员工310人，培养造就了一大批优秀人才，包括市场营销10人、项目管理10人、技术研发20人、企业管理10人以及生产技术工人260人，还与中国矿业大学郑水林教授、湖南大学邓剑如教授、湖南师大苏培胜教授签订了长期的产学研技术合同，为公司的长期稳定发展打下了坚实的基础。

d）技术、设备设施

公司秉承“以一流科技，推动企业发展”的科学观念，鼓励创新、重视技术研发、推广和应用。在董事长刘祥的带领下，形成了以开发中心为核心呈树状分布的网络体系，先后完成了4项发明专利和24项实用新型专利。

公司为了将重质碳酸钙应用到极致，向后引进了15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品。

公司还为了开发更多更先进的产品，耗资50余万元引进了开发新产品必须的实验设备和先进的检测设备。

e）法规和政策环境

在经营生产过程中一贯奉行“诚信为本，用户至上”的商业道德，严格遵守中华人民共和国《会计法》、《合同法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》等法律法规，诚信经营，依法纳税，建立完善的内外审计机制。把诚信守法经营确保产品质量、保障员工职业安全健康、确保公众安全和满足社会环保要求，作为公司经营的重要目标。并制定了相应的指标和程序加以控制，确保公司在于所有受益者的交往中遵守法律法规和经营道德，保证了持续稳健发展。

2、组织的关系 a）组织机构和治理系统

公司规范了高效的组织架构和治理系统：依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。公司最高权力机构是股东大会；最高执行和决策机构是董事会，董事会由7人组成，实行一人一票表决制度；董事会下设提名委员会、薪酬委员会、投资委员会、审计委员会四个决策机构；监事会由5名监事组成，其中职工监事一名。总经理每年2次向董事会述职，每月向董事会汇报公司运作管理情况，高管团队每年2次接受公司内部360度的考核，总经理对高管团队成员提出改进意见。

b）主要客户和市场分析

强大的销售网络，先进的营销模式，完善的服务体系，打造强势恒亮品牌。根据不同应用行业的要求，提供量身订做的产品和高品质的专业服务，有效降低客户的成本，达到最佳性价比。主要客户以本省为依托向华东华北地区延伸，取得了辉煌的成果。碳酸钙粉体在高速发展的造纸、塑料、橡胶及食品等行业中的应用越来越广泛，对粉体的要求也越来越高，因此需要我们不断的创新，以提高我公司碳酸钙粉体在同行业中的霸主地位。

c）供应商和客户及其关系

公司与众多供应商和客户结成稳定、互利、互惠、和谐发展的战略合作伙伴关系。分析客户当前需求及变化趋势，改进产品和服务。对产品价值链中原材料供应商进行整合优化，持续满足客户日益提高的需求和希望，为铸造公司品牌做出了突出贡献。

3.组织面临的挑战（1）竞争环境

a）公司竞争地位及竞争对手

目前我们县有碳酸钙粉体企业六十余家，别看他们规模不大，但是他们费用也小，竞争力仍然不能忽视，我们依然处于霸主地位（规模最大、纳税最多）。

b）关键成功因素及竞争力

从碳酸钙行业的发展趋势分析来看，随着新材料、新工艺、新技术和新设备日新月异的发展，客户的要求也越来越高，对我们上游企业提出了更高的要求。公司认为，我们的竞争优势包括：

（1）品牌知名度高、影响力大、企业信誉度和美誉度搞；

（2）健全的营销网络，灵活的市场营销模式以及快速的反应机制；

（3）建立了碳酸钙研发中心，形成了比竞争对手更高的资源整合能力；（4）在生产经营及售后服务过程中推行“全价值链”服务，实现人、机、料、法、环的管理机制，持续满足客户的需要和期望；

（5）有各名牌大学相关专业知名专家加盟我公司，使我公司的竞争力更强大；

（6）组织学习、创新和技术转化能力强。

因此公司有信心凭借这些优势，继续保持在同行业中的主导地位。c）对比数据来源

公司通过省、市、县质量技术监督局的监督抽查和报告以及其他部门，获得主要公共数据，公司战略委员会负责保证比较和竞争对手数据融入到绩效考核管理过程，比较公司和竞争对手的优劣势，以作出相应改进。

2）战略挑战

公司在未来5-10年面临的主要挑战： 随着客户产品的不断更新，过性化要求日益突出，因此公司正在进行产品的优化和转型，培养吸纳高新技术人才及技术专家和优秀项目经理，强化创新和组织学习，提高全价值链服务能力。

经营环境的快速变化，经营区域的迅速扩张，经营风险不断增大，多元化员工结构日益突出，致使公司发展方向定位，系统化管理和整合经营能力面临更大挑战，目前公司注重企业文化、技术创新和理念体系建立与传递，通过领导远见卓识和战略策划能力，实施常规产品的进一步优化和产品转型的战略转移来确保我公司在竞争激烈的市场中处于领先地位。

3）绩效改进体系

公司在2005年开始接触和研究卓越绩效标准，认识到卓越绩效标准完备的系统性和时代的领先性。2006年公司以卓越绩效标准作为衡量管理水平的重要手段，成立卓越绩效推进委员会，在全公司内实施系统性改进计划，并对照标准组织自评，重点改进，并继续实践卓越绩效管理模式，专注于公司各项业绩的不懈改进。

总经理提出改进方针、批准改进目标和计划，提供资源、评审进展情况、表彰奖励改进成果。战略管理委员会每年根据绩效分析的结果，识别改进领域、确定改进目标，制定改进计划，纳入公司工作计划，并组织实施跨部门的改进项目。各职能部门、分支机构落实公司总体改进计划，实施本单位的改进项目。各项目小组按照改进过程的流程，运用统计技术和方法实施改进。

在未来五年中，公司将在各个生产、经营、管理领域坚定不移的实施改进。改进重点依次是管理创新、改进生产工艺、加速新产品开发、提高服务质量，计划完成食品级氢氧化钙、食品级轻质碳酸钙、食品级氧化钙、色母料、有机碳酸钙系列产品开发任务。

公司把建立学习型组织、有效积累、管理、共享和转化知识，作为企业能否长久保持核心竞争力的关键，在碳酸钙行业较早的启动了产学研模式，引进先进的生产设备，保证了产品质量的稳定性、实用性、安全性，有效的提高了公司的经济效率。同时也营造了知识创新与共享的组织环境，保证知识和信息的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性、保证了组织的知识转化与应用，支持公司战略目标的实现。

张家界恒亮新材料科技有限公司

李建军

2013.4.15

第三篇：卓越绩效

关于学习贯彻《卓越绩效评价准则》，努力追求卓越绩效的通知

为提高企业组织的整体绩效和能力，有效实施卓越绩效管理，正确进行组织绩效的自我评价，特将国标《卓越绩效评价准则》及指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》下发，并要求如下。

一、组织绩效评价的七个方面

组织绩效的评价从“领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，经营结果”等七个方面进行，其中，领导、战略、顾客与市场构成领导作用三角，是驱动性的；资源、过程管理、经营结果构成资源、过程和结果三角，是从动性的。而测量、分析与改进则是组织运作的基础，是两个三角的纽带，并遵循着PDCA循环，不断改进提高。

二、要求

1、要求各部门对照《实施指南》，认真组织学习《评价准则》，不断改进管理，建立卓越绩效的管理模式，通过有效的管理，追求卓越的绩效。

2、各部门要严格按照评价准则的要求，从各方面努力创新管理，并对照准则进行自我评价，找差距，查不足，努力改进，不断提高，实现卓越绩效。

卓越绩效评价准则对于争创省、国家级质量管理奖具有重要指导作用，对我公司客观正确地进行卓越绩效自我评价，对于企业不断改进提高管理水平，促进企业高绩效发展具有重要意义。因此，要求各公司、各部门积极组织学习、深刻领会，并贯彻落实。

企业文化管理中心

2006年5月28日

第四篇：卓越绩效

1.简述 GB/T19001 质量管理体系标准与 GB/T19580 卓越绩效评价准则的主要区别：要求比较评价的准则

满足要求——符合性评价 比较的结果（打分）

质量管理经营管理

产品质量经营质量

提供产品的能力追求卓越绩效的能力

有效性——与自己比 结果——与标杆、对手比较

顾客满意顾客忠诚

经验供组织内学习经验供相关方共享

组织相关方利益平衡

2.卓越绩效模式十一项核心价值观：

1）远见卓识的领导；2）以顾客为导向追求卓越；3）培育学习型组织和个人；4）尊重员工和合作伙伴；5）快速反应和灵活性；6）关注未来；7）创新的管理；8）基于事实的管理；9）社会责任和公民义务；10）重在结果和创造价值；11）系统的观点

3.公司的关键成功因素：

1.卓越的领导团队；2.独特的营销创新；3.人本的企业文化；4.敬业的员工团队；5.先进的管理体系；6.多元的激励机制；7.持续的学习能力；8.共赢的经商之道

4.简述组织应从哪些方面评审其绩效：

a)高层领导如何评审组织的绩效和能力，如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。

b)说明组织领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审结果。

c)高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；是当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织协调一致。

d)组织如何评价高层领导的绩效；如何运作组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。

5.简述高层领导的作用:

a)高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡的考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通

b)高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。

6.简述公司的使命、远景、核心价值观：

使命：以产业报国为己任，为员工创造幸福，为顾客创造价值，为社会创造效益远景：中国造，长城车，享誉全世界

核心价值观：“诚信、责任、发展、分享”作为长成人的核心价值观，是企业在经营过程中坚定不移、全员奉行的信条，是长成人奋勇前进的动力。

7.绩效考核关注过程还是关注结果：

关注过程的绩效考核：关注员工工作过程中的行为，努力程度、工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它较多用于新员工的短期绩效考核。

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工

作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了核心能力的培养和发展。许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力是，会倾向于采取这种考核方式。

8.战略决策过程包括的8个步骤：

1.评估当前业绩 2.评价组织的治理

3.分析外部环境 4.分析内部环境

5.综合分析战略因素 6.总结、评估并选择最佳方案

7.执行所选择的战略 8.评估所执行的战略

9.什么是人力资源：

人力资源是指在一定时期内，组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造有所贡献的知识、能力、技能、经验和体力的总和。

10.什么是人力资源管理：

人力资源管理就是依据组织和个人的发展需要，对组织中的人力资源进行开发、利用和管理的机制、制度、流程和方法的总和。

11.财务管理的主要职能有：

财务预测，财务决策，财务计划，财务控制，财务分析，财务检查

12.组织应从哪些方面说明建立与顾客的关系：

1.如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度；

2.如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程；

3.明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进；

4.如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。

13.五大利益相关方：

股东，员工，顾客，供应商和合作伙伴，社会

14.世界三大质量奖及产生时间、设立奖项

日本戴明奖：1951年设立，大奖、实施奖，事业所奖

美国波多里奇国家质量奖：1987年设立，奖项包括制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非营利机构

欧洲质量奖：1991年设立，奖项包括大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业

15.GB/T19580 包括哪些类目？其相互关系如何？

《卓越绩效评价准则》包括“领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、经营结果和测量分析与改进”七大类。他们的关系是：领导决定和掌控组织的前进方向。领导、战略和顾客与市场构成了领导作用三角，是驱动性的；资源、过程管理和经营结果构成结果三角，是从动性的；而测量分析和改进犹如连接两个三角的链条，转动着改进与创新的PDCA之轮，不断提升组织的整体经营绩效和竞争能力，其中的数据、信息和知识对于基于事实的管理和竞争性改进而言，是至关重要的，构成里组织运作和绩效管理系统之基础。

16.什么是信息，信息的分类及性质：

信息：客观世界各种事物的特征的反映；可以通讯；信息形成知识

信息的分类：管理层次，应用领域，加工顺序，反映形式。

信息的性质：事实性，时效性，不完全性，等级性，交换性，价值性。

17.什么是价值创造过程：

价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，这些过程是组织运营最

重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务、并轨组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

18.简述组成市场的三项基本要素：

组成市场的三项基本要素：顾客、顾客的购买力和购买欲

顾客是构成市场的重要因素。没有顾客就没有市场。顾客的过少决定了组织市场的大小，顾客的多少决定了组织的市场占有率的高低

购买力是指顾客支付货币购买商品的能力。购买力的高低由购买者的收入多少决定，一般地说，顾客的收入越多，购买力越高，市场就越大

购买欲望是顾客购买商品的动机、愿望和要求。消费和购买欲望是形成市场的重要前提条件。组织的市场营销共组重点之一，就是把顾客潜在的购买愿望变成现实的购买行为

19.组织的社会责任包括哪些方面？

社会责任包括公共责任、道德行为和公益支持三方面

20.组织应从哪几方面描述市场结果：

1.市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；

2.市场绩效和竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。

21.为什么要细分顾客和市场？

细分顾客与市场的目的是要分出目前顾客和潜在顾客群，找准组织的最佳顾客，以便为他们提供合适的产品，市场细分的有效特征是具有可测量性，可进入性，可盈利性和适度性。

第五篇：何为卓越绩效

何为卓越绩效

字号:小中大| 打印 发布: 2009-3-16 09:50作者: 龙国平来源: 中国人力资源网

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创造出卓越绩效，是任何一家企业都向往的。并且我们国家质检总局和国家标准化管理委员会还于 2004 年 8 月 30 日正式发布了《〈卓越绩效评价准则〉国家标准》和《卓越绩效评价准则实施指南》，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等七个方面，提出了企业提高整体业绩的标准要求。

卓越绩效标准，源自于美国波多里奇奖评审标准，其核心是强化企业组织的顾客满意意识和活动创新意识。卓越绩效标准与ISO9000标准联系极为紧密，都是围绕着质量管理展开的，并且都想从质量管理的框架展开，把企业组织运行的所有活动都纳入进来。可无论它展开到什么程度，也都无法有效地作到这一点。因为它没有把企业作为一个有机整体进行分析解剖，从一支胳膊是无法了解整个活人的，更无法通过对这支胳膊的改良，达到改良整个活人的健康水平、素质修养和生活质量的目的。

并且卓越绩效标准也没有给出具体贯彻落实的有效思路和方法。所以，现在贯彻卓越绩效标准的企业也开始重蹈ISO9000标准的悲剧：更多的企业仅仅是为了满足别人带有强制和半强制的要求而“贯标”，拿到证书成了目的本身。因而，往往有达标认证的证书，却没有明显的管理水平提升。一个企业如果真正想创造出卓越绩效，仅仅依这个标准行事是不够的。相反，有了运行流程管理的规范化，没有卓越绩效标准的贯彻，也可以保证企业创造出卓越绩效来。

何为卓越绩效？这里的绩效就是企业组织运行的成果。其内涵也就是企业所寻求的四大价值目标的实现——销售收入的提升、经营风险的降低、投资回报的提高和社会美誉的积累。所谓卓越绩效，也就是这四大价值增值速度快而且稳定、持久。以此为内涵来定义卓越绩效，更要超越卓越绩效标准来探索达成卓越绩效的具体方法和措施。

企业的卓越绩效从哪里来？它是在保证企业经营决策所确定的经营方针和经营方向得当无误的前提下，保证企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻（4E）都处于服务于企业价值目标实现的要求控制之中。而要有效地达成“4E”

控制目标，这既不能靠铁腕手段，也不能靠强权命令，必须通过运行流程管理规范化的实施来实现。GE飞机发动机制造公司能实现零中间管理层，靠的是什么？不是韦尔奇的个人魅力，而是流程管理规范化。济南二机集团能先后接下美国通用汽车公司的上十条生产线订单，靠的是什么？不是营销策划的奇迹，而是通过标准化管理，夯实了企业的基础管理，保证了产品的质量和生产的效率。海尔拥有明显超越于同行企业的组织执行力，它是从哪里来的？不是张瑞敏会说，而是它的流程管理规范，员工人人做事到位。