第一篇：软件项目管理案例分析20题
软件项目管理案例分析
案例分析一
问题1：
本项目申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元，“项目投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。
应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。
如果能够通过，应在“项目投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额（附新的公司股东大会决议）。问题2：
A，B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明确以下几个主要问题：（1）B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方；（2）如果是“技术转让”，应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”？
（3）双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见？
双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让合同”？ 问题3：
应主要从以下几方面分析项目技术的成熟性：
（1）关键技术成熟性分析（包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等）；
（2）项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持（已获得、尚未获得）及计划的名称、获得支持的时间；
（3）项目采用的关键技术是否通过技术鉴定（已鉴定、尚未鉴定）及鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。
案例分析二
问题1：
由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。问题2：
“B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”，属于项目变更的内部因素。
“证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”，属于变更的外部因素。问题3：
“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽”，属于A方责任。由此而增加的项目经费，由A方承担。“需求分析时，B方表达不清，A方理解有误，双方沟通不够，A方编制的需求分析说明了书未能准确、全面地表达B方的实际需求，而B方未能及时指正”，属于双方责任，由此而增加的项目经费，由A、B双方协商分摊。
其余各条，无论B方是否负有责任，均应承担由此而增加的项目经费。问题4：
对于由内部因素引起的变更请求，变更评估的重点是确定最优变更方案。而对于外部因素引起的变更请求，变更控制委员会应重点评估变更的必要性。
案例分析三
问题1：
（1）没有清晰地了解到产品的范围，导致项目后期需求的蔓延；
（2）没有澄清模糊的项目范围，在安装服务器的问题上产生异议，最终增加了未计划到的工作；
（3）没有进行变更控制，以至于变更的结果不理想，导致反复地变更。问题2：
（1）变更工作没有得到确认，导致工作的结果不能够被认可；
（2）变更没有得到有效地执行。尤其当同时发生多个变更的时候，如果没有有效的控制很容易造成一些变更被忽略甚至遗漏；
（3）未控制的变更造成系统的混乱。软件系统是一个复杂的系统，系统间很多部件都存在关联，对其中某一部分进行更改可能会牵连到其他部分，造成整个系统的问题。
问题3：
范围控制是范围管理中重要的工作之一，范围控制的主要目的是控制变更的结果；保证所有被请求的变更都可以得到有效的处理；协调所有同变更相关的工作、资源和交付成果，让项目始终处在被控制的状态。范围控制的意义也在于此，通过范围控制，可以减少范围变更对项目造成的影响，降低风险，让项目处在可控制可跟踪的状态。
案例分析四
问题1：
分解项目WBS的一般过程如下：（1）识别可交付成果及有关工作；（2）确定工作分解结构的结构与编排；
（3）将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分；（4）为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码；（5）核实工作分解的程度是否必要且足够。问题2：
创建项目WBS时需要注意以下四点：（1）分解出的工作是充分且必要的；
（2）工作的独立性。即工作一旦开始，就可以在不中断的条件下完成；
（3）工作完成度的可判断性。即可以清楚地判断工作是否已经开始，工作完成了多少，以及工作是否已完成。
（4）工作的交付成果。即工作完成后将得到什么样的成果。问题3：
（1）在“同K企业负责人沟通后明确项目的范围”中，小张进行了范围定义的工作。之后小张又编写《关于***系统第三方系统测评计划备忘录》的文档，并发给企业K 负责人确认，让项目范围在各干系人中得到一致的认识。
（2）在“将配合第三方机构进行测评的工作加入到项目WBS”中，小张进行了范围控制的工作。
案例分析五 案例分析六
案例分析七
问题1：
公司负责人不应该把单纯的参数模型放在成本估计上，而要根据不同的情况，采用不同的方法，否则会使成本估计产生很大的偏差。
在做成本估计时建立参数模型只是其中一种方法。建立参数模型指在数学模型中运用项目特点（参数）来预测项目成本。建立参数模型的首要条件是建模所参考的历史数据的精确性程度。
但是实际情况是该项目由于需要改动的那个过程中有很多工作不是很清晰，而且这过程还会对其他5个过程产生一些影响，影响的程度也没有得到明确的界定。更重要的是，改动的流程过程占整个制造成本的36%,因此完全按照参数模型是不合适的。问题2：
由于王工程师能够准确地获得其他5个没有改动过程的详细成本信息，因此工程师在对已经明了的项目的5个过程应该采用建立参数模型法来对其进行成本估计。
而对那个需要改动的过程应该采用类比估算法，这是由于当对项目的详细情况了解甚少时（例如在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的总成本。问题3：
成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其成本报告，再由控制部门对其进行成本审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的成本与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。有效的成本控制的关键是经常及时分析成本绩效，尽早发现成本偏差和成本执行效率，这样就能在情况变坏之前及时有效地采取措施。
成本控制包括查找正、负偏差的原因，它必须与其他控制过程紧密地结合起来。成本控制实质上就是监控成本的正负偏差，分析偏差产生的原因，及时采取措施以确保项目朝着有利的方向发展。主要方法有成本变更控制系统、绩效衡量分析、项目绩效审核、电脑化工具、偏差管理等。
案例分析八
案例分析九
问题1：
不明确需求就进行开发，造成项目开发无法制定相应的计划。缺乏合理的项目开发计划，就无法保证项目的质量。
如果由于某种客观原因造成无法在软件项目开发之前明确这个需求，需要对这个软件项目进行阶段划分，在每个阶段中明确部分需求，并制定相应的开发计划。问题2：
该公司的张工应该尽可能早地明确整个软件项目的需求，制定相应的计划。
张工可以把整个项目的开发阶段进行划分，对每个阶段的需求进行分析，制定计划，执行计划。
B银行的赵工应该尽可能早地提出需求。
赵工在需求确定后如果需要变更请求，则要和张工一起协商，然后才能调整需求，并且对项目开发计划也进行相应的调整。赵工应该和张工一起分析，明确每个项目开发阶段的需求。问题3：
在项目的需求分析阶段，项目负责人和需求提出者需要仔细研究整个项目的相关业务逻辑，了解整个项目的需求。在需求得到明确的前提下，制定相应的开发计划。
在项目的实施阶段，需要对每个阶段的需求进行明确，制定相应的开发计划。保证了每一个阶段的开发质量，就能够保证整个项目的质量。
案例分析十
问题1：
该软件公司在明知原有系系统统已经投入使用的情况下，没有提前分析升级的风险并告知客户，此证券公司没有制定升级计划，没有和客户一起制定风险预案。
该证券公司在得知此软件公司要对他们正在使用的系统进行升级的情况下，没有主动向该软件公司了解升级可能引发的问题，没有制定必要的风险预案，以致出现问题时无法采取合理的补救措施，造成了一些损失。问题2：
现有系统由于一般已经投入使用，如果对其进行升级会有一定的风险。在进行升级以前，应该对其可能包含的风险和可能带来的问题进行仔细分析和评估，并有针对性地制定风险预案和升级计划。在升级失败或者出现问题影响系统使用的情况下，应该实施风险预案来保证系统的正常使用，尽可能地减少损失。问题3：
软件系统的升级和开发一样，也要制定相应的开发计划和质量保证计划。如果缺少必要的计划和质量保证措施，也会导致很大的问题。软件系统升级如果出现质量问题，带来的损失可能比开发过程中出现问题更严重。因为如果一个正在使用的系统出现问题或无法正常使用，可能带来一定的经济损失。因此我们必须像软件开发一样采取必要的质量保证手段来避免或尽可能地减少经济损失。针对升级可能出现的风险，为了保险起见，需要制定一套或多套见险预案，并且进行预演，一般在出现问题时顺利采取风险预案来尽可能减少或避免产生经济损失。
案例分析十一
问题1：
由于人力资源计划不合理或者客户在开发过程中的一些突发原因造成人力资源计划不足以应付项目的正常进行，项目管理人员则需要考虑增加人力资源。在组织内部因为人员紧张已经不能提供合适的开发人员，同时公司管理层不打算增加人员经费，项目组经过研究决定招聘一批实习生，这算是一个比较正常的解决问题的思路，但是由于是组织外的人员，所以会增加管理难度。同时由于在项目中期引入新的开发人员，也引入了新的风险：新的开发人员可能不能及时完成作为先决条件的任务（如培训及其他项目）；新的开发人员和项目管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；由于在工资待遇方面和正式员工有较大差距，且缺乏激励措施，士气低下，降低了生产率；新的开发人员中某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境；因为是在项目中后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；由于项目成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作；不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性；也许在所有新开发人员中没有找到项目急需的具有特定技能的人，等等。以上这些因素都可能对项目进度造成很坏的影响，有较大的隐患，项目管理人员必须有效控制由此带来的人员风险。问题2：
关于如何教育和引导刚加入公司的新雇员这个问题，随着公司产品的多样性和复杂性变得越来越棘手，而且新加入公司人员可能分别从事不同的工作，如程序员，程序经理，客户支持工程师，针对不同的角色应该制定不同的方案。
越来越多的公司都试图聘用能自学业务的人员，而不愿在培训项目、正规条例和流程或详细的产品记录上的投资。还可以通过熟练员工来教育新新雇员，这些熟练员工有经长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。例如对于程序经理的培训：刚开始时，新雇员的任务可能是一个单独的特性，并且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对你进行密切地指导。随后，当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的特性组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部分。同时，程序经理还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的培训项目。另外，还可以不定期举行经验推介会，届时会有经验丰富的程序经理介绍他们自已的经验。假设你是一个新进入公司的开发员，那么在头几天里，你会与经理们以及来自其他专业部门的高级人员会面，你会听到有关开发周期的一个方向性的简介，然后开发经理会立即派给你一个单独的任务或者让你与特性小组一起工作，你还可能被介绍给愿意当指导教师的高级开发员。
一般而言，你开始会从事相对容易的特性编码工作，这种工作需要的时间较少并且与其它特性关联甚少，并且高级人员（特性组长、领域专家、指导教师）随即非常仔细地检查你编写的代码。此外对开发领域人员应该有更加正规的定向的培训。例如，为新开发人员提供了几个为时几天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其它专题。此外对于客户支持工程师的培训也是十分重要的。这主要是因为顾客不仅仅是购买产品，他们还要享受到优质的售后服务。所以，训练有素的客户支持工程师对于保持公司良好形象和提高为顾客服务的能力是至关重要的。客户支持工程师不必像开发员那样有必备的职业教育，但他们必须关于本公司产品如何工作的知识，并且实际上要在某种产品上具有专业知识。新的客户支持工程师在上岗之前，接受一段时间的专门培训。培训从基本的软件产品开始，同时他们还接受交际技巧，包括如何与顾客打交道等方面的一般性训练。作为定向培训的一部分，他们还接电话，与导师一道工作（每位技术员有一位导师）。在他们被分配处理客户的电话之前负责答复客户来信。问题3：
对日软件外包相对技术难度不高，但是质量要求相当苛刻，外包项目失败的例子不少。以下就对日软件外包常见的一些问题进行简单探讨。（1）日方SE认为理所当然的地方，很多细节不会在式样书中明确写出，或者说日方SE完全按照日本做设计的习惯写式样书，由于中日文化和思维习惯的差异，可能导致中国软件开发人员对这些习惯问题理解有误。
对策：积累经验，参照同类系统，提QA表确认。
（2）在产品提交期间，对于某些BUG，可能会出现这样的争执：中方开发人员说是由于日方的式样书没有写明确，式样书不够细致，日方设计人员说是中方理解式样书不对，有些地方不写也应该能自己理解。
对策：首先确保产品质量的交货时间；加强双方交流；加强测试。（3）有的项目是日方边设计，需要中方同步开发，中方开发人员认为式样书上写多少就做多少没有写的就不做。
对策：加强项目的交流，主动提出设计思考让日方人员确认是不是这样的意思。（4）中方开发人员的日语熟练程度不够。
对策：加强IT日语教育，开发人员至少达到能理解日语式样书的水平；配置专业的日语翻译辅助。
（5）对于一些中方开发人员在太在意的一些细节问题，例如：字体，颜色、对齐方式等，要求不够严谨。
对策：强化质量意识，建立开发和测试规范。
（6）开发过程的规范性与开发人员的态度：日本企业的开发管理，讲究中规中矩，非常重视文档的规范化管理，力求做到“凡事必求有据”；而中国企业在文档的规范化管理方面相对淡薄；日本企业项目管理对涉及的过程和文档，规定了极其严格的次序和样式，要求开发人员严格执行。而中国企业在具体执行方面，开发人员往往对这些规范和要求的遵照不够严谨。
对策：完全按照客户要求执行，包括文档，如：开发进度报告、测试用例、测试报告等；加强开发过程管理，规范开发过程，引入CMM模式；加强软件质量保证，如代码评审、文档审核、测试。
（7）中国企业的开发人员比较喜欢技术创新，在开发过程中对于一些技术问题提出自己的技术方案，可能会导致部分模块技术实现方式与整体要求有差异。
对策：完全尊重日本客户的文化和管理模式，积极提出技术建议；对于有要求遵照Sample代码或对具体技术实现细节有严格要求的，开发人员必须严格遵循，不允许采用自已的技术实现；加强代码审查（code review）。
（8）一些日本企业与中国企业的SE共同参与设计或交流的项目。
对策：在日本的合作伙伴企业派遣SE到项目现场进行设计；派遣中国SE到日本参与设计，设计完成后带回中国开发；日本企业短期派遣SE到中国。（9）软件外包知识产权保护与客户保密问题。
对策：严格保护日本客户商业秘密和知识产权；中国企业与日本企业签订保密协议；中国企业与开发人员签订保密协议。
（10）日本企业对中国企业开发进度的掌握。
对策：按照日本企业项目管理要求报告项目进度；分阶段交付。（11）远程协同合作开发的交流手段和方式。
对策：实时消息/语音/视频交流，例如：MSN Messenger, Yahoo Mesenger、视频会议系统、远程控制、远程协助、远程调试；Email、FTP；相互人才派遣，人才交流。
案例分析十二
问题1：
在一个软件产品整个的生命周期中，软件产品发布之后便进入漫长的软件维护阶段，而对于一些行业软件更是如此，后期的软件维护是非常重要的一个环节。在维护过程中通常要涉及到开发人员在现场对代码的维护，对数据和设备的维护，还可能需要根据用户要求对软件做相应的修改，有些可能涉及到重新开发或者发布新版本。当然后期维护也可能在一段时间内将会带来相当丰厚的收入，保持良好的客户满意度也将变得非常重要。现场开发人员不仅仅是完成维护工作，而且更多的是需要通过和用户沟通了解用户在使用软件过程中遇到的一些问题，帮助用户正确认识软件维护的目的，得到用户的支持和协助，使软件最大程度地帮助用户提高其工作效率，创造经济价值，在用户中建立起良好的口碑。同时现场人员也应该积极收集和整理用户提出的一些问题，善于总结和思考，将这些问题反馈给公司总部，将一些用户期望的功能发布在下一个版本当中，并且完善旧有版本中的缺陷。从这个角色出发，现场人员在一定程度上扮演了市场人员的角色，并且是接触最前线的用户，他们在做维护的同时，可以体会到用户使用软件的感受，从而得到最准确的市场信息，同时现场开发人员又是公司形象代表，每次现场工作都代表着公司的形象，所以公司需要设置专门的培训内容用于训练员工在外如何保持公司的良好形象同时做好宣传工作。问题2：
在软件开发过程中，团队协同开发，很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障。代码经常会被新的版本替换而使某些开发人员的工作成果丢失。这样不仅会打击开发人员的工作热情，也不利于责任的明确。在现场开发的过程中，由于缺乏监督和管理，这种情况会更加普遍，如项目现场为应急而擅自更改软件代码，而常常没有将更改纳入统一的版本管理，甚至只是开发人员的个人意见，并没有通过项目管理层的同意，这种处理方法就很容易造成总部发行新版本软件时，替换软件而丢失了现场所进行更新的代码，从而造成系统故障的反复出现。此外，由于现场维护一般都会涉及到大量用户数据，程序的修改不仅会影响到软件功能，更可能产生很多垃圾数据，这些都是用户所不希望看到的，所以对现场代码的更改要严格控制，并且及时和总部版本保持一致，如微软公司出品的版本管理工具VSS就能够做到WEB访问，通过有效配置能够有效控制现场版本。
案例分析十三
问题1：
作为为项目经理面对项目问题应从更深层次上思考，要遵循项目管理原理，而不是浮于事务本身。项目经理张强在项目开始时就应制定详细的项目管理计划，应先考虑好可能要进行的项目沟通并加以执行，而不是在出现问题时才去弥补。沟通不完整的项目过程，大多数会顾此失彼，进一步导致项目问题的发生。一言纳之，张强的问题关键是没有计划，如果按软件过程能力成熟度模型CMM评价，该项目组织只能是初始级。
造成项目问题的原因有以下几点：
（1）沟通管理计划没有或不够详细；（2）没有重视部门间横向沟通；
（3）与客户沟通不到位，客户需求未能准确把握。问题2：
要实施高效的会议，首先是在会议前要有计划，通常会议计划来源于项目沟通管理计划，准备阶段通常按如下顺序实施：
（1）决定会议的宗旨和类型；
（2）分析会议的因果：本次会议同本部门目标的关系？本次会议同上、下次会议的关系？什么事可能会影响对本次会议的兴趣？
（3）明确涉及的、受影响的人和事；（4）制定会议成果说明；（5）决定要讨论的主题；（6）决定会议角色分配；（7）决定会场布置；
（8）计划会议议程表：非正式议程表、正式议程表（5W和1H）。
在会议过程中，有效地主持或参与会议则要注意按会议步骤逐项讨论议程，总结决定。在会议中应鼓励与会者积极参与，制止消极行为和不良意见。陈述信息要自信，态度要直接、坦率。对整个会议要注意掌握时间，记录重要备忘事项和决定。
会议跟踪也是一项重要工作。应自上而下逐级向必要的非与会者传达会议信息,制定行动计划完成分派的工作,确定计划以跟踪会上决定的工作进度。制定下次会议议程。问题3：
项目经理应明确自已的工作职责范围，对项目相关资源的安排在制定沟通管理计划时应有详细的描述。对项目进度、项目成果应及时与公司高层领导或干系人沟通。项目组织应建有基于Internet的软件开发交流平台，从而能调度、跟踪解决项目现场问题。
项目经理和项目人员应通过各种方式与客户多作交流，如QQ，MSN、电话、电子邮件等。合适的组合是项目团队中至少一人是客户方的代表，项目初始时团队成员应与客户方的软件使用人员经常地进行业务方面的交流。案例分析十四
问题1：
项目经理刘克勤的项目沟通管理是成功的。对于项目管理，除了掌握必备的项目基本方法和管理工具（如计划制定、预算编制等），对项目背景和目标有清楚的理解和认识外，最重要的一点就是与人交往的技巧。成功项目经理和失败项目经理的最大差别，可能就在于如何跟人打交道，如何跟客户打交道，如何跟公司领导打交道，如何跟项目成员打交道。问题2：
项目经理刘克勤在项目过程中，团队建设相当成功。他为团队成员间建立纽带，并通过各种行为加强信任和消除团队合作的障碍。其中最值的借鉴是尊重团队成员、采用多种方法沟通、进行深度对话。
案例分析十五
问题1：
我们都知道，信息应用系统的变更尤其频繁，而频繁的变更必然影响到信息工程项目的三大目标。通常与客户接触最多的是市场部项目经理，引导客户需求对项目经理就非常关键，项目经理引导得好，项目的开发就会非常顺利，反之，就会使项目组疲于奔命。
该项目中，市场部李工不断地提出新的需求时，张工“来者不拒”、疲于奔命、不停地更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目的也不明确。
风险应对策略一般分为四种：回避、转嫁、减轻、接受。回避风险指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响。转嫁风险指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。减轻风险指设法把不利的风险事件的概率或后果降低至一个可接受的临界值。采取此项技术表明项目班子已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划，或者表明他们无法找到任何其他应对良策。该项目已经发生了严重的需求风险，张工采取补救措施应该包括减轻和接受。减轻风险的应对措施应能设法减轻风险的影响，其着眼点应放在影响程度最大的连接点上，张工应该与李工积极地沟通和谈判，使他们明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，将来新的需求能够通过后续工程逐步开发实现,李工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标;最常见的接受风险的应对措施为预留应急储备,或者简称储备,包括为已知风险留出时间、资金或资源。为接受的风险所预留的储备取决于按可接受风险水平计算所得影响的大小。张工应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨。问题2：
在设计系统架构时，项目管理经验不足、关键技术不明确、系统扩展性不佳、产品兼容性有问题、软件版本管理混乱等，均可能是影响系统正常运行的潜在隐患。在本期工程的机房设备平面设计中，张工团队起初大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，从表面上看，提高了机房平面空间的使用率，但是由于未充分考虑到设备散热因素，造成了该区域的机房专用空调负荷过重而多次宕机。
后来，张工聘请了具备通信设计资质的专家负责工程设计，从机房空调、电源、布线、承重、消防等各个方面进行了详尽的勘察和设计。透过专家编制的工程设计，张工团队可以细致地了解有关机房设计的技术内涵和外延，并通过工程设计评审机制，一方面确立了工程设计的权威或指导作用，另一方面获得了专家们的可靠技术承诺，实现了工程设计风险的良性转移。问题3：
针对该项目的风险管理，提出以下几点建议作为参考。
（1）推广项目管理理念。项目团队主动向项目干系人及周边人介绍项目管理的先（2）
（3）
（4）进理念和方法，处处营造项目管理的氛围。团队成员积极参加项目管理培训，将所学用于工作和生活之中，并加以总结和升华，提升自已的竞争力。有效管理项目风险。项目经理自始至终负责制定项目风险管理计划和风险应对计划，并在每次项目例会时重点讨论项目风险，对风险发生概率和影响程度进行评估，由定性分析到定量分析，制定有效的预防、减轻或促进风险（机会）的应对方案。
多渠道沟通和谈判。保证多渠道沟通机制畅通，采用横向沟通方式和纵向沟通方式。灵活使用谈判手段和技巧，收集和掌握足够的有用信息，确保具有主动的话语权。处理好与项目干系人的关系，相互配合，实现共赢。
争取高层领导支持。高层领导对于项目成败至关重要。高层领导掌握项目团队所需的任何资源。通过邀请高层领导参加项目启动会、关键里程碑发布会、项目完工总结会等形式，既可以使高层领导关注项目、了解项目和推动项目，又可以提升项目及项目团队地位，有利于项目成功，有利于个人职业生涯发展。
案例分析十六
问题1：
对于紧急重要风险1措施如下：保障工程进度要求，确保NSS、BSS软件督导的调测力量；及时沟通，避免因为传输原因耽搁进度；确保工程质量，督导、督察人员将对合作方施工人员进行有效的指导和对工程质量进行有效监控。项目实施日报制，项目经理每日对省市公司网络部进行工程汇报，对于因为用户原因造成的进度耽搁明确指出来，分清双方责任。
对于紧急重要风险2措施如下：公司研发中心MSC、BSC、BTS人员现场进行信令跟踪，对切换不成功的原因进行定位，在A公司成立专门的小组，协助现场进行问题定位。如果是我方原因，中研相关部门进行程序修改，如果是对方原因则提供相关的信令分析文件，由项目经理和中研人员共同向局方解释，要求爱立信修改相关程序。计划工程的不同阶段分别举行三次移动公司、A公司、爱立信双频技术切换交流，讨论双方参数设置，移动公司负责总体监控双方的实施工作；在城市郊区话务量较小地区，开通5个基站进行单站以及双频配合测试，为全网开通积累经验。
对于紧急重要风险3措施如下：需要找到集团公司《关于建设中国移动1800M双频网的若干意见》文件原件，进行仔细分析，寻求解决方法。加强省公司高层的工作，通过客户关系工作期望给A公司工作上提供支持。对此事向公司总部反映，看看是否通过北京分部的工作使移动集团公司有所松动或是有其他变通方法。
对于紧急重要风险4措施如下：公司对城市1800M频段分地区进行测试，摸清干扰信号频段，通过调整频率规划规避部分干扰，争取多开通基站。了解目前使用1800M单位情况。协助移动与其进行交涉，争取占用单位能进行频率调整，解决1800M干扰问题。将此事汇报到移动公司高层，通过其与无委高层的沟通解决频占费的问题，并通过无委清理被其他单位占用的1800M频段。问题2：
该项目还存在以下几个问题：
（1）A公司将竞争对手的竞争风险分析不全面。A公司仅仅是从技术上进行了风险防范，对于其他方面A公司却没有任何措施。
（2）对于1800M干扰的风险问题，A公司制定的计划太松散，没有引起足够的重视。（3）对于1800M网络的建设目的A公司理解有些偏差。
调整的风险应对计划如下：（1）收集竞争对手问题，针对此提出A公司的解决方案。
（2）联合市场部，加强高层项目推动，突出A公司网络设备特点，建议用户在省会城市引入竞争，尽快开始1800M工程建设。
（3）加强干扰解决推动监控，加快进度，项目经理进行全程跟踪；
（4）对用户进行双频网建设思路进行新的引导，列举A公司在全国的双频网应用，列举A公司开通基站的指标数据。
问题3：
（1）进行调研，确定流动原因。
（2）在项目开始前，把缓解这些流动原因的工作列入风险管理计划。
（3）项目开始时，做好计划一旦人员离开时便可执行，以确保人员离开后项目仍能继续进行。
（4）制定文档标准，并建立一种机制，保证文档及时产生。
（5）对所有工作进行细致详审，使更多人能够按计划进度完成自已的工作。（6）为每个关键性技术培养后备人员。
案例分析十七
问题1：
（1）对省内省外投标人提出了不同的资格要求。公开招标应该平等地对待所有投标人。
（2）乙单位提交保证金晚于规定时间,投标保证金是投标书的组成部分,应在投标截止日前提交。
（3）招标书发出时间为2004年12月15日，而投标截止时间为2004年12月30日，中间时间为15日，有违招投标法所要求的20日。
（4）投标截止时间与开标时间不同，《招投标法》规定开标应当在投标文件截止时间的同一时间公开进行。
（5）不应该是招标办主持开标会。开标会应由招标人或其代理人主持。（6）重新招标时候评委应为5人以上单数。
案例分析十八
问题1：
企业A向第三方（监理公司C）泄露承建单位（IT公司B）的技术机密，违反合同签订时保密约定要求，该措施不妥。问题2：
项目不可分割，属于一个整体，未经甲方企业A同意，此类项目不应分包。而公司B却和公司D签订此项目的分包合同，很显然，该合同无效。问题3：
企业A应该将公司B未付给公司D的所有款项（扣除保留金）付给公司D，并从应付给公司B的任何款项中如数扣回。
案例分析十九
知识产权是企业宝贵的无形资产，也是企业能够持续发展的前提之一，某软件公司A公司从事管理系统软件开发，程序员张某参加了A公司开发管理系统软件的工作，后辞职到另一个公司B公司任职。于是项目负责人将张某在该软件作品上的开发者署名更改为他人。问题1：
按照《计算机软件保护条例》的规定，自然人的软件著作权的保护期限为自然人终生及死亡后50年.问题2：
知识产权一般都具有法定的保护期限，一旦保护期限届满，权利将自行终止，成为社会公众可以自由使用的知识。商业秘密受法律保护的期限是不确定的，一旦为公众所周知，即成为公众可以自由使用的知识。问题3：
甲、乙两人同时在同一时间就同样的发明创造提交了专利申请,专利局将分别向各申请人通报有关情况,并对两件申请都不授予专利权。这种情况是否合理？
对于同一时间申请专利的情况，专利局可分别向各申请人通报有关情况，请他们自已协商解决这一问题，如果双方协商不成的，则两件申请都不授予专利权。问题4：
该项目负责人张某侵犯了开发者张某的身份权及署名权。问题5：
目前，我国已形成了相对完备的知识产权保护的法律体系，对软件形成一种综合性的法律保护，如源程序和设计文档作为软件的表现形式受《中华人民共和国著作权法》保护，同时作为技术秘密又受《中华人民共和国反不正当竞争法》。
第二篇：项目管理案例分析题完整版
《项目管理案例分析》 名义来起草D.项目章程是一项进行中的营运活动，因为公司包括工作分解结构、项目进度计划和
23、类比估算也可以称作（历史估
一、单项选择题 应该以项目协办者的名义来起草 就是生产厨房设备的，介绍颜色设计资源分配等内容 算），它是建立在团队以前完成的项
1、项目经理应该掌握的一项最
4、关于工作分解结构，下列哪和新特色只不过是目前程序的一种第四部分 目的历史文件及数据上的。
重要的技能是（C）个说法是不正确的（D）变通做法C这是一项进行中的运1关于范围说明，下面说法正确的是
24、进度可视化表格的基本类型包括
A.谈判技能B.影响技能C.A.工作分解结构是一个以可交营活动，因为新生产线的销售还不确（B）运行表格、控制表格、柱状图、（分
沟通技能D.问题解决技能 付成果为导向的项目成果和元素集定，这不是暂时性行为D 这既不A 范围说明描述了怎样对项目作变配表）。
2、大部分项目成本累计曲线呈下列合 是一个项目也不是一项营运，而是一更B 范围说明描述了项目的目标
25、处理冲突的五个常见方法有撤哪种形状（A）B.工作分解结构安分级的形式项不影响营运进行的新产品介绍和主要的可交付成果，并作为将来项退、调和、（妥协）、强制、综合。A.SB.LC.TD.Y 来定义和组织项目的工作2当一个项目实现以下哪一条时就目决定的基准C范围说明估算了
26、质量控制内容主要包括控制进度
3、以下哪种解压方法加剧了风险C.工作分解结构为项目工作提被认为是成功的项目（D）项目范围的稳定性，并作为将来项目质量、控制作业质量和（控制产品质（C）供了一个框架结构，不包括在其中的A 项目的产品投入生产 B项目发起决定的基准D范围说明估算了量）。A.赶工B.资源平衡C.快速跟工作就不再项目之内 人宣布项目结束C 项目的产品转项目范围的可靠性，并描述了变更的27、项目管理中的资源一般指人力资进D.提前量与滞后量 D.工作分解结构定义了项目所交给营运部门，以便进一步处理项目频率及其影响 源、材料和机器资源及借用资源，（资
4、你被任命为项目经理，负责某压有的可交付结果，并必须将可交付成干系人的期望 D项目的所有目标都2你对最近的项目已经做了工作分金资源）是上述资源的饿转化形式和抑治疗程序的开发与研究。你正在进果分解到同一层次 已完成，并达到甚至超越了目标干系解结构，第二层分配工作也完成了，通用形式。行范围规划，那么在范围规划中所创
5、你是幸运之星夜总会的人的期望 你要求三周以后，各个自项目经理向
28、在项目实施过程中开展全面质量建的范围说明书的目的是（A）项目经理，夜总会的特点是3你是一位负责一项大型建设项目你报告他们各自的工作分解结构情管理，必须关注于质量管理、质量保A.范围说明书描述了项目的目的和有现场的乡村音乐和西部的项目经理，项目的目标是建设一座况，下列说法不正确的是（C）证、（质量控制）三方面工作。主要的可交付成果 乐队表演。你们最新的项目附属建筑物，容纳奥运会支持小组，A工作包层便于资源的分配B工
29、控制项目人力成本从控制人力投B.范围说明书描述了如何在项目中还在计划编制阶段，你公布该小组将在项目开始日期的18个月作包层是工作分解结构的最底层入数量与（提高人力质量）两个方面实现范围变更 了范围说明和范围管理计后准时抵达你所在的城市。你得到了C工作包是项目的主要可交付成果，入手。C.范围说明书描述了项目的制约因划。那么描述应该受到这些1200万美金的项目预算。资源比较是WBS的最高层D工作包层便30、项目群非常重视团队建设，团队素和假设条件 信息和将来信息的人、信息容易获得。三重约束 哪一项是该项于估算成本和时间 成员个人发展是项目团队建设的基D.范围说明书描述了成本和时间估公布方式、信息保存和存档目的主要约束（A）3在进行资源计划阶段，列出资源需础，内容包括项目团队能力的建设、算 方式的文件应该是（B）A时间，因为项目截止日期无法改变求时，不需要考虑下列哪一项（C）团队士气的激励和（团队成员的奉献
5、在哪种组织结构中，项目经理拥A.范围管理计划B.沟通管理B金钱，因为预算限定1200万美金A工作分解结构 B 供求政策C 精神）。有最高水平的职权和权力（A）计划 C.信息分配计划D.项目章程 C资源，因为资源是不确定的D质资源单价D专业技能和人才第A.项目型B.强矩阵型C.职能型
6、关于资源计划编制阶段，下量，因为建筑施工必须兼顾功能性和4单代号网络图中最常用的是哪种二部分 D.平衡矩阵型 列哪个说法是正确的（D）安全性 逻辑关系（D）
21、项目管理“以目标为导向”和“以
6、绩效工具的工具和方法不包括A.资源计划编制只包括人力资4你是一位项目经理，具有制药行业A 开始——完成B开始——开始（计划）为基础”的核心理念在企业（B）源方面的计划编制，其输出是人员要的专业经验。你打算尝试娱乐行业的C完成——完成D完成——开战略的实现中起到重要的作用。A.挣值分析B.统计抽样C.偏差求 项目管理。以下哪种说法是正确的始
22、项目的三重约束为时间、（费用）分析D.绩效审核 B.资源计划编制只包括人力资（A）5作为项目经理，你认为关于类比估和质量这三重约束，每一个都为界定
7、关键路径任务是指（B）源方面的计划编制，其输出是资源需A 你很可能获得成功，因为沟通技算技术，下列哪个说法是不正确的产品和服务提供了帮助。A.悲观、乐观和最可能估算历时相等求 巧是你的长项。你可以通过在项目团（A）
23、资源负荷图是一种可使工具，实B.时差为零C.活动开始日期相同 C.资源计划编制包括项目所需队中引入专业技术人员的做法来实A类比估算是一种定量估算技术 际上它是（时标网络图）的延伸。D.具有多个开始日期和结束日期 的所有物质资源，其输出是人员需求 现你不熟悉的特征行业的要求 B你B.类比估算是一种从上而下的估算
24、进度可视化表格的基本类型包括
8、你的项目正处于范围规划阶段，D.资源计划编制包括项目所需很可能获得成功，因为组织技巧是你技术C.类比估算活动历时和成运行表格、控制表格、（柱状图）分你已经完成了工作分析结构的所有物质资源，其输出是资源需求 的长项。你可以通过在项目团队中引本估算的一项工具和技术D.类配表。（WBS），以下哪项陈述是正确的7、在制定进度时，你的主要制入专业技术人员的做法来实现你不比估算是专家判断的一种形式
25、处理冲突的五个常见方法有撤（D）作过程下列说法正确的是（C）熟悉的特征行业的要求C 你可能能6．你是网站设计有限公司的项目经退、调和、妥协、（强制）、综合。A.WBS把项目的可交付成果分解到A.你计算了最可能的开始日期、成功，因为你在娱乐行业有个朋友，理，公司正在为一家全国性连锁食品
26、项目各种资源中最重要的资源是可以利用发难识别来判断如何平衡最可能的完成日期、浮动时间、以及他简要地向你介绍了你需要了解的点设计网站。你已经完成活动列表，（人力资源），它直接影响项目三重两项任务的程度 加权平均估算值 所有与项目有关的重要方面。你可以准备用单代号网络图（前导图法）画约束目标的完成情况以及项目的总B.WBS把项目的可交付成果分解到B.你对活动依赖关系、活动历时通过在项目团队中引入专业技术人出活动间的依赖关系。那么下列说法体利益。可以轻易识别项目约束和假设的程的乐观值和悲观值进行了估算 员的做法来实现你不熟悉的特征行正确的是（A）
27、项目费用计划包括项目成本预算度 C.你计算了项目的最早和最晚业的要求 D你可能无法成功，因为A单代号网络图法使用的是节点表和（资金收付计划），成本预算是从C．WBS把项目的可交付成果分解的开始日期、最早和最晚完成日期以你对娱乐行业知之甚少，即使你可以示活动，箭线表示关系B单代号费用的角度对项目进行规划。到可以记载产品分析的程度 及所有活动的浮动时间 通过在项目团队中引入专业技术人网络图法使用的箭线表示活动，节点
28、承包工程中进行的一切活动都是D.WBS把项目的可交付成果分解到D.你计算了项目历时的乐观值、员的做法来实现你不熟悉的特征行表示关系C单代号网络图法使用以（合同）为依据。可以轻易计算成本和时间估算并且悲观值、最可能值和所有活动的浮动业的要求 的是箭线图表的方法D单代号网
29、项目资源计划是指项目执行过程可以计算质量控制测量的工作包程时间 5关于项目章程，下列哪个说法是正络图法使用的是表格形式表示关系中，决定项目工作所需要的资源类型度
8、关于关键路径，下面哪个说确的（D）的方法 及其数量的规划过程，它是（费用估
9、项目的“时限性”的含义是指（B）法是正确的（D）A 包括成品描述，说明项目的业务
7、你的项目的基本约束是质量，为计）的基础。A.项目持续的时间很短B。项目有A.关键路径是由各个持续时间需要，由项目经理起草 B 包括产品了不让项目团队人员觉得时间太紧，30、项目进度控制应用（动态控制）确定的开始和结束时间 C.项目将在最短的活动所组成的 B.关键路径是描述，说明项目的业务需要，由项目避免进度风险，你决定使用下列哪一原理，即不断的根据实际进度来监控未来的一个不确定的时间结束 D。由各个持续时间最长的活动所组成发起人起草 C如果项目由卖方执种活动估算工具（C）和调整计划，如果有偏差，则采取措项目可以在任何时候取消 的 行，要包括一份合同，项目章程由项A专家判断B定量历时估算C施加以处理，保证工期目标的实现。
10、关于项目收尾阶段，以下的各项C.关键路径不必要重视目之外的某个经理起草D包括产设置风险分析D类比估算第三部陈述都是正确的，除了（D）D.关键路径是由各个浮动时间为零品描述，说明项目的业务需求，由项8．以下哪个流程是利用概率赋值来分 A.在项目收尾阶段中，成功的概率是的活动所组成 目之外的某个经理起草 评估风险发生的可能性及后果
21、项目管理“以（目标）为导向”最大的B.在项目收尾阶
9、在哪种组织结构中，项目经6下列哪一项不是范围规划和范围（C）和“以计划为基础”的核心理念在企段中，项目经理的影响力是最大的 理拥有最高水平的职权和权力（A）界定的目的（B）A定性风险分析B风险识别C业战略的实现中起到重要的作用。C在项目收尾阶段中，项目干系人的A.项目型B.强矩阵型C.职A把项目可交付成果细分为小的成定量风险分析D风险应对计划编
22、项目的三重约束为（时间）、费影响力是最小的D.在项目收尾阶能型D.平衡矩阵型 分B估算项目范围的稳定性C制 用和质量。段中，风险是最大的
10、项目经理可以用下列哪一项便于估算时间和成本D便于分配９．以下全部都是质量达标的好处，23、工作分解结构的形式主要有以下
11、项目章程的作用是（B）来确保团队成员清楚的了解他们所责任和任务 除了（C）三种：多等级形式、（大纲形式）和A.识别并确认项目发起人承担的各项任务所包括的工作内容7根据可交付成果分组的项目素被A 项目干系人的满意度提升B返组合形式。B.识别并确认项目的存在，并且为项（C）称为（C）工减少C职工流动率降低D
24、实际估算也可以被称为（最大可目调拨组织资源 A.项目工作范围B.项目章程A账目编码B工作包C工作分解生产率提高 能性估计），因为它是建立在对估算C.确认项目团队项目经理和项目发C.工作分解结构D.风险管理计划 结构D工作分解词典 １０。如果一个项目的活动历时估计目标的准确判断上的。起人的存在D.描述项目选择的11、项目执行的首要的依据是8以下为进度计划编制过程中的工量最可能值为６０天，悲观值为７２
25、在项目计划过程中，考虑到项目方法（A）具和技术，其中哪项除外（B）天，乐观值为４８天。那么，此项目资源的（有限性），必须对资源（人、12、一下哪些是三重约束（D）A.项目计划B.项目的规章制A关键路径法B挣值分析C图形活动历时的期望值为多少（C）物）进行有效管理。A.时间、进度和质量B.时间、可度C.项目的目标D.项目的可行评审技术D计划评审技术 A54B66C60D30
26、进度可视化表格的基本类型包括用性和质量C.时间、费用和进度性报告 9你是即时运卡车运输公司的项目11．确定项目是否可行是在下列哪个（运行表格）、控制表格、柱状图、D.时间、费用和质量
12、项目变更是（C）经理。你们公司专门在全国范围内运工作过程完成的（A）分配表。
13、一下午各项目管理阶段的正确顺A.不正常的B.可以避免的C.输居家产品。你负责对公司在全国的A项目启动B项目计划C项
27、处理冲突的五个常见方法有撤序是（D）正常的，不可避免的D.正常的，可计算机网络进行升级。首席工程师为目执行D项目收尾 退、强制、妥协、（调和）、综合。A.启动、执行、计划、控制和结束B.以避免的 你做了关键路径活动估算：项目历时12。下列表述正确的是（A）
28、质量控制内容主要包括控制进度启动、控制、计划、执行和结束
13、挣值是（A）的最可能为60天、悲观值为72天、A与其他项目阶段相比较，项目结束质量、（控制作业质量）和控制产品C.启动、计划、控制、执行和结束D.A.已完成工作量的预算成本乐观值为48天。那么，项目历时的阶段与启动阶段的费用投入较少质量。启动、计划、执行、控制和结束 B.计划工作量的预算费用C.完成期望值为（C）B与其他项目阶段相比较，项目启动
29、工程项目合同文件由（合同协议）
14、在以下哪个项目管理阶段，风险工作量的实际费用D.到工作完成A54B 66阶段的费用投入是较多的C项和附件组成。和项目干系人最能够影响项目的结时的成本 C 60D30 目从开始到结束，其风险是不变的30、为了实现风险应急计划，原则上果（C）
14、下列表述错误的是（A）10关于进度偏差，下列哪个说法正D项目开始时，风险最低，随着任务要在项目整体费用计划和进度安排A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶A.项目后评价工作不属于项目确（B）的一项项完成，风险逐渐增多。中预留（风险应急资金）和风险应急段D.控制阶段 生命周期内的工作 A进度偏差会影响范围，进一步影响13项目“时限性”的含义是指（B）时间。
15、你是一名项目经理，负责新药的B.选择的被评价项目可以试试进度计划B 进度偏差有时候会影A项目储持续的时间很短B项目第四开发项目。根据你指定的项目进度初呗的项目 响进度计划 C 进度偏差总是影响有确定的开始和结束时间C项目部分 始计划，你们会错过联邦许可证的申C.项目后评价是在项目结束后，进度计划 D进度偏差不会影响进度将在未来的一个不确定的时间结束
21、企业战略实现的核心是各项（战请日期。通过计划调整，你发想原本对项目的目标、实施情况、影响等进计划 D项目可以在任何时候取消。略目标）的实现。计划先后执行的两项活动是可以同行分析和评价 11最近你的项目做出了变更，结果14项目经理在下列哪个组织中权利
22、项目的三重约束为时间、费用和时进行的，这个例子属于（B）D项目后评价一般在项目的收尾过有些本已经确定的工作分解结构的最大（B）（质量）。A.赶工B.快速跟进C.资源平程中进行 元素发生了变更，这是哪种变更（D）A 职能型组织B项目型组织C23、项目描述是一份（图表式）的文衡D.调整资源日历 15项目范围定义时经常使用的工具A进度计划变更B风险应对变更矩阵型组织D协调型组织 件，是对所有利益相关者最终形成的16、作为项目工作内容的详细的、最是（A）C 质量变更 D范围变更 15．如果你的项目进度的BCWS为统一意见的综合描述。终的估算是下列哪一项（D）A工作分解结构B需求分析C可12确定项目是否可行是在下列哪个100，BCWP为110，这表明你的项24进度可视化表格的基本类型包括A.近似估计B.初步量级估算C.行性研究D网络图 工作过程完成的（A）目目前状态为（B）运行表格、(控制表格)、柱状图、分预算估算D.详细估算 16下列估算类型哪一项是在项目最A项目启动B项目计划C项目执A落后于进度计划B超前于进度配表。
17、如果有可能通过其他工作来减小早阶段进行的，为是否进行项目决策行D项目收尾 计划C超出预算D在预算之25处理冲突的五个常见方法有(撤风险，或者如果有其他方式能消除风提供相应依据C 13项目经理在下列哪个组织结构中内 退)险，就应放弃原先计划，这属于以下A 初步量级估算B预算估算C的角色是兼职的（A）
16、通常以历史数据为基础，在项目质量管理通常包括质量目标、质哪种风险规避方案（B）近似估算D详细估算 A 职能型 B项目型C 强矩阵型 程式化阶段，估算精度范围在量方针、质量策划、质量控制、A.转移、分担风险B.避免风险C.17以下哪一项不是项目资料计划的D弱矩阵型 25%-75%的项目估算是下列哪一种 接受风险D.应急 类型（D）14在项目生命周期的下列哪个阶段类型（B）27承包工程中进行的一切活动都是
18、评估已识别风险的发生概率以及A职责性资源配置B 计划性资源颁发项目的许可证书（A）A近似估算B初步量级估算C以合同为依据，为保证达到合同总目对项目目标的影响，针对项目规划整配置C工作指派性资料配置D A启动B计划C 执行预算估算D详细估算 标，必须确定工程控制和（费用控制）体的风险级别，并且就优先考虑的风实施性资料配置 D控制
17、下列哪一项不是项目变更管理的两大管理目标。险制定列表，这一过程描述了下列哪18高概率和影响严重的风险是活动15编制项目的计划时，首先必须要基本原则（D）28所谓资源费用计划是指项目组根个阶段（C）历时估算程序中已确定的风险输入做的工作是（C）A在项目实施过程中，变更时不可避据人力资源使用计划和项目的费用A.定量风险分析B.风险识别C.的一部分，下列哪个说法正确，选出A 编制责任分配矩阵 B编制行动计免的B对于项目中的变更，项目分解结构表及甘特图，绘制出预算费定性风险分析D.风险管理计划编最佳答案（D）划表C 编制WBS图 D编制甘特组织会存在自认的抵触 用负荷图和（项目累计费用曲制 A高概率和影响严重的风险增加了图C 变更会对项目产生影响D只线）。
19、你正在为公司开发一个新网站，活动历时估算值16依赖与详细的、一定量的数据，要项目团队做好项目计划，变更是可质量控制是质量工作的一项重要负责检测项目结果，决定其是否符合B高概率和影响严重的风险减少了包括对劳动力价格、材料及设备费用以避免的内容，它主要是监督项目（质量目标）计划编制程序中的标准，然后采取措活动历时估算值的综合估算，估算准确范围从18．以下哪一项不是工程项目的特及其实现过程。施消除不合格的结果，所以有时候需C 高概率和影响严重的风险对活动-10%~25%的估算类型属于下列哪一点？（A）30风险识别主要是要应用相应的识要返工，那么你正处于哪个程序（B）历时估算值没有影响 项？（C）Ａ 施工程序简单Ｂ竞别工具和项目工作经验对项目实施A.风险监控B.质量监控 C.整体变D高概率和影响严重的风险是最A 初步量级估算 B近似估算C预争激烈Ｃ工期要求紧Ｄ过程中容易引发项目危机的各种不更控制D.范围变更控制 容易影响活动历时估算值的因素 算估算D详细估算 工程项目实行科学管理 确定因素）进行识别。20、随着项目生命周期的进展，资源19你的项目发起人要求你对项目作17如果风险带来的影响较小，或者19．下列哪项是S形曲线（B）的投入（C）出成本估算，要尽量精确，因为最近即使最坏的事情发生，项目团队也能Ａ甘特图Ｂ成本基准第一部分 A.逐渐变大 B.逐渐变小C.现变大专业项目经费裁减得很厉害，这可能够应付，带风险出现时在进行处理，计划Ｃ关键路径31项目计划：再变小 D.先变小再变大 是他唯一保全项目预算的机会了，你此种情况下采用的是下列哪种风险Ｄ计划评审技术 32项目描述： 第二部分 决定使用（B）规避方案？（A）20、高概率和影响严重的风险是活动33时标网络图：
1、大部分项目成本累A类比估算技术B从下至上估算A接受风险B避免风险C转移、历时估算程序中已确定的风险输入34资源平衡或优化：
计曲线呈下列哪个技术C从上至下估算技术D分担风险D管理储备 的一部分，下列哪个说法正确，选出35财务内部收益率： 形状（A）专家判断技术 18人力资源是项目各种资源中重要最佳答案（D）
A.SB.LC.TD.Y 20评估已识别风险的发生概率以及的资源，在项目实施过程中下列哪一Ａ高概率和影响严重的风险增加了第二部分
2、你是“快乐假日活动”的项对项目目标的影响，针对项目计划分项不是人力资源管理应遵循的原活动历时估算值Ｂ高概率和31项目资源： 目经理，你的新任务是组织位于德克整体的风险级别，并且就优先考虑的则？（A）影响严重的风险减少了活动历时估32静态投资回收期： 萨斯奥斯丁的快乐假日胜地的开幕风险制定列表，这一过程描述了下列A 强调项目经理的作用B强调团算值33里程碑： 式，你现在正在估算项目计划活动的哪个阶段（C）队建设C注重高效快捷DＣ高概率和影响严重的风险对活动34项目资源配置： 历时，安排项目进度计划，监测并控A 定量风险分析 B风险识别C 注重目标导向 历时估算值没有影响 Ｄ高概率和影35费用计划： 制偏离进度计划的状况，那么你现在定性风险分析D 风险管理计划编19以下哪项是项目进度计划所无法响严重的风险是最容易影响活动历第三部分 做的工作属于哪一个项目管理知识制 确定的（A）时估算值的因素 31资源负荷图： 领域（D）第三部分 A 成本估算B活动开始日期第一32财务净现值：
A.项目管理范围B.项目质量1你所在的公司生产一种小型的厨C总时差D活动结束日期 部分 33项目资源计划： 管理C.项目整体管理D.项目时具，目前正在推广一种带有颜色设计20关于项目计划，以下哪项是不正
二、填空题 34责任分配矩阵： 间管理 新功能的产品线，具有适合小户型中确的（A）
21、对待项目成功的态度和看法是实
四、简答题
3、关于项目章程，下列哪个说的厨房与众不同的特点。新产品的上A 项目计划是制定进度计划的依据施项目管理的基础，成功项目管理的第一部分 法是正确的（A）市时间能否来得及添到春季目录册B项目计划可以用于为项目执行和基本原理项目成功的基础。36请简述建立风险规避计划的步
A.项目章程应该以项目以外某中还确定，以下哪种说法是正确的控制提供指导，而且是用来衡量项目
22、骤。个经理的名义来起草B.项目章程（A）绩效的基准C项目计划包括一动按照其内在结构或实施过程的顺37请简述项目变更-管理的基本原则应该以项目发起人的名义来起草 A这是一个项目，因为公司以前从份或多份文件，这些文件应该由项目序进行（逐层分解）而形成的结构示和基本步骤。
C.项目章程应该以项目经理的未生产或销售过这种新生产线B这关系人批注并签发D项目计划意图 38请简述项目群管理中通常采用的团队建设方式。
39请简述项目进度报告的主要内容。
40请分析项目费用估算法中自上而下估算法和自下而上估算法两种方法的区别。第二部分
36请简述成功项目管理的基本原理。
37请简述刘易斯项目管理应用模型包括哪几个步骤。
38作为项目经理你认为项目部对质量管理应采取的具体管理措施有哪些？
39请简述什么是项目里程碑计划？编制项目里程碑计划的方法有哪些？
40请简述项目群管理中的冲突管理机制。第三部分
36、请简述企业战略项目化实施的过程。
37、请简述项目计划包括的基本内容。
38、请简述网络计划技术的意义。
39、请简述项目群管理策略。40、项目分解是一件技术性很强的工作，项目组再分解式要保证项目结构的系统性和完整性，请简述项目工作分解的优点。
五、案例分析题 第一部分
41、波音公司作为全球航空航天的领袖公司，世界上最大的民用和军用飞机制造商，根据波音公司成功实施项目管理的经验，分析成功的项目管理经验需要考虑哪些方面的影响？使项目最终获得成功的主要因素有哪些？
42、为了使团队成员对自己的工作投入足够的精力，项目管理层包括项目经理、项目团队、客户以及供应商，在整个项目实施过程中，都应该时刻注意保持人、项目、管理层和客户的需求平衡，主意借助领导艺术解决出现的问题。请分析在项目管理过程中最容易出现冲突的地方有哪些？一个有魄力的领导的基本技能有哪些？
43、任何一个项目都会收尾，项目的关键就是提供客户需要的产品和服务，这些项目交付物必须要求质量要求，并满足预先商定的时间和费用要求。在项目实施过程中，确实存在一些因素可以提高项目最终获得成功收尾的可能性，请阐述实现项目成功守卫的关键因素有哪些？影响项目成功守卫的外在因素有哪些？ 第二部分
41、波音公司作为全球航空航天的领袖公司，世界上最大的民用和军用飞机制造商，成功实施了项目管理，试分析成功的项目管理具有哪些特点？
42、在进行项目计划、项目实施和管理工作的过程中，有关的细节内容有很大一部分都是通过工作分析结构来提供的，通过这个结构示意图能够形象的显示出为了获得交付产品和服务，以实现项目目标必须的所有工作。根据你对工作分析结构的理解，请回答工作分析结构的类型及建立工作分析结构的基本原则。
43、在项目实施过程中，会存在一些特殊事件可能会导致项目最终失败，作为项目经理，你通过保险的形式来规避风险，这属于项目风险应对的哪种策略？请简述常见的风险规避方案有哪些？请具体说明使用情况。
第三篇：项目管理案例分析题答案
一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。【问题】
1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。答案：
1、建设工程施工招标的必备条件有：
(1)招标人已经依法成立；
(2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；
(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准；(4)有相应资金或资金来源已经落实；(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。
2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条件。
3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标：
(1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的；(2)受自然地域环境限制的；
(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的；(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的；(5)法律、法规规定不宜公开招标的。
4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是：
(1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。
理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。(2)不妥之处：招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。
理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。
二、【背景】某国家机关新建一办公楼，建筑面积50000m2，通过招投标手续，确定了由某建筑公司进行施工，并及时签署了施工合同。双方签订施工合同后，该建筑公司又进行了劳务招标，最终确定江苏某劳务公司为中标单位，并与其签订了劳务分包合同，在合同中明确了双方的权利和义务。该工程由本市某监理单位实施监理任务。
该建筑公司为了承揽该项施工任务，采取了低报价策略而获得中标，在施工中，为了降低成本，施工单位采用了一个小砖厂的价格便宜的砖，在砖进场前未向监理单位申报。
在施工过程中，屋面带挂板大挑檐悬挑部分根部突然断裂。建设单位未按规定办理工程质量监督手续。经事故调查、原因分析，发现造成该质量事故的主要原因是施工队伍素质差，致使受力钢筋反向，构件厚度控制不严而导致事故发生。【问题】
1.该建筑公司对砖的选择和进场的做法是否正确?如果不正确，施工单位应如何做? 2.施工单位的现场质量检查的内容有哪些? 3.施工单位为了降低成本，对材料的选择应如何去做才能保证其质量? 4.对该起质量事故该市双源监理公司是否应承担责任?原因是什么? 5.政府对建设工程质量监督的职能是什么? 答案：
1.施工单位在砖进场前未向监理申报的做法是错误的。
正确做法：施工单位运进砖前，应向项目监理机构提交《工程材料报审表》，同时附有砖的出厂合格证、技术说明书、按规定要求进行送检的检验报告，经监理工程师审查并确认其质量合格后，方准进场。
2.施工单位现场质量检查的内容：
(1)开工前检查；(2)工序交接检查；(3)隐蔽工程检查；(4)停工后复工前的检查；(5)分项分部工程完工后，应经检查认可，签署验收记录后，才允许进行下一工程项目施工；(6)成品保护检查。
3.施工单位为了降低成本，对材料的选择应该这样做才能保证质量：
(1)掌握材料信息，优选供货厂家；(2)合理组织材料供应，确保施工正常进行；(3)合理组织材料使用，减少材料损失；(4)加强材料检查验收，严把材料质量关；(5)要重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料；(6)加强现场材料管理。4.对该起质量事故该市双源监理公司应承担责任。
原因是：监理单位接受了建设单位委托，并收取了监理费用，具备了承担责任的条件，而施工过程中，监理人员未能发现钢筋位置反向、构件厚度不严等质量问题，因此必须承担相应责任。
5.政府质量监督的职能包括两大方面：一是监督工程建设的各方主体(包括建设单位、施工单位、材料设备供应单位、设计勘察单位和监理单位等)的质量行为是否符合国家法律法规及各项制度的规定；二是监督检查工程实体的施工质量，尤其是地基基础、主体结构、专业设备安装等涉及结构安全和使用功能的施工质量。
第四篇：软件项目管理报告案例
1．引言
1.1编写目的
该文档首先给出了整个系统的整体网络结构和功能结构的概貌，试图从总体架构上给出整个系统的轮廓，然后又对功能需求、性能需求和其它非功能性需求进行了详细的描述。其中对功能需求的描述采用了UML的用例模型方式，主要描述了每一用例的基本事件流，若有备选事件流则描述，否则则省略。而且还给出了非常直观的用例图。这些文字和图形都为了本文档能详细准确地描述用户的需求，同时也为用户更容易地理解这些需求的描述创造了条件。
1.2项目背景
a.所建议开发软件的名称：学生信息管理系统
b.项目的任务提出者：xxx学校。c.开发者：xxx软件开发公司。d.用户：全体师生。
e.实现软件的单位：软件3071软件开发公司。f.项目使用的软件：Microsoft access2003。g.系统：本软件应使用Microsoft Windows xp。1.3定义
本文档中没有用到专门术语的定义和缩写词的原文。1.4参考资料
[1] 周佩德.《数据库原理及应用》.电子工业出版社
[2] 刘炳文等，VISUAL BASIC程序设计——数据库篇，1999 [3] 李光明.《Visual Basic编程实例大制作》.冶金工业出版社
[4] 李红等编著，管理信息系统开发与应用，电子工业出版社，2003 [5] 软件工程，人民邮电出版社，2002年3月第一版
[6] 康博工作室，张红军，王红等缟著《Visual Basic中文版高级应用与开发指南》，人民邮电出版社，2001年4月第一版
[7] 林立军，程斌，翁迪恩缟著《Visual Basic 数据库开发指南》，西安电子科技大学出版社，2000年2月第一版
[8] 宋伟，吴建国等编著《中文Visual Basic编程基础》，北京，清华大学出版社
2．可行性研究的前提
2.1要求
通过调查,要求系统需要有以下功能:
⑴
要求有良好的人机界面;
⑵
较好的权限管理;
⑶
原始数据修改简单方便,支持多条件修改 ⑷
方便的数据查询，支持多条件查询;⑸
相应的权限下，删除数据方便简单，数据稳定性好；
⑹
数据计算自动完成，尽量减少人工干预;2.2目标 a.人力与设备费用的节省； b.处理速度的提高；
c.控制精度或生产能力的提高；
d.管理信息服务的改进； e.决策系统的改进； f.人员工作效率的提高。2.3条件、假定和限制
a.开发软件运行的最短寿命为一年。b.进行系统方案选择比较的期限：2周。c.经费来源和使用限制：自筹资金。
d.法律和政策方面的限制：本软件公司版权所有，未经作者允许，非法传播、复制，违者追究法律责任，后果自负。e.硬件CPU p3、内存256M.。f.软件：access2003。
g.运行环境：本软件应使用Windows2003、Windows xp操作系统。
h.开发环境：本软件应使用Windows2003、Windows xp开发。i.开发软件投入使用的最迟时间为2013年10月01日。2.4可行性研究方法
由于本系统管理的对象单一,都是在校学生，且每个数据内容具有较强的关联性，涉及的计算过程不是很复杂。因此，比较适合于采用数据库管理。且学校用于学生管理的微机都是PIII以上的机器，在存储量、速度方面都能满足数据库运行的要求。在技术难度方面，由于有指导老师的指导和相关参考文献，特别是网上资料，特别是参考其它程序的功能，因此完全可以实现
3．对现有系统的分析
3.1处理流程和数据流程 班级管理业务流程图： 档案管理业务流程图： 课程管理业务流程图： 成绩管理业务流程图 3.2工作负荷
现有系统所承担的工作只能实现档案管理的简单功能，无法适应目前工作 中处理大量数据的功能。3.3费用支出
开发这个项目总需三个人，4台计算机，一个可容纳6、7个人的办公室，必须有充足的物质做精神动力，每台计算机上必须有所需要的软件，比如：办公软件、数据库软件、截图软件等，必须有3000万元的准备开支。3.4人员
数据库管理人员1名，维护人员1名。
1、3.5设备
四台计算机,一台备用,一个工作室.一台打印机,扫描仪一台。3.6局限性
现有系统主要存在如下不足： 1）信息分散、共享性差 每个人的时间精力是有限的，大量的信息资源分散在不同的收集者手中，难于共享和发挥作用。还有就是用户毕业和离职时需要到不同的地方开办证明。2）信息的及时性、准确性差
数据的采集和处理部分靠人工，效率低、速度慢、滞后严重、反馈不及时，严重影响信息的反馈速度和质量，不能有效地、及时地提供基层决策需要的定量信息和领导决策需要的宏观定性信息。
4．所建议技术可行性分析 4.1对系统的简要描述
建议系统实现注册、查询等具体功能。4.2处理流程和数据流程
4.3与现有系统比较的优越性
系统实现学生教师查询各种信息。4.4采用建议系统可能带来的影响 4.4.1对现有软件的影响
需将计算机升级为CPU P3、内存256M，添加一台打印机。4.4.2对现有软件的影响
需要将Windows升级为2000以上。4.4.3对系统运行的影响
（1）用户的操作严格按照系统要求规程。
（2）要求创建系统管理员与普通用户两种登录方式，分权限管理。
（3）数据应有系统管理员手动输入系统，普通用户无权输入数据。
（4）对数据有保存要求，并且对数据存储，恢复的处理。
（5）输出报告以报表的形式打印出来。
（6）系统具有恢复和备份的功能。4.4.4对开发环境的影响
1、为了建立数据库，要求提供详细的数据资源。
2、为了开发和测验所建议系统而需要的计算机资源：CPU P3、内存256M。
3、如数据涉及保密与安全问题，应由专人负责录入。4.4.5对经费支出的影响
所建议系统的开发、设计经费开支：5000元。维持运行而需要的经费开支：1000元。4.5技术可行性评价
a.在限制条件下，完成功能目标的实现； b.利用现有技术，功能目标一定能达到；
c.对开发人员数量为5个人,每个人应对数据库知识有明确的了解，我们的组员都具有这种能力,一定按期完成工作；
d.在规定的期限内，开发顺利完成。5．所建议系统经济可行性分析 5.1支出
5.1.1基建投资
1、房屋和设施：500元。
2、ADP设备：1000元。
3、数据通讯设备500元。
4、环境保护设备200元。5.1.2经常性支出
1、设备的租金和维护费用：500元。
2、数据的通讯方面的租金和维护费用500元。
3、人员的工资和奖金开支：3000元。
4、其他经常性的开支：2000元。5.2收益/投资比 收益/投资比为3:1.5.3投资回收周期 投资回收周期为半年.5.4敏感性分析
1、应尽量延长系统生存周期，可延长至3年。
2、应是有效数据全部录入系统，使系统工作负荷量达到饱和。
3、应尽量提高系统的处理速度。
4、应提高设备和软件的配置。6．社会因素可行性分析 6.1法律因素
如果发现有侵权行为,必进行严格的处罚,本公司版权所有,未经作者的允许，禁止非法传播、复制，违者追究法律责任，后果自负。6.2用户使用可行性
本系统使用比较简单,适合普通用户操作,只要用户对说明书进行认真阅读,都可了解。7．其他可供选择的方案
方案有许多但本公司选择了这套方案,他具有自己的优越感,运用编制菜单栏来省去代码,这是界面有好起来,又降低了工作难度,进而宏的运用更简化了工作难度。除提供的建议方案的具体功能外，还需增加网络功能，未被推荐的理由是目前尚不具备开发条件，投入与效益不成比例。8.结论意见
结论意见可能是： a.可着手组织开发；
b.需待若干条件（如资金、人力、设备等）具备后才能开发； c.需对开发目标进行某些修改；
d.不能进行或不必进行（如技术不成熟，经济上不合算等）； e.其他。
三 软件项目计划
1.引言
1.1 编写目的
软件项目开发是一项系统而复杂的工作，它需要一个团队互相配合、分工协作。软件项目管理系统可以规范一个软件开发团队的日常工作，提高工作效率。
为了很好的管理整个开发过程，同时预算整个开发过程的费用及时间的安排，给开发人员，管理人员一个参照物，明白自己在每一个阶段所需要完成的任务，协助他们更好地完成开发工作。
预期的读者：开发人员，项目经理，测试人员 1.2 背景
a.学生信息管理系统 b.提出者：项目经理，开发者：XXX开发团队。1.3 定义
[列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。] 1.4 参考资料
[1] 周佩德.《数据库原理及应用》.电子工业出版社
[2] 刘炳文等，VISUAL BASIC程序设计——数据库篇，1999 [3] 李光明.《Visual Basic编程实例大制作》.冶金工业出版社
[4] 李红等编著，管理信息系统开发与应用，电子工业出版社，2003 [5] 软件工程，人民邮电出版社，2002年3月第一版
[6] 康博工作室，张红军，王红等缟著《Visual Basic中文版高级应用与开发指南》，人民邮电出版社，2001年4月第一版
[7] 林立军，程斌，翁迪恩缟著《Visual Basic 数据库开发指南》，西安电子科技大学出版社，2000年2月第一版
[8] 宋伟，吴建国等编著《中文Visual Basic编程基础》，北京，清华大学出版社 2.项目概述 2.1 工作内容 需求分析： 1~3个月 2 概要设计： 2~3个月 3 详细设计： 2~3个月 4 编码: 2~3个月 5 测试： 1个月 发布： 1个月 2.2 主要参加人员 参与者 个人情况
XX 软件工程专业学生，熟悉java语言，数据库编程 XX 软件工程专业学生，熟悉C#语言 XX 软件工程专业学生，有很好的网页设计能力
XX 软件工程专业学生，有良好的界面设计的能力和测试经验 XX 专业为软件工程，从事开发工作一年，能过独立地完成小型项目的整个开发过程
2.3 产品 2.3.1 程序
名称 编程语言 媒体形式 功能及能力
系统功能 C#+SQL Server 2000 文本 管理学生的学籍信息，统计学生的相关信息。学生信息的增加、修改、删除、查询 数据信息管理 C#+SQL Server 2000 文本 学生学籍信息管理，学生选课信息管理
基本业务 C#+SQL Server 2000 文本 学生注册、学籍信息维护，学生选课，老师管理班级信息。
信息浏览与查询 C#+SQL Server 2000 文本
管理员学生学籍信息浏览、查询
数据库 SQL Server 2000 数据库文件 数据库文件可以直接附加到本地的SQL Server 2000中的数据库中
学生学籍管理系统 C#+SQL Server 2000 CD光盘
程序的运行文件，运行之后只要发布之后就可以了 2.3.2.文件
需求说明书，安装指南，用户操作手册，预计可能出现故障及解决办法 2.3.3.服务
培训安装：系统测试完毕之后，2012年10月10日至12日两天的安装和使用的培训时间，主要是让用户适应本系统的运行环境与操作习惯 维护：系统出现故障时，用户可参照手册进行自行解决，如果解决不了，则派维护人员过去，系统的维护期2012年10月14日到2013年10月15日，超过期限将不再派人去维修 2.3.4.非移交的产品
整个系统全部的的代码不必要给用户，所使用的技术及参考的文献也可以自己保留，以及该软件所使用的技术文档，这些都是不用给用户的 3.实施计划
3.1 工作任务的分解与人员分工 1需求分析
负责人： 汪国志 参与人：汪国志 2 概要设计
负责人：汪国志 参与人：汪国志 3 实现
负责人：汪国志
参与人：汪国志，XXX，XXX，XXX，XXX，XXX 4 测试
负责人：汪国志 参与人：汪国志 5 维护及用户培训 负责人：汪国志 参与人：汪国志 3.2 接口人员 负责人：汪国志 参与人：汪国志
职责:统一接口，使不同层之间能通信 3.3 进度 1 需求分析
开始时间：2012-10-01 完成时间：2012-12-30 所需资源：客户的需求
完成标志：完成需求分析说明书 2 设计
开始时间： 2013-01-01 结束时间： 2013-03-01 所需资源： 需求分析说明书 完成标志： 概要设计说明书 3 编码实现
开始时间： 2013-03-01 结束时间： 2013-06-01 所需资源： 概要设计说明书，设配 完成标志： 系统能顺利运行 4 测试
开始时间： 2013-06-01 结束时间： 2013-08-01 所需资源： 能顺利运行的系统 完成标志： 修复现存的bug 5 移交 开始时间： 2013-08-01 结束时间： 2013-10-01 所需资源： beta版系统 6 培训 开始时间： 2013-10-01 3.4 预算
1.采购必要设备的投资： 网络平台的建设，包括了建设方式和联网建筑物数等等方面去计算，这一块需要200万左右；
服务器与存储系统，从发卡量和设备数量等估算，这一块需要100万左右； 射频卡终端，包括读写器与POS机，这一块需要20万左右。2.开发系统的投资：
按目前市场上一卡通管理系统的开发价格来看，开发所需的投大概在50万不等； 4.总计：:350万左右； 3.5 关键问题
本系统的操作过程简单，实现技术要求也不高，所以没有要特别列出的关键问题 4.支持条件 4.1 运行环境
a.开发软件运行的最短寿命为一年。b.进行系统方案选择比较的期限：2周。c.经费来源和使用限制：自筹资金。
d.法律和政策方面的限制：本软件公司版权所有，未经作者允许，非法传播、复制，违者追究法律责任，后果自负。
e.硬件CPU p3、内存256M.。f.软件：access2003。
g.运行环境：本软件应使用Windows2003、Windows xp操作系统。h.开发环境：本软件应使用Windows2003、Windows xp开发。4.2 需由用户承担的工作
数据库的初始化需要用户自己录入，这个应该在测试之前完成，所以编码之前，由开发人员做好数据库，然后由用户安排人录入初始数据库，且必须在2013年6月1日之前完成。4.3 需由外单位提供的条件
本项目希望得到委托商的资金支持，人员支持，如取需求时，能够提供部分食堂为我们的测试的提供支持环境，还有技术支持 5.专题计划要点
专题计划 要点
合同计划
在分析阶段拟定合同书，分析阶段一结束就签订合同，合同包括需求的定义，如出现任何问题，可以根据合同调解，以及费用的支付，在每个阶段结束之后，委托方需支付开发方多少现金
测试计划
包括单元测试，集成测试，系统测试计划，主要参照开发文档，拟定计划，具体到输入的格式，响应的时间，需求的确认
五 进度计划风险列表
1.最常见的进度计划风险
1）功能无限蔓延； 2）质量不定 3）计划过于乐观 4）设计欠佳 5）银弹综合症 6）研发导向开发 7）人员薄弱 8）签约商失败；
10）研发人员与客户的磨擦。2.进度计划风险完整列表
2.1 计划编制风险
1）计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致；
2）计划是优化的，是“最佳状态”； 3）计划忽略了必要的任务；
4）计划基于使用特定的小组成员，而那个小组成员其实指望不上。5）在限定的时间内无法建成已定规模大小的产品； 6）产品规模比估计的要大一些； 7）工作量大于估算数；
8）进度已经拖延的项目在重新评估时过于优化或忽视项目历史； 9）过度的进度压力造成生产率下降；
10）目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源； 11）一个任务的延迟导致相关任务的连锁反应；
12）涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。2.2 组织和管理
1）项目缺乏一个有凝聚力的最高领导人；
2）由于前期乏力，项目长时间被搁置； 3）解雇和削减开支导致项目小组能力下降；
4）仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度延长； 5）低效的项目组结构降低生产率；
6）管理层审查/决策的周期比预期时间长； 7）预算削减打乱项目计划；
8）管理层做出了打击项目组织积极性的决定； 9）非技术的第三方的工作比预期延长（如审批，采购等）； 10）计划性太差，无法适应期望的开发速度；
11）项目计划由于压力而放弃，导致开发混乱、低效；
12）管理层强调英雄主义，而忽视客观确切的状态报告，这会降低发现和改正问题的能力。2.3 开发环境
1）设施没有及时到位； 2）设施到位，但不配套； 3）设施拥挤、杂乱或者破损； 4）开发工具未能及时到位；
5）开发工具不如期望那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或切换新的工具；
6）开发工具的选择不是基于技术需求，不能提供计划要求的性能； 7）新开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。2.4 最终用户
1）最终用户坚持新的需求；
2）最终用户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做； 3）最终用户不买进项目产品，无法提供后续支持；
4）最终用户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户期望，而必须重做。
2.5 客户
1）客户坚持新的需求；
2）客户对规划、原型和规格的审核/决策周期比预期长；
3）客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和耗时的重复；
4）客户答复的时间比预期长（如回答需求中需澄清的问题）； 5）客户坚持技术决策而导致进度计划延长；
6）客户对开发进度管理过细，导致实际进展变慢；
7）客户提供的组件无法与开发的产品匹配，导致额外的设计和集成工作；
8）客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作；
9）客户要求的支持工具和环境不兼容、性能差或者功能不完善，导致生产率降低；
10）客户不接受交付的软件，尽管它满足了所有的规格； 11）客户期望的开发速度是开发人员无法达到的。2.6 承包商
1）承包商没有按承诺交付组件；
2）承包商递交的组件质量低下无法接收，必须花时间改进质量；
3）承包商没有买进项目开发需要的工具，进而无法提供需要的性能水平。
2.7 需求
1）需求已经成为项目基准，但变化还在继续；
2）需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴； 3）添加额外的需求；
4）产品定义含混的部分比预期需要更多的时间。2.8 产品
1）错误发生率高的模块需要比预期更多的测试、设计和实现工作；
2）校正质量低下不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作。
3）在一个或多上新兴领域推广计算机技术使得计划进度的延长不可预 4）由于软件功能的错误，需要重新设计和实现；
5）开发额外不需要的功能（镀金）延长了计划进度；
6）要满足产品规格与速度要求，需比预期更多时间，包括重新设计和实现的时间；
7）严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作；
8）要求与其他系统、复杂系统或不受本项目控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作。
9）要求在不同操作系统下运行将花费比预期更长的时间；
10）在不熟悉或未经检验的软（硬）件环境中运行产生未预料的问题； 11）开发一种对组织全新的模块将比预期花费更长的时间； 12）依赖正在开发中的技术将延长计划进度。2.9 外部环境
1）产品依赖政府规章，而规章的改变将是不可预期的；
2）产品依赖草拟中的技术标准，而最后的标准将是不可预期的。2.10 人员
1）招聘人员所花时间比预期的长；
2）作为先决条件的任务不能按时完成（如培训、其它项目）； 3）开发人员和管理层之间关系不佳导致决策缓慢，影响全局；
4）项目组成员没有全身心投入项目，进而无法达到需要的产品性能水平；
5）缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力； 6）缺乏必要的规范，增加了工作失误与重复工作；
7）某些人需要更多时间适应不熟悉的软件工具和环境、硬件环境、编程语言；
8）项目结束前，合同制人员离开团队，或雇员辞职；
9）项目后期加入新的开发人员，额外的培训和沟通降低现有成员的效率；
10）项目组成员不能有效地一起工作；
11）由于项目组成员间的冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口错误和额外的重复工作；
12）有问题的成员没有调离项目组，损害了项目组其他成员的积极性； 13）项目的最佳人选未加入项目组；
14）项目的最佳人选已加入项目组，但因其他原因未能合理使用； 15）没有找到项目急需的具有特定技能的人； 16）关键人物只能兼职参与； 17）项目人员不足；
18）任务的分配与人员技能不匹配； 19）人员工作的进展比预期的慢；
20）项目管理人员怠工导致计划和进度失效；
21）技术人员怠工导致工作遗漏或质量低下，工作需要重做。2.11 设计与实现
1）设计过于简单，无法确定主要事件，并导致重新设计和实现； 2）设计过于复杂，导致一些不必要的工作，影响实现效率； 3）设计质量低下，导致重复设计和实现
4）使用不熟悉的方法，导致额外的培训时间，并重犯前期使用这种方法时导致的错误；
5）产品采用低级语言来实施，导致生产率比预期的低；
6）一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须使用新库或自选开发所要的功能；
7）代码和库质量低下，导致需要额外的测试、错误修正或重做； 8）过高估计了增强型工具对计划进度的节省量；
9）分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或重做。2.12 过程
1）大量的纸面工作导致进程比预期的慢；
2）进程跟踪不准确，导致无法预知项目是否已落后于计划进度； 3）前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作；
4）质量跟踪不准确，导致无法得知影响进度的质量问题； 5）太不正规，导致沟通不足，质量问题和工作重做； 6）过于正规，导致过多耗时无用的工作；
7）向管理层撰写进度报告占用的开发人员的时间比预期的多； 8）风险管理粗心，导致没有发现重大的项目风险； 9）软件项目风险管理花费的时间比预期的多。
第五篇：《办公室管理》案例分析题
办公室管理-案例分析题
1、新上任的公司职员小马接受领导的指派到机场接一位重要客人，因为是第一次被指派接受任务，小马特意向领导征询应该注意的事项。考虑到小马刚到单位不久，领导嘱咐小马对客人一定要热情、大方，礼貌方面更应多加注意，小马一一记在心里。见到客人，小马热情地走上前去，大声说着“欢迎、欢迎”，伸手就去接客人的行李，见客人要与自己握手并躲开小马接行李的手，才慌忙与对方握手，并执意要帮对方拿行李。来到车旁，顺势将行李放入汽车的行李箱，接着打开副驾驶舱门，引导客人落座，并说：“这里视野宽阔，可以看看沿途风光。”而后，自己坐到汽车后排座位上。一路上，小马热情地回答客人提出的问题，还关切地询问客人所在公司的情况，打听客人的收入、福利和家庭情况。没多久，小马就觉得客人话语越来越少，客人也不象刚下飞机时那样热情了，小马心里不悦，但又不能表现出什么。
请你分析一下小马在礼仪方面有何不当之举？应该怎样做才是正确的？ 答案：（1）握手礼仪，主客之间，应该主人先伸手。
（2）在替客人拿行李前应征求同意，再行动。
（3）哪些行李可以放入行李箱中也要征得同意。
（4）司机开车，汽车的位次礼仪是“右为上，左为下；后为上，前为下”。
（5）乘坐方面，客人应该坐后排，小马应该坐副驾驶座。
（6）客人公司的一些内部情况、个人收入、福利和家庭情况等是不合适的话题。
（7）应该与客人谈一些合适的话题，如天气、风土人情、新闻等。
2、教材中关于“向对方要求约会时应注意的事项中”是这样叙述的：
向对方要求约会时应注意的事项：
a．要获得上司的许可；
b．对方如果有文秘人员，一般由文秘人员办理；
c．如果用写信的方式，在等到对方收到信后，再打电话给对方的文秘人员以确认；
d．要正确告知对方赴约者的姓名、职务、目的、时间、地点、方式（早餐会、午餐会等）、所需要的时间等等，关于日期的确定应该以比较有弹性的说法问对方：“你们什么时候比较方便”，这样让对方能够有所选择。
e．告知你或上司的联系电话，以便万一约会取消或有所改变时可以马上通知。
f．对方越忙越必须早一点联络，时间应尽量有弹性，这是身为文秘人员所应具有的常识。
g．尤其是连续参加两个以上的约会时，要充分考虑路上交通所需要的时间。
h．如果上司出差，不要在他回来的当天安排约会，可能会发生飞机误点及其他情况。
i．决定时间、地点时，要注意对方的业务情况、工作场所等。
一般说来：
·星期一早上、周末下午每个人都会很忙碌，尽量不要安排约会； ·即将下班之前的那段时间，公司内也会很忙碌； ·午餐前后约会则会影响吃饭时间；
·对方的休息日、节假日或有特殊政治和宗教意义的日子不要安排约会； ·公司有重大活动的那一天不宜安排约会； ·地点必须选择对方比较方便的地方；
·地点还应考虑约会的礼仪规格、是否需要保密、是否需要就餐等因素。j．对方不能确定接受时，要求约会的这一方最好再联络一次。k．已经约好且需要预定会议室时，就要立即预约，如果对于该地点没有充分把握，应该事先调查路线、如何前往、房间大小、桌子的配置等。
l．约定好以后，一定要向上司汇报，并填写在日程安排计划表上。如有必要，还应准备约会所需要的文件资料。
m．上司和某人会面后，可能要求文秘人员安排下一次与那人的约会。文秘人员安排好后，应确保那人清楚地明了约会的时间，并给予了明确的答复后，将此约会记录在你和上司的日程表上。
请将你认为最重要的内容选择出来，用五个必须和五个不宜予以概括，比如“必须获得上司的认可，不宜在对方休息日安排约会”。
答案：
1、必须获得上司的认可，不宜在对方休息日安排约会；
2、必须正确告诉对方赴约者的姓名、职务、目的、时间、地点、方式、所需要的时间，不宜在周一早上、周末下午安排约会；
3、必须告知对方你或者上司的联系方式，不宜在午餐前后安排约会；
4、必须尽早和对方联络，不宜在公司有重大活动的那天安排约会；
5、地点必须选择对方比较方便的地方，不宜在上司出差回来的当天安排约会。
3、请对下面发生的情况以及致歉函所涉及的相关内容进行适当分析。
美国某花店经理接到一位顾客的电话，说她订购的20支玫瑰送到她家的时间迟了一个半小时，而且花已经不那么鲜艳了。第二天，那位夫人接到了这样一封信：
亲爱的凯慈夫人：
感谢您告知我们那些玫瑰在很差的情况下已经到达您家的消息。在此信的附件里，请查 找一张偿还您购买这些玫瑰所用的全部金额的支票。由于我们送货车中途修理的意外耽搁，加之昨天不正常的高温，所以您的玫瑰我们未能按时、保质交货，为此，请接受我们的歉意和保证。我们保证将采取有效措施以防止这类事情的再次发生。
在过去的两年里，我们总是把您看作一个尊敬的顾客，并一直为此感到荣幸。顾客的满意乃是我们努力争取的目标。
请让我们了解怎样更好地为您服务。
您真诚的霍华德·佩雷斯
（经理签名）答案：（1）这是一位老顾客，所反映的情况应不容置疑，首要考虑的应是怎样补救。
（2）补救。一是可以接到电话立即派人马上再送20支玫瑰，二是给予适当赔偿货款。
（3）道歉。赔偿只是物质上的表示，道歉更能从心理上表达对顾客的尊重。方式可以是也打个电话，但是写信则显得更加郑重其事。
这封信，先是表示感谢和全额赔偿，其次才解释原因，又不只是就事论事，还提出了防止以后发生类似事情的保证。最后再联络一下感情，表示了商店对顾客的基本原则和态度。
此信即使是文秘人员写的，也应由经理亲笔签名，以示对顾客的尊重。
4、请将下列文件分别组合成三至四个案卷，并拟制案卷标题：
（1）市教委关于2008年招生工作的通知；
（2）北京广播电视大学关于招生工作校务扩大会议纪要；
（3）北京广播电视大学2008年招生工作计划；
（4）北京广播电视大学关于2008年招生工作的请示（呈市教委）；
（5）市教委关于北京广播电视大学2008年招生工作的批复；
（6）北京广播电视大学校务会议关于调整系主任的决定；
（7）北京广播电视大学关于调整系主任的通知；
（8）北京广播电视大学关于做好开学工作的通知；
（9）北京广播电视大学各系关于开学准备工作的报告；
（10）北京广播电视大学各系关于加强学生思想工作的报告；
（11）北京广播电视大学各系关于提高教学质量的报告；
（12）北京广播电视大学2008工作总结；
答案：案卷一：
（1）市教委关于2008 年招生工作的通知；
（4）北京广播电视大学关于2008 年招生工作的请示（呈市教委）；
（5）市教委关于北京广播电视大学2008 年招生工作的批复；
标题：市教委、北京广播电视大学关于招生工作的通知、请示、批复
案卷二：
（2）北京广播电视大学关于招生工作校务扩大会议纪要；
（6）北京广播电视大学校务会议关于调整系主任的决定；
（7）北京广播电视大学关于调整系主任的通知；
（8）北京广播电视大学关于做好开学工作的通知；
标题：北京广播电视大学关于招生工作、系主任调整、开学工作的会议纪要、决定、通知
案卷三：
（3）北京广播电视大学2003 年招生工作计划；
（12）北京广播电视大学2003 工作总结；
标题：北京广播电视大学招生工作计划、工作总结
案卷四：
（9）北京广播电视大学各系关于开学准备工作的报告；
（10）北京广播电视大学各系关于加强学生思想工作的报告；
（11）北京广播电视大学各系关于提高教学质量的报告；
标题：北京广播电视大学各系关于开学准备、加强学生思想工作、提高教学质量的报告
5、文员小曹向分管营销业务的孙副经理请示了业务处理的意见后，又遇到了负责宣传的张副经理，小曹又向他作了请示，结果两位领导的意见很不一致，小曹无所适从，两位领导也因此矛盾加深。孙认为小曹与张关系亲近些，支持过张，认为小曹有意与他作对；而张认为此业务是他引介的，小曹应先同他通气。
请你分析小曹这样做对不对？错在哪里？面对这种情况小曹应该怎么办？ 答案：（1）小曹犯了多头请示的错误。遵照领导职权分工、单向请示的原则，既然向主管领导请示了，就应按孙的意见办，不应多头请示；
（2）在工作中不应过分亲近或疏远某领导，以至落到尴尬的境地；
（3）两位领导都作了指示，如果张通情达理，小曹应向他说明只能按职权分工办事，求得谅解后，按孙的意见办；
（4）如果不能求得谅解时，小曹应向两位领导分别自我检讨，再建议两位商议一个方法遵照执行；（5）如果矛盾不能统一，应向总经理请示，遵照总经理的意见办，并请他对孙或张作解释，这是文员执行主要决策人的意见。
6、某公司聘任文员邹某上班处理邮件时，正巧赶上接听电话，他一手操持电话，另一手示意送信者把信堆放在已有一些信件的办公桌上，并顺手拿过笔在“收件人”处签了字。打完电话，他急忙把所有的信封都剪开了，忙乱中一封信被剪掉了回信地址的一角，他并未在意。这时，他抽出所有的信纸，放在一边，而把所有的信封放在了另一边，并开始阅读邮件。当阅读到写有：“亲爱的„„”一封信时，他意识到拆错了信，匆匆将信装进一个信封，并用胶水粘了起来。在处理其他信件时，其中有一封急件，觉得应该由上司回信，他把几封信混在一起放在上司的办公桌上。这时，上司把写有美国地址的英文名片递给他，让他打印一个寄往美国的信封，小邹按照以往写信的习惯，把收件人地址、姓名打印在信封的上面，把公司的地址打印在右下角。
你认为小邹处理邮件是否正确，为什么？请讲出理由并说明正确的做法。
答案：小邹处理邮件的做法不正确，理由以及正确的做法如下：
（1）收领邮件应该把以前的信件另外放开，以免混淆，应在清点后才能签字；
（2）首先应分类，请示上司哪些邮件能拆封，哪些不能拆封；
（3）不能把回信地址剪掉，检查信封、信纸上的地址、电话是否一致。如不一致，应打电话询问正确的，再把错误的划去；
（4）拆错信，应在信封上写上“误拆”，并签上自己的名字，封上信口，把信件交给收信人时向他（她）道歉；
（5）把交给上司邮件分成最急件、次急件和普通件，不能混捐。
（6）寄给美国的信件信封地址位置写错了。
7、上海某冰箱厂的冰箱畅销全国各地，一天，江苏某城市报上刊登了这家厂的家用冰箱发生爆炸的消息，几天之内，这种冰箱在当地即无人问津。奇怪的是厂方却未收到该用户的投诉信或电话，而是记者纷纷上门。
厂方决定派一位副厂长带一名技术员、一名文秘人员主动上门访问、调查。在经过周密的检查之后，技术员始终找不出冰箱爆炸的原因。细心的文秘人员发现户主的神色不太正常，又发现冰箱内有细小的红色纸片，便向副厂长汇报。副厂长和户主进行了一整天的耐心、诚恳的交谈，并主动提出了赔偿冰箱和为之保密的条件。户主终于说出了是在冰箱里藏放了准备过年的鞭炮，其他人不知道，取食品时碰撞所致，幸未伤人。又说是因为邻居听到爆炸后向居委会报告，引起了媒介的注意才上了报的。查清了原因，副厂长当即与上海厂方联系，在当地召开了记者招待会，向新闻界说明了真相，隐去了户主的姓名，并承认了厂方的责任“未在冰箱使用说明书上写明:冰箱内不可冷藏易燃易爆物品。”此话引发出记者们的哄堂大笑，这件事就此喜剧性结束。几天后，这种品牌的冰箱销售量迅速回升，一台崭新的冰箱也送至那位用户的家中。
从这个案例，可以为我们文秘人员的信访工作提供哪些有益的启示? 答案：（1）信访工作也不完全是被动地等人们写信，打电话或告上门来，文秘人员也应该注意到社会上的反馈；
（2）有些事涉及本单位的利益或信誉，应及时向领导汇报，采取主动出击的方法；
（3）文秘人员虽不是专业人员，不能解决技术性的问题，但是文秘人员应具有细心、敏感的工作方式和作风，能从其他角度帮助领导解决问题。
8、某年3月5日，新欣化工公司的总经理出差了，这次的期限是从3月5日至3月12日，预定12日上午回来。文员小王负责处理公司的各类邮件。小王从收发室取回了邮件，其中上司亲启的信一封，一个邮包，总经理办公室收件三封，其中有一封寄自河南分公司的信总经理曾关照过让销售科科长处理。正好销售科的小李走过办公室，小王说：“小李，把这封信交给你们科长”，小李把信带走了。
小王把总经理亲启件放在总经理办公桌的抽屉里，又拆开总经理办公室收件，一封是邀请总经理参加定于3月12日下午的研讨会，小王想，总经理前几天还谈到准备参加这次研讨会，12日他正好回来，一定会参加的。于是小王打印了接受邀请的回信，明确告知对方总经理将参加会议，并替总经理签了名。拆开第二封信，拿出信纸，里面还有两张产品样品的照片，小王看了信的内容，附件里说明有三张照片，小王不知道如何处理，她把照片又放回了信封中。
小王拆开邮包，发现是产品研发中心为了开发新产品，在前几天订购的新型材料，一共有五个品种，小王凭印象觉得订购的是三种，多了两种。心想，是供应商主动送来的，不拿白不拿，于是她打电话让研发中心的人取走了。
小王处理邮件的做法是否正确？如果不正确，正确的做法应该是怎样的？ 答案：（1）河南分公司邮件转交销售科处理的，应制作签收单，要求小李签名，并注明时间；
（2）把上司亲启信件先保存下来，并通知发信人信已收到，告诉对方何时可能得到答复；
（3）12日回来就参加会议不妥当，不宜在总经理出差回来的当天安排活动；
（4）在回信上应签上自己的职称（某某人的文秘人员），发出前复印一份，留待上司过目；
（5）发现附件缺少，应该在信封上写上缺少的附件的名称和数量，接着应及时打电话或写信与寄信人联系；
（6）没有订购的东西不能签收；
（7）在移交邮包里的物品时，要先打印一份清单，注明收到的日期，请接受人员在上面签字，并保存好。
9、爱达公司的丁秘书正埋头起草一份文件，电话铃响了，拿起电话，丁秘书听着对方的声音，辨别出又是那位推销员朱磊打来的电话。第一次他来电时，丁秘书听着朱磊的自我介绍，判断这电话不是经理正在等的电话，也不是紧急要事。于是她说：“很抱歉，经理不在。请你留下姓名、地址、回电号码，我会转达给经理的。”可对方非要找经理本人不可。挂断电话，丁秘书就此事汇报了经理。经理听后，告诉她，曾在一次交易会上见过此人，印象不佳，不想和他有生意上的来往。十天前，朱磊又来了电话，丁秘书说：“对不起，经理仍然不在。我已将你的情况和要求转告经理，目前他非常繁忙，这事以后再说吧！”随即，主动挂断了电话。
现在，朱磊第三次来电，丁秘书应该怎么办？ 问题：
（1）文秘人员接听电话时，首先应做些什么？电话结束后又应该怎么做？
（2）假如你是丁秘书，针对朱磊第三次来电，你怎样说？
（3）文秘人员怎样审查来电？具体做法怎样？
（4）文秘人员替上司审查来电的态度和技巧是怎样的？
答案：（1）文秘人员接昕电话时，首先应自报家门。挂断电话应遵循“谁先打出谁先挂”的原则。丁秘书做错了。
（2）丁秘书在朱磊第二次来电时，就应告知对方经理不想与他联系。在朱磊第三次来电时，丁秘书应该说“你的事情，我已经与经理汇报过了，对你们的生意经理无意参与，尚未考虑与你联系。请你以后不要来电话了。如果情况有了变化，我会主动与你联系的。谢谢！”
（3）审查来电时应询问对方的姓名、单位、来电事由、回电号码，然后请示上司是否想与对方通话。如上司同意通话，可打回电或请对方再打过来；如上司不想通话，应想办法拒绝对方。
（4）在电话中应怎样既做到为领导“挡驾”，又不得在言语、行动上失礼，冒犯对方。
10、东华公司办公室人员小沈能讲一口漂亮的法语，小陈则很喜欢打扮。公司明天要与法国某公司谈判，古总经理叮嘱担任翻译的小沈和作会议记录兼会议服务的小陈要好好准备。小沈和小陈除了在文本、资料等方面作了准备，还花了一番功夫进行了打扮。
正式会谈这天，只见坐在古总经理一旁的小沈衣着鲜艳，金耳环、大颗宝石戒指闪闪发光，这使得古总身上的那套价值千元的名牌西服也黯然失色。
古总经理与法国客商在接待室内寒暄时，小陈拿来了托盘准备茶水，只见她花枝招展，一对大耳环晃来晃去，五颜六色的手镯碰桌有声，高跟鞋叮叮作响。她从茶叶筒中拈了一撮茶叶放入杯中„„这一切引起了古总经理和客商的不同反应。客商面带不悦之色，把自己的茶杯推得远远的，古总经理也觉得尴尬。谈判中讨价还价时，古总一时性起，双方争执起来，小沈站在古总一边，指责客商。客商拂袖而去。古总望着远去的客商的背影，冲着小沈：“托你的福，好端端一笔生意，让你给毁掉了，无能！”
小沈并不知道自己有什么过错，为自己辩解：“我，我怎么啦！客商是你自己得罪的，与我有什么关系？”
小沈和小陈的穿着打扮、言谈举止是否正确？正确的做法应该是怎样的？ 答案：（1）衣着。二位女士穿着打扮不符合特定的会谈工作要求，而且也影响了古总经理的形象，小陈的穿着打扮干扰谈判、影响工作，破坏工作场所安静；
（2）卫生习惯。小陈用手拿茶叶，不卫生，引起客商不满，使得谈判一开始就不顺利；
（3）应变能力。小沈应该对领导的作风、性格有所了解，有针对性地弥补领导的不足。古总经理与客商争执，她应采取补救措施，可以将上司借故引开，并示意上司忍耐些，使谈判继续，而不是指责客商；
（4）领导权威。小沈受到上司批评，即使是过头话，也应保持冷静，不反驳，应理解上司的难处。找适当的机会，用适当的方式说明情况，交流思想和感情。
11、新加坡利达公司销售部新聘任了文员陈小姐，试用期三个月。陈小姐大专刚毕业，比较单纯，经理鼓励她努力干。
某一天，经理外出了，陈小姐正在公司打字，电话铃响了，陈小姐与来电者的对话如下:
来电者：“是利达公司吗？”
陈小姐：“是。”
来电者：“你们经理在吗？”
陈小姐：“不在。”
来电者：“你们是生产塑胶手套的吗？”
陈小姐：“是。”
来电者：“你们的塑胶手套多少钱一打？”
陈小姐：“1.8美元。”
来电者：“1.6美元一打行不行？”
陈小姐：“对不起，不行的。”说完，“啪”挂上了电话。
经理回来后，陈小姐也没有把来电的事告知经理。过了一星期，经理提起他刚谈成一笔大生意，以1.4美元一打卖出了100万打。陈小姐脱口而出：“啊呀，上星期有人问1.6美元一打行不行，我知道你的定价是1.8，就说不行的。”经理当即脸色一变说：“你被解雇了。”陈小姐哭丧着脸说：“为什么？”经理说：“你犯了五个错。”
问题：陈小姐被解雇是因为上司说她犯了五个错，分别是什么？她在电话礼仪方面还犯了哪些错？
答案：她犯下的五个错是：（1）该问的没有问（指对方情况，手套的需要量）；
（2）该记的没有记录（对方的姓名、公司、电话号码）；
（3）该说的没有说（没有及时向上司汇报）；
（4）不该说的却说了（价格上的自作主张，不向上司请示）；
（5）不懂得保护自己（即使自己自作主张拒绝了对方，犯了错误，也没必要告诉上司，使自己陷入被解雇的境地）；
她在电话礼仪方面还犯了这些错：
（1）铃响了没有自报家门；
（2）不等对方说完，就“啪”挂上电话。
12、海金精密仪器有限公司的技术开发部有8个工作人员，他们群策群力，花了整整一年开发了BRM系列产品，经广泛宣传，推销，国内外的销路很好，给公司创收了几百万元。公司总经理为了鼓励部下再接再厉，决定宴请技术开发部的全体成员，具体的时间、地点由总经理秘书卜小姐安排，只是规定了费用总数为2000元。
问题：
（1）卜小姐应该安排在什么时间、地点宴请比较好？
（2）卜小姐用怎样的方式通知技术开发部的成员？
（3）宴请结束一结帐，只花了1500元，对余下的500元，卜小姐买纪念品发放好不好？
（4）除了宴请，卜秘书还可建议用其他方法来鼓励技术开发部吗？效果怎样？
答案：（1）应安排在本周的星期五下班后宴请，这时一周的工作已经结束，第二天是休息，晚一点也不影响工作。找个比较安静幽雅的餐馆，包个单间，总经理与大家上下级可交流感情。
（2）卜小姐应到技术开发部去向大家表示祝贺，并当场邀请。如果用电话通知，不能产生亲切感和更理想的气氛。
（3）宴会快结束时卜小姐可把技术部负责人拉到一边，把500元交给他，悄悄说：“我和总经理回去后，你们可不受拘束再饮一杯，或找个卡拉OK唱唱歌，明天把发票交给我就行。”发放纪念品会给公司其他人员知晓，造成不必要的麻烦。
（4）可以建议总经理给每人发奖金，还可建议在全体职工大会上表扬技术开发部。这样可激发其他部门的积极性。
点击咨询 